第8章 第七章
华为基因：自动进化的秘密
这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。
任正非，在公司2013年度干部工作会议的讲话
第一节
熵减：永远的狼群
热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性会在富裕以后怠惰的，这种自发的演变趋势现象并不是客观规律，人的主观能动是可以改变它的。
我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的，以利益的分配为驱动力，反对怠惰的生成。民意、网络表达多数带有自发性的，我们组织却不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”。
这不是任正非第一次提起熵减。
任正非为什么特别推崇“熵减”的管理哲学？因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。
熵是热力学第二定律的概念，用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律：一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。
任正非把这个概念扩展到了社会学领域和管理学领域：
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是怠惰，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
小到个人，再至集体、社会、国家，大至地球，乃至宇宙，都逃不过最终一个“死”字，再挣扎也没用。人的衰老，组织的懈怠，这种“功能的丧失”便是熵增。
但是，在这个必然的方向上，我们又可以做一些事情，延缓死亡时间的到来。人通过摄入食物来强身健体，组织通过建立秩序焕发活力，这就是熵减。
那些让我们从熵增变为熵减的事物就是负熵，如物质、能量、信息、新的成员、新的知识、简化管理，它们是一些活性因子。
2011年，任正非曾经举过一个吃牛肉的例子：
你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。……你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。
这就是熵减。
对狼来说，吃胖了就跑不动，跑不动就捉不到猎物，捉不到猎物就是死，所以我们从来看不到肥胖的野狼。
对个人来说，就是要通过锻炼来激活人体，不令他沉淀、堆积，不然补充身体的能量就变成了要人命的刀。
对一个公司来说，就是要时刻保持活力，管理和制度不僵化。变僵化了，技能老化，队伍板结，其实就是变傻了，竞争对手就会暗喜。
曾经有人给任正非提建议，华为应建一个企业博物馆，把从第一代小交换机开始的产品等都放在里面。任正非没同意。一个高科技企业绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，那样就很危险了。
有人统计过死掉的世界500强企业，发现有一个共同的特征，就是它们都有一个企业博物馆，专门展示企业的光辉历史。
有了活力，公司就如同活水一样，会自动绕过大山的阻碍，主动填满坑洼的低地，百转千回，终归大海。
公司就有了自动纠错功能，可以随时修订战略、战术，随时提出建议，虽然很多只是碎片化的灵感，但这没有关系，决策层自然会提炼。
给华为赚了大钱的数据卡业务，就是缘于公司的接待陪同人员听到沃达丰的客户偶尔问起，福至心灵，于是有了华为数据卡。
靠小灵通风头一时盖过华为的中兴和UT斯达康，它们的弱点也是华为的一个普通员工发现的。华为采纳之后，很快就终结了中兴和UT斯达康的高利润。
为拓展海外市场做的近100个国家的国别商情调查和国际合同商务指导书，是公司投标办的员工提出来的，这让华为避免了无数的商业欺诈和损失。
华为给运营商做的千元以下的智能定制机，是公司消费实验室的一个员工提出的，做出来后，运营商十分认可。
重要的是，员工提出合理方案后，公司就会采纳，并将其推广。华为这30年，就是一边不停地跑，一边不停地改进，从不停下脚步，也从不停止改进。
加入华为的新人，会时刻感受到华为的狼群氛围，“蓬生麻中，不扶自直”，不知不觉中成为一只狼。
这就是华为的活力。
有了活力，士兵碰到敌人就敢嗷嗷叫着冲上去，仅仅两三个华为海外人员就敢去非洲开辟一个新的销售区域，任正非就敢定下别的公司看得目瞪口呆的高目标。
华为是有创造力的狼群，而不是没脑子的僵尸群。
2018年4月，有记者采访任正非，提到近两年华为的“狼文化”提得少了，华为还会坚持“狼文化”吗？
这时华为刚刚公布了2017年营收业绩，形势一片大好，成绩非常耀眼。即便如此，任正非依然认为自己做得不好。
2017年华为有一个活动，叫“烧不死的鸟才是凤凰”，当时处理了不少高级管理人员，很多人都是降两级，任正非也是受处分对象之一，轮值CEO都被处分了。为什么？就是要以此来警戒。
对于“狼文化”，任正非很肯定地答道：“我们永远都是狼文化。可能有人把‘狼’歪曲理解了，并不是我们拟人化的原意。第一，狼嗅觉很灵敏，闻到机会拼命往前冲；第二，狼从来是一群狼去奋斗，不是个人英雄主义；第三，可能吃到肉有困难，但狼是不屈不挠的。这三点对奋斗都是正面的。”
为了让华为这支狼群保持体形，不变成只会哼哼的一群猪，任正非坚持华为不上市。一上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，激情就会衰退，由奋斗者变成享受者，这对华为不是好事，对员工本人也不是好事，华为会因此增长缓慢，乃至队伍涣散。
华为每年要招五六千新人，其中大部分是刚毕业的大学生，用这些新鲜的血液来帮助华为保持血管通畅，又用末位淘汰制每年刷掉一批人。哪怕这些人里有一些其实做得很努力，业绩也不错，但身居末位，便要被淘汰掉。公司虽然是由有感情的人聚合起来的，但公司作为集体是没有生命的，血液停止流动，公司即告死亡。
此外，又有大批的战略预备队充当了在后面追赶的恶狼。华为整体是狼，内部也是狼追狼，防止狼群退化。老狼精力不足时，新狼马上顶上去。整个狼群自然地新老交替，狼群生生不息。
华为尊重历史上做出贡献的人，但绝不会因其过去的贡献，就放任其尸位素餐，德位不配，损害公司的整体利益。在华为，至高无上的目标是不顾一切地生存下来，是获得胜利，而不是平衡和脸面。一切有害于公司生存的人和行为，都必须被制止和驱除。在“生存”这个大问题面前，平衡和脸面不值一钱。
甚至为了保持狼的战斗性，华为没有退休福利，它给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会，绝不承担员工退休福利带来的压力。华为永远不会变成养老型的公司。
2011年，徐直军发表了一篇《告研发员工书》，直指研发人员的娇气怠惰倾向。此篇被列为华为“四大名著”之一，非常有名。有趣的是徐直军的口吻与任正非的极其相似，如果说这篇文章是任正非写的，肯定没人怀疑。之前孙亚芳也写过类似风格的文章，可见华为高层思想和价值观之统一。
《告研发员工书》全文如下：
公司研发是成功中的要素，不是唯一的要素。公司的成功是各种综合因素构成的，研发人员也不是天之骄子，不能要求别的部门对你过度地服务。
公司研发人员的收入，支撑在食堂享受较好的膳食是没问题的，但总有部分员工通过各种渠道在抱怨公司各基地食堂的菜价太高（我们的月平均标准为350元）。且有部分干部也在为民请愿。我们希望改变这种现状，员工已经是大人了，应该可以自己生活，可以不选择购买公司的行政服务；为民请命的干部不成熟，可以抽调去帮厨三个月，以去实践他的建议，直到实现再回到研发岗位。我们研发人员不要做葛朗台式的人物，一个连自己每天的基本生活都不愿花钱保障的人，对别人的服务百般挑剔的人，怎么会有人喜欢？由于华为虚幻的光环，社会上有些女孩子盲目地喜欢我们的研发人员，她们真的了解吗？试问，与连自己的伙食费都舍不得花的人在一起生活，你会幸福吗？那种对别人的服务百般挑剔的人，你受得了吗？不会挑剔你吗？不把你折磨死才怪呢。
一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。我们正确的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同时也要理解为你服务的人，他们也要生活下去，不是你一人生活好，而不顾及别人。我们的研发人员要学会感恩，感谢为你服务的人。干部也不要随便把矛盾转移出去，学会管理员工的心理预期。你去帮厨的这三个月，暂不降低你的工资，做不好再考虑。
任正非的批示如下：
此文写得何等好啊！希望研发及海外代表处的员工学习一下。你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的？员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗？正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。
对想过安稳日子的员工，看到这两篇文章会觉得扎心；对一只奋斗中的狼来说，这不过就是芝麻绿豆大的事情，根本不会萦绕在其心上。正如徐直军所言：“一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？”所以，对于华为，不能从普通上班族的角度来看待，也不能以“常理”揣度。
一方面，给华为员工高工资和丰厚的分红，另一方面，任正非对“耽于享乐”又保持着强烈的警惕和反感。他很清楚，一个被“享受”腐蚀了的老员工，价值还不如一个刚刚走出校门，一无所有的热血大学生：
