第9章 第九章
自我管理：重新定义自己的职责
团队管理者要不断地提高自身的素质，严格要求自己，积极为员工做出榜样；在管理中体现出自己的能力，不断地塑造自己的权威。
以身作则，给员工树立好榜样
作为团队内部的主力军，执行者承担着将上级的战略规划直接转化成实实在在的结果的重任，但执行者由于存在执行意识薄弱、执行力不足等问题，往往让管理者感到头疼。为了提升执行力，管理者通常都会强化对执行者的管理，通过更强大的权威和约束力来提升团队执行力。不仅如此，管理者还会完善内部培训机制，或者完善人才招聘和任用机制，抬高人才任用的门槛，从整体上把好人才关。可即便如此，在很多时候，执行者还是会表现出不够专业的一面。在面对这种情况的时候，管理者不要总是从外界寻找解决问题的办法，而应该将目光转到自己身上，也许正是因为自己表现不佳，才对下属造成了不良影响。
比如，许多管理者批评下属工作不认真，经常在上班期间与人闲聊；批评下属做事喜欢拖拖拉拉，犹豫不决，缺乏立即行动的决心；批评下属不按计划办事，经常自作主张，盲目办事。但在批评下属之前，也许管理者应该抽出一点儿时间反省一下自己，“我是不是也经常在工作期间开小差，与朋友闲聊”“是不是经常会将一份当天需要完成的工作拖延到第二天做”“是不是经常朝令夕改，将原计划打乱”？有时候多反省一下自己，就能够发现问题所在。
有家公司的项目负责人发现自己的下属经常在加班期间玩网络游戏，于是在公司全体会议上将这些不好的现象披露出来。这家公司近期准备推出新产品，因此公司推出加班制度，如果有人愿意加班，那么月底奖金将会翻倍；如果有人借着加班的名义什么也不做，那么不仅会破坏公司的规定，也会浪费公司的资金。
当问题披露出来之后，高层非常重视这些问题，特意派人进行调查、取证，可是令高层没有想到的是，不仅有一大部分职员在加班期间玩忽职守，就连项目负责人本人也在加班的时候在电脑上看电影。公司很快做出反应：扣除那些犯错职员当月的奖金，而项目负责人直接予以开除。有些人认为公司对项目负责人的惩罚过于严重了，但对于公司高层来说，那些不能以身作则，给员工做出坏榜样的管理者所产生的影响更加恶劣。
正因为管理者可能会在言行上对下属造成影响，所以许多公司都加强了对管理者的管理，并要求管理者加强自我管理。管理者在试图提升团队成员执行力之时，首先应该提升自己的执行力，提升自己的执行意识，尽量给员工树立一个好的榜样，这样才能够在潜移默化中强化员工的执行意识。《金矿》的作者迈克·伯乐说过这样一句话：“所有你需要做的事情，就是成为一个好的榜样。”
百度总裁李彦宏曾提出“淘汰小资”的观点：“什么是小资，我的定义是有良好的背景，流利的英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。尤其争议比较大的是第一句话，良好的背景，流利的英语，他们说你不就是这样的人吗？我说正因为我是这样的人我才敢说要淘汰这种人。”
在各种卓越的领导品质中，以身作则可以说是极为重要的，它不是一种简单的形式主义，并不是要求管理者做做样子，它的前提是管理者找到自己的心声，并从四个方面做出表率，这四个方面分别是愿景、自律、热情、良知。
——愿景
一个合格的管理者应该在工作中设定良好的愿景，这个愿景既是表现给自己看的，也是给下属看的。这个愿景包含了对团队未来发展的美好期待，包含了团队发展之后给个人带来的利益，它是整个团队发展的灵魂和指示灯。而一个拥有目标且充满美好愿景的管理者，往往会在举手投足之间将这种愿景传达给下属，并让下属也感受到这些愿景所具备的魅力。
——自律
管理者为了引导和激发执行者表现出强大的执行力，首先就要确保自己克服一些执行过程中的不良习惯，如拖延、犹豫不决，或者不按照要求办事，不遵守规则等。只有保证自己的行为符合规定，表现出强大的自律意识和职业素养，才能够影响下属也在执行过程中进行自我克制。
——热情
热情是一个人获得成功的重要保障，也是一个团队获得成功的重要保障，管理者需要在工作中表现出充足的热情，需要表现得更加投入。只有表现得能量十足、干劲十足，下属才更容易受到感染，才会营造一种更加和谐与努力的工作氛围。这个时候，整个团队最具活力和自信。
——良知
良知包含了个人的道德品质，对于下属的关心以及对于工作团队的负责与忠诚。一个管理者能够为团队发展尽心尽力，能够坚持集体利益至上的原则，能够对下属的生活和工作认真负责，而不会专注于谋取个人利益，那么其他人也会表现出绝对的忠诚，也会仿效管理者的作为，将团队利益放在个人利益之上，也会为团队的发展努力工作。
从某个方面来说，以身作则并不是个人行为，而是一个团队的集体行为，而作为团队的引导者和掌控者，管理者通过自我表率来带动其他人，这本身就是团队文化应该具备的内容。换句话说，如果一个团队想要打造属于自己的执行文化，那么就要明确各阶层在团队中所起到的作用，其中打造和培养员工的执行力，是建立执行文化的基础；打造和培养中层管理者的执行力，是建立执行文化的中坚力量；而打造高效运作的高层管理班子，则是建立执行文化的关键。树立良好的榜样，对团队的发展至关重要。
保持尊重，学会充当一个倾听者
在多数人的管理思维中，管理者是整个团队的核心，他们掌控着重要的权力、信息及绝对的权威，这一切都说明了他们可以在团队管理中掌控决策权。因此，他们可以自由做出选择和决定，可以按照自己的意愿来引导团队，但这样的管理风格显然不是一个合格的管理者应该具备的。
在工作中，有各种各样的独裁者，他们喜欢一个人决定所有的事情，不允许其他人对自己的决定指手画脚，不喜欢让其他人干涉自己的想法，而这样的团队通常都难以长久地运作下去。优秀的管理者必须打开信息的通道，接收更多的信息，这有助于他们做出科学的决策。类似于头脑风暴法这样广开言路的方式，总是能够激发团队的责任心与凝聚力，对于指导团队执行也很有帮助。
