第8章 第七章
找到科学合理的 决策方法
至关重要的东西往往无须选择
著名主持人蔡康永曾经谈到自己的父亲，父亲曾劝说蔡康永一定要拿到硕士学位，对父亲来说，硕士是必须的，没有任何选择的余地，而读博士可能会面临巨大的时间消耗，这是让人犹豫的一个选项。
在生活中，父亲常常喜欢帮助蔡康永做选择和决定，在很多事情上，父亲都会说“这件事有什么用”，或者直接说“这件事没有什么用”，但是在一些更为重要的事情上，他从不过问蔡康永的抉择，无论儿子做出了什么决定，他都不会干涉。按照父亲的理解，一个人在面对非常重要的事情时，没有必要做什么选择，只管去做即可，因为根本不需要选择。
在生活中，人们经常会因为是否应该做某件事而纠结，想买又不想买的家具，想做又不想做的事情，可以选择一又可以选择二的东西，这些往往会让人感到苦恼，人们经常会告诉自己“这些东西还是很重要的，最好不要错过，但——”，这样的心态无疑会影响人们最终做事的情绪和状态。
可是，那些令人感到纠结和犹豫的东西从来都不是最重要的，当人们开始对某些选择产生犹豫的时候，就意味着他已经产生了质疑，就意味着他已经开始试图给自己寻找不做这件事的理由，虽然有时候理由看起来并不充分，但是人们或许在心中有一个更高的标准，有一些更为重要的事情。真正至关重要的事情往往是需要立即做出决定的，甚至常常是无条件做决定，而不用纠结于做选择。
任正非在创办华为的时候，不仅没有什么资源和人才，资金也非常短缺，很多创业者在面对这样的窘迫境况时可能会产生犹豫和退缩，但是任正非根本没有给过自己第二种选择，直接从墙上“中华有为”四个字中截取了两个字“华为”，然后就创立了华为公司，按照他自己的话说，“不创业的话，自己只有死路一条”。在关系重大的事情上，任正非不会在选择时犹豫不决，只要大胆去做，不停地追求就行了。
潘石屹早年曾搬过砖，做过电话机销售员，承包过砖厂，开发过别墅，几乎每一次都是立即下定决心去做的，没有任何的迟疑，尤其是在创业的过程中，他从来没有考虑过“万一自己亏损了怎么办”“万一自己失败了会不会一无所有”“我当前的工作好好的，值得去冒险吗”。作为一个胆大心细的人，潘石屹在人生中所做的重要决定都是果断而决绝的，没有任何的拖泥带水，不会被其他因素和选择干扰，他不会给自己留下什么选择。
反过来说，那些值得商榷和犹豫的事情往往不是最重要的事情，至少人们还没有做好去迎接挑战的准备。很多时候，选择本身就会造成误导和混乱，要知道一个成年人每天大约要做35000次决定，这样的数字或许让多数人都觉得吃惊，但问题在于很多时候我们忽略了那些决定，早上6点决定起不起床，早餐选择吃面包还是包子，坐公交上班还是开车，是否要带着水杯去公司，应该穿什么样的衣服（西服还是休闲服），先去老总办公室提交方案还是等老总开完会再去提交……人们在面对各种事情时，都有可能产生选择，而每一次的选择都会制造一些烦恼，都会导致能量的消耗。
过多的选择无疑会导致人们的生活方式出现混乱，而且也会影响人们做出决策的效率和质量，正因如此，人们在面对各种事情时应该懂得把握重点，并且尽量在那些非常重要的事情上保持绝对明确的立场。是否愿意牺牲健康去做一些严重威胁身体健康但高薪水的工作？是否应该在个人利益和集体利益面前选择前者？是否需要在接见重要客户和休假中做出选择？对于多数人来说，这样的选择题基本上没有存在的必要，因为他们根本就不应该将其变成一道道选择题。
某集团公司的分公司发生了重大的火灾，大量的物资、产品和设备被烧毁，还有2名仓库管理员被严重烧伤，当时部门经理刚去国外进行考察，事故发生之后，仓库负责人犹豫要不要打电话让部门经理立即回国处理相关情况。犹豫了半天之后，他拨通了电话，向经理汇报了相关情况，并希望经理给出具体的提示。集团公司老总在得知事故发生后，当天就下达指令让部门经理立即购买机票返回公司。此后他赶往现场，并组建了临时救援小组，在会议上他非常生气地说：“发生这样大的事情，不存在经理需不需要回来的问题，这种事情的答案只有一个，他必须立即回来处理。”
在很多人的意识中，重要的事情应该值得反复斟酌和商量，需要认真谨慎地对待，但在很多时候，重要的事情是没有必要浪费时间去做出什么选择的，除非要选择的两件事都非常重要，这样就容易陷入“鱼与熊掌”的选择困境。但是如果其中某一件事非常重要，那么人们没有任何浪费时间进行选择的理由。
对于很多优秀的决策者来说，他们懂得分清事情的主次和紧急程度，在必要的时候，他们会在最短时间内做出应对措施，而不是在不同的方案和事项选择中犹豫不决。对于那些行事果断的人来说，选择本身就是一个负担和累赘。
借助概率学，找出预期价值最高的决策
做决定是一个很困难的过程，需要把握押对或者押错的概率，从某种意义上来说，每一个决策就像是一次押注，而押对往往会获得相应的奖励，押错会获得相应的惩罚。通常情况下，那些赢家会做出一些具有正向预期价值的决策，这些决策具有这样一个特点，那就是获得的奖励乘以某件事成功发生的概率的数值大于惩罚乘以其不会发生的概率的数值，预期价值就是两者之间的差。
比如一件事情成功的概率只有30%，获得的回报是2000元；失败后的损失为500元，那么预期价值就等于2000×30%－500×70%=250元。预期价值最高的决策是最好的决策。这样的决策方式有助于人们提升押对的概率。
可以说，一件事情，即便成功的概率不高，但如果回报率远远高于失败后的惩罚，那么就有必要进行尝试。如果这件事情失败后的惩罚和损失远远高于成功后的回报，那么就不值得去做。这种计算方式改变了过去那种单纯地以概率作为评判标准的方式，使得人们在选择是否执行方面多了更多的空间和主动权。在日常生活中，人们可以依靠这个方式来决定自己应该选择以什么作为重点，尤其是在一些风险和收益并存，让人感到纠结的事项上，人们可以对风险和收益进行评估，从而判定这件事情是否重要，以及重要的程度。
很多时候，这种评估会比较复杂，可能会涉及多个项目，或者存在多种不同的分配方式，因此产生的概率往往会存在很多种，这样就给决策带来很大的难度。这种情况下，人们更加需要对概率进行仔细分析，找到最优的选项。
有家公司准备进行投资，其中有三个项目可供选择：第一个项目需要投入1000万元的资本，如果项目获得成功的话，收益将会翻倍，达到2000万元；如果失败的话，可能会损失掉700万元（300万元的保底成本），失败率大约为50%。第二个项目需要投入资金800万元，项目成功的话，会带来1300万元的收益，失败的话可能会造成500万元的损失，失败的概率为25%。第三个项目需要投资1500万元，项目成功的话会带来2500万元的收益，但是失败的概率高达70%，而且失败后将会损失1300万元。
想要确定哪个项目值得投资，那么就可以直接对三个项目的盈利和亏损情况进行估算，计算出预期价值。第一个项目的预期价值为：2000×50%－700×50%=650万元；第二个项目的预期价值为：1300×75%－500×25%=850万元；第三个项目的预期价值为：2500×30%－1300×70%=-160万元。通过计算可以知道，第二个项目的预期价值最高，值得重点进行把握。第一个项目虽然潜在的收益会很高，但是风险同样不小，而第三个项目更是如此，高风险直接导致整个投资的预期价值存在亏本的情况。
针对不同项目的投资，成功的概率与预期价值都是不一样的，即便是同一个项目，投资方式不同，有可能出现的预期价值也不一样。比如某个项目投资500万元时，成功的概率为60%，收益为750万元；投资400万元时，成功的概率为50%，收益为570万；投资300万元时，成功的概率为40%，收益为450万元。由于投资数额不同，预期价值也会不一样。
在生活中，人们经常会遭遇类似的选择，有的人过分看重成功时的收益，因此很容易被这些收益诱惑，或者过分看重亏损，而被亏损所制约，他们没有想过概率的问题，也缺乏科学合理的分析；有的人过分看重成功率或者失败率，而没有对潜在的收益和亏损进行计算；有的人要么过分看重收益和成功的概率，要么过分看重亏损及失败的概率，这种单方面的评估使得他们人为地割断成功与失败之间的概率联系。在预期价值的计算模式中，成功率、收益，失败率、亏损这四个要素缺一不可。