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处于上升时期，它往往会使我们以为8年的艰苦奋斗已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的背后，处处充满危机。
好逸恶劳，是人的天性。做熵减，就要跟人的天性做斗争，永远保持奋斗者心态。
访问美国硅谷的时候，任正非曾与一些年轻科技人员座谈。这些年轻人工作勤奋，不分白天黑夜，比任正非想象的拼命三郎还厉害。
任正非问他们，这样干能干一辈子吗。他们回答说，现在社会技术进步得太快，不拼就注定是死路一条。
很残酷。但是你不对自己残酷，你的后半生就会对你残酷。在这个年代，你永远摆脱不了越来越快的技术进步的压力和生存的压力。花前月下，是20世纪五六十年代以前传统工业的生存方式，那时有一项产品可以保证企业活20年，而现在，3个月前世界领先的，今天就可能无人问津。
任正非曾和一些美国、欧洲公司的创始人一起聊天，发现他们也是很辛苦的。论付出的辛劳代价，美国人不比中国人少。任正非感慨“真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的”，绝不会有什么捷径可以走。
落后了几百年，华为想要短期内追上，除了拼命，别无他途。
华为的创业史，就是一部追赶史、超越史。
销售人员敢拼命，研发人员不怕辛苦，敢做穿山甲，凿穿大山！
华为的好多技术都是从“0”开始创造，在一张白纸上作出世界名画的。一个很突出的特点是，他们敢抄近道，直接瞄准更有竞争力、具有差异化的、面向未来的产品方案，不超过友商不罢休，绝不做“苟且方案”。定下目标后，就算面临再大的困难，他们也会千方百计想办法解决，这种决心和行动力，在华为的研发部实属常态，是华为特有的企业文化。
微波研究就是这样。最初，华为没有自己的解决方案，只能靠卖别人的产品，成本高并且带宽小，于是华为下决心自己做。2007年，华为到米兰投标沃达丰的项目，被沃达丰的负责人毫不留情地批评：“你们的产品指标没有竞争力。”“你们的产品更像是临时拼凑的方案！”没想到，一年后，华为微波团队就拿出了让沃达丰感觉“不可思议”的满意产品。凭借技术创新上的优势，如今华为微波已经是世界第一，成为行业的领头羊，产品及解决方案广泛应用于全球100多个国家，服务于全球前50的运营商及广电、电力、政府、能源、交通等多个领域。
IP芯片也是如此。从10G、20G路由器向40G路由器跃进时，华为研发团队采用了全新的架构和算法以及最新的半导体工艺，由此带来了前所未有的技术挑战。到2009年，掌握了核心技术的40G IP芯片被研制成功。一年内，他们又做出了集群路由器，成为世界上第三家能做出集群路由器的公司。2013年，400G路由器开始商用，技术上比友商提前了一年半，进入了无人区。2016年的巴塞罗那世界移动通信大会上，华为展出了世界上最快的2T路由器！
GSM系统是这样，GSM多载波技术是这样，Single天线同样如此。在做方案时，研发人员坚决不肯苟且，在现有的基础上稍作改动，以求尽快推向市场，而是瞄准业界最佳。5年时间，华为天线又成了领跑者。
华为第二代软平台便是在第一代基础上进行的颠覆性研发，采用全新架构，力求领先友商5年。几百人的几百个日日夜夜过后，2007年，第二代平台顺利问世！
就在第二代平台遥遥领先于友商的时候，华为研发又开始革自己的命——做新一代云化平台！
其实，华为的第一代软交换平台，是在研发犯了严重的错误后才启动的。这一错误，差点儿要了华为核心网的命。
2001年，华为研发推出了新一代综合交换机iNET。这是几百个研发人员花了两年多的时间奋斗出来的成果。没想到，迎接他们的不是鲜花和掌声，不是源源不绝的订单，而是客户痛心疾首的批评：“华为根本不懂新一代电信网络！”
竞标失败，不能被客户接纳入网，被客户抛弃的现实，其实祸根早已埋在华为研发人员的骄傲自满和以自我为中心的心态上。他们固执地认为基于ATM的综合交换机才是客户需要的，在与客户的沟通中，不仅反对软交换的演进方案，甚至对客户的决策进行抨击，令客户大失所望。
实际上，基于IP的软交换才是正解。深陷在“技术推动”泥潭中的华为研发屏蔽了自己的耳朵和眼睛，一厢情愿地向客户硬推iNET，直到被客户失望地抛弃，他们才猛然惊醒。
好在华为还是那个年轻有勇气的华为，他们调整了战略方向，决定基于IP重做平台，重新回到“以客户为中心”！
到了2003年，华为的软交换平台终于成功，后来居上，再次大幅度超越了友商。最后，华为的核心网成为全球第一！
正是有了18万敢于拼命的华为人，才有了现在的华为，才改变了国外对于中国科技企业“落后，低端”和中国商品“价廉质低”的不良印象。
任正非曾经用乌龟寓言来要求华为人，而狼和乌龟这两种截然不同的动物结合在一起，竟然不显得冲突：
古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会儿，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？
乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序地工作，一切要以创造价值为基础。
在中国，“乌龟”是“慢”和“保守”的代名词，而“保守”又是贬义词。近现代以来，激进就成了中国的主流意识，大家都很着急，恨不得几年内就赶上美国、英国、日本、俄罗斯，一切都是一快到底。
这种心态在如今的生活中依然处处可见，是很多人的常见心态。尤其是互联网时代，一切都急，恨不得今天有个互联网创业模式，明天获得投资，后天就IPO，大后天就推向全球。
太急了。
太多人以快为好，喜欢大而耀眼的事物，喜欢面子上的东西，喜欢幻想（空想），不停地追逐热点，不能把全部精力用于踏实做事。
任正非就曾号召学习日本人和德国人的扎实工作态度。在GDP总量上，日本、德国虽然早已被中国超越，似乎中国之后就可以俯视日本、德国了，其实不然。日本、德国的企业质量、员工素质，都要优于中国，值得中国企业继续学习几十年。
而且，美国并没有变得衰老。新的世界级企业正在不断诞生，从谷歌、亚马逊、Facebook、Twitter，到特斯拉，美国正焕发着强大的生机。
“我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗？我们追赶得艰难，绝不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。”
所以任正非认为宁可步子迈得小一些，宁可显得保守一些，哪怕是被人嘲笑也无所谓。因为承担企业生存压力的人是他，而不是那些嘲笑他的人，大可不必为了别人善意的劝解或者恶意的嘲讽而改变自己的步调、节奏。
2016年，任正非再次提醒，人力资源政策要朝着熵减的方向发展，各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，因为停下来就沉淀了，就有了惰性，就不可能适应未来新的挑战。预备队方式的旋涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳态惰性。
什么时候进入了超稳定，什么时候华为认为自己不需要改进，什么时候华为觉得可以停下来舒舒服服地待着，华为也就离死不远了。
在2007年华为“离职再上岗”事件之前，任正非曾在华为内刊上发表了一篇题为《天道酬勤》的文章。
任正非写道：“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了‘娇’‘骄’二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。”
这篇文章被称为这场“集体辞职事件”的前奏。
2007年10月，5100多名在华为工作满8年的员工，以个人名义向公司提交了辞职申请。按照N+1方案，这批员工“自愿辞职”后，华为将支付高达10亿元的赔偿金。与此同时，华为将有选择性地与“自愿辞职”员工重新签订劳动合同，薪酬略有上升。
很多人只看到了“自愿辞职”，却没看到10亿元的赔偿金。之所以付出这么大的代价，只有一个目的，就是保持公司的狼性和奋斗精神，任正非宁可要一个充满激情的刚毕业的大学生，也不愿意要一个意志消沉、浑浑噩噩度日的老员工。
2017年2月24日，任正非在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话中，回应了员工34岁要退休的传言：
网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚等战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪，含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？
此话一经发出，在社会上引起巨大反响。
任正非平易近人吗？
是的。
员工眼中的他非常亲切，很暖心。任正非见谁都是讲鼓劲儿的话：“好好干，未来很好。”工号63号的孙进进回忆起最初的那段打拼岁月：“他记性非常好，很多人见过一次，第二天马上能叫得出名字。晚上加班，他会亲自数人头，安排司机去采购面包、牛奶和夜宵，发给加班的员工。”
对于海外开拓人员，任正非细致到把蚊子咬手的事情都考虑进去了：“我们要把公共区域（如食堂等）的消毒做起来，宿舍可以安装紫外灯，员工出门的时候，把紫外灯开着，晚上回去就关了。紫外线可以杀菌，包括埃博拉病毒。有人说怕蚊子、怕疟疾，为什么不给每个人买个大蚊帐呢？可能有一些年轻人睡觉不老实，手会伸出床外去，可以把蚊帐做大一点，晚上把蚊子赶尽后，再把蚊帐放下来。”
但是他又能“狠心赶走”员工，毫不留情。
究其原因，只能用“熵减”和“狼文化”来解释了。
第二节
