第8章 第八章
日美贸易战背后的战略学派
8.1 日美贸易战
日本作为“二战”的战败国，1945年投降的时候，国内经济崩溃，工业基础损耗殆尽，粮食生产不能自给，整个国家陷入大饥荒状态。
然而仅仅十年后的1955年，日本工业不仅奇迹般复苏，而且开始打入了美国市场。日本货以价格低廉、质量上乘赢得了美国人的青睐，对北美的工业品产生了很大的压力。
同样是被战争打成稀烂，日本产业能快速崛起，为什么中国不能？因为存在如下几大因素：
1. 日本战前就已经实现了基本工业化，国内有大量工程师和产业工人的人才储备。中国当时大部分人口都是文盲，境内仅有的工业基础还是日本在东北殖民统治期间留下的。
2. 朝鲜战争爆发，日本成为美军的后勤补给基地。战争中大量物资的消耗，拉动了日本企业的快速恢复。
3. 作为与社会主义联盟对抗的前沿阵地，美国给予了日本大量扶持政策，鼓励其产业发展。美国向日本开放市场，也是扶植政策的一种。而中国则成为西方资本主义世界封锁的对象，长期无法融入国际贸易体系，只能自力更生，艰苦奋斗。
日本之所以能快速发展，一方面日本有内在的产业人才基础，另一方面美国处于全球战略的需要，要把日本发展起来，作为在亚洲的“钉子”。
但是由于一些意外原因（该原因与企业战略有关，后文会展开），到了20世纪60年代，事态渐渐超出了美国人的控制。日本产品的质量不仅更好了，而且价格更低了，对美国同类产品形成了碾压式的优势，引发了美国产业界的强烈反弹。持续30年的日美贸易战大幕就此展开。
日美贸易战从20世纪60年代开打，70年代全面开战，80年代达到高潮，基本上跟日本制造业的重生、崛起、鼎盛三个阶段相契合。
被迫卷入美日贸易战的相关行业的时间顺序高度符合产业崛起的规律：首先是产业链较短、难度较低的轻工纺织业，然后是钢铁重工业，随后是精密制造业，最后则是“工业体系的明珠”半导体业，以及ICT制高点的通信业。
30年间，日美之间无数次的贸易纠纷可以归结为六大行业战役级贸易战，以及两次宏观层面的贸易决战。
其中六次行业贸易战分别是：
1. 纺织品战（1957—1972年）：日本纺织品从20世纪50年代开始抢占美国市场，是最早进入美国贸易保护者视野的日本商品。1957年开始，美国密集通过限制日本纺织品的法案，最终以日本“自愿限制出口”的妥协而告终。
2. 钢铁战（1968—1978年）：日本钢铁行业接棒纺织行业，在20世纪70年代成为对美出口的主力，并遭到美国钢铁行业工会的强烈阻击。1977年美国发起反倾销起诉，最终以日本“自愿限制出口”的妥协而告终，日本钢铁业在10年内被迫3次自主限制对美出口。
3. 彩电战（1970—1980年）：1970年开始，日本家电行业开始崛起，巅峰时对美出口占日本彩电出口的90%，囊括了三成美国市场的份额。1977年美日签订贸易协议，日本“自愿限制出口”。
4. 汽车战（1979—1987年）：日美贸易战中最激烈的一场，也是决定性的关键战役。80年代，日本汽车接棒家电行业，成为日本赚取高额贸易顺差的核心产业，对美的出口量飙升，由此对美国的就业造成严重影响，进而导致全美范围内的抗议潮。最终以日本汽车厂家赴美投资、自愿限制出口、取消国内关税等妥协手段告终。
5. 半导体战（1987—1991年）：在半导体行业发展的早期，日本凭借低价芯片对美国的产业造成了重大的冲击，后来的芯片巨头英特尔差点在这次冲击中破产倒闭。美国以反倾销、反投资、反并购等手段进行贸易保护，最高时对相关产品加收100%的关税。最终以日本对美出口产品进行价格管制等手段结束。
6. 电信战（1980—1995年）：1980年代开始，美国用贸易保护条款敲开日本电信行业的大门，1985年在里根VS中曾根美日峰会上，美日共同启动了电信行业开放。最终移除了日本在电信行业的贸易壁垒，系统性地开放了全市场。
两大宏观层面的决战，则分别是美国逼迫日本签订的“美日结构性贸易障碍协议”，以及1985年签订的逼迫日元升值的“广场协议”。
总体来说，美国一顿操作猛如虎，贸易战声势浩大天雷滚滚，但对于阻止日本相关产业的崛起没有实质性作用，美日贸易不平衡的问题直到今天也没有解决。
导致日本溃败的真正原因，是日本自乱阵脚。
日元升值后，日本为了对冲升值影响，采取了宽松的货币政策和积极的财政政策。日元购买力快速提高及低成本信贷，放大了人性中的贪婪，企业用金融杠杆到处疯狂投资，个人则非理性地购买，造成了疯狂的地产泡沫。最终引发了房地产和金融的总崩盘，从而使日本踏上了漫漫“熊途”，进入“失落的20年”。