倾听是管理者身上一种必不可少的品质，无论是听从其他管理者的建议还是倾听执行者的想法，都可以有效提升管理水平。比如，倾听其他管理者或副手的意见或建议，可以帮助他们减少决策上的失误，同时进一步完善决策的内容，毕竟没有人可以掌握一切信息，他们需要获得有益的补充。倾听基层执行者的声音同样非常重要，毕竟员工在执行方面通常是最有发言权的，因为他们才是最终执行任务的人，他们总是能反馈一些重要信息。
倾听的作用不仅仅在于收集必要的信息，更在于一种积极的表态，表明整个团队对任何一个成员都充满了敬意和尊重，并让每一个成员都觉得自己是不可或缺的一分子。
而不同的倾听方式往往决定了管理者对于内部沟通的重视程度，以及对员工的尊重程度。
第一种是将别人的话当成耳旁风来听，管理者在倾听的时候缺乏专注度，对于别人的话毫不在意，他们很少能真正收集到什么有价值的信息。
第二种是有选择地听，管理者在倾听的时候偶尔会表现得积极、认真，偶尔又显得很冷漠。此外，他们习惯了对说话的人进行干涉，经常指手画脚，随意打断对方的谈话并插话。
第三种是全神贯注地听，这样的管理者通常比较专注，对于相关内容会熟记于心，并且不时进行思考，在必要的时候还会做好记录。
第四种是设身处地地倾听，这样的管理者在倾听时非常投入，他们会暂时淡化自己的存在，进入忘我的境界。为了了解相关信息，他们愿意与对方进行深入的沟通和交流，如有针对性地提出一些问题，或者站在对方的角度上提出好的观点。
管理者需要设法让自己达到第四个层次，至少也要做到第三个层次。这是一种态度，证明了管理者希望获得更多有价值的信息，证明了管理者渴望打造一个开放式交流的团队，而这一切都需要通过实实在在的行动表现出来。
比如，有家公司召开全体会议，老总准备让普通职员积极发言，将大会变成一场由职员自由表达的会议，鼓励他们为公司的发展献计献策，可是每次职员站起来说了不到四五句话，老总就会粗鲁地插话，甚至没等对方说完就打断对方的发言。结果前面几个员工说完之后，后面就再也没有人愿意站起来发言，一些准备了稿子的人也放弃了发言的机会，以至于原本设定两个小时的会议仅仅花了20分钟就草草结束。
这里涉及的就是“尊重”的问题，这也是管理者在倾听过程中应当解决的最重要的问题。对于任何倾听者而言，尊重他人的观点都是至关重要的，即便是管理者，也同样要懂得降低姿态，应该将自己的主观想法和思维放在一边，将自己高高在上的权威放在一边，认认真真地听他人说出观点，并且不要随意打断或者进行反驳。只有等到对方说完之后，才可以有针对性地进行沟通。
此外，任何一种倾听都需要表现出自己的诚意，为了让对方看到自己认真的态度，有时候需要释放一些积极的信号，如管理者可以面带微笑、身体前倾，这样做是为了证明自己在认真倾听。此外，在听到一些好的观点时应该通过点头来给予肯定。一些管理者在倾听员工说话时经常心不在焉、左顾右盼，这样的表现可能会让说话的人变得更加消极，他们可能会觉得自己的话不够吸引人。
有一点也需要引起注意，那就是倾听的效果，许多管理者也乐于倾听他人的想法，可是在倾听的过程中，他们有时候难以把握住信息，尤其是一些重要信息可能会被忽略掉。为了避免出现类似情况，管理者在倾听时需要进行记录，这也能够显示出他的诚意和良好的态度。还有一个方法也很实用，那就是在倾听过程中可以按照传统的5W2H法来收集信息，所谓的5W2H法指的是做什么（What）、时间（When）、地点（Where）、执行者（Who）、执行原因（Why）、怎样做（How）、做多少（How much），管理者不用将所有的话都记住，只要按照这种方法来记住相关的信息就行。弄清楚对方想做什么，什么时候做，在哪里做，为什么做，怎样去做，想做多少，整个信息脉络就可以顺利衔接起来。
由此可见，倾听不仅仅需要良好的态度，也需要掌握一些实用的小技巧，这样才能确保管理者在内部沟通和交流的过程中保持良好的形象，并可以确保他们在整个倾听过程中收集到有价值的信息。
管理人员不仅是引导者，更是服务者
如果对公司的一位老总进行角色定位，那么多数人会怎么称呼他呢？或者说他会怎样看待自己呢？一位出色的管理者？一个有头脑的决策者？一个有眼光的领路人？一个了不起的掌控者？又或者是一位出类拔萃的领袖？在人们的惯性思维中，这个老总的角色定位基本上都是掌控者和引导者这一类，而很少有人去考虑这样一个问题：为了提升公司的执行力，这个老总必须为员工的执行创造良好的条件，必须想方设法满足执行者的欲望和需求，因此从某种程度上来说，他需要为手底下的执行者提供必要的服务。
将管理者定位成服务者，这似乎违背了权力体系内的法则，毕竟上级本身就是下级的管理者和掌控者，上级对下级具有无可争议的指导权。事实上，权力上的划分并不意味着上级只需要下达指令，然后什么也不用做，也并不意味着要让所有的人都围着他们转。在一个合理的、和谐的管理体系中，在一种相对平衡的权力机制中，管理者是需要做出调整的，他们在某些时候必须变成一个服务者，一个为执行者提供服务的服务人员。
有个企业老总刚刚创业没有多久，资金比较缺乏，以至于相关的基础设施都不完善，员工的生活和工作也受到了一定的影响，但他还是竭尽所能为大家创造更好的工作条件。一开始员工向他抱怨缺乏相对封闭的办公室，于是他在大厂房的角落中隔出两个办公室；当员工抱怨没有浴室的时候，他想办法在厂房的楼顶搭建了一个简单的小房间，并安装了热水器；当员工加班熬夜时，他每天晚上都自掏腰包给他们买夜宵吃。
许多人认为他这个老总当得很窝火，其他公司的老板每天都高高在上，舒舒服服下达命令就行，根本不用给员工当牛做马。他觉得为了员工的利益跑腿干活并不算什么，只要公司能够发展，为员工提供服务也是应该的。有些人则认为这个老总之所以会甘心为员工服务，只不过是因为公司处于创业初期，他离不开员工的支持，也需要刺激员工拿出最好的状态来工作，一旦公司步入正轨，这个老总就不会像现在一样谦卑低调了。