沸腾的大锅：任正非的用人之法
一个人进了华为，大概会觉得自己是一粒掉进沸腾大锅里的米，不断上下翻腾。
在华为，这是常态。一个华为员工曾代表公司跟爱立信等公司谈3G合作。爱立信的人说，他们最佩服华为的就是华为人能上能下，如果一个项目谈判得不好，半年内就再也看不到这个人。这在爱立信可行不通。
在华为，越是骨干，越是“折腾”得最厉害，想一路顺畅地升上去是不可能的。今天你是部门总裁，明年可能就会成为区域办事处主任，后年可能又被派到海外开拓市场，平均每两年变动一次。所谓“烧不死的才是凤凰”，不能做到能上能下，不能平淡看待几起几落，就注定无法承受身为领导者的沉重压力，无法通过市场磨难的洗礼，也就无法带领部门向前。任正非要的是花岗石，不是海绵。
“下马威”从新人一入公司就开始了。
任正非亲自撰写的《致新员工书》，里面充满了任正非对于人才培养的独特思维：
实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？……公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来的，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点去做。不要哗众取宠。
各司其职，各安其位，底层只能务实，绝对不许务虚，这是任正非在《致新员工书》里隐含的意思。一个人做好了他的本职工作，才可以有针对性地提出一两点相应的看法。
务实的任正非特别讨厌不了解情况就夸夸其谈的人。曾经有个刚入公司的员工发现了很多问题，包括华为战略层面的，于是给任正非写了一封万字长信，洋洋洒洒，提出了自己的见解。任正非看过信，回复道：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
任正非经常会收到一些员工写给公司的大规划，他都给扔进了垃圾桶。他绝不相信一个底层员工可以洞悉公司的战略规划，并提出有建设性的提议。
一般人是很难适应这种折腾的，也很少有企业会这么动来动去，就像一个不断转动的巨大魔方。
这口沸腾的大锅淘汰了很多不能适应的人，里面包括很多人才乃至天才。
李玉琢离开华为，其中一个原因就是他三番五次被任正非调动工作，而且在新的工作环境中他往往是光杆司令，甚至一连两个月，连个秘书都没有，他也不清楚新岗位到底是做什么的。让他难堪的是，有一次他跟任正非散步，任正非突然跟他商量，让他去杭州办事处做行政助理。一个执行副总裁，年纪那么大，突然去做办事处行政助理，简直就是一贬到底。
李一男离开华为，除了受不了任正非的暴脾气，要争口气证明自己，跟任正非在技术发展方向上有分歧之外，也有他的职位变动的原因。被分配到莫贝克，让他觉得自己是被流放发配，于是心生去意。
这样的例子很多。新人进入华为，直接就面临是否服从职位调动安排的难题。
但是留下的都是能够接受华为模式，能够跟得上节奏，愿意追随任正非去征服世界的人，会很自然地融入华为这个集体。经过千锤百炼，终成精钢，有了“胜不骄，败不馁”的强者心态，此后就可以独当一面，这才是真正的可用之才。所以，在华为熬资历大概是最没希望的升迁之路。
如同一支军队，有的将领善攻，有的善守，有的善奔袭，有的善死战，但有一种将领是很难被称为合格将领，那就是胜则得意忘形，败则一蹶不振。相应地，士兵中也有的只能打顺风仗，顺风时杀气冲天，连老虎屁股都敢摸；战况不利则掉头就逃，魂飞魄散。这样的军队不能用来打仗，连维持治安都不行，大概只能用于管理俘虏。
任正非需要的不只是能打胜仗的队伍，更是能打硬仗、败而不溃的队伍。这样的队伍只有一种理念，那就是胜利。他们可以笑对成功，再接再厉；可以不惧失败，知耻后勇。他们不是天生的强者，但是他们有不断超越的强者心态，终成英雄。
2016年，任正非在华为战略预备队建设汇报大会上，提出研发要每年输送2000人上前线。“这些优秀人员经过两三年的战火熏陶和考验，对客户需求的理解就深化了，回来做产品领导，接地气了。”
团队合作是华为核心价值观的重要体现，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，要有明确的集体主义观念。华为是狼群，而不是单只狼的数字堆积，所有的狼必须有统一的思想、统一的方向、统一的领导、统一的步伐，否则就没有战斗力。
军人出身的任正非，用打仗来描绘集体主义：
打上甘岭的时候，没有“你们”的项目，都是“我们”的项目。说“你们”的人，我要问一下：你做了什么贡献？你冲上去没有？开了枪没有？上过战场没有？流过血没有？没有，你就下去。要身临其境，做一个战斗员，不要做一个站在岸上的专家。以后评审项目的时候，就放到游泳池去评审，有深水区和浅水区，当他再站在旁观的角度说“你们”的项目时，就把他推到深水区去呛一下，不能老在岸上说闲话！
“胜则嫉恨嘲弄，败则见死不救”，甚至在普通的公司中，不过是小小的部门利益之争和个人利益之争，这12个字也是常见现象。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，说起来容易，做起来何其艰难，华为能够将其贯彻到基层，足显任正非的高明。
有了集体主义基础，华为才能派出无数贴近前线的“铁三角”，将公司的力量尽量充实到一线去。这个铁三角，通过公司的平台，及时、准确、有效地完成一系列调节，调动力量。看似前方只有几个人，实际上后方有数百人在网络平台上给予支持。就像现在的高科技战争，一个班长就可以呼叫炮火，这就是“班长的战争”，就是“让听得见炮火的人呼叫炮火”。铁三角的领导，不光要有攻山头的勇气，而且应胸怀全局，胸有战略，因此就有了“少将连长”的提法，以此来突出“连长”的重要性。
有了后方的炮火支持，这个铁三角就不是赤手空拳打天下的草莽英雄，而是集团军派出的特种部队，就敢去开辟新天地！
第三节
“从泥坑里爬起来的人就是圣人”：批判与自我批判
在中国企业界乃至世界企业界，号召员工不停地进行批判和自我批判，有这种审慎的反省自觉精神的公司，估计只有华为。
反躬内省，是中国人的古老传统。中国人沉稳勤劳，往往又骄傲自大，耐性不足，务虚多过务实。1934年，林语堂先生写了一部《吾国与吾民》，里面提到了中国人的15种国民性格：
1.稳健；2.单纯；3.酷爱自然；4.忍耐；5.消极避世；6.超脱老猾；7.多生多育；8.勤劳；9.节俭；10.热爱家庭生活；11.和平主义；12.知足常乐；13.幽默滑稽；14.因循守旧；15.耽于声色。
快一百年了，这些标签依然稳稳地贴在中国人身上。
尤其有了互联网，民众眼界大开，自我约束力降低，个人主义膨胀，受不得批评，自我批评更是鲜见。
任正非的看法比林语堂先生更激烈：“中国人一向散漫，自由，富于幻想，不安分，喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。……”
在华为，自我批判不是一个虚幻的口号，而是持之以恒的制度和文化，是融合在华为血液中的基因。如果不能理解并认同这一点，就无法理解华为为什么可以自动进化。
任正非说：“自我批判是拯救公司最重要的行为，世界上只有那些善于掌握自我批判的公司才能存活下来，世界是在永恒的否定之否定中发展的。如果不坚持自我批判这个原则，华为绝对不会有今天，没有自我批判，华为就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会以自我为中心，很快被淘汰。”
批判与自我批判，一切都是为了延续华为的活力。自我批判不是要洗脑，洗脑对华为来说没什么用处，不管哪个行业，被洗了脑的人都会变得智商下降，变得执着又呆头呆脑，让人生厌，是不能指望这样的人上一线的，他们一定会坏事。能够时刻保持头脑清醒又有干劲儿，才是华为需要的人才。就算敢死队，也要有头脑，灵活机变，而不是绝望的自杀式冲锋。自我批判是要让华为人不断提醒自己，不断改进，不断向前跑，要跑得比别人快，不是变傻子。“任何一个时代的伟大人物都是在磨难中百炼成钢的。矿石不是自然能变成钢，是要在烈火中焚烧去掉渣子，思想上的煎熬、别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。”
我们可以从历史中找到许多令名不终的例子。
那些曾经创造辉煌事业的人，却在人生的下半场变得骄傲自满，得意忘形，“企业家精神”消退，继而事业迅速败落，当事人悔不当初。
那些丧失自我批判的意愿、丢掉自我批判武器的大公司，照样会摔下来，而且摔得更惨，尽管它们当初也是以奋斗为起点，在创业过程中时刻以客户为中心，大力投入研发，有着先进管理模式。
独霸世界手机品牌第一宝座整整14年的诺基亚手机，就是因为长久的顺境，丧失了自我批判的动力，结果成了“100分的输家”。被微软收购的新闻发布会上，它的CEO埃洛普沮丧又伤感地说：“我们没有做错什么，但是还是失败了。”
2010年，借助新奇的互联网营销模式，陈年的凡客诚品成为现象级的热点。接连完成五轮融资的陈年，在资本的猛推下，踌躇满志地对记者说出自己将来的目标：“我希望将来能把LV（路易·威登）收购了。”一年的时间，他就以吹气球般的速度，从单一的男士T恤、帆布鞋等产品销售平台膨胀到产品达19万种的电商平台，连菜刀和拖把都售。2011年，凡客巨亏6亿人民币！
诺基亚如此，凡客也是如此，无数失败的公司都是如此。
就连华为自己，任正非时时敲打警醒，依然挡不住奋斗精神的飞速消退。2000年，华为已经崛起，很多华为早期员工却在怀念创业时期的良好氛围，感慨今不如昔：“以前公司内部有很好的氛围，大家都是真正以公司为家，没有一点儿私心。那时，虽然条件很艰苦，大家收入不高，但是士气很高，充满了奋斗的激情。后来条件逐渐好起来了，大家收入也高了，可是那种奋斗的冲动和无私奉献的精神似乎在退化。可以毫不客气地说，华为人的士气已经大大低落。如果将来华为出问题，肯定是出在这上面。”