预期价值的计算使得人们对于自己的行动有了一个更为科学的依据，尽管这个依据并不是绝对的，因为概率并不意味着事实，并不意味着就会完全发生，它只是一种可能性。但它是一种比较科学合理的计算方式，可以帮助人们做出更为合理的决策，这样人们就可以从众多选择中挑选出最恰当的选项。
需要注意的是，对于很多风险爱好者来说，他们喜欢接受挑战，喜欢尝试做一些有风险的事情，很多人可能会认为这些风险爱好者没有认真分析概率，没有运用计算预期价值的方法，事实上，优秀的决策者一定会对风险投资进行合理分析，会对自己面临的选择进行合理评估，他们都是典型的预期收益的计算者。那些人看起来倾向于接受风险，接受挑战，但他们同样是非常理性的执行者。
许多人都曾批评彼得·林奇是一个风险投资者，认为他会将富达基金送入万劫不复的地狱之中，但事实证明了富达基金在他的管理下不断发展壮大，成为世界上最优秀的基金之一，而很少有人关注他对基金管理所做的工作。为了确保基金运作更加顺畅，他几乎每周都要见大量客户，都要翻阅和搜集大量资料，以提升基金运作和投资的成功概率。不仅如此，他还是一个非常理性和精细的人，对于潜在的收益和风险都会进行概率化的考量，然后做出一个合理的评估。
很显然，人们对于预期价值的关注度正在改变他们的思维模式，以及看待问题的方式，这些都会引导人们在众多选择中选出一个最重要的选项。
对可信度最高的人的建议进行加权分析
在会议中，人们经常会针对某个议题进行讨论，以便制定一个大家接受的决策，在一般情况下，这个决策的形成有两种情况，第一种是高层领导直接下达指令，相关的决定层层下达，团队内的每个人都必须无条件接受和执行这些决策；第二种就是头脑风暴法下的民主协商，出现次数最多或者认可度最高的建议成为最终决策。
这两种决策方式的背后往往还有一个交汇点，那就是权威和可信度，简单来说，就是当某个高层具备权威且能力被人认同的时候，他的可信度就很高，所提出来的观点就会成为最终的决策依据。这里涉及的问题是能力，而能力是一个非常好的决策参照依据。
通常情况下，与那些能力较弱的决策者相比，人们必须对那些能力更强的决策者的观点给予更大的权重，给予更多的重视，这就是典型的可信度加权的决策。具体来说就是找到那些对相关问题非常了解且有过成功解决经验的人，找到那些相关领域内的专业人才，他们往往可以运用逻辑思维来解释事件背后的因果关系。对问题的了解程度和专业性是提升可信度的重要因素。
比如很多人在征求外界的意见和建议时，往往会把握这样一个原则：尽量关注那些至少有过三次成功经验的人的观点。因为当一个人有过多次成功经验之后，就意味着他在解决这件事情上已经轻车熟路，他的解决方案未必是最好的，但必定是有效且合理的。从某种意义上来说，这个人的观点就是最适合采纳的。
扎克伯格对于雪莉·桑德伯格就非常信任，两个人经常会因为工作当中的分歧而产生纠纷，甚至出现争吵，但是每一次扎克伯格都会向雪莉·桑德伯格妥协，因为他知道对方早在来到Facebook公司之前，就在谷歌公司拥有丰富的工作经验，而且工作履历非常辉煌，这种出色且丰富的工作经验是扎克伯格无法拒绝雪莉·桑德伯格的原因。
如果一个人具备很强的专业技能，在对待相关事件时，就能够从专业的角度深入进行分析，能够运用专业知识透彻地分析相关事件的本质，能够以专业的眼光对其做出评判，这些都会让人觉得踏实可靠。
麦肯锡公司是世界上最负盛名的咨询公司，可是在创立初期，这家公司却在咨询工作中遭遇了很大的质疑，许多客户认为麦肯锡公司内部的咨询专家虽然有各种头衔，学历也很不错，但是根本不够专业，这些人大都是一些通才，对于各项工作和各个领域内的知识都有所了解，可是在具体的执行过程中，就会暴露出专业性不足的问题，这样就导致很多客户对咨询工作不满意，对咨询工作不信任。
为了改善这种不好的印象，麦肯锡公司开始着手进行改革，将其中一部分能力不算很强的通才辞退，然后想办法从外界吸收专业领域的顶尖人才，这些人都是各个领域内最杰出的人才，他们可以在咨询工作中为客户提供最专业的指导，可以用最专业的语言来提升自己的工作效能。麦肯锡最终打造了通才和专才相结合的人才队伍。
相比于一般人，可信度较高的人往往在相关领域内具有话语权，他们可以依据自身的能力来影响他人，对于倾听者来说，利用可信度加权分析法，他们可以接受一些和自己不同的意见与方案，可以接受一些容易引发分歧的观点和立场。而且最重要的是，建立在这一分析方法基础上的观点往往更加科学、合理，只要人们能够将其正确执行并保持下去，就会形成一个公平的、有效的决策系统，整个团队内部的决策及个人的决策都会变得更为高效，它们往往会产生良好的榜样效应，更多的人会认同并追随这些观点。
在运用可信度加权分析法的时候，人们应该重点对群体或团队内的每个人（或者潜在的目标）进行观察和分析，了解他们的特点和优势，看看他们是否是整个群体或团队内最值得信赖的，看看他们的表达和行动是否是正确的，通过分析来找到那些真正能够提供建议的人。事实上，在一个成熟且稳定的团队内部，几乎每一个人的可信度都会被纳入个人档案之中，档案会翔实地记录这个人的工作经历和经验，会特别注明他在什么领域内具备优势，擅长什么工作，具有哪些方面的专业才能，创造力如何，技能水平达到了什么程度。整个系统会对档案内的信息进行合理评估和分析，会对相关的个人进行可信度评估，而且每一个人被赋予的可信度的权重也不一样。
从某个角度来分析，可信度加权分析法比头脑风暴法及领导者的个人决定更加科学高效，因为头脑风暴法如果使用不当，就会产生盲从和跟随心理，很多人会放弃自己的立场和想法，这样就会导致整个决策越来越偏。领导者的个人决策更容易出现问题，尤其是当领导者能力不足、知识面狭窄、专业技能不够、工作经验不丰富或者头脑发热不够冷静时，更容易出现错误。可信度加权分析法往往更加客观、更加理性，它是建立在真才实学，建立在经验具备的现实影响力的基础上的。
也正因如此，人们需要更多地依靠可信度加权分析法做决策，而且在做决策的时候可以对不同的可信度高的人进行对比，了解每一个人的能力、经验、专业性的等级，了解每一个对象的具体观点，然后依据实际情况找出最合理的那一个。比如经验最丰富的那一位，专业性最强的那一位，或者相关的观点和自己的想法最契合的那一位。需要注意的是，可信度最高的并不意味着就是最权威、最有经验、最具专业性的，这样的观点和决策也不一定就是最终的决策，它们还需要获得认同，因此可信度加权分析法或多或少还是有一些主观性，而且人们在请教他人时，如果他人的结论和观点与自己的想法不契合，或者认定自己的观点更好，认定自己的决策更优秀，同样可以对他人进行否决。
拥有70%的决心即可执行
通常情况下，人们在做事之前都会给自己寻找一个理由，只有说服自己，人们才会下定决心采取行动，但是有决心也不一定就会真正付诸实践。如果对个人的决心进行划分，可以分为好几个层次，有时候只有不到30%的决心，这意味着犹豫和困惑多过个人对于结果的憧憬；50%的决心意味着这件事可做可不做，想做又害怕做。
有人提出了一个有关70%的说法：如果一件事情，在经过认真分析之后，有70%的决心去做，那么就不要犹豫，赶紧动手执行，因为没有任何事情会是完美的，也没有任何事情会想得完美，合理的规划和分析非常有必要，但这并不意味着要等到100%认可才去做。但能够这样做的人很少，许多人在做事时，喜欢坚持完美主义，一件事一定要毫无瑕疵才去做，一个想法只有确保毫无漏洞和缺陷才会付诸实施，结果就容易出现想法和执行相脱节的情况——想法迟迟不能变成现实。
心理学家认为完美主义包含了适应型完美主义者及适应不良型完美主义者。适应不良型完美主义者由于思虑过多，考虑问题太过于仔细，对待问题的标准太过于苛刻，就会产生一些拖延行为。他们有着很不错的想法，有着出色的判断能力和分析能力，但是过于追求完美使得他们在一些关键问题上迟迟下不了决心，会导致他们习惯性地给自己制造做出决策的压力。