几年之后，公司发展迅速，成为本市排名前三的大企业，可是这个公司的老总依旧把自己当成员工的仆人来对待，每天晚上照样亲自出门挑选和购买夜宵，对于员工在工作中的要求也尽量予以满足。他曾听说工人中有一部分人喜欢健身，于是就购买了一大批健身器材，并修建了一个公司内部的健身房。不仅如此，他还经常担任心理辅导师的角色，当员工在工作和生活中遭遇了不顺心的事情时，也愿意给他发送邮件，然后他会一一做出解答，提供有建设性的意见和建议。每周他还会为一些出现心理问题的员工提供心理咨询，并为他们提供力所能及的帮助。
很多人将管理当成一种控制和领导，但是管理本身就带有服务的性质，“管”是监督和控制，“理”代表了指导和服务。对于管理者来说，指导员工做正确的事及正确地做事，这就是“理”，而这种指导离不开最基本的一些服务措施。优秀的管理者往往懂得将员工当成团队的主人翁，将员工当成推动团队发展的主要力量，也正是因为如此，他们才会心甘情愿地为员工提供各种各样的服务，这种服务主要在于对员工工作进行正确的引导。比如，为了提升员工的执行力，保障员工的工作状态，管理者可以适当保持服务的姿态，经常向员工提出各种问题，了解相关的执行状况：
——工作进展得如何？
——你准备或者正在学习一些什么？
——你的工作目标是什么？
——你有什么困惑和疑虑？
——我能帮你做些什么？
——作为一个帮助者，我做得怎么样？
这些问题代表了一种良好的沟通姿态与服务的意愿，管理者可以通过提问来了解员工需要什么，自己能够做什么，以及自己应该怎么去做。许多人认为好的管理就是一种服务，而服务需要做到以人为本，其中最重要的就是了解每一个员工的特点，然后针对这些特点进行合理安排，让每一个员工都可以在最合适的岗位上创造价值。以人为本的服务原则还要求管理者掌握员工的思想动态、工作状况、生活状况，为他们创造良好的工作环境，搭建专业成长的平台。此外，真正好的服务态度在于将员工的事情当成自己的事情来对待，将员工遭遇的困难当成自己的困难来解决，对于员工所面临的问题要感同身受，然后尽量提供帮助。
真正的服务是全方位的，而为了确保服务到位，就需要设定严格的服务制度和服务机构。比如，一些公司规定定期给员工进行健康体检，那么相关的服务制度就是定期体检的规定，而相关的服务机构就是公司内部的体检室和医疗室；一些公司规定以后每周都要开设心理辅导课，那么这个规定就是服务制度，而开办的心理辅导班就是一个服务机构。总而言之，只有在制度上、组织机构上为员工创造更大的便利，他们才能够把工作做得更好。
明确领导风格，寻找适合自己的管理模式
许多管理者不知道如何带人，也不知道该选择哪一种管理方式，面对形形色色的管理模式、管理方法，他们常常陷入“盲目取经”的状态，结果将团队管理得一塌糊涂，之后他们又将责任推到这些管理模式和管理方法上，认为它们本身就存在很大的漏洞。事实上，管理模式能不能起到作用，与团队的发展模式、发展情况以及外在的环境是息息相关的。此外，管理模式适不适合管理者本人也是一个重要的因素，不同的管理者往往拥有不同的风格、特色和优势，如果不能有针对性地进行选择，可能就会产生负面影响。
所以如果管理者要寻找一种能够产生积极效果的管理模式，那么首先必须明确自己的领导风格，然后依据这些风格选择最合适的管理模式与管理方法。一般来说，领导风格分为以下几种，每一个管理者都可以根据自身的特点一一进行对照。
——推动型
这种管理者比较理性和严谨，有主观的想法，也会积极引导他人认可自己的想法或者按照自己的想法行事。在这个过程中，他们常常会从现实需求出发，以各种强有力的论据有条不紊地表达自己的观点，并由此产生强大的说服力。推动型的管理者不像那些强势的管理者一样积极推行自己的政策和想法，他们的手段更加温和，更善于与人进行沟通，并顺利达到自己的目的。
——激励型
激励型的管理者掌握了激励他人的技巧，他们非常善于保持乐观积极的心态，并将这种乐观情绪巧妙地传染给别人。比如，他们通常更喜欢将那些激动人心的正面消息告知下属，更喜欢谈论一些正能量的东西。从某种意义上来说，他们更像是心灵导师，能够帮助团队渡过各种难关，并提升团队的抗压能力和执行水平。
——雄辩型
这类管理者往往具有出众的口才、丰富的知识、强大的煽动力，他们总是能够巧妙地制造辩论的焦点，并提供强有力的论证，这种激情四射的表现让他们充满了人格魅力，因此更容易在决策方面吸引更多的追随者，或者引发他人积极主动做出承诺。
——亲和型
亲和型的管理者通常都具有很强的亲和力，他们很少表现得高高在上，面色也很少严肃凝重，更多时候他们愿意保持微笑。相比于自身的地位和权力，他们更习惯使用那些非权威的影响力，并且将管理从充满权力和等级意味的传统模式中解放出来。
在工作中，他们更像是长辈，能够主动理解下属的需要、感觉、抱负和忧虑，也会通过善意的沟通来建立亲近的感情与基本的信任，这种柔和的管理方式可以帮助他们赢得更多的支持，并更加顺利地引导下属的执行工作。总而言之，他们天生就具备那种让下属更加信任和服从的强大影响力。
——指挥型
指挥型的管理者是天生的引导者，他们拥有明确的目标，拥有强大的资源和过人的才智。通常情况下，他们对于团队的发展了如指掌，并且会运用标志性的语言来警示或者引导他人，会采取各种创造性的方法来激励他人，以推动内部的执行。指挥型的管理者往往具有强大的调度能力，他们对于方向感和逻辑最为敏感。
——精干型
精干型的管理者聪明、谨慎，思维清晰，语言简洁明快，他们不喜欢复杂的工作模式和沟通模式，做事干练，不喜欢拖泥带水，大多数时候他们总是能够精准把握住自己要做的事及要说的话，并且不会有丝毫的拖沓。在他们看来，简单的就是合理的，因此整个执行过程往往会变得简单高效。