华为30年，取得的成绩确实是惊人的，但它犯下的错误也是数不胜数。各种判断失误、各种管理失误、各种浪费、各种折腾反复，华为也因此流失了许多人才。
从来没有不犯错误的公司，关键是能否少犯错误，能否同样的错误不犯第二回，能否从错误中吸取教训。从“烧不死的鸟才是凤凰”，到“从泥坑里爬出的人就是圣人”，华为一直在自我批判。正是这种自我纠正的行动，使华为这些年健康成长。
没有批判与自我批判，或许华为在1996年就自我膨胀，把自己压死了；没有批判与自我批判，或许华为在2000年后的“冬天”就冻死了；没有批判与自我批判，或许华为在2011年的消费者业务上就狠不下心来，步了联想、酷派的后尘。
2000年，华为研发体系举行过一个万人规模的“呆死料”大会，大会的标题就是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”。在现场，任正非把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、工程技术人员因此奔赴现场“救火”的往返机票，成箱成盒地包装成特殊的奖品，发给了研发系统的几百名骨干。
这太富有任正非风格了，只有他才会如此不顾情面，大张旗鼓。他甚至建议“得奖者”将这些废品抱回家去，与亲人共享……
他的思考模式是：“华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”
而当天用几百份丢脸的奖品，就有希望换来研发系统的巨大成长。“研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动，也是公司建设史上的一次里程碑、分水岭。它告诉我们经历了10年奋斗，我们的研发人员开始成熟，他们真正认识到奋斗的真谛。未来的10年，是他们成熟发挥出作用的10年，而且这未来的10年，将会有大批更优秀的青年拥入我们公司，他们在这批导师的带领下，必将产生更大的成就，公司也一定会在未来10年得到发展。”
现实确如任正非所言，华为研发确实做到了，而且做得更好。
2018年1月17日，任正非签发了一份《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，任正非自罚100万元，郭平、徐直军、胡厚崑各罚款50万元，同时，华为常务董事李杰也被罚款50万元，并通报公司全体员工。原因是海外一些代表处发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的责任。
之后，在人力资源2.0总纲第二期研讨班上，各级管理者在开放性的讨论中，炮轰创始人任正非，列出了整整十大“罪状”：
“一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深、过细、过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。”
例如，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且做得不错。现在HR管得太细了，条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策怨声载道，尽人皆知，但HR基本是视而不见。
“二、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。”
这几年，任总强调聚焦的多，“收的”多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。
老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，员工们要花很多时间去灭火，老板讲完人工智能，员工们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈，不是这么回事；老板关于AR/VR的讲话讲完，员工们要跟AR/VR团队的专家去解释；关于自动驾驶，查钧那里也做了研究，也需要去解释。老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，底下人还怎么吸引人才？专家说“你要我来干啥呢”？人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。
“三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。”
公司出现了一个怪现象，就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高，出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖墙脚，人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人，华为很被动。华为HR政策上，不深入实际，不了解业务，不重视专家，不重视新人所造成的大水漫灌，情况是非常普遍的，也是大家诟病比较多的。华为管理者和HR体系都需要反思。
“四、不能把中庸之道用到极致，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。”
从任总的哲学思想来说，任总一直推崇英国的改革，不推崇法国的大革命，认为改革比革命好，建设比破坏好。任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良少革命，多做增量性变革，导致现在出现了另外一种情况，公司上上下下中庸之道用得太极致了，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。人人都知道要改革，不改不行，但多年来是讨论、讨论再讨论，一直没改成。
“五、干部管理要在风险和效率上追求平衡。”
总的看来，华为在干部的矩阵管理过于复杂，干部管理未来要在风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。
“六、要重视专家，强化专家的价值。”
对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，过去有段时间是被相对矮化的。
现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向，主管经常用why质疑他，而不是用why not鼓励他。总是这样下来，专家被打压得不说话了，或努力证明领导是对的。
“七、反思海外经历适用的职务范围的问题。”
由于强调“之”字形发展，强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看，当前绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。这样下去，会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻的产品经理。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他从来没来过中国。
实事求是，从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁甚至产品线总裁中，相当部分的人做得不好。
“八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。”
当前，汇报成为干部升迁的关键环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式，也是了解干部的渠道，但高级管理者（特别是老板、轮值），不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。
“九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。”
任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。也就是说，任总的很多话，要加定语“运营商直销业务”，盲目要求其他业务适配不合适，甚至可能是一个灾难。
“十、战略预备队本来是‘中央党校’，但由于实际运作执行问题，结果变成了‘五七干校’。”
过去一年，战略预备队运作过程中确实有不少问题：脱离业务实际，训战效果差强人意，预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接，队员出队困难，一线嫌职级高，用处不大，不愿意接。不少队员感到彷徨。这些问题不能回避。
任总在讲话中，有的时候把战略预备队和资源池混为一体，这就造成了不小的混乱。在不少人心目中，战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是“中央党校”，但由于指导思想和实际运作执行问题，结果变成了“五七干校”。从机制上来说，未来的战略预备队还是回归原本的定位，要变成“中央党校”，去学习了要有好处，至少认为这个人去战略预备队是有前途的。
这十条批评非常辛辣，其中一些内容直指任正非的核心思想。
对老板都能这么放开批评，那么自上而下，民主生活会、批评与自我批评，就层层顺利贯彻下去了。
这种批评和自我批评的氛围，独此一家。
面对批评，任正非坦然面对，自信十足：“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司，根本不敢揭丑。正所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”