比如一个人决定去投资某个产品，这个时候他就会提前对相关的产品做一个了解，包括产品的性能和价值，产品的盈利模式，产品的市场前景，紧接着他会进行可行性分析研究，明确自己在投资中的盈利或者成本核算状况，以及可能存在的困难和风险。当他意识到某些环节还不能100%得到保障之后，就会对自己的决定做出怀疑，而每增加一个潜在的风险或者不确定因素，他的质疑和困惑就增加一分。即便他99%期待去做这件事，只要有1%的担忧，也有可能就此搁置自己的计划。
适应型完美主义者则与之不同，他们通常对自己提出一些高标准，对于执行流程与细节把握都要求甚严，但不同的是，他们总是相信自己可以完成目标，并且只要他们觉得这件事值得去做，就一定会执行。
对于适应型完美主义者来说，他们之所以可以克服完美主义带来的压力，主要原因在于他们能够掌控一个尺度和原则，只要产生了70%的决心，他们就会果断执行，而不用担心可能出现的困难和风险，不用为一些不确定性的情况过分担忧。坚持这一类原则的人会将70%当成一个重点尺度，只要达到了这一标准，他们就会对自己的行动产生绝对的信心。
世界上那些伟大的企业家从来不会等到机会完全成熟才开始行动，苹果公司的创始人乔布斯每次在做出一项重大决定时，从来不会等到思考完全成熟，相比于等到一个百分百安全的状态，他更倾向于一定的冒险。这一点从他坚持设计iOS移动操作系统，坚持推出苹果手机和苹果平板电脑就可以看出来。许多人将乔布斯当成一个执着的冒险家，他总是会追求一些新技术，追求一些新的功能，而这些新技术往往并不是完全成熟的，它们也具有一定的风险，但是乔布斯从来不会为之受到牵绊。对他来说，只要自己觉得这件事有很大的机会获得成功，有很大的概率带来效益，那么他就会主动出击。相比于那些从头到尾都在计算可能发生的事件概率的人而言，他更加执着，执行意志也更为坚定。
这种极致的追求及追求极致的个性是很多伟大人物的特质，他们不仅对自己的目标追求有着异乎寻常的高标准，同时也知道该以什么样的方式来执行相应的计划，即便他们有时候看起来过于冒险，甚至让人觉得像一个疯子。
埃隆·马斯克也是这样一个人，无论是制造特斯拉电动汽车，还是展开SpaceX火箭制造，或者是推动超级高铁的研究，每一次推动新的项目都会遭遇许多质疑，而且几乎每一个项目都会遭遇技术、资金、安全性上的问题，这让他的项目受到了很大的影响。但是无论风险有多大，无论将会遭遇多少不可预知的困难，马斯克始终坚信自己的选择。对他来说，只要自己做事的决心多于放弃的决心，那么就没有任何理由退缩和拖延。
马斯克的前妻在评价他时曾这样说道：“极致的成功需要极致的个性，这样的成功以其他方面的牺牲为代价。极度的成功跟你认为的‘成功’是不一样的，你不必成为像理查德或者埃隆那样的人，也能过上富裕和优质的生活。你获得幸福的概率比成为伟大人物的概率更高。
“但如果你是一个极端的人物，你必须做你自己，幸福对你来说已经不是人生最重要的目标了。这些人常常是怪胎或者与社会格格不入，他们总是强迫自己以一种非同寻常的方式去体验这个世界。
“他们找到生存的策略，随着年龄的增长，他们想方设法把这些策略应用在其他的事情当中，为自己创造出独特的、强有力的优势。他们的思维方式不同常人，他们总能以全新的角度看待事物，找到具有洞见的创意。但是，人们常常认为他们是疯子。”
对于这个世界上的很多优秀人才来说，他们的确看起来像疯子一样，他们的思维角度与常人不一样，但他们敢于冒险，敢于真诚地面对自己内心的想法，并且为这些想法做出执行的承诺，而多数普通人可能纠结于自己“万一出现了问题，会怎么样”，多数人都纠结于自己能不能全身而退。事实上，当做事的决心达到70%左右的状态时，意味着时机已经慢慢成熟了，此时如果还要过度纠结，恐怕就会给自己施加不必要的压力。一旦人们决定100%下定决心后再动手，恐怕就已经错失良机。
一件事情重复多次，它就会成为一个关键信息
被誉为中国最牛产品经理的张小龙，在2019年元旦做了一次长达4个小时的超长演说，在这样规模和容量的演说中，听众似乎很难记住里面的内容，张小龙为了确保演说内容的高效输出，基本上在4个小时内只讲述了一件事，那就是微信给用户带来了什么。
有人曾做过一项调查，在整个演说中，他没有提到思维模式、商业模式、战略模式、流量池、大局观、发展观、运作原理、工作效应、竞争策略之类的内容，没有谈论口碑、影响力、价值输出、愿景输出、未来生活模式，而是重点谈论了对用户的服务，比如他在谈话中提到了114次“用户”，以及105次“朋友”；提到了12次“善良”，以及18次“真实”；提到了16次“原则”，以及4次“底线”；提到了30次“问题”，以及10次“愿意”，所有的词汇都指向用户，而不是指向自己，不是对自身进行修饰和点缀，不是对自身的业务做过多的美化，而是坚定地站在为客户服务的立场上。在整个演说中，他提到了要主动从用户那儿了解相关信息，其中5次提到了了解用户“看什么”，5次提到了了解用户“想什么”，以及10次提到了了解用户“做什么”，总而言之，在4个小时的超长演说中，他就抓住了一点“用户”，然后将所有有价值、有目的的表达都围绕“用户”展开，而这种聚焦和反复强调的演说模式，使得听众可以轻而易举地把握整个演说的重点。
很多时候，人们经常会希望他人给自己一些明确的指示：应该做什么，应该怎么做。但是人们并不总是习惯直接告诉他人中心思想，或者说有时候谈话中并不会出现类似于 “你要做的最重要的事情是什么”之类的提醒，这个时候信息接收者就可以从谈话中了解到相关的一些信息，事实上，很多人都会在谈话中给出一定的暗示，比如重复一些觉得比较重要的内容。
内容重复往往是一种比较直白的提示，容易引起他人的关注。刘易斯·卡罗尔曾经说过：“我已经说过三遍了，无论什么，只要我说过三遍，就是真的。”多次强调同样一件事或者同样一个观点，那么无论这件事情是否正确，人们都会信以为真。心理学当中有一个著名的戈培尔效应，它就指出重复是一种力量，谎言重复一百次就会成为真理。重复多次的谈话往往会形成比较强烈的心理累计暗示，相应的观点和内容会在听众心里累积和叠加，最终强化印象，让人们产生注意力和关注度。
从现实沟通交流的角度来说，当一件事情被重复多次之后，无论谈话者是有意还是无意，听众也会意识到这些观点和内容的重要性，因为一件事只有足够重要时，人们才会反复强调，所以对说话的人来说，这样的暗示是很有必要的。
有个销售代表前往客户公司谈论合作事宜，在谈判中，他一共谈到了58次“我们”，这一细节很快被对方的谈判代表记在心上，对方认为这个销售代表及其所代表的公司确实诚意满满，致力于打造一个双赢的局面，双方合作的主题就此得到了深化和升华。
一个企业家在基层视察工作的时候，对下属们做出了一些提示，在提示中，他反复强调了一句话：“在当前的发展模式中，稳定压倒一切。”因此下属必定会知道，“稳定”是这一次工作视察中的最高指示，是最重要的一个要求。
很多人也会选择使用类似的方法，他们为了避免自己在工作中出现错误，为了避免自己的举动违背上司的意思，或者担心自作主张会破坏上司原本的计划，因此需要提前了解上司的想法，听听上司最常说的一句话是什么，看看上司在谈话中强调最多的是哪些内容。毫无疑问，当一件事情被重复多次时，其重要性就会突显出来。
在电影艺术中，有时候导演非常擅长借助一个特写镜头来突显一些重要信息，而且常常不止给出一个特写镜头。通常，导演即便没有直接交代某一个重要人物，没有对相关人员进行介绍，观众也可以依据出现多次的镜头来判断剧情的发展和人物在剧情中的重要性。在理清人物关系或者烘托场景的时候，导演常常会借助重复出现的镜头来强调人物或者场景的重要性。
在交流中，由于信息具有分散性的特点，想要在传达各种各样的信息时强调一些信息重点，同时确保整个交流的内部平衡不会受到影响，那么就可以选择采取“重复多次”的方法进行提醒，通过次数上的优势来强化某一观点和想法。尤其是在一些自己不方便明说，或者没有必要进行明说的事情上，可以借助这种方法。