——协助型
这一类管理者拥有坚定的原则和目的，那就是竭尽所能来达成团队的目标，为此他们乐于为执行者提供一切必要的帮助，尽管他们有时候能力不足，但他们同样善于利用自己的优势来做出贡献。这类领导风格的人非常了解自己所扮演的角色，也明确自己的定位，他们具有强烈的责任感，会认真做好自己应该做的事情。
对于不同的管理者来说，当他们在选择使用何种管理模式来带领团队时，首先应该想一想自己属于（或者最贴近）哪一种领导风格，然后决定自己应该采取哪一种管理模式。只有弄清楚自己的领导风格，才能发挥出自己的优势。在现实生活中，许多管理者并不清楚自己的领导风格，他们对自己缺乏清晰而明确的定位，不清楚自己应该在管理中扮演什么角色，是激励者、指挥者、推动者，还是协助者？是表现出精干的一面，还是表现出亲和的一面，或者是雄辩的一面？
比如，有的管理者明明具备出色的口才和雄辩能力，他们可以依靠口头上的表达来增强自己的煽动力与影响力，并正确地引导执行者按照自己的意愿行事，可是由于自我认知不足，自我定位不明确，这些管理者可能会更加侧重于指挥，以强大的权威和能力直接进行调度、安排，或者他们会主张简化沟通交流的方式，寻求最简单的管理模式。由于没有找到适合自己的管理模式，他们在团队管理工作中可能会显得有些吃力，甚至暴露自己的缺陷和不足。因此，管理者只有正确地进行自我定位，才能够让自己在管理工作中游刃有余，才能真正管理好一个团队。
树立权威是管理者进行管理的前提
有的人会将团队的管理模式分成“李广带兵模式”和“霍去病带兵模式”。李广带兵的时候，不仅身先士卒，还与部下一同吃住，经常将赏赐分给部下。这种团队凝聚力最强，下属愿意听从上级的指令。霍去病带兵非常严格，一直高高在上，注重制度的约束作用。这种管理者拥有绝对的权威，赏罚分明，也愿意给予下属优厚的待遇，他们能够有效控制和激励团队，因此整个队伍的执行力非常高。
有的管理者倾向于“李广带兵模式”，而有的管理者倾向于“霍去病带兵模式”，事实上这两种模式各有好处，也没有一个固定的衡量标准来辨别孰优孰劣。但无论是“李广带兵模式”，还是“霍去病带兵模式”，都必须把握一个基本原则，那就是树立领导者的权威。权威是对权力的一种自愿的服从和支持，它不仅仅是管理者通过释放权力来增强个人影响力的表现，更是接受管理的人对于权力机制的一种有效反馈。
权威是任何一个管理者控制和领导团队的基础，也是区别于管理者与被管理者的一个重要表现。如果管理者缺乏权威，那么就无法在管理中形成最基本的威慑力和影响力，就无法引导执行者积极跟随自己的脚步，无法引导执行者按照自己的意愿行事。那么管理者应该怎样培养并展示自己的权威呢？
最基本的权威来源于权力的展示，这种展示并不是单纯的控制或者下达指令，而在于更加合理地运用自己的权力来团结整个团队，带领整个团队为某个目标而奋斗。这里所说的权力展示或者权力影响力主要体现在统一的领导与管理，体现在一些强制性的推动上。比如，某个管理者将一盘散沙的员工召集起来，鼓励大家一起为某个目标而奋斗，或者强制性地在内部推行某些有价值、有意义的革新。在这些管理的过程中，管理者必须更合理地运用自己的权力来做事。
更进一步来说，管理者的权威来源于能力展示与业绩表现，也就是说管理者必须拿出优秀的成绩给自己增添砝码，这是提升个人存在感并增强团队影响力的有效方式。一个管理者可以拥有很大的权力，可是如果这些权力不能转化为业绩，那么下属同样不会轻易服从和认同他。所以，管理者需要认真管理好自己的团队，并且尽量带领团队创造出亮眼的成绩，这才是他们赢得尊重的关键。
仅仅拿出业绩还不够，管理者还需要强化对团队的管理，而这种管理必须公平合理。员工工作做得好，就要及时给予奖赏；员工在工作中犯错，就要遭受相应的惩罚，而且相关的奖惩措施必须制度化，以确保内部的公平。如果该赏的不赏，该罚的不罚，那么整个管理体系就会崩塌，管理者个人的威信和说服力也会荡然无存。
尤其是关键时候的能力展示，这是树立和打造个人权威的一个重要保障。管理者在平时一些小事上可以表现得很平常，可以表现得很收敛，可是在那些决定团队发展的大事上，在那些可能会引发质疑和分裂的事情上，管理者必须站出来，以无可争议的表现来赢得所有人的认同，消除所有的质疑。
拒绝特权也是树立权威必不可少的一个特质，许多管理者错误地认为权威就是权力的象征，但二者并不是同一个概念。如果过度看重权力，甚至偷偷给自己增加很多特权，那么就会打乱相对平衡的权力体系，对团队中的其他成员也会造成伤害，而这会影响内部的团结和凝聚力，对于执行工作的引导也会带来负面的影响。
通常情况下，类似于“李广带兵模式”的管理者往往就是拒绝特权的人，他们不会将自己与其他人区别开来，不会将自己当成特殊的群体，也不会索取一些特殊的待遇。比如，有的管理者平时与员工一起去职工食堂用餐，不会给自己配一辆专车，不会给自己多休一天假，不会私自将团队内的一些好东西占为己用。
拓展开来，权威的树立还体现在其他一些优秀的管理特质上，如做事有魄力，富有冒险精神，做事干练，为人积极乐观，非常自律等。对于管理者来说，真正的权威源于那些能够给团队带来正面影响的特质与能力，源于那些可以赢得更多认同的优点，这些优点可以是权力影响力，也可以是非权力影响力。非权力影响力的范围很广泛，它更多时候偏向于技巧性的策略。
广义地说，权威是领导力的一种展现，它在整个管理系统中是一个基础性、引导性的特质，是管理者凭借个人综合能力与素质在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，它可以确保管理者对团队进行掌控。因此，对于任何一个管理者来说，如何树立强大的权威，如何运用权威来管理强大的执行团队，是他们需要重点考虑的问题。