日本因为自乱阵脚，大败亏输，美国就是日美贸易战最后的赢家吗？
事实并非如此。
正如今天的中美贸易战一样，贸易战只是一种表象，实质是两个国家之间产业实力的竞争，以及两个国家综合实力的竞争。
表面上看，美国不仅在产业竞争中打败了日本，还成为冷战的最后赢家，迎来了历史上最巅峰的时期。但如果进行深层观察，日美贸易战也让美国走上了自乱阵脚之路。美国产业的长期性衰落与中国的崛起，可以说都是日美贸易战的间接后果。
8.2 定位学派的兴起
持续30年之久的日美贸易战，给美国企业造成了长期持续的经营压力，美国企业纷纷产生了快速增强自身实力，以击败日本竞争对手的迫切需求。
为了应对这一需求，各种战略门派如同雨后春笋般冒出，力求解释企业遇到的问题，并给出相应的解决方案。明茨伯格所说的各种战略学派“盲人摸象”，就是指这一时期。
其中最主要的两个门派，分别是推崇市场定位的定位学派和推崇企业能力的能力学派，两者都希望消灭其他门派，重新统一江湖。两派之间进行了一场长达30年的门派之争，几乎伴随着日美贸易战的始终。
定位学派的领军人物，是被称为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特。
波特出生于1947年，是土生土长的美国人，本科在普林斯顿学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位。
作为竞争战略领域的超级大佬，波特的早年学术生涯可谓一波三折。他读完MBA后，没有继续在哈佛商学院深造DBA（工商管理博士），而是去读经济学院的博士，主修宏观经济学。他在1975年的博士论文中首次提出“波特五力模型”，将宏观经济学的理论应用到企业战略中。
这篇论文受到经济学院的一致好评，并获得优秀论文奖。但是当波特用该论文申请商学院教职时，受到几乎一致的差评。因为商学院的教员都是DBA出身，他们研究的是企业经营管理方法，最多涉及微观经济学的内容。前文我们说过，在牛顿机械论世界观影响下，微观经济学和宏观经济学是相互平行的两个世界，两方的研究者几乎到了鸡同鸭讲的地步。
几年后波特要在商学院升任教授，遭到学院内负责人的一致反对，差点把波特扫地出门。幸好哈佛校长说再观察他一年，才让他留下来。
在波特留校察看的这段艰难的时光中，波特开发出了一门叫作“产业与竞争分析”的热门课程，受到学生们的热烈欢迎。同时，波特出版了经管畅销书《竞争战略》，受到产业界的普遍好评。
这下，谁也不好意思投反对票了。你觉得自己比波特强，也没见你的课和书比波特更受欢迎啊！于是波特顺利晋升为商学院教授。
波特的战略理论之所以大受欢迎，是因为他的竞争战略给当时受到日本同行严重挑战，正处于迷茫和困境当中的美国企业，指出了一条简明易懂的出路。
波特的竞争战略在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁，包含三个方面，分别是五力模型、价值链分析（图9）和三大战略（图10）。
五力模型是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
五力模型注重对企业外部环境的分析，目的是从产业参与者的视角来判断市场是否能够盈利。很显然，五力模型针对的主要是日美贸易战相关的行业，是对当时激战正酣的日美贸易战的一种理论回应。
价值链分析，则是对企业的内部运营状况进行分析的方法。
图9波特基本价值链
企业的生存和发展，归根结底实现了价值创造。企业的价值创造包含了一系列活动，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
波特认为，价值链虽然包含了许多环节，但是有价值的只是少数。抓住了这些关键环节，也就抓住了整条价值链。因此，企业应当牢牢抓住战略环节，将其他低价值的部分外包，从而让企业的价值最大化。
波特三大战略，则是基于上述内外部分析之后，选择市场中能够盈利的位置进行市场竞争。
波特认为，在产业竞争中只有三种成功战略，分别是：
成本领先战略：该战略的核心是使成本低于竞争对手，当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。采用成本领先战略，通常需要在价值链的战略环节保有非对称优势，诸如与原材料供应端有更好的联系，或者有更加高效节约的生产方式。福特T型车的成功就是成本领先战略。
图10波特三大战略