某天华为人不愿自我批判，人人歌功颂德、上吹下捧、一团和气的时候，危机恰恰就要降临了。
这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。
任正非，在公司2013年度干部工作会议的讲话
第一节
熵减：永远的狼群
热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性会在富裕以后怠惰的，这种自发的演变趋势现象并不是客观规律，人的主观能动是可以改变它的。
我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的，以利益的分配为驱动力，反对怠惰的生成。民意、网络表达多数带有自发性的，我们组织却不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”。
这不是任正非第一次提起熵减。
任正非为什么特别推崇“熵减”的管理哲学？因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。
熵是热力学第二定律的概念，用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律：一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。
任正非把这个概念扩展到了社会学领域和管理学领域：
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是怠惰，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
小到个人，再至集体、社会、国家，大至地球，乃至宇宙，都逃不过最终一个“死”字，再挣扎也没用。人的衰老，组织的懈怠，这种“功能的丧失”便是熵增。
但是，在这个必然的方向上，我们又可以做一些事情，延缓死亡时间的到来。人通过摄入食物来强身健体，组织通过建立秩序焕发活力，这就是熵减。
那些让我们从熵增变为熵减的事物就是负熵，如物质、能量、信息、新的成员、新的知识、简化管理，它们是一些活性因子。
2011年，任正非曾经举过一个吃牛肉的例子：
你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。……你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。
这就是熵减。
对狼来说，吃胖了就跑不动，跑不动就捉不到猎物，捉不到猎物就是死，所以我们从来看不到肥胖的野狼。
对个人来说，就是要通过锻炼来激活人体，不令他沉淀、堆积，不然补充身体的能量就变成了要人命的刀。
对一个公司来说，就是要时刻保持活力，管理和制度不僵化。变僵化了，技能老化，队伍板结，其实就是变傻了，竞争对手就会暗喜。
曾经有人给任正非提建议，华为应建一个企业博物馆，把从第一代小交换机开始的产品等都放在里面。任正非没同意。一个高科技企业绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，那样就很危险了。
有人统计过死掉的世界500强企业，发现有一个共同的特征，就是它们都有一个企业博物馆，专门展示企业的光辉历史。
有了活力，公司就如同活水一样，会自动绕过大山的阻碍，主动填满坑洼的低地，百转千回，终归大海。
公司就有了自动纠错功能，可以随时修订战略、战术，随时提出建议，虽然很多只是碎片化的灵感，但这没有关系，决策层自然会提炼。
给华为赚了大钱的数据卡业务，就是缘于公司的接待陪同人员听到沃达丰的客户偶尔问起，福至心灵，于是有了华为数据卡。
靠小灵通风头一时盖过华为的中兴和UT斯达康，它们的弱点也是华为的一个普通员工发现的。华为采纳之后，很快就终结了中兴和UT斯达康的高利润。
为拓展海外市场做的近100个国家的国别商情调查和国际合同商务指导书，是公司投标办的员工提出来的，这让华为避免了无数的商业欺诈和损失。
华为给运营商做的千元以下的智能定制机，是公司消费实验室的一个员工提出的，做出来后，运营商十分认可。
重要的是，员工提出合理方案后，公司就会采纳，并将其推广。华为这30年，就是一边不停地跑，一边不停地改进，从不停下脚步，也从不停止改进。
加入华为的新人，会时刻感受到华为的狼群氛围，“蓬生麻中，不扶自直”，不知不觉中成为一只狼。
这就是华为的活力。
有了活力，士兵碰到敌人就敢嗷嗷叫着冲上去，仅仅两三个华为海外人员就敢去非洲开辟一个新的销售区域，任正非就敢定下别的公司看得目瞪口呆的高目标。
华为是有创造力的狼群，而不是没脑子的僵尸群。
2018年4月，有记者采访任正非，提到近两年华为的“狼文化”提得少了，华为还会坚持“狼文化”吗？
这时华为刚刚公布了2017年营收业绩，形势一片大好，成绩非常耀眼。即便如此，任正非依然认为自己做得不好。
2017年华为有一个活动，叫“烧不死的鸟才是凤凰”，当时处理了不少高级管理人员，很多人都是降两级，任正非也是受处分对象之一，轮值CEO都被处分了。为什么？就是要以此来警戒。
对于“狼文化”，任正非很肯定地答道：“我们永远都是狼文化。可能有人把‘狼’歪曲理解了，并不是我们拟人化的原意。第一，狼嗅觉很灵敏，闻到机会拼命往前冲；第二，狼从来是一群狼去奋斗，不是个人英雄主义；第三，可能吃到肉有困难，但狼是不屈不挠的。这三点对奋斗都是正面的。”
为了让华为这支狼群保持体形，不变成只会哼哼的一群猪，任正非坚持华为不上市。一上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，激情就会衰退，由奋斗者变成享受者，这对华为不是好事，对员工本人也不是好事，华为会因此增长缓慢，乃至队伍涣散。
华为每年要招五六千新人，其中大部分是刚毕业的大学生，用这些新鲜的血液来帮助华为保持血管通畅，又用末位淘汰制每年刷掉一批人。哪怕这些人里有一些其实做得很努力，业绩也不错，但身居末位，便要被淘汰掉。公司虽然是由有感情的人聚合起来的，但公司作为集体是没有生命的，血液停止流动，公司即告死亡。
此外，又有大批的战略预备队充当了在后面追赶的恶狼。华为整体是狼，内部也是狼追狼，防止狼群退化。老狼精力不足时，新狼马上顶上去。整个狼群自然地新老交替，狼群生生不息。
华为尊重历史上做出贡献的人，但绝不会因其过去的贡献，就放任其尸位素餐，德位不配，损害公司的整体利益。在华为，至高无上的目标是不顾一切地生存下来，是获得胜利，而不是平衡和脸面。一切有害于公司生存的人和行为，都必须被制止和驱除。在“生存”这个大问题面前，平衡和脸面不值一钱。
甚至为了保持狼的战斗性，华为没有退休福利，它给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会，绝不承担员工退休福利带来的压力。华为永远不会变成养老型的公司。
2011年，徐直军发表了一篇《告研发员工书》，直指研发人员的娇气怠惰倾向。此篇被列为华为“四大名著”之一，非常有名。有趣的是徐直军的口吻与任正非的极其相似，如果说这篇文章是任正非写的，肯定没人怀疑。之前孙亚芳也写过类似风格的文章，可见华为高层思想和价值观之统一。
《告研发员工书》全文如下：
公司研发是成功中的要素，不是唯一的要素。公司的成功是各种综合因素构成的，研发人员也不是天之骄子，不能要求别的部门对你过度地服务。
公司研发人员的收入，支撑在食堂享受较好的膳食是没问题的，但总有部分员工通过各种渠道在抱怨公司各基地食堂的菜价太高（我们的月平均标准为350元）。且有部分干部也在为民请愿。我们希望改变这种现状，员工已经是大人了，应该可以自己生活，可以不选择购买公司的行政服务；为民请命的干部不成熟，可以抽调去帮厨三个月，以去实践他的建议，直到实现再回到研发岗位。我们研发人员不要做葛朗台式的人物，一个连自己每天的基本生活都不愿花钱保障的人，对别人的服务百般挑剔的人，怎么会有人喜欢？由于华为虚幻的光环，社会上有些女孩子盲目地喜欢我们的研发人员，她们真的了解吗？试问，与连自己的伙食费都舍不得花的人在一起生活，你会幸福吗？那种对别人的服务百般挑剔的人，你受得了吗？不会挑剔你吗？不把你折磨死才怪呢。
一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。我们正确的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同时也要理解为你服务的人，他们也要生活下去，不是你一人生活好，而不顾及别人。我们的研发人员要学会感恩，感谢为你服务的人。干部也不要随便把矛盾转移出去，学会管理员工的心理预期。你去帮厨的这三个月，暂不降低你的工资，做不好再考虑。
任正非的批示如下：
此文写得何等好啊！希望研发及海外代表处的员工学习一下。你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的？员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗？正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。
对想过安稳日子的员工，看到这两篇文章会觉得扎心；对一只奋斗中的狼来说，这不过就是芝麻绿豆大的事情，根本不会萦绕在其心上。正如徐直军所言：“一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？”所以，对于华为，不能从普通上班族的角度来看待，也不能以“常理”揣度。
一方面，给华为员工高工资和丰厚的分红，另一方面，任正非对“耽于享乐”又保持着强烈的警惕和反感。他很清楚，一个被“享受”腐蚀了的老员工，价值还不如一个刚刚走出校门，一无所有的热血大学生：