团队管理者要不断地提高自身的素质，严格要求自己，积极为员工做出榜样；在管理中体现出自己的能力，不断地塑造自己的权威。
以身作则，给员工树立好榜样
作为团队内部的主力军，执行者承担着将上级的战略规划直接转化成实实在在的结果的重任，但执行者由于存在执行意识薄弱、执行力不足等问题，往往让管理者感到头疼。为了提升执行力，管理者通常都会强化对执行者的管理，通过更强大的权威和约束力来提升团队执行力。不仅如此，管理者还会完善内部培训机制，或者完善人才招聘和任用机制，抬高人才任用的门槛，从整体上把好人才关。可即便如此，在很多时候，执行者还是会表现出不够专业的一面。在面对这种情况的时候，管理者不要总是从外界寻找解决问题的办法，而应该将目光转到自己身上，也许正是因为自己表现不佳，才对下属造成了不良影响。
比如，许多管理者批评下属工作不认真，经常在上班期间与人闲聊；批评下属做事喜欢拖拖拉拉，犹豫不决，缺乏立即行动的决心；批评下属不按计划办事，经常自作主张，盲目办事。但在批评下属之前，也许管理者应该抽出一点儿时间反省一下自己，“我是不是也经常在工作期间开小差，与朋友闲聊”“是不是经常会将一份当天需要完成的工作拖延到第二天做”“是不是经常朝令夕改，将原计划打乱”？有时候多反省一下自己，就能够发现问题所在。
有家公司的项目负责人发现自己的下属经常在加班期间玩网络游戏，于是在公司全体会议上将这些不好的现象披露出来。这家公司近期准备推出新产品，因此公司推出加班制度，如果有人愿意加班，那么月底奖金将会翻倍；如果有人借着加班的名义什么也不做，那么不仅会破坏公司的规定，也会浪费公司的资金。
当问题披露出来之后，高层非常重视这些问题，特意派人进行调查、取证，可是令高层没有想到的是，不仅有一大部分职员在加班期间玩忽职守，就连项目负责人本人也在加班的时候在电脑上看电影。公司很快做出反应：扣除那些犯错职员当月的奖金，而项目负责人直接予以开除。有些人认为公司对项目负责人的惩罚过于严重了，但对于公司高层来说，那些不能以身作则，给员工做出坏榜样的管理者所产生的影响更加恶劣。
正因为管理者可能会在言行上对下属造成影响，所以许多公司都加强了对管理者的管理，并要求管理者加强自我管理。管理者在试图提升团队成员执行力之时，首先应该提升自己的执行力，提升自己的执行意识，尽量给员工树立一个好的榜样，这样才能够在潜移默化中强化员工的执行意识。《金矿》的作者迈克·伯乐说过这样一句话：“所有你需要做的事情，就是成为一个好的榜样。”
百度总裁李彦宏曾提出“淘汰小资”的观点：“什么是小资，我的定义是有良好的背景，流利的英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。尤其争议比较大的是第一句话，良好的背景，流利的英语，他们说你不就是这样的人吗？我说正因为我是这样的人我才敢说要淘汰这种人。”
在各种卓越的领导品质中，以身作则可以说是极为重要的，它不是一种简单的形式主义，并不是要求管理者做做样子，它的前提是管理者找到自己的心声，并从四个方面做出表率，这四个方面分别是愿景、自律、热情、良知。
——愿景
一个合格的管理者应该在工作中设定良好的愿景，这个愿景既是表现给自己看的，也是给下属看的。这个愿景包含了对团队未来发展的美好期待，包含了团队发展之后给个人带来的利益，它是整个团队发展的灵魂和指示灯。而一个拥有目标且充满美好愿景的管理者，往往会在举手投足之间将这种愿景传达给下属，并让下属也感受到这些愿景所具备的魅力。
——自律
管理者为了引导和激发执行者表现出强大的执行力，首先就要确保自己克服一些执行过程中的不良习惯，如拖延、犹豫不决，或者不按照要求办事，不遵守规则等。只有保证自己的行为符合规定，表现出强大的自律意识和职业素养，才能够影响下属也在执行过程中进行自我克制。
——热情
热情是一个人获得成功的重要保障，也是一个团队获得成功的重要保障，管理者需要在工作中表现出充足的热情，需要表现得更加投入。只有表现得能量十足、干劲十足，下属才更容易受到感染，才会营造一种更加和谐与努力的工作氛围。这个时候，整个团队最具活力和自信。
——良知
良知包含了个人的道德品质，对于下属的关心以及对于工作团队的负责与忠诚。一个管理者能够为团队发展尽心尽力，能够坚持集体利益至上的原则，能够对下属的生活和工作认真负责，而不会专注于谋取个人利益，那么其他人也会表现出绝对的忠诚，也会仿效管理者的作为，将团队利益放在个人利益之上，也会为团队的发展努力工作。
从某个方面来说，以身作则并不是个人行为，而是一个团队的集体行为，而作为团队的引导者和掌控者，管理者通过自我表率来带动其他人，这本身就是团队文化应该具备的内容。换句话说，如果一个团队想要打造属于自己的执行文化，那么就要明确各阶层在团队中所起到的作用，其中打造和培养员工的执行力，是建立执行文化的基础；打造和培养中层管理者的执行力，是建立执行文化的中坚力量；而打造高效运作的高层管理班子，则是建立执行文化的关键。树立良好的榜样，对团队的发展至关重要。
保持尊重，学会充当一个倾听者
在多数人的管理思维中，管理者是整个团队的核心，他们掌控着重要的权力、信息及绝对的权威，这一切都说明了他们可以在团队管理中掌控决策权。因此，他们可以自由做出选择和决定，可以按照自己的意愿来引导团队，但这样的管理风格显然不是一个合格的管理者应该具备的。
在工作中，有各种各样的独裁者，他们喜欢一个人决定所有的事情，不允许其他人对自己的决定指手画脚，不喜欢让其他人干涉自己的想法，而这样的团队通常都难以长久地运作下去。优秀的管理者必须打开信息的通道，接收更多的信息，这有助于他们做出科学的决策。类似于头脑风暴法这样广开言路的方式，总是能够激发团队的责任心与凝聚力，对于指导团队执行也很有帮助。