也就是说，无论是主观表达，还是客观上的信息接收，都可以通过对重复内容的控制来把握重点，尽管在很多时候，人们并不能完全掌握所有的重点内容，但是重复的内容的确能够给人们一些比较明显的暗示。
需要注意的是，重复并不意味着啰唆，重复和啰唆是不同的概念，因此在重复的过程中需要把握好尺度与技巧，比如在重复的过程中，重复出现的内容是符合语境且符合语言组合的规律的，它的出现并没有违背前后话语的意思。而啰唆往往是指意思上的简单重复，一句话会说上好几遍，或者说前后几句话的意思都差不多，这样就会让人产生累赘感。
为了避免让人觉得啰唆，重复的时候应该坚持适度原则，控制好重复的次数，不要过分将某一个观点或者内容重复多次，以免引发不适。一般情况下，人们对于同一信息的接触次数都有一个承受极限，如果一件事情反复被提及，很容易引起听众的反感，这个时候通过重复来强调重点的做法很容易适得其反。
尽管没有什么特殊的规定表明重复次数，但是也需要适当控制好次数，比较常见的是一开始可以提出相关内容，然后争取在结尾时再次强调一遍，这种首尾呼应的模式无疑能进一步突显出重点。如果谈话内容比较长，那么可以在涉及相关内容时有意无意地重复一两句，或者插入一些相似的观点。为了确保这些重复的信息更容易引起关注，应当让它们出现在比较显眼的位置上，比如情绪高昂的时候，故事发展到高潮的时候，或者听者的吸引力被抓住的时候，可以重复一下想要重点表达的内容。
此外，在重复的时候，没有必要保持语言句式内容一模一样，可以在保持意思相似或相同的前提下，适当进行转化，最重要的是要让人理解说话者的意思、观点和立场。这种转化语言模式的方法可以进一步避免语言的啰唆。
运用原则来强化个人的决策
通常情况下，每个人做事都有一套相对成熟的体系，在这个体系中，人们往往拥有自己的做事方法，拥有自己坚守的原则，拥有自己的思维方式，其中原则是一个非常重要的因素。如果对人们的生活方式和工作方式进行分析，就会发现很多人在做事或者做决定方面，都是按照自身原则来展开的，想要做什么，需要做什么，喜欢做什么，有必要做什么，这些都离不开原则的支配，都需要建立在原则的基础上。
原则往往分为好几类，最常见的就是规范和标准，即什么能做，什么不能做，什么适合做，什么不值得去做，什么是重要的，什么是次要的，什么是根本无价值的。原则对于各类事情的划分都有明确的标准，对于各种执行情况也都有明确的规范。正因如此，人们如果按照原则来做决策，往往可以更好地明确自己应该做什么，应该重点做什么。
比如在工作中，人们最基本的工作原则就是努力工作，服从上级命令，将做好分内之事作为最重要的工作任务；与此同时，不能违背公司的团队利益，不能破坏内部的团结合作，不能做一些违背道德和法律的事情，不能私自离开岗位。在生活中也是一样，每一个人都有自己的立场和标准，都有属于自己的行为准则和利益标准，无论做什么事，见什么人，或者说什么话，都会严格按照自身的原则行事。人们在生活中有自己的思维方式和立场，有自己的道德标准和判断，这些都是原则，而原则性的问题就是重点问题，往往容不得半点儿妥协和马虎。
著名的新闻工作者沃尔特·克朗凯特早在上学期间就已经颇有名气，很多人都认为他将来一定会成为新闻界的翘楚，但是老师弗雷德·伯尼一直都对这个得意门生严加管教，绝对不纵容学生在工作中应付了事。有一次，克朗凯特负责采写一篇关于学校田径教练的文章，而那一段时间刚好有同学聚会，克朗凯特为了不错过聚会，直接简简单单就把稿子写好了。
弗雷德·伯尼看过稿件之后非常生气，他将克朗凯特叫到办公室，然后毫不留情面地进行指责：“克朗凯特，这篇文章很糟糕，你没有问他该问的问题，也没有对他做全面的报道，你甚至没有搞清楚他是干什么的。你怎么能这样做呢？”在弗雷德·伯尼看来，任何一个人都应该对自己的工作认真负责，这是工作中最重要的一个要求，也是一个最基本的原则，谁也不例外。他最后给学生留下一句话：“克朗凯特，你要记住一点，如果有什么事情值得去做，就值得把它做到最好。”
克朗凯特一直以来都有众星捧月的感觉，当他被老师批评得体无完肤时，不禁羞愧难当，甚至都不敢抬头看老师严厉的眼神。在那之后，他彻底悔悟，记住了老师最后所说的那句话，开始认真对待自己的工作，开始明确自己的工作原则——将那些值得去做的工作努力做到最好。
除了做事的标准、立场和规则之外，原则还包括做事的方法和习惯，简单来说，就是人们习惯了怎么去做，习惯了按照什么模式和方法去做，习惯了按照什么状态去执行。做事的方法和习惯往往能够带动人们的执行，尤其是在一些重要事务上的表现。在重要事项上的做事原则往往能够凸显出个人对这项工作的重视程度，能够凸显出个人对工作的投入程度。
比如英特尔的创始人安迪·格鲁夫在工作中非常严厉，每次当公司有什么重要项目展开时，他就会冲着下属大吼大叫，因为他是一个偏执狂，总是希望能够获得更好的结果。因此，当员工们因为某项工作而自得自满时，他就会劈头盖脸大骂一顿，希望对方能够再接再厉，做出最好的成绩。正是这种严苛的标准，使得英特尔能够成为芯片领域的佼佼者。
通常来说，理性思维做出的决策是相对较优的，但理性决策有一个最大的缺点，那就是最耗费大脑能量和时间，决策速度很慢，往往需要经过层层分析，这就容易导致大脑出现怠工现象。这个现象在于理性脑的进化时间要短于感性脑，而大脑的工作模式往往是沿着能耗比最优的路径进行的，这就意味着一旦发生了一件比较烦琐或者复杂的事情，大脑就会率先调动感性脑来处理相关事物。只有那些难以解决且明显存在重大风险的事情，理性脑才会发挥作用。为了协调感性脑和理性脑的工作，为了确保人们可以在相对理性的状态下更快速地解决问题，把握问题的重点，那么最简单的方式就是利用原则。
桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》一书中这样说道：“做一个有原则的人，意味着总是依据可以清晰解释的原则做事。但不幸的是，大多数人并不能清楚地解释他们的原则。人们很少把自己的原则写下来与别人分享，这太令人遗憾了。我很想知道阿尔伯特·爱因斯坦、史蒂夫·乔布斯、温斯顿·丘吉尔、达·芬奇等人奉行的原则是什么，这样我就能弄明白他们追求的目标是什么，他们是如何实现目标的，并对他们的不同做法进行比较。”
原则的明确使得人们可以更加高效地处理自己面对的问题，尤其是一些复杂的、重要的问题，它可以让相关的情况变得更加明了、更加简单，人们没有必要为自己是否值得去做这件事而苦恼，原则上的立场及相关的方法都为思考提供了一种明确的思路。没有原则的人往往会出现立场动摇、思想动摇的情况，他们缺乏一个稳固的基点来表现自己，一旦遇到问题，往往就会丧失决策权，不知道自己应该怎么做。如果原则明确且立场坚定的话，就可以有效而快速地做出判断和决定。
随着社会的发展，生活节奏和工作节奏越来越快，为了提升工作效率，人们必须尽快做出决策，必须明确自己应该重点抓住什么，应该先解决什么问题。尤其在一些重要问题上，原则能够带来更大的效率。人们根本没有必要去决定自己应该怎么做，应该怎样去判断，依靠原则来做出评判无疑是更为合理的方法。
比如很多公司在人事安排方面存在很大的随意性，他们对人才的安排没有一个固定的模式和标准，也没有什么比较稳定的体系，这就导致内部的人才任用出现问题。一些有能力的人受不到重用，一些没有能力的人却依靠关系进入重要部门。由于缺乏原则，企业很容易在人才管理上产生混乱和失衡。如果能够按照原则办事，那么情况就会截然不同。华为公司一直坚持这样的干部提拔原则，即所有的干部想要获得提拔不仅仅需要通过业绩考核，而且必须在基层接受锻炼，必须进入一线参加实践活动。
无论如何，原则就像是一个标准，任何人都可以按照这个标准来做出判断，可以通过这个标准来推动个人的发展和规划，可以有效提升重点把握的准确性和效率。瑞·达利欧曾经说过，用原则可以帮助把决策数量降低到大约十万分之一，因此人们要做的就是总结自己的原则，或者借助他人总结的原则来处理问题。