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处于上升时期，它往往会使我们以为8年的艰苦奋斗已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的背后，处处充满危机。
好逸恶劳，是人的天性。做熵减，就要跟人的天性做斗争，永远保持奋斗者心态。
访问美国硅谷的时候，任正非曾与一些年轻科技人员座谈。这些年轻人工作勤奋，不分白天黑夜，比任正非想象的拼命三郎还厉害。
任正非问他们，这样干能干一辈子吗。他们回答说，现在社会技术进步得太快，不拼就注定是死路一条。
很残酷。但是你不对自己残酷，你的后半生就会对你残酷。在这个年代，你永远摆脱不了越来越快的技术进步的压力和生存的压力。花前月下，是20世纪五六十年代以前传统工业的生存方式，那时有一项产品可以保证企业活20年，而现在，3个月前世界领先的，今天就可能无人问津。
任正非曾和一些美国、欧洲公司的创始人一起聊天，发现他们也是很辛苦的。论付出的辛劳代价，美国人不比中国人少。任正非感慨“真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的”，绝不会有什么捷径可以走。
落后了几百年，华为想要短期内追上，除了拼命，别无他途。
华为的创业史，就是一部追赶史、超越史。
销售人员敢拼命，研发人员不怕辛苦，敢做穿山甲，凿穿大山！
华为的好多技术都是从“0”开始创造，在一张白纸上作出世界名画的。一个很突出的特点是，他们敢抄近道，直接瞄准更有竞争力、具有差异化的、面向未来的产品方案，不超过友商不罢休，绝不做“苟且方案”。定下目标后，就算面临再大的困难，他们也会千方百计想办法解决，这种决心和行动力，在华为的研发部实属常态，是华为特有的企业文化。
微波研究就是这样。最初，华为没有自己的解决方案，只能靠卖别人的产品，成本高并且带宽小，于是华为下决心自己做。2007年，华为到米兰投标沃达丰的项目，被沃达丰的负责人毫不留情地批评：“你们的产品指标没有竞争力。”“你们的产品更像是临时拼凑的方案！”没想到，一年后，华为微波团队就拿出了让沃达丰感觉“不可思议”的满意产品。凭借技术创新上的优势，如今华为微波已经是世界第一，成为行业的领头羊，产品及解决方案广泛应用于全球100多个国家，服务于全球前50的运营商及广电、电力、政府、能源、交通等多个领域。
IP芯片也是如此。从10G、20G路由器向40G路由器跃进时，华为研发团队采用了全新的架构和算法以及最新的半导体工艺，由此带来了前所未有的技术挑战。到2009年，掌握了核心技术的40G IP芯片被研制成功。一年内，他们又做出了集群路由器，成为世界上第三家能做出集群路由器的公司。2013年，400G路由器开始商用，技术上比友商提前了一年半，进入了无人区。2016年的巴塞罗那世界移动通信大会上，华为展出了世界上最快的2T路由器！
GSM系统是这样，GSM多载波技术是这样，Single天线同样如此。在做方案时，研发人员坚决不肯苟且，在现有的基础上稍作改动，以求尽快推向市场，而是瞄准业界最佳。5年时间，华为天线又成了领跑者。
华为第二代软平台便是在第一代基础上进行的颠覆性研发，采用全新架构，力求领先友商5年。几百人的几百个日日夜夜过后，2007年，第二代平台顺利问世！
就在第二代平台遥遥领先于友商的时候，华为研发又开始革自己的命——做新一代云化平台！
其实，华为的第一代软交换平台，是在研发犯了严重的错误后才启动的。这一错误，差点儿要了华为核心网的命。
2001年，华为研发推出了新一代综合交换机iNET。这是几百个研发人员花了两年多的时间奋斗出来的成果。没想到，迎接他们的不是鲜花和掌声，不是源源不绝的订单，而是客户痛心疾首的批评：“华为根本不懂新一代电信网络！”
竞标失败，不能被客户接纳入网，被客户抛弃的现实，其实祸根早已埋在华为研发人员的骄傲自满和以自我为中心的心态上。他们固执地认为基于ATM的综合交换机才是客户需要的，在与客户的沟通中，不仅反对软交换的演进方案，甚至对客户的决策进行抨击，令客户大失所望。
实际上，基于IP的软交换才是正解。深陷在“技术推动”泥潭中的华为研发屏蔽了自己的耳朵和眼睛，一厢情愿地向客户硬推iNET，直到被客户失望地抛弃，他们才猛然惊醒。
好在华为还是那个年轻有勇气的华为，他们调整了战略方向，决定基于IP重做平台，重新回到“以客户为中心”！
到了2003年，华为的软交换平台终于成功，后来居上，再次大幅度超越了友商。最后，华为的核心网成为全球第一！
正是有了18万敢于拼命的华为人，才有了现在的华为，才改变了国外对于中国科技企业“落后，低端”和中国商品“价廉质低”的不良印象。
任正非曾经用乌龟寓言来要求华为人，而狼和乌龟这两种截然不同的动物结合在一起，竟然不显得冲突：
古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会儿，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？
乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序地工作，一切要以创造价值为基础。
在中国，“乌龟”是“慢”和“保守”的代名词，而“保守”又是贬义词。近现代以来，激进就成了中国的主流意识，大家都很着急，恨不得几年内就赶上美国、英国、日本、俄罗斯，一切都是一快到底。
这种心态在如今的生活中依然处处可见，是很多人的常见心态。尤其是互联网时代，一切都急，恨不得今天有个互联网创业模式，明天获得投资，后天就IPO，大后天就推向全球。
太急了。
太多人以快为好，喜欢大而耀眼的事物，喜欢面子上的东西，喜欢幻想（空想），不停地追逐热点，不能把全部精力用于踏实做事。
任正非就曾号召学习日本人和德国人的扎实工作态度。在GDP总量上，日本、德国虽然早已被中国超越，似乎中国之后就可以俯视日本、德国了，其实不然。日本、德国的企业质量、员工素质，都要优于中国，值得中国企业继续学习几十年。
而且，美国并没有变得衰老。新的世界级企业正在不断诞生，从谷歌、亚马逊、Facebook、Twitter，到特斯拉，美国正焕发着强大的生机。
“我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗？我们追赶得艰难，绝不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。”
所以任正非认为宁可步子迈得小一些，宁可显得保守一些，哪怕是被人嘲笑也无所谓。因为承担企业生存压力的人是他，而不是那些嘲笑他的人，大可不必为了别人善意的劝解或者恶意的嘲讽而改变自己的步调、节奏。
2016年，任正非再次提醒，人力资源政策要朝着熵减的方向发展，各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，因为停下来就沉淀了，就有了惰性，就不可能适应未来新的挑战。预备队方式的旋涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳态惰性。
什么时候进入了超稳定，什么时候华为认为自己不需要改进，什么时候华为觉得可以停下来舒舒服服地待着，华为也就离死不远了。
在2007年华为“离职再上岗”事件之前，任正非曾在华为内刊上发表了一篇题为《天道酬勤》的文章。
任正非写道：“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了‘娇’‘骄’二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。”
这篇文章被称为这场“集体辞职事件”的前奏。
2007年10月，5100多名在华为工作满8年的员工，以个人名义向公司提交了辞职申请。按照N+1方案，这批员工“自愿辞职”后，华为将支付高达10亿元的赔偿金。与此同时，华为将有选择性地与“自愿辞职”员工重新签订劳动合同，薪酬略有上升。
很多人只看到了“自愿辞职”，却没看到10亿元的赔偿金。之所以付出这么大的代价，只有一个目的，就是保持公司的狼性和奋斗精神，任正非宁可要一个充满激情的刚毕业的大学生，也不愿意要一个意志消沉、浑浑噩噩度日的老员工。
2017年2月24日，任正非在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话中，回应了员工34岁要退休的传言：
网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚等战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪，含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？
此话一经发出，在社会上引起巨大反响。
任正非平易近人吗？
是的。
员工眼中的他非常亲切，很暖心。任正非见谁都是讲鼓劲儿的话：“好好干，未来很好。”工号63号的孙进进回忆起最初的那段打拼岁月：“他记性非常好，很多人见过一次，第二天马上能叫得出名字。晚上加班，他会亲自数人头，安排司机去采购面包、牛奶和夜宵，发给加班的员工。”
对于海外开拓人员，任正非细致到把蚊子咬手的事情都考虑进去了：“我们要把公共区域（如食堂等）的消毒做起来，宿舍可以安装紫外灯，员工出门的时候，把紫外灯开着，晚上回去就关了。紫外线可以杀菌，包括埃博拉病毒。有人说怕蚊子、怕疟疾，为什么不给每个人买个大蚊帐呢？可能有一些年轻人睡觉不老实，手会伸出床外去，可以把蚊帐做大一点，晚上把蚊子赶尽后，再把蚊帐放下来。”
但是他又能“狠心赶走”员工，毫不留情。
究其原因，只能用“熵减”和“狼文化”来解释了。
第二节