倾听是管理者身上一种必不可少的品质，无论是听从其他管理者的建议还是倾听执行者的想法，都可以有效提升管理水平。比如，倾听其他管理者或副手的意见或建议，可以帮助他们减少决策上的失误，同时进一步完善决策的内容，毕竟没有人可以掌握一切信息，他们需要获得有益的补充。倾听基层执行者的声音同样非常重要，毕竟员工在执行方面通常是最有发言权的，因为他们才是最终执行任务的人，他们总是能反馈一些重要信息。
倾听的作用不仅仅在于收集必要的信息，更在于一种积极的表态，表明整个团队对任何一个成员都充满了敬意和尊重，并让每一个成员都觉得自己是不可或缺的一分子。
而不同的倾听方式往往决定了管理者对于内部沟通的重视程度，以及对员工的尊重程度。
第一种是将别人的话当成耳旁风来听，管理者在倾听的时候缺乏专注度，对于别人的话毫不在意，他们很少能真正收集到什么有价值的信息。
第二种是有选择地听，管理者在倾听的时候偶尔会表现得积极、认真，偶尔又显得很冷漠。此外，他们习惯了对说话的人进行干涉，经常指手画脚，随意打断对方的谈话并插话。
第三种是全神贯注地听，这样的管理者通常比较专注，对于相关内容会熟记于心，并且不时进行思考，在必要的时候还会做好记录。
第四种是设身处地地倾听，这样的管理者在倾听时非常投入，他们会暂时淡化自己的存在，进入忘我的境界。为了了解相关信息，他们愿意与对方进行深入的沟通和交流，如有针对性地提出一些问题，或者站在对方的角度上提出好的观点。
管理者需要设法让自己达到第四个层次，至少也要做到第三个层次。这是一种态度，证明了管理者希望获得更多有价值的信息，证明了管理者渴望打造一个开放式交流的团队，而这一切都需要通过实实在在的行动表现出来。
比如，有家公司召开全体会议，老总准备让普通职员积极发言，将大会变成一场由职员自由表达的会议，鼓励他们为公司的发展献计献策，可是每次职员站起来说了不到四五句话，老总就会粗鲁地插话，甚至没等对方说完就打断对方的发言。结果前面几个员工说完之后，后面就再也没有人愿意站起来发言，一些准备了稿子的人也放弃了发言的机会，以至于原本设定两个小时的会议仅仅花了20分钟就草草结束。
这里涉及的就是“尊重”的问题，这也是管理者在倾听过程中应当解决的最重要的问题。对于任何倾听者而言，尊重他人的观点都是至关重要的，即便是管理者，也同样要懂得降低姿态，应该将自己的主观想法和思维放在一边，将自己高高在上的权威放在一边，认认真真地听他人说出观点，并且不要随意打断或者进行反驳。只有等到对方说完之后，才可以有针对性地进行沟通。
此外，任何一种倾听都需要表现出自己的诚意，为了让对方看到自己认真的态度，有时候需要释放一些积极的信号，如管理者可以面带微笑、身体前倾，这样做是为了证明自己在认真倾听。此外，在听到一些好的观点时应该通过点头来给予肯定。一些管理者在倾听员工说话时经常心不在焉、左顾右盼，这样的表现可能会让说话的人变得更加消极，他们可能会觉得自己的话不够吸引人。
有一点也需要引起注意，那就是倾听的效果，许多管理者也乐于倾听他人的想法，可是在倾听的过程中，他们有时候难以把握住信息，尤其是一些重要信息可能会被忽略掉。为了避免出现类似情况，管理者在倾听时需要进行记录，这也能够显示出他的诚意和良好的态度。还有一个方法也很实用，那就是在倾听过程中可以按照传统的5W2H法来收集信息，所谓的5W2H法指的是做什么（What）、时间（When）、地点（Where）、执行者（Who）、执行原因（Why）、怎样做（How）、做多少（How much），管理者不用将所有的话都记住，只要按照这种方法来记住相关的信息就行。弄清楚对方想做什么，什么时候做，在哪里做，为什么做，怎样去做，想做多少，整个信息脉络就可以顺利衔接起来。
由此可见，倾听不仅仅需要良好的态度，也需要掌握一些实用的小技巧，这样才能确保管理者在内部沟通和交流的过程中保持良好的形象，并可以确保他们在整个倾听过程中收集到有价值的信息。
管理人员不仅是引导者，更是服务者
如果对公司的一位老总进行角色定位，那么多数人会怎么称呼他呢？或者说他会怎样看待自己呢？一位出色的管理者？一个有头脑的决策者？一个有眼光的领路人？一个了不起的掌控者？又或者是一位出类拔萃的领袖？在人们的惯性思维中，这个老总的角色定位基本上都是掌控者和引导者这一类，而很少有人去考虑这样一个问题：为了提升公司的执行力，这个老总必须为员工的执行创造良好的条件，必须想方设法满足执行者的欲望和需求，因此从某种程度上来说，他需要为手底下的执行者提供必要的服务。
将管理者定位成服务者，这似乎违背了权力体系内的法则，毕竟上级本身就是下级的管理者和掌控者，上级对下级具有无可争议的指导权。事实上，权力上的划分并不意味着上级只需要下达指令，然后什么也不用做，也并不意味着要让所有的人都围着他们转。在一个合理的、和谐的管理体系中，在一种相对平衡的权力机制中，管理者是需要做出调整的，他们在某些时候必须变成一个服务者，一个为执行者提供服务的服务人员。
有个企业老总刚刚创业没有多久，资金比较缺乏，以至于相关的基础设施都不完善，员工的生活和工作也受到了一定的影响，但他还是竭尽所能为大家创造更好的工作条件。一开始员工向他抱怨缺乏相对封闭的办公室，于是他在大厂房的角落中隔出两个办公室；当员工抱怨没有浴室的时候，他想办法在厂房的楼顶搭建了一个简单的小房间，并安装了热水器；当员工加班熬夜时，他每天晚上都自掏腰包给他们买夜宵吃。
许多人认为他这个老总当得很窝火，其他公司的老板每天都高高在上，舒舒服服下达命令就行，根本不用给员工当牛做马。他觉得为了员工的利益跑腿干活并不算什么，只要公司能够发展，为员工提供服务也是应该的。有些人则认为这个老总之所以会甘心为员工服务，只不过是因为公司处于创业初期，他离不开员工的支持，也需要刺激员工拿出最好的状态来工作，一旦公司步入正轨，这个老总就不会像现在一样谦卑低调了。