至关重要的东西往往无须选择
著名主持人蔡康永曾经谈到自己的父亲，父亲曾劝说蔡康永一定要拿到硕士学位，对父亲来说，硕士是必须的，没有任何选择的余地，而读博士可能会面临巨大的时间消耗，这是让人犹豫的一个选项。
在生活中，父亲常常喜欢帮助蔡康永做选择和决定，在很多事情上，父亲都会说“这件事有什么用”，或者直接说“这件事没有什么用”，但是在一些更为重要的事情上，他从不过问蔡康永的抉择，无论儿子做出了什么决定，他都不会干涉。按照父亲的理解，一个人在面对非常重要的事情时，没有必要做什么选择，只管去做即可，因为根本不需要选择。
在生活中，人们经常会因为是否应该做某件事而纠结，想买又不想买的家具，想做又不想做的事情，可以选择一又可以选择二的东西，这些往往会让人感到苦恼，人们经常会告诉自己“这些东西还是很重要的，最好不要错过，但——”，这样的心态无疑会影响人们最终做事的情绪和状态。
可是，那些令人感到纠结和犹豫的东西从来都不是最重要的，当人们开始对某些选择产生犹豫的时候，就意味着他已经产生了质疑，就意味着他已经开始试图给自己寻找不做这件事的理由，虽然有时候理由看起来并不充分，但是人们或许在心中有一个更高的标准，有一些更为重要的事情。真正至关重要的事情往往是需要立即做出决定的，甚至常常是无条件做决定，而不用纠结于做选择。
任正非在创办华为的时候，不仅没有什么资源和人才，资金也非常短缺，很多创业者在面对这样的窘迫境况时可能会产生犹豫和退缩，但是任正非根本没有给过自己第二种选择，直接从墙上“中华有为”四个字中截取了两个字“华为”，然后就创立了华为公司，按照他自己的话说，“不创业的话，自己只有死路一条”。在关系重大的事情上，任正非不会在选择时犹豫不决，只要大胆去做，不停地追求就行了。
潘石屹早年曾搬过砖，做过电话机销售员，承包过砖厂，开发过别墅，几乎每一次都是立即下定决心去做的，没有任何的迟疑，尤其是在创业的过程中，他从来没有考虑过“万一自己亏损了怎么办”“万一自己失败了会不会一无所有”“我当前的工作好好的，值得去冒险吗”。作为一个胆大心细的人，潘石屹在人生中所做的重要决定都是果断而决绝的，没有任何的拖泥带水，不会被其他因素和选择干扰，他不会给自己留下什么选择。
反过来说，那些值得商榷和犹豫的事情往往不是最重要的事情，至少人们还没有做好去迎接挑战的准备。很多时候，选择本身就会造成误导和混乱，要知道一个成年人每天大约要做35000次决定，这样的数字或许让多数人都觉得吃惊，但问题在于很多时候我们忽略了那些决定，早上6点决定起不起床，早餐选择吃面包还是包子，坐公交上班还是开车，是否要带着水杯去公司，应该穿什么样的衣服（西服还是休闲服），先去老总办公室提交方案还是等老总开完会再去提交……人们在面对各种事情时，都有可能产生选择，而每一次的选择都会制造一些烦恼，都会导致能量的消耗。
过多的选择无疑会导致人们的生活方式出现混乱，而且也会影响人们做出决策的效率和质量，正因如此，人们在面对各种事情时应该懂得把握重点，并且尽量在那些非常重要的事情上保持绝对明确的立场。是否愿意牺牲健康去做一些严重威胁身体健康但高薪水的工作？是否应该在个人利益和集体利益面前选择前者？是否需要在接见重要客户和休假中做出选择？对于多数人来说，这样的选择题基本上没有存在的必要，因为他们根本就不应该将其变成一道道选择题。
某集团公司的分公司发生了重大的火灾，大量的物资、产品和设备被烧毁，还有2名仓库管理员被严重烧伤，当时部门经理刚去国外进行考察，事故发生之后，仓库负责人犹豫要不要打电话让部门经理立即回国处理相关情况。犹豫了半天之后，他拨通了电话，向经理汇报了相关情况，并希望经理给出具体的提示。集团公司老总在得知事故发生后，当天就下达指令让部门经理立即购买机票返回公司。此后他赶往现场，并组建了临时救援小组，在会议上他非常生气地说：“发生这样大的事情，不存在经理需不需要回来的问题，这种事情的答案只有一个，他必须立即回来处理。”
在很多人的意识中，重要的事情应该值得反复斟酌和商量，需要认真谨慎地对待，但在很多时候，重要的事情是没有必要浪费时间去做出什么选择的，除非要选择的两件事都非常重要，这样就容易陷入“鱼与熊掌”的选择困境。但是如果其中某一件事非常重要，那么人们没有任何浪费时间进行选择的理由。
对于很多优秀的决策者来说，他们懂得分清事情的主次和紧急程度，在必要的时候，他们会在最短时间内做出应对措施，而不是在不同的方案和事项选择中犹豫不决。对于那些行事果断的人来说，选择本身就是一个负担和累赘。
借助概率学，找出预期价值最高的决策
做决定是一个很困难的过程，需要把握押对或者押错的概率，从某种意义上来说，每一个决策就像是一次押注，而押对往往会获得相应的奖励，押错会获得相应的惩罚。通常情况下，那些赢家会做出一些具有正向预期价值的决策，这些决策具有这样一个特点，那就是获得的奖励乘以某件事成功发生的概率的数值大于惩罚乘以其不会发生的概率的数值，预期价值就是两者之间的差。
比如一件事情成功的概率只有30%，获得的回报是2000元；失败后的损失为500元，那么预期价值就等于2000×30%－500×70%=250元。预期价值最高的决策是最好的决策。这样的决策方式有助于人们提升押对的概率。
可以说，一件事情，即便成功的概率不高，但如果回报率远远高于失败后的惩罚，那么就有必要进行尝试。如果这件事情失败后的惩罚和损失远远高于成功后的回报，那么就不值得去做。这种计算方式改变了过去那种单纯地以概率作为评判标准的方式，使得人们在选择是否执行方面多了更多的空间和主动权。在日常生活中，人们可以依靠这个方式来决定自己应该选择以什么作为重点，尤其是在一些风险和收益并存，让人感到纠结的事项上，人们可以对风险和收益进行评估，从而判定这件事情是否重要，以及重要的程度。
很多时候，这种评估会比较复杂，可能会涉及多个项目，或者存在多种不同的分配方式，因此产生的概率往往会存在很多种，这样就给决策带来很大的难度。这种情况下，人们更加需要对概率进行仔细分析，找到最优的选项。
有家公司准备进行投资，其中有三个项目可供选择：第一个项目需要投入1000万元的资本，如果项目获得成功的话，收益将会翻倍，达到2000万元；如果失败的话，可能会损失掉700万元（300万元的保底成本），失败率大约为50%。第二个项目需要投入资金800万元，项目成功的话，会带来1300万元的收益，失败的话可能会造成500万元的损失，失败的概率为25%。第三个项目需要投资1500万元，项目成功的话会带来2500万元的收益，但是失败的概率高达70%，而且失败后将会损失1300万元。
想要确定哪个项目值得投资，那么就可以直接对三个项目的盈利和亏损情况进行估算，计算出预期价值。第一个项目的预期价值为：2000×50%－700×50%=650万元；第二个项目的预期价值为：1300×75%－500×25%=850万元；第三个项目的预期价值为：2500×30%－1300×70%=-160万元。通过计算可以知道，第二个项目的预期价值最高，值得重点进行把握。第一个项目虽然潜在的收益会很高，但是风险同样不小，而第三个项目更是如此，高风险直接导致整个投资的预期价值存在亏本的情况。
针对不同项目的投资，成功的概率与预期价值都是不一样的，即便是同一个项目，投资方式不同，有可能出现的预期价值也不一样。比如某个项目投资500万元时，成功的概率为60%，收益为750万元；投资400万元时，成功的概率为50%，收益为570万；投资300万元时，成功的概率为40%，收益为450万元。由于投资数额不同，预期价值也会不一样。
在生活中，人们经常会遭遇类似的选择，有的人过分看重成功时的收益，因此很容易被这些收益诱惑，或者过分看重亏损，而被亏损所制约，他们没有想过概率的问题，也缺乏科学合理的分析；有的人过分看重成功率或者失败率，而没有对潜在的收益和亏损进行计算；有的人要么过分看重收益和成功的概率，要么过分看重亏损及失败的概率，这种单方面的评估使得他们人为地割断成功与失败之间的概率联系。在预期价值的计算模式中，成功率、收益，失败率、亏损这四个要素缺一不可。