差异化战略：将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的特征。实现差别化战略可以有许多方式，如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。通用汽车利用大萧条的机会反超福特，采用的就是差异化战略。
专一化战略：当企业无法在主流市场上获得优势时，可以主攻某个细分的利基市场，如服务于特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。在产业竞争中落败的汽车品牌，退守特定的细分市场，如专注于超级跑车的阿斯顿·马丁，采用的就是专一化战略。
正是这一整套竞争战略理论，让迈克尔·波特成为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他还先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖，五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。
波特的竞争战略理论比德鲁克更加系统化、工具化，又比安索夫的战略管理理论更加简单明了，易于执行，因此受到了美国企业界的一致追捧，纷纷将其奉为圭臬，遵照执行，并且取得了明显的效果。波特被捧为全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。
然而，我仍要扮演“皇帝新衣”里的那个小孩，说一句大实话：波特的竞争战略理论，正是美国产业脱实向虚，走向长期衰落的重要推手！
我们先说说中国企业最耳熟能详的“五力模型”。
五力模型建立在如下三个假设之上：
1. 完全信息假设，即战略制定者需要了解整个行业的信息。
2. 静态市场假设，即行业的规模是固定的，企业间的竞争只有通过零和博弈(1)夺取对手的份额，来占有更大的资源和市场。
3. 竞争假设，即同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但在现实中，企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。
五力模型带有很强的宏观经济学色彩，前述的三大假设与自由主义经济学的三大基本假设“经济人假设”“完全信息假设”和“市场出清假设”几乎一脉相承。
完全信息假设与自由主义经济学一脉相承，存在的问题也是一致的：完全信息只是理想情况，在现实中永远不可能出现。
五力模型是企业价值网的超级简化版，由于五力模型将企业外部信息大大简化了，企业管理者确实摆脱了安索夫最头疼的“分析瘫痪”问题，但也使得企业限制在狭小的空间里，陷入了价值网的束缚。
例如，企业误以为视野中的竞争对手就是全部的敌人，鏖战的结果往往是与竞争对手同生共死，双方变得越来越像。却与消费者的需求越来越远，完全忽视了视野之外的跨界打劫者。
美国三大汽车厂商相互模仿，一方面性能过度，另一方面却没有解决用户所需要的痛点，被日本厂商连锅端。后来的功能手机时代，如诺基亚和爱立信之间的竞争，又重复了类似的故事。
静态市场假设来自“市场出清假设”，适用相当范围狭窄，只是在行业发展后期趋于死亡时才适用，也就是仅适用于成熟或者衰落中的行业（图11）。
图11行业生命周期
静态市场如同军事上的“阵地战”，阵地（市场）大小和位置都是固定的，交战双方比拼的是“结硬寨，打呆仗”，拼的是双方硬实力。但在现实中，市场的情况在不断变化，企业之间往往打的是“运动战”，看似毫无机会，却可以在动态变化中创造出新机会。
例如红军反围剿战争中，弱小的红军跟国民党的军队比拼阵地战，那是毫无机会的，但是通过运动战长途奔袭，出其不意，攻其不备，就可以在动态变化中寻得生机。
在商业上，企业可以通过不断创新找到新的生机，或者增大市场容量；企业之间也可以通过共同做大行业的蛋糕来实现共赢，而避免直接竞争。
比如华为在发展的历程中，一方面通过贴近中国市场实际需求开发产品，在国际电信巨头的夹缝中找到生存空间；另一方面通过农村包围城市，国际化长征，不断寻找新市场来壮大自身的同时，也与其他厂商结成战略盟友，实现互惠共赢。
再如中国的燃油车市场，直到最近几年才进入静态市场阶段。前些年车企之间都可以通过共同做大行业蛋糕的方式实现共赢。而且，这并不意味着车企之间此后一定会进入零和博弈，因为新兴的电动车和自动驾驶领域又是一块快速增大的新兴蛋糕，车企同样可以在这些领域实现协作共赢。华为进入汽车领域，就是通过协作共生而不是直接竞争的方式，这就体现了与波特完全不同的竞争战略。