沸腾的大锅：任正非的用人之法
一个人进了华为，大概会觉得自己是一粒掉进沸腾大锅里的米，不断上下翻腾。
在华为，这是常态。一个华为员工曾代表公司跟爱立信等公司谈3G合作。爱立信的人说，他们最佩服华为的就是华为人能上能下，如果一个项目谈判得不好，半年内就再也看不到这个人。这在爱立信可行不通。
在华为，越是骨干，越是“折腾”得最厉害，想一路顺畅地升上去是不可能的。今天你是部门总裁，明年可能就会成为区域办事处主任，后年可能又被派到海外开拓市场，平均每两年变动一次。所谓“烧不死的才是凤凰”，不能做到能上能下，不能平淡看待几起几落，就注定无法承受身为领导者的沉重压力，无法通过市场磨难的洗礼，也就无法带领部门向前。任正非要的是花岗石，不是海绵。
“下马威”从新人一入公司就开始了。
任正非亲自撰写的《致新员工书》，里面充满了任正非对于人才培养的独特思维：
实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？……公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来的，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点去做。不要哗众取宠。
各司其职，各安其位，底层只能务实，绝对不许务虚，这是任正非在《致新员工书》里隐含的意思。一个人做好了他的本职工作，才可以有针对性地提出一两点相应的看法。
务实的任正非特别讨厌不了解情况就夸夸其谈的人。曾经有个刚入公司的员工发现了很多问题，包括华为战略层面的，于是给任正非写了一封万字长信，洋洋洒洒，提出了自己的见解。任正非看过信，回复道：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
任正非经常会收到一些员工写给公司的大规划，他都给扔进了垃圾桶。他绝不相信一个底层员工可以洞悉公司的战略规划，并提出有建设性的提议。
一般人是很难适应这种折腾的，也很少有企业会这么动来动去，就像一个不断转动的巨大魔方。
这口沸腾的大锅淘汰了很多不能适应的人，里面包括很多人才乃至天才。
李玉琢离开华为，其中一个原因就是他三番五次被任正非调动工作，而且在新的工作环境中他往往是光杆司令，甚至一连两个月，连个秘书都没有，他也不清楚新岗位到底是做什么的。让他难堪的是，有一次他跟任正非散步，任正非突然跟他商量，让他去杭州办事处做行政助理。一个执行副总裁，年纪那么大，突然去做办事处行政助理，简直就是一贬到底。
李一男离开华为，除了受不了任正非的暴脾气，要争口气证明自己，跟任正非在技术发展方向上有分歧之外，也有他的职位变动的原因。被分配到莫贝克，让他觉得自己是被流放发配，于是心生去意。
这样的例子很多。新人进入华为，直接就面临是否服从职位调动安排的难题。
但是留下的都是能够接受华为模式，能够跟得上节奏，愿意追随任正非去征服世界的人，会很自然地融入华为这个集体。经过千锤百炼，终成精钢，有了“胜不骄，败不馁”的强者心态，此后就可以独当一面，这才是真正的可用之才。所以，在华为熬资历大概是最没希望的升迁之路。
如同一支军队，有的将领善攻，有的善守，有的善奔袭，有的善死战，但有一种将领是很难被称为合格将领，那就是胜则得意忘形，败则一蹶不振。相应地，士兵中也有的只能打顺风仗，顺风时杀气冲天，连老虎屁股都敢摸；战况不利则掉头就逃，魂飞魄散。这样的军队不能用来打仗，连维持治安都不行，大概只能用于管理俘虏。
任正非需要的不只是能打胜仗的队伍，更是能打硬仗、败而不溃的队伍。这样的队伍只有一种理念，那就是胜利。他们可以笑对成功，再接再厉；可以不惧失败，知耻后勇。他们不是天生的强者，但是他们有不断超越的强者心态，终成英雄。
2016年，任正非在华为战略预备队建设汇报大会上，提出研发要每年输送2000人上前线。“这些优秀人员经过两三年的战火熏陶和考验，对客户需求的理解就深化了，回来做产品领导，接地气了。”
团队合作是华为核心价值观的重要体现，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，要有明确的集体主义观念。华为是狼群，而不是单只狼的数字堆积，所有的狼必须有统一的思想、统一的方向、统一的领导、统一的步伐，否则就没有战斗力。
军人出身的任正非，用打仗来描绘集体主义：
打上甘岭的时候，没有“你们”的项目，都是“我们”的项目。说“你们”的人，我要问一下：你做了什么贡献？你冲上去没有？开了枪没有？上过战场没有？流过血没有？没有，你就下去。要身临其境，做一个战斗员，不要做一个站在岸上的专家。以后评审项目的时候，就放到游泳池去评审，有深水区和浅水区，当他再站在旁观的角度说“你们”的项目时，就把他推到深水区去呛一下，不能老在岸上说闲话！
“胜则嫉恨嘲弄，败则见死不救”，甚至在普通的公司中，不过是小小的部门利益之争和个人利益之争，这12个字也是常见现象。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，说起来容易，做起来何其艰难，华为能够将其贯彻到基层，足显任正非的高明。
有了集体主义基础，华为才能派出无数贴近前线的“铁三角”，将公司的力量尽量充实到一线去。这个铁三角，通过公司的平台，及时、准确、有效地完成一系列调节，调动力量。看似前方只有几个人，实际上后方有数百人在网络平台上给予支持。就像现在的高科技战争，一个班长就可以呼叫炮火，这就是“班长的战争”，就是“让听得见炮火的人呼叫炮火”。铁三角的领导，不光要有攻山头的勇气，而且应胸怀全局，胸有战略，因此就有了“少将连长”的提法，以此来突出“连长”的重要性。
有了后方的炮火支持，这个铁三角就不是赤手空拳打天下的草莽英雄，而是集团军派出的特种部队，就敢去开辟新天地！
第三节
“从泥坑里爬起来的人就是圣人”：批判与自我批判
在中国企业界乃至世界企业界，号召员工不停地进行批判和自我批判，有这种审慎的反省自觉精神的公司，估计只有华为。
反躬内省，是中国人的古老传统。中国人沉稳勤劳，往往又骄傲自大，耐性不足，务虚多过务实。1934年，林语堂先生写了一部《吾国与吾民》，里面提到了中国人的15种国民性格：
1.稳健；2.单纯；3.酷爱自然；4.忍耐；5.消极避世；6.超脱老猾；7.多生多育；8.勤劳；9.节俭；10.热爱家庭生活；11.和平主义；12.知足常乐；13.幽默滑稽；14.因循守旧；15.耽于声色。
快一百年了，这些标签依然稳稳地贴在中国人身上。
尤其有了互联网，民众眼界大开，自我约束力降低，个人主义膨胀，受不得批评，自我批评更是鲜见。
任正非的看法比林语堂先生更激烈：“中国人一向散漫，自由，富于幻想，不安分，喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。……”
在华为，自我批判不是一个虚幻的口号，而是持之以恒的制度和文化，是融合在华为血液中的基因。如果不能理解并认同这一点，就无法理解华为为什么可以自动进化。
任正非说：“自我批判是拯救公司最重要的行为，世界上只有那些善于掌握自我批判的公司才能存活下来，世界是在永恒的否定之否定中发展的。如果不坚持自我批判这个原则，华为绝对不会有今天，没有自我批判，华为就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会以自我为中心，很快被淘汰。”
批判与自我批判，一切都是为了延续华为的活力。自我批判不是要洗脑，洗脑对华为来说没什么用处，不管哪个行业，被洗了脑的人都会变得智商下降，变得执着又呆头呆脑，让人生厌，是不能指望这样的人上一线的，他们一定会坏事。能够时刻保持头脑清醒又有干劲儿，才是华为需要的人才。就算敢死队，也要有头脑，灵活机变，而不是绝望的自杀式冲锋。自我批判是要让华为人不断提醒自己，不断改进，不断向前跑，要跑得比别人快，不是变傻子。“任何一个时代的伟大人物都是在磨难中百炼成钢的。矿石不是自然能变成钢，是要在烈火中焚烧去掉渣子，思想上的煎熬、别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。”
我们可以从历史中找到许多令名不终的例子。
那些曾经创造辉煌事业的人，却在人生的下半场变得骄傲自满，得意忘形，“企业家精神”消退，继而事业迅速败落，当事人悔不当初。
那些丧失自我批判的意愿、丢掉自我批判武器的大公司，照样会摔下来，而且摔得更惨，尽管它们当初也是以奋斗为起点，在创业过程中时刻以客户为中心，大力投入研发，有着先进管理模式。
独霸世界手机品牌第一宝座整整14年的诺基亚手机，就是因为长久的顺境，丧失了自我批判的动力，结果成了“100分的输家”。被微软收购的新闻发布会上，它的CEO埃洛普沮丧又伤感地说：“我们没有做错什么，但是还是失败了。”
2010年，借助新奇的互联网营销模式，陈年的凡客诚品成为现象级的热点。接连完成五轮融资的陈年，在资本的猛推下，踌躇满志地对记者说出自己将来的目标：“我希望将来能把LV（路易·威登）收购了。”一年的时间，他就以吹气球般的速度，从单一的男士T恤、帆布鞋等产品销售平台膨胀到产品达19万种的电商平台，连菜刀和拖把都售。2011年，凡客巨亏6亿人民币！
诺基亚如此，凡客也是如此，无数失败的公司都是如此。
就连华为自己，任正非时时敲打警醒，依然挡不住奋斗精神的飞速消退。2000年，华为已经崛起，很多华为早期员工却在怀念创业时期的良好氛围，感慨今不如昔：“以前公司内部有很好的氛围，大家都是真正以公司为家，没有一点儿私心。那时，虽然条件很艰苦，大家收入不高，但是士气很高，充满了奋斗的激情。后来条件逐渐好起来了，大家收入也高了，可是那种奋斗的冲动和无私奉献的精神似乎在退化。可以毫不客气地说，华为人的士气已经大大低落。如果将来华为出问题，肯定是出在这上面。”