预期价值的计算使得人们对于自己的行动有了一个更为科学的依据，尽管这个依据并不是绝对的，因为概率并不意味着事实，并不意味着就会完全发生，它只是一种可能性。但它是一种比较科学合理的计算方式，可以帮助人们做出更为合理的决策，这样人们就可以从众多选择中挑选出最恰当的选项。
需要注意的是，对于很多风险爱好者来说，他们喜欢接受挑战，喜欢尝试做一些有风险的事情，很多人可能会认为这些风险爱好者没有认真分析概率，没有运用计算预期价值的方法，事实上，优秀的决策者一定会对风险投资进行合理分析，会对自己面临的选择进行合理评估，他们都是典型的预期收益的计算者。那些人看起来倾向于接受风险，接受挑战，但他们同样是非常理性的执行者。
许多人都曾批评彼得·林奇是一个风险投资者，认为他会将富达基金送入万劫不复的地狱之中，但事实证明了富达基金在他的管理下不断发展壮大，成为世界上最优秀的基金之一，而很少有人关注他对基金管理所做的工作。为了确保基金运作更加顺畅，他几乎每周都要见大量客户，都要翻阅和搜集大量资料，以提升基金运作和投资的成功概率。不仅如此，他还是一个非常理性和精细的人，对于潜在的收益和风险都会进行概率化的考量，然后做出一个合理的评估。
很显然，人们对于预期价值的关注度正在改变他们的思维模式，以及看待问题的方式，这些都会引导人们在众多选择中选出一个最重要的选项。
对可信度最高的人的建议进行加权分析
在会议中，人们经常会针对某个议题进行讨论，以便制定一个大家接受的决策，在一般情况下，这个决策的形成有两种情况，第一种是高层领导直接下达指令，相关的决定层层下达，团队内的每个人都必须无条件接受和执行这些决策；第二种就是头脑风暴法下的民主协商，出现次数最多或者认可度最高的建议成为最终决策。
这两种决策方式的背后往往还有一个交汇点，那就是权威和可信度，简单来说，就是当某个高层具备权威且能力被人认同的时候，他的可信度就很高，所提出来的观点就会成为最终的决策依据。这里涉及的问题是能力，而能力是一个非常好的决策参照依据。
通常情况下，与那些能力较弱的决策者相比，人们必须对那些能力更强的决策者的观点给予更大的权重，给予更多的重视，这就是典型的可信度加权的决策。具体来说就是找到那些对相关问题非常了解且有过成功解决经验的人，找到那些相关领域内的专业人才，他们往往可以运用逻辑思维来解释事件背后的因果关系。对问题的了解程度和专业性是提升可信度的重要因素。
比如很多人在征求外界的意见和建议时，往往会把握这样一个原则：尽量关注那些至少有过三次成功经验的人的观点。因为当一个人有过多次成功经验之后，就意味着他在解决这件事情上已经轻车熟路，他的解决方案未必是最好的，但必定是有效且合理的。从某种意义上来说，这个人的观点就是最适合采纳的。
扎克伯格对于雪莉·桑德伯格就非常信任，两个人经常会因为工作当中的分歧而产生纠纷，甚至出现争吵，但是每一次扎克伯格都会向雪莉·桑德伯格妥协，因为他知道对方早在来到Facebook公司之前，就在谷歌公司拥有丰富的工作经验，而且工作履历非常辉煌，这种出色且丰富的工作经验是扎克伯格无法拒绝雪莉·桑德伯格的原因。
如果一个人具备很强的专业技能，在对待相关事件时，就能够从专业的角度深入进行分析，能够运用专业知识透彻地分析相关事件的本质，能够以专业的眼光对其做出评判，这些都会让人觉得踏实可靠。
麦肯锡公司是世界上最负盛名的咨询公司，可是在创立初期，这家公司却在咨询工作中遭遇了很大的质疑，许多客户认为麦肯锡公司内部的咨询专家虽然有各种头衔，学历也很不错，但是根本不够专业，这些人大都是一些通才，对于各项工作和各个领域内的知识都有所了解，可是在具体的执行过程中，就会暴露出专业性不足的问题，这样就导致很多客户对咨询工作不满意，对咨询工作不信任。
为了改善这种不好的印象，麦肯锡公司开始着手进行改革，将其中一部分能力不算很强的通才辞退，然后想办法从外界吸收专业领域的顶尖人才，这些人都是各个领域内最杰出的人才，他们可以在咨询工作中为客户提供最专业的指导，可以用最专业的语言来提升自己的工作效能。麦肯锡最终打造了通才和专才相结合的人才队伍。
相比于一般人，可信度较高的人往往在相关领域内具有话语权，他们可以依据自身的能力来影响他人，对于倾听者来说，利用可信度加权分析法，他们可以接受一些和自己不同的意见与方案，可以接受一些容易引发分歧的观点和立场。而且最重要的是，建立在这一分析方法基础上的观点往往更加科学、合理，只要人们能够将其正确执行并保持下去，就会形成一个公平的、有效的决策系统，整个团队内部的决策及个人的决策都会变得更为高效，它们往往会产生良好的榜样效应，更多的人会认同并追随这些观点。
在运用可信度加权分析法的时候，人们应该重点对群体或团队内的每个人（或者潜在的目标）进行观察和分析，了解他们的特点和优势，看看他们是否是整个群体或团队内最值得信赖的，看看他们的表达和行动是否是正确的，通过分析来找到那些真正能够提供建议的人。事实上，在一个成熟且稳定的团队内部，几乎每一个人的可信度都会被纳入个人档案之中，档案会翔实地记录这个人的工作经历和经验，会特别注明他在什么领域内具备优势，擅长什么工作，具有哪些方面的专业才能，创造力如何，技能水平达到了什么程度。整个系统会对档案内的信息进行合理评估和分析，会对相关的个人进行可信度评估，而且每一个人被赋予的可信度的权重也不一样。
从某个角度来分析，可信度加权分析法比头脑风暴法及领导者的个人决定更加科学高效，因为头脑风暴法如果使用不当，就会产生盲从和跟随心理，很多人会放弃自己的立场和想法，这样就会导致整个决策越来越偏。领导者的个人决策更容易出现问题，尤其是当领导者能力不足、知识面狭窄、专业技能不够、工作经验不丰富或者头脑发热不够冷静时，更容易出现错误。可信度加权分析法往往更加客观、更加理性，它是建立在真才实学，建立在经验具备的现实影响力的基础上的。
也正因如此，人们需要更多地依靠可信度加权分析法做决策，而且在做决策的时候可以对不同的可信度高的人进行对比，了解每一个人的能力、经验、专业性的等级，了解每一个对象的具体观点，然后依据实际情况找出最合理的那一个。比如经验最丰富的那一位，专业性最强的那一位，或者相关的观点和自己的想法最契合的那一位。需要注意的是，可信度最高的并不意味着就是最权威、最有经验、最具专业性的，这样的观点和决策也不一定就是最终的决策，它们还需要获得认同，因此可信度加权分析法或多或少还是有一些主观性，而且人们在请教他人时，如果他人的结论和观点与自己的想法不契合，或者认定自己的观点更好，认定自己的决策更优秀，同样可以对他人进行否决。
拥有70%的决心即可执行
通常情况下，人们在做事之前都会给自己寻找一个理由，只有说服自己，人们才会下定决心采取行动，但是有决心也不一定就会真正付诸实践。如果对个人的决心进行划分，可以分为好几个层次，有时候只有不到30%的决心，这意味着犹豫和困惑多过个人对于结果的憧憬；50%的决心意味着这件事可做可不做，想做又害怕做。
有人提出了一个有关70%的说法：如果一件事情，在经过认真分析之后，有70%的决心去做，那么就不要犹豫，赶紧动手执行，因为没有任何事情会是完美的，也没有任何事情会想得完美，合理的规划和分析非常有必要，但这并不意味着要等到100%认可才去做。但能够这样做的人很少，许多人在做事时，喜欢坚持完美主义，一件事一定要毫无瑕疵才去做，一个想法只有确保毫无漏洞和缺陷才会付诸实施，结果就容易出现想法和执行相脱节的情况——想法迟迟不能变成现实。
心理学家认为完美主义包含了适应型完美主义者及适应不良型完美主义者。适应不良型完美主义者由于思虑过多，考虑问题太过于仔细，对待问题的标准太过于苛刻，就会产生一些拖延行为。他们有着很不错的想法，有着出色的判断能力和分析能力，但是过于追求完美使得他们在一些关键问题上迟迟下不了决心，会导致他们习惯性地给自己制造做出决策的压力。