几年之后，公司发展迅速，成为本市排名前三的大企业，可是这个公司的老总依旧把自己当成员工的仆人来对待，每天晚上照样亲自出门挑选和购买夜宵，对于员工在工作中的要求也尽量予以满足。他曾听说工人中有一部分人喜欢健身，于是就购买了一大批健身器材，并修建了一个公司内部的健身房。不仅如此，他还经常担任心理辅导师的角色，当员工在工作和生活中遭遇了不顺心的事情时，也愿意给他发送邮件，然后他会一一做出解答，提供有建设性的意见和建议。每周他还会为一些出现心理问题的员工提供心理咨询，并为他们提供力所能及的帮助。
很多人将管理当成一种控制和领导，但是管理本身就带有服务的性质，“管”是监督和控制，“理”代表了指导和服务。对于管理者来说，指导员工做正确的事及正确地做事，这就是“理”，而这种指导离不开最基本的一些服务措施。优秀的管理者往往懂得将员工当成团队的主人翁，将员工当成推动团队发展的主要力量，也正是因为如此，他们才会心甘情愿地为员工提供各种各样的服务，这种服务主要在于对员工工作进行正确的引导。比如，为了提升员工的执行力，保障员工的工作状态，管理者可以适当保持服务的姿态，经常向员工提出各种问题，了解相关的执行状况：
——工作进展得如何？
——你准备或者正在学习一些什么？
——你的工作目标是什么？
——你有什么困惑和疑虑？
——我能帮你做些什么？
——作为一个帮助者，我做得怎么样？
这些问题代表了一种良好的沟通姿态与服务的意愿，管理者可以通过提问来了解员工需要什么，自己能够做什么，以及自己应该怎么去做。许多人认为好的管理就是一种服务，而服务需要做到以人为本，其中最重要的就是了解每一个员工的特点，然后针对这些特点进行合理安排，让每一个员工都可以在最合适的岗位上创造价值。以人为本的服务原则还要求管理者掌握员工的思想动态、工作状况、生活状况，为他们创造良好的工作环境，搭建专业成长的平台。此外，真正好的服务态度在于将员工的事情当成自己的事情来对待，将员工遭遇的困难当成自己的困难来解决，对于员工所面临的问题要感同身受，然后尽量提供帮助。
真正的服务是全方位的，而为了确保服务到位，就需要设定严格的服务制度和服务机构。比如，一些公司规定定期给员工进行健康体检，那么相关的服务制度就是定期体检的规定，而相关的服务机构就是公司内部的体检室和医疗室；一些公司规定以后每周都要开设心理辅导课，那么这个规定就是服务制度，而开办的心理辅导班就是一个服务机构。总而言之，只有在制度上、组织机构上为员工创造更大的便利，他们才能够把工作做得更好。
明确领导风格，寻找适合自己的管理模式
许多管理者不知道如何带人，也不知道该选择哪一种管理方式，面对形形色色的管理模式、管理方法，他们常常陷入“盲目取经”的状态，结果将团队管理得一塌糊涂，之后他们又将责任推到这些管理模式和管理方法上，认为它们本身就存在很大的漏洞。事实上，管理模式能不能起到作用，与团队的发展模式、发展情况以及外在的环境是息息相关的。此外，管理模式适不适合管理者本人也是一个重要的因素，不同的管理者往往拥有不同的风格、特色和优势，如果不能有针对性地进行选择，可能就会产生负面影响。
所以如果管理者要寻找一种能够产生积极效果的管理模式，那么首先必须明确自己的领导风格，然后依据这些风格选择最合适的管理模式与管理方法。一般来说，领导风格分为以下几种，每一个管理者都可以根据自身的特点一一进行对照。
——推动型
这种管理者比较理性和严谨，有主观的想法，也会积极引导他人认可自己的想法或者按照自己的想法行事。在这个过程中，他们常常会从现实需求出发，以各种强有力的论据有条不紊地表达自己的观点，并由此产生强大的说服力。推动型的管理者不像那些强势的管理者一样积极推行自己的政策和想法，他们的手段更加温和，更善于与人进行沟通，并顺利达到自己的目的。
——激励型
激励型的管理者掌握了激励他人的技巧，他们非常善于保持乐观积极的心态，并将这种乐观情绪巧妙地传染给别人。比如，他们通常更喜欢将那些激动人心的正面消息告知下属，更喜欢谈论一些正能量的东西。从某种意义上来说，他们更像是心灵导师，能够帮助团队渡过各种难关，并提升团队的抗压能力和执行水平。
——雄辩型
这类管理者往往具有出众的口才、丰富的知识、强大的煽动力，他们总是能够巧妙地制造辩论的焦点，并提供强有力的论证，这种激情四射的表现让他们充满了人格魅力，因此更容易在决策方面吸引更多的追随者，或者引发他人积极主动做出承诺。
——亲和型
亲和型的管理者通常都具有很强的亲和力，他们很少表现得高高在上，面色也很少严肃凝重，更多时候他们愿意保持微笑。相比于自身的地位和权力，他们更习惯使用那些非权威的影响力，并且将管理从充满权力和等级意味的传统模式中解放出来。
在工作中，他们更像是长辈，能够主动理解下属的需要、感觉、抱负和忧虑，也会通过善意的沟通来建立亲近的感情与基本的信任，这种柔和的管理方式可以帮助他们赢得更多的支持，并更加顺利地引导下属的执行工作。总而言之，他们天生就具备那种让下属更加信任和服从的强大影响力。
——指挥型
指挥型的管理者是天生的引导者，他们拥有明确的目标，拥有强大的资源和过人的才智。通常情况下，他们对于团队的发展了如指掌，并且会运用标志性的语言来警示或者引导他人，会采取各种创造性的方法来激励他人，以推动内部的执行。指挥型的管理者往往具有强大的调度能力，他们对于方向感和逻辑最为敏感。
——精干型
精干型的管理者聪明、谨慎，思维清晰，语言简洁明快，他们不喜欢复杂的工作模式和沟通模式，做事干练，不喜欢拖泥带水，大多数时候他们总是能够精准把握住自己要做的事及要说的话，并且不会有丝毫的拖沓。在他们看来，简单的就是合理的，因此整个执行过程往往会变得简单高效。