竞争假设则与自由主义经济学的根基“经济人假设”一脉相承。德鲁克早在1937年就把古典自由主义的崩溃和纳粹的兴起原因归结为“经济人假设”，并对其进行了毫不留情的批驳。但到了七八十年代，“经济人假设”又堂而皇之地成为经济管理的支柱。
这种一切出于自身私利的竞争战略，使得美国企业各自为战，很难携起手来相互合作。我在《华为崛起》这本书中提到，美国搞3G通信标准之所以功败垂成，是因为美国通信企业和IT企业各行其是，各搞一套，分散了实力，增加了内耗；高通出于自身利益考量，在关键时刻对英特尔的背刺(2)，导致花费巨大代价的WiMAX标准惨死。
相对于德鲁克和安索夫等大师的战略思想，波特的竞争战略实际上是一种简化和倒退，但为什么波特反而比两位前辈战略大师更受欢迎呢？
这是因为波特的竞争战略与美国的自由主义价值观更加贴合，并且更加迎合战后年轻一代的思想。
前文提到，鼓吹自由主义和极端个人主义的安·兰德的作品，影响了战后的几代年轻人。唐纳德·特朗普和迈克尔·波特正是战后成长起来的美国年轻一代，美国的多数大企业也到了新老交替的时候，掌舵权从经历过“二战”的老一辈企业家手中，交给和特朗普、波特同时代的年轻一辈。
这一代人一方面更信奉个人主义、自由主义，另一方面他们出生于美国实力和声望正隆的时代，骨子里带有傲视天下的傲慢。他们更喜欢直来直去，用实力碾压，用快刀斩乱麻的方式来面对一切挑战。
正如《三体》中那句名言：“弱小和无知并不是生存的障碍，傲慢才是。”
波特的竞争战略，正是处处透露着傲慢情绪的战略理论。
因为其个人主义加傲慢，所以倾向于把同行都看作敌手；由于信奉实力碾压，因此更喜欢把敌手拖在自己熟悉的战场，用阵地战的方式来打击敌人。
波特的竞争战略，不仅让美国企业在与日本同行的竞争中进退失据，而且将美国的产业一步步推向深渊！
基于波特的价值链理论，又产生了产业微笑曲线模型（图12），即企业应当保留高价值的研发设计和市场营销，将低价值的生产制造环节外包出去。这正是价值链理论中“控制战略环节就相当于控制整个价值链”的应用。
价值链理论及微笑曲线模型，实际上就是20世纪80年代之后美国大规模向亚洲进行产业战略转移的依据，从而助推了美国产业的空心化。
图12产业微笑曲线
波特的价值链理论的问题在于，静态孤立地看待产业链各个环节的价值，但是各个环节之间存在相互关系，而且处于动态变化之中。实际上，研发能力和品牌价值，都是建立在制造的基础之上，把生产制造外包出去，短期来看，利润率大增，但长期来看，产业实力变成了空中楼阁。
迈克尔·波特在后来也逐渐意识到，他的竞争战略理论中的静态市场假设，并不适用于所有行业。在1997年再版的《竞争战略》中，他便补充论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业应当采取不同的竞争战略。
但是，修订后的竞争战略反而进一步推动了美国的产业转移浪潮，这又是为什么呢？
因为新兴产业利润率高，资本趋之若鹜；成熟产业利润率下降，资本避之不及，成熟产业持续失血，不得不纷纷外迁。
然而，工业体系不仅仅是根据企业价值环节划分的价值链，而是不同原料、技术和产品相互关联交织的产业网络。当产业网络中一个个的环节缺失后，就会带动更多的环节缺失。正如一个小小的螺丝钉不合格会让航天飞机出故障一样，某个看起来微不足道的环节，可能会具有全局性影响。波音公司如今的衰落，美国在新冠疫情到来时，口罩产量严重跟不上，都是长期产业网络塌陷造成的后果。
迈克尔·波特对于美国产业塌陷负有重要责任，但是将其全都归罪于迈克尔·波特也失之偏颇，因为这一切是美国上下集体无意识造成的结果，波特只不过因为其战略大师的地位，影响比别人更大罢了。
20世纪七八十年代，正是凯恩斯主义全面退潮，新自由主义经济学大行其道的时代。1974年，新自由主义经济学的旗手哈耶克获得诺贝尔经济学奖，标志着在大萧条中受到重创的自由主义经济学登堂入室，重新成为学术界的显学。
新自由主义的兴起，与石油美元的建立几乎同步，新自由主义鼓吹小政府和自由放任市场，并不是出于追求社会化大生产的产业资本的诉求，而是出自金融资本的利益主张。
自由主义金融思潮的兴起，造成整个社会的“金融化”。企业经营者纷纷用金融化的思路来思考企业经营。迈克尔·波特的竞争战略就是一种金融化的战略思路。例如，控制战略环节就控制了整条产业链的思路，其实就是用金融思维来看待产业。在新兴产业、成熟产业和衰退产业中，企业应当采取不同的竞争战略，就是用金融思维来运营产业。