比如一个人决定去投资某个产品，这个时候他就会提前对相关的产品做一个了解，包括产品的性能和价值，产品的盈利模式，产品的市场前景，紧接着他会进行可行性分析研究，明确自己在投资中的盈利或者成本核算状况，以及可能存在的困难和风险。当他意识到某些环节还不能100%得到保障之后，就会对自己的决定做出怀疑，而每增加一个潜在的风险或者不确定因素，他的质疑和困惑就增加一分。即便他99%期待去做这件事，只要有1%的担忧，也有可能就此搁置自己的计划。
适应型完美主义者则与之不同，他们通常对自己提出一些高标准，对于执行流程与细节把握都要求甚严，但不同的是，他们总是相信自己可以完成目标，并且只要他们觉得这件事值得去做，就一定会执行。
对于适应型完美主义者来说，他们之所以可以克服完美主义带来的压力，主要原因在于他们能够掌控一个尺度和原则，只要产生了70%的决心，他们就会果断执行，而不用担心可能出现的困难和风险，不用为一些不确定性的情况过分担忧。坚持这一类原则的人会将70%当成一个重点尺度，只要达到了这一标准，他们就会对自己的行动产生绝对的信心。
世界上那些伟大的企业家从来不会等到机会完全成熟才开始行动，苹果公司的创始人乔布斯每次在做出一项重大决定时，从来不会等到思考完全成熟，相比于等到一个百分百安全的状态，他更倾向于一定的冒险。这一点从他坚持设计iOS移动操作系统，坚持推出苹果手机和苹果平板电脑就可以看出来。许多人将乔布斯当成一个执着的冒险家，他总是会追求一些新技术，追求一些新的功能，而这些新技术往往并不是完全成熟的，它们也具有一定的风险，但是乔布斯从来不会为之受到牵绊。对他来说，只要自己觉得这件事有很大的机会获得成功，有很大的概率带来效益，那么他就会主动出击。相比于那些从头到尾都在计算可能发生的事件概率的人而言，他更加执着，执行意志也更为坚定。
这种极致的追求及追求极致的个性是很多伟大人物的特质，他们不仅对自己的目标追求有着异乎寻常的高标准，同时也知道该以什么样的方式来执行相应的计划，即便他们有时候看起来过于冒险，甚至让人觉得像一个疯子。
埃隆·马斯克也是这样一个人，无论是制造特斯拉电动汽车，还是展开SpaceX火箭制造，或者是推动超级高铁的研究，每一次推动新的项目都会遭遇许多质疑，而且几乎每一个项目都会遭遇技术、资金、安全性上的问题，这让他的项目受到了很大的影响。但是无论风险有多大，无论将会遭遇多少不可预知的困难，马斯克始终坚信自己的选择。对他来说，只要自己做事的决心多于放弃的决心，那么就没有任何理由退缩和拖延。
马斯克的前妻在评价他时曾这样说道：“极致的成功需要极致的个性，这样的成功以其他方面的牺牲为代价。极度的成功跟你认为的‘成功’是不一样的，你不必成为像理查德或者埃隆那样的人，也能过上富裕和优质的生活。你获得幸福的概率比成为伟大人物的概率更高。
“但如果你是一个极端的人物，你必须做你自己，幸福对你来说已经不是人生最重要的目标了。这些人常常是怪胎或者与社会格格不入，他们总是强迫自己以一种非同寻常的方式去体验这个世界。
“他们找到生存的策略，随着年龄的增长，他们想方设法把这些策略应用在其他的事情当中，为自己创造出独特的、强有力的优势。他们的思维方式不同常人，他们总能以全新的角度看待事物，找到具有洞见的创意。但是，人们常常认为他们是疯子。”
对于这个世界上的很多优秀人才来说，他们的确看起来像疯子一样，他们的思维角度与常人不一样，但他们敢于冒险，敢于真诚地面对自己内心的想法，并且为这些想法做出执行的承诺，而多数普通人可能纠结于自己“万一出现了问题，会怎么样”，多数人都纠结于自己能不能全身而退。事实上，当做事的决心达到70%左右的状态时，意味着时机已经慢慢成熟了，此时如果还要过度纠结，恐怕就会给自己施加不必要的压力。一旦人们决定100%下定决心后再动手，恐怕就已经错失良机。
一件事情重复多次，它就会成为一个关键信息
被誉为中国最牛产品经理的张小龙，在2019年元旦做了一次长达4个小时的超长演说，在这样规模和容量的演说中，听众似乎很难记住里面的内容，张小龙为了确保演说内容的高效输出，基本上在4个小时内只讲述了一件事，那就是微信给用户带来了什么。
有人曾做过一项调查，在整个演说中，他没有提到思维模式、商业模式、战略模式、流量池、大局观、发展观、运作原理、工作效应、竞争策略之类的内容，没有谈论口碑、影响力、价值输出、愿景输出、未来生活模式，而是重点谈论了对用户的服务，比如他在谈话中提到了114次“用户”，以及105次“朋友”；提到了12次“善良”，以及18次“真实”；提到了16次“原则”，以及4次“底线”；提到了30次“问题”，以及10次“愿意”，所有的词汇都指向用户，而不是指向自己，不是对自身进行修饰和点缀，不是对自身的业务做过多的美化，而是坚定地站在为客户服务的立场上。在整个演说中，他提到了要主动从用户那儿了解相关信息，其中5次提到了了解用户“看什么”，5次提到了了解用户“想什么”，以及10次提到了了解用户“做什么”，总而言之，在4个小时的超长演说中，他就抓住了一点“用户”，然后将所有有价值、有目的的表达都围绕“用户”展开，而这种聚焦和反复强调的演说模式，使得听众可以轻而易举地把握整个演说的重点。
很多时候，人们经常会希望他人给自己一些明确的指示：应该做什么，应该怎么做。但是人们并不总是习惯直接告诉他人中心思想，或者说有时候谈话中并不会出现类似于 “你要做的最重要的事情是什么”之类的提醒，这个时候信息接收者就可以从谈话中了解到相关的一些信息，事实上，很多人都会在谈话中给出一定的暗示，比如重复一些觉得比较重要的内容。
内容重复往往是一种比较直白的提示，容易引起他人的关注。刘易斯·卡罗尔曾经说过：“我已经说过三遍了，无论什么，只要我说过三遍，就是真的。”多次强调同样一件事或者同样一个观点，那么无论这件事情是否正确，人们都会信以为真。心理学当中有一个著名的戈培尔效应，它就指出重复是一种力量，谎言重复一百次就会成为真理。重复多次的谈话往往会形成比较强烈的心理累计暗示，相应的观点和内容会在听众心里累积和叠加，最终强化印象，让人们产生注意力和关注度。
从现实沟通交流的角度来说，当一件事情被重复多次之后，无论谈话者是有意还是无意，听众也会意识到这些观点和内容的重要性，因为一件事只有足够重要时，人们才会反复强调，所以对说话的人来说，这样的暗示是很有必要的。
有个销售代表前往客户公司谈论合作事宜，在谈判中，他一共谈到了58次“我们”，这一细节很快被对方的谈判代表记在心上，对方认为这个销售代表及其所代表的公司确实诚意满满，致力于打造一个双赢的局面，双方合作的主题就此得到了深化和升华。
一个企业家在基层视察工作的时候，对下属们做出了一些提示，在提示中，他反复强调了一句话：“在当前的发展模式中，稳定压倒一切。”因此下属必定会知道，“稳定”是这一次工作视察中的最高指示，是最重要的一个要求。
很多人也会选择使用类似的方法，他们为了避免自己在工作中出现错误，为了避免自己的举动违背上司的意思，或者担心自作主张会破坏上司原本的计划，因此需要提前了解上司的想法，听听上司最常说的一句话是什么，看看上司在谈话中强调最多的是哪些内容。毫无疑问，当一件事情被重复多次时，其重要性就会突显出来。
在电影艺术中，有时候导演非常擅长借助一个特写镜头来突显一些重要信息，而且常常不止给出一个特写镜头。通常，导演即便没有直接交代某一个重要人物，没有对相关人员进行介绍，观众也可以依据出现多次的镜头来判断剧情的发展和人物在剧情中的重要性。在理清人物关系或者烘托场景的时候，导演常常会借助重复出现的镜头来强调人物或者场景的重要性。
在交流中，由于信息具有分散性的特点，想要在传达各种各样的信息时强调一些信息重点，同时确保整个交流的内部平衡不会受到影响，那么就可以选择采取“重复多次”的方法进行提醒，通过次数上的优势来强化某一观点和想法。尤其是在一些自己不方便明说，或者没有必要进行明说的事情上，可以借助这种方法。