——协助型
这一类管理者拥有坚定的原则和目的，那就是竭尽所能来达成团队的目标，为此他们乐于为执行者提供一切必要的帮助，尽管他们有时候能力不足，但他们同样善于利用自己的优势来做出贡献。这类领导风格的人非常了解自己所扮演的角色，也明确自己的定位，他们具有强烈的责任感，会认真做好自己应该做的事情。
对于不同的管理者来说，当他们在选择使用何种管理模式来带领团队时，首先应该想一想自己属于（或者最贴近）哪一种领导风格，然后决定自己应该采取哪一种管理模式。只有弄清楚自己的领导风格，才能发挥出自己的优势。在现实生活中，许多管理者并不清楚自己的领导风格，他们对自己缺乏清晰而明确的定位，不清楚自己应该在管理中扮演什么角色，是激励者、指挥者、推动者，还是协助者？是表现出精干的一面，还是表现出亲和的一面，或者是雄辩的一面？
比如，有的管理者明明具备出色的口才和雄辩能力，他们可以依靠口头上的表达来增强自己的煽动力与影响力，并正确地引导执行者按照自己的意愿行事，可是由于自我认知不足，自我定位不明确，这些管理者可能会更加侧重于指挥，以强大的权威和能力直接进行调度、安排，或者他们会主张简化沟通交流的方式，寻求最简单的管理模式。由于没有找到适合自己的管理模式，他们在团队管理工作中可能会显得有些吃力，甚至暴露自己的缺陷和不足。因此，管理者只有正确地进行自我定位，才能够让自己在管理工作中游刃有余，才能真正管理好一个团队。
树立权威是管理者进行管理的前提
有的人会将团队的管理模式分成“李广带兵模式”和“霍去病带兵模式”。李广带兵的时候，不仅身先士卒，还与部下一同吃住，经常将赏赐分给部下。这种团队凝聚力最强，下属愿意听从上级的指令。霍去病带兵非常严格，一直高高在上，注重制度的约束作用。这种管理者拥有绝对的权威，赏罚分明，也愿意给予下属优厚的待遇，他们能够有效控制和激励团队，因此整个队伍的执行力非常高。
有的管理者倾向于“李广带兵模式”，而有的管理者倾向于“霍去病带兵模式”，事实上这两种模式各有好处，也没有一个固定的衡量标准来辨别孰优孰劣。但无论是“李广带兵模式”，还是“霍去病带兵模式”，都必须把握一个基本原则，那就是树立领导者的权威。权威是对权力的一种自愿的服从和支持，它不仅仅是管理者通过释放权力来增强个人影响力的表现，更是接受管理的人对于权力机制的一种有效反馈。
权威是任何一个管理者控制和领导团队的基础，也是区别于管理者与被管理者的一个重要表现。如果管理者缺乏权威，那么就无法在管理中形成最基本的威慑力和影响力，就无法引导执行者积极跟随自己的脚步，无法引导执行者按照自己的意愿行事。那么管理者应该怎样培养并展示自己的权威呢？
最基本的权威来源于权力的展示，这种展示并不是单纯的控制或者下达指令，而在于更加合理地运用自己的权力来团结整个团队，带领整个团队为某个目标而奋斗。这里所说的权力展示或者权力影响力主要体现在统一的领导与管理，体现在一些强制性的推动上。比如，某个管理者将一盘散沙的员工召集起来，鼓励大家一起为某个目标而奋斗，或者强制性地在内部推行某些有价值、有意义的革新。在这些管理的过程中，管理者必须更合理地运用自己的权力来做事。
更进一步来说，管理者的权威来源于能力展示与业绩表现，也就是说管理者必须拿出优秀的成绩给自己增添砝码，这是提升个人存在感并增强团队影响力的有效方式。一个管理者可以拥有很大的权力，可是如果这些权力不能转化为业绩，那么下属同样不会轻易服从和认同他。所以，管理者需要认真管理好自己的团队，并且尽量带领团队创造出亮眼的成绩，这才是他们赢得尊重的关键。
仅仅拿出业绩还不够，管理者还需要强化对团队的管理，而这种管理必须公平合理。员工工作做得好，就要及时给予奖赏；员工在工作中犯错，就要遭受相应的惩罚，而且相关的奖惩措施必须制度化，以确保内部的公平。如果该赏的不赏，该罚的不罚，那么整个管理体系就会崩塌，管理者个人的威信和说服力也会荡然无存。
尤其是关键时候的能力展示，这是树立和打造个人权威的一个重要保障。管理者在平时一些小事上可以表现得很平常，可以表现得很收敛，可是在那些决定团队发展的大事上，在那些可能会引发质疑和分裂的事情上，管理者必须站出来，以无可争议的表现来赢得所有人的认同，消除所有的质疑。
拒绝特权也是树立权威必不可少的一个特质，许多管理者错误地认为权威就是权力的象征，但二者并不是同一个概念。如果过度看重权力，甚至偷偷给自己增加很多特权，那么就会打乱相对平衡的权力体系，对团队中的其他成员也会造成伤害，而这会影响内部的团结和凝聚力，对于执行工作的引导也会带来负面的影响。
通常情况下，类似于“李广带兵模式”的管理者往往就是拒绝特权的人，他们不会将自己与其他人区别开来，不会将自己当成特殊的群体，也不会索取一些特殊的待遇。比如，有的管理者平时与员工一起去职工食堂用餐，不会给自己配一辆专车，不会给自己多休一天假，不会私自将团队内的一些好东西占为己用。
拓展开来，权威的树立还体现在其他一些优秀的管理特质上，如做事有魄力，富有冒险精神，做事干练，为人积极乐观，非常自律等。对于管理者来说，真正的权威源于那些能够给团队带来正面影响的特质与能力，源于那些可以赢得更多认同的优点，这些优点可以是权力影响力，也可以是非权力影响力。非权力影响力的范围很广泛，它更多时候偏向于技巧性的策略。
广义地说，权威是领导力的一种展现，它在整个管理系统中是一个基础性、引导性的特质，是管理者凭借个人综合能力与素质在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，它可以确保管理者对团队进行掌控。因此，对于任何一个管理者来说，如何树立强大的权威，如何运用权威来管理强大的执行团队，是他们需要重点考虑的问题。