华为30年，取得的成绩确实是惊人的，但它犯下的错误也是数不胜数。各种判断失误、各种管理失误、各种浪费、各种折腾反复，华为也因此流失了许多人才。
从来没有不犯错误的公司，关键是能否少犯错误，能否同样的错误不犯第二回，能否从错误中吸取教训。从“烧不死的鸟才是凤凰”，到“从泥坑里爬出的人就是圣人”，华为一直在自我批判。正是这种自我纠正的行动，使华为这些年健康成长。
没有批判与自我批判，或许华为在1996年就自我膨胀，把自己压死了；没有批判与自我批判，或许华为在2000年后的“冬天”就冻死了；没有批判与自我批判，或许华为在2011年的消费者业务上就狠不下心来，步了联想、酷派的后尘。
2000年，华为研发体系举行过一个万人规模的“呆死料”大会，大会的标题就是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”。在现场，任正非把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、工程技术人员因此奔赴现场“救火”的往返机票，成箱成盒地包装成特殊的奖品，发给了研发系统的几百名骨干。
这太富有任正非风格了，只有他才会如此不顾情面，大张旗鼓。他甚至建议“得奖者”将这些废品抱回家去，与亲人共享……
他的思考模式是：“华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”
而当天用几百份丢脸的奖品，就有希望换来研发系统的巨大成长。“研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动，也是公司建设史上的一次里程碑、分水岭。它告诉我们经历了10年奋斗，我们的研发人员开始成熟，他们真正认识到奋斗的真谛。未来的10年，是他们成熟发挥出作用的10年，而且这未来的10年，将会有大批更优秀的青年拥入我们公司，他们在这批导师的带领下，必将产生更大的成就，公司也一定会在未来10年得到发展。”
现实确如任正非所言，华为研发确实做到了，而且做得更好。
2018年1月17日，任正非签发了一份《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，任正非自罚100万元，郭平、徐直军、胡厚崑各罚款50万元，同时，华为常务董事李杰也被罚款50万元，并通报公司全体员工。原因是海外一些代表处发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的责任。
之后，在人力资源2.0总纲第二期研讨班上，各级管理者在开放性的讨论中，炮轰创始人任正非，列出了整整十大“罪状”：
“一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深、过细、过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。”
例如，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且做得不错。现在HR管得太细了，条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策怨声载道，尽人皆知，但HR基本是视而不见。
“二、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。”
这几年，任总强调聚焦的多，“收的”多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。
老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，员工们要花很多时间去灭火，老板讲完人工智能，员工们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈，不是这么回事；老板关于AR/VR的讲话讲完，员工们要跟AR/VR团队的专家去解释；关于自动驾驶，查钧那里也做了研究，也需要去解释。老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，底下人还怎么吸引人才？专家说“你要我来干啥呢”？人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。
“三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。”
公司出现了一个怪现象，就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高，出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖墙脚，人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人，华为很被动。华为HR政策上，不深入实际，不了解业务，不重视专家，不重视新人所造成的大水漫灌，情况是非常普遍的，也是大家诟病比较多的。华为管理者和HR体系都需要反思。
“四、不能把中庸之道用到极致，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。”
从任总的哲学思想来说，任总一直推崇英国的改革，不推崇法国的大革命，认为改革比革命好，建设比破坏好。任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良少革命，多做增量性变革，导致现在出现了另外一种情况，公司上上下下中庸之道用得太极致了，灰度、灰度再灰度，妥协、妥协再妥协。人人都知道要改革，不改不行，但多年来是讨论、讨论再讨论，一直没改成。
“五、干部管理要在风险和效率上追求平衡。”
总的看来，华为在干部的矩阵管理过于复杂，干部管理未来要在风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。
“六、要重视专家，强化专家的价值。”
对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，过去有段时间是被相对矮化的。
现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向，主管经常用why质疑他，而不是用why not鼓励他。总是这样下来，专家被打压得不说话了，或努力证明领导是对的。
“七、反思海外经历适用的职务范围的问题。”
由于强调“之”字形发展，强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看，当前绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。这样下去，会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻的产品经理。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他从来没来过中国。
实事求是，从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁甚至产品线总裁中，相当部分的人做得不好。
“八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。”
当前，汇报成为干部升迁的关键环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式，也是了解干部的渠道，但高级管理者（特别是老板、轮值），不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。
“九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。”
任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。也就是说，任总的很多话，要加定语“运营商直销业务”，盲目要求其他业务适配不合适，甚至可能是一个灾难。
“十、战略预备队本来是‘中央党校’，但由于实际运作执行问题，结果变成了‘五七干校’。”
过去一年，战略预备队运作过程中确实有不少问题：脱离业务实际，训战效果差强人意，预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接，队员出队困难，一线嫌职级高，用处不大，不愿意接。不少队员感到彷徨。这些问题不能回避。
任总在讲话中，有的时候把战略预备队和资源池混为一体，这就造成了不小的混乱。在不少人心目中，战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是“中央党校”，但由于指导思想和实际运作执行问题，结果变成了“五七干校”。从机制上来说，未来的战略预备队还是回归原本的定位，要变成“中央党校”，去学习了要有好处，至少认为这个人去战略预备队是有前途的。
这十条批评非常辛辣，其中一些内容直指任正非的核心思想。
对老板都能这么放开批评，那么自上而下，民主生活会、批评与自我批评，就层层顺利贯彻下去了。
这种批评和自我批评的氛围，独此一家。
面对批评，任正非坦然面对，自信十足：“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司，根本不敢揭丑。正所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”
某天华为人不愿自我批判，人人歌功颂德、上吹下捧、一团和气的时候，危机恰恰就要降临了。