也就是说，无论是主观表达，还是客观上的信息接收，都可以通过对重复内容的控制来把握重点，尽管在很多时候，人们并不能完全掌握所有的重点内容，但是重复的内容的确能够给人们一些比较明显的暗示。
需要注意的是，重复并不意味着啰唆，重复和啰唆是不同的概念，因此在重复的过程中需要把握好尺度与技巧，比如在重复的过程中，重复出现的内容是符合语境且符合语言组合的规律的，它的出现并没有违背前后话语的意思。而啰唆往往是指意思上的简单重复，一句话会说上好几遍，或者说前后几句话的意思都差不多，这样就会让人产生累赘感。
为了避免让人觉得啰唆，重复的时候应该坚持适度原则，控制好重复的次数，不要过分将某一个观点或者内容重复多次，以免引发不适。一般情况下，人们对于同一信息的接触次数都有一个承受极限，如果一件事情反复被提及，很容易引起听众的反感，这个时候通过重复来强调重点的做法很容易适得其反。
尽管没有什么特殊的规定表明重复次数，但是也需要适当控制好次数，比较常见的是一开始可以提出相关内容，然后争取在结尾时再次强调一遍，这种首尾呼应的模式无疑能进一步突显出重点。如果谈话内容比较长，那么可以在涉及相关内容时有意无意地重复一两句，或者插入一些相似的观点。为了确保这些重复的信息更容易引起关注，应当让它们出现在比较显眼的位置上，比如情绪高昂的时候，故事发展到高潮的时候，或者听者的吸引力被抓住的时候，可以重复一下想要重点表达的内容。
此外，在重复的时候，没有必要保持语言句式内容一模一样，可以在保持意思相似或相同的前提下，适当进行转化，最重要的是要让人理解说话者的意思、观点和立场。这种转化语言模式的方法可以进一步避免语言的啰唆。
运用原则来强化个人的决策
通常情况下，每个人做事都有一套相对成熟的体系，在这个体系中，人们往往拥有自己的做事方法，拥有自己坚守的原则，拥有自己的思维方式，其中原则是一个非常重要的因素。如果对人们的生活方式和工作方式进行分析，就会发现很多人在做事或者做决定方面，都是按照自身原则来展开的，想要做什么，需要做什么，喜欢做什么，有必要做什么，这些都离不开原则的支配，都需要建立在原则的基础上。
原则往往分为好几类，最常见的就是规范和标准，即什么能做，什么不能做，什么适合做，什么不值得去做，什么是重要的，什么是次要的，什么是根本无价值的。原则对于各类事情的划分都有明确的标准，对于各种执行情况也都有明确的规范。正因如此，人们如果按照原则来做决策，往往可以更好地明确自己应该做什么，应该重点做什么。
比如在工作中，人们最基本的工作原则就是努力工作，服从上级命令，将做好分内之事作为最重要的工作任务；与此同时，不能违背公司的团队利益，不能破坏内部的团结合作，不能做一些违背道德和法律的事情，不能私自离开岗位。在生活中也是一样，每一个人都有自己的立场和标准，都有属于自己的行为准则和利益标准，无论做什么事，见什么人，或者说什么话，都会严格按照自身的原则行事。人们在生活中有自己的思维方式和立场，有自己的道德标准和判断，这些都是原则，而原则性的问题就是重点问题，往往容不得半点儿妥协和马虎。
著名的新闻工作者沃尔特·克朗凯特早在上学期间就已经颇有名气，很多人都认为他将来一定会成为新闻界的翘楚，但是老师弗雷德·伯尼一直都对这个得意门生严加管教，绝对不纵容学生在工作中应付了事。有一次，克朗凯特负责采写一篇关于学校田径教练的文章，而那一段时间刚好有同学聚会，克朗凯特为了不错过聚会，直接简简单单就把稿子写好了。
弗雷德·伯尼看过稿件之后非常生气，他将克朗凯特叫到办公室，然后毫不留情面地进行指责：“克朗凯特，这篇文章很糟糕，你没有问他该问的问题，也没有对他做全面的报道，你甚至没有搞清楚他是干什么的。你怎么能这样做呢？”在弗雷德·伯尼看来，任何一个人都应该对自己的工作认真负责，这是工作中最重要的一个要求，也是一个最基本的原则，谁也不例外。他最后给学生留下一句话：“克朗凯特，你要记住一点，如果有什么事情值得去做，就值得把它做到最好。”
克朗凯特一直以来都有众星捧月的感觉，当他被老师批评得体无完肤时，不禁羞愧难当，甚至都不敢抬头看老师严厉的眼神。在那之后，他彻底悔悟，记住了老师最后所说的那句话，开始认真对待自己的工作，开始明确自己的工作原则——将那些值得去做的工作努力做到最好。
除了做事的标准、立场和规则之外，原则还包括做事的方法和习惯，简单来说，就是人们习惯了怎么去做，习惯了按照什么模式和方法去做，习惯了按照什么状态去执行。做事的方法和习惯往往能够带动人们的执行，尤其是在一些重要事务上的表现。在重要事项上的做事原则往往能够凸显出个人对这项工作的重视程度，能够凸显出个人对工作的投入程度。
比如英特尔的创始人安迪·格鲁夫在工作中非常严厉，每次当公司有什么重要项目展开时，他就会冲着下属大吼大叫，因为他是一个偏执狂，总是希望能够获得更好的结果。因此，当员工们因为某项工作而自得自满时，他就会劈头盖脸大骂一顿，希望对方能够再接再厉，做出最好的成绩。正是这种严苛的标准，使得英特尔能够成为芯片领域的佼佼者。
通常来说，理性思维做出的决策是相对较优的，但理性决策有一个最大的缺点，那就是最耗费大脑能量和时间，决策速度很慢，往往需要经过层层分析，这就容易导致大脑出现怠工现象。这个现象在于理性脑的进化时间要短于感性脑，而大脑的工作模式往往是沿着能耗比最优的路径进行的，这就意味着一旦发生了一件比较烦琐或者复杂的事情，大脑就会率先调动感性脑来处理相关事物。只有那些难以解决且明显存在重大风险的事情，理性脑才会发挥作用。为了协调感性脑和理性脑的工作，为了确保人们可以在相对理性的状态下更快速地解决问题，把握问题的重点，那么最简单的方式就是利用原则。
桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》一书中这样说道：“做一个有原则的人，意味着总是依据可以清晰解释的原则做事。但不幸的是，大多数人并不能清楚地解释他们的原则。人们很少把自己的原则写下来与别人分享，这太令人遗憾了。我很想知道阿尔伯特·爱因斯坦、史蒂夫·乔布斯、温斯顿·丘吉尔、达·芬奇等人奉行的原则是什么，这样我就能弄明白他们追求的目标是什么，他们是如何实现目标的，并对他们的不同做法进行比较。”
原则的明确使得人们可以更加高效地处理自己面对的问题，尤其是一些复杂的、重要的问题，它可以让相关的情况变得更加明了、更加简单，人们没有必要为自己是否值得去做这件事而苦恼，原则上的立场及相关的方法都为思考提供了一种明确的思路。没有原则的人往往会出现立场动摇、思想动摇的情况，他们缺乏一个稳固的基点来表现自己，一旦遇到问题，往往就会丧失决策权，不知道自己应该怎么做。如果原则明确且立场坚定的话，就可以有效而快速地做出判断和决定。
随着社会的发展，生活节奏和工作节奏越来越快，为了提升工作效率，人们必须尽快做出决策，必须明确自己应该重点抓住什么，应该先解决什么问题。尤其在一些重要问题上，原则能够带来更大的效率。人们根本没有必要去决定自己应该怎么做，应该怎样去判断，依靠原则来做出评判无疑是更为合理的方法。
比如很多公司在人事安排方面存在很大的随意性，他们对人才的安排没有一个固定的模式和标准，也没有什么比较稳定的体系，这就导致内部的人才任用出现问题。一些有能力的人受不到重用，一些没有能力的人却依靠关系进入重要部门。由于缺乏原则，企业很容易在人才管理上产生混乱和失衡。如果能够按照原则办事，那么情况就会截然不同。华为公司一直坚持这样的干部提拔原则，即所有的干部想要获得提拔不仅仅需要通过业绩考核，而且必须在基层接受锻炼，必须进入一线参加实践活动。
无论如何，原则就像是一个标准，任何人都可以按照这个标准来做出判断，可以通过这个标准来推动个人的发展和规划，可以有效提升重点把握的准确性和效率。瑞·达利欧曾经说过，用原则可以帮助把决策数量降低到大约十万分之一，因此人们要做的就是总结自己的原则，或者借助他人总结的原则来处理问题。