也许有人问了，企业的目的就是追逐利润，金融思维并没有错啊？
这句话本身就有问题。企业追逐利润并没有错，但是企业的根本目标不在于追求利润，而是解决社会问题，创造价值，利润只是解决社会问题的副产品。只有不断地解决问题，企业才能长期生存，因此也可以把企业长期生存作为目标。要想实现长期生存，企业就应当保持持续的生态繁荣。
企业经营如果出于追逐利润的目的，那就是“造不如租，租不如买”；如果追求长期生存，就应当有“备胎计划”，考虑在极限状态下如何生存。
如果追求利润，就应当压榨上下游，消灭竞争对手实现垄断，实现自身利益最大化；如果长期生存，就应当让合作伙伴乃至竞争对手共同繁荣，从而让自身持续繁荣。
华为之所以能从弱到强，与一票美国大企业成为友商(3)且不落下风，就是因为美国大企业受波特的竞争战略影响很深，而华为采用了完全不同的企业战略。
当然，美国的战略理论家们对于迈克尔·波特及其定位学派也颇有微词，其中发起最猛烈挑战的，就是强调企业自身能力的能力学派。
8.3 能力学派的挑战
早在迈克尔·波特第一本畅销书《竞争战略》（1980年）出版两年后，就有人出版了一本反定位学派的畅销书，这就是汤姆·彼得斯的《追求卓越》。
与波特纯粹的经管学院派背景不同，彼得斯基本走实战路线。彼得斯出生于1942年，比波特大5岁，他曾是一名军人，先在美国海军服役，后来进入国防部和白宫工作。退役之后，32岁的彼得斯加入了著名咨询公司麦肯锡，成为一名咨询顾问。
拥有90年历史的麦肯锡是世界排名第一的咨询公司，有“咨询届的高盛”之称。有人曾戏称：“如果上帝决定要重新创造世界，他会聘请麦肯锡。”当时，老牌咨询公司麦肯锡正受到后起之秀波士顿咨询（BCG）的有力竞争，业务上节节败退。公司原本积累的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
麦肯锡与BCG的运作方式有着很大的差别：麦肯锡更依赖人脉关系来拓展业务，各地办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。BCG则在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业先进理念和技术的创立者，成为行业内的“思想领袖”。
BCG发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。BCG还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。相比较而言，麦肯锡的咨询顾问就显得不够专业了，只会说一些大而空的“正确的废话”，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠BCG。
在这种困境下，麦肯锡推动了一系列重大变革，其中一项是把战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展，建立了专门的调研项目，去世界各大成功公司实地调查其成功经验。汤姆·彼得斯就是组织方面的调研负责人。
当时，无论是麦肯锡还是BCG，其主要分析工具都出自定位学派。比如大名鼎鼎的波士顿矩阵（图13），就是竞争战略的一种具体分析工具。
图13波士顿矩阵法
日美贸易战当时激战正酣，美国企业被日本同行压得透不过气来。彼得斯在调查的过程中，不可避免地关注到与贸易战相关的公司，对于定位学派的理论产生了强烈质疑。
比如，波特五力模型强调行业竞争态势对企业的影响。波特提出的三种竞争战略，其依据也是企业外部的行业环境，这就产生了一个问题：美国和日本的企业都面临着相同的行业环境，大致也会采用相似的竞争战略。这就无法解释，为何产业竞争几乎是日本一边倒的胜利？
彼特斯重点研究了日本佳能对美国施乐的挑战，日本本田对美国摩托车和汽车行业的挑战，结论是外部的行业环境对大家都是公平的，不是竞争的决定性因素。企业自身的能力，才是决定竞争胜败的关键。
美国施乐公司在20世纪50年代发明了静电印刷技术，完全取代了原先的湿版印刷，成为普通纸复印行业的绝对霸主。取得市场垄断地位的施乐复印机，简直就是一台台印钞机，财源滚滚来。施乐公司开始大手大脚地投资各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等，创建了不需要完成任何任务的研究机构。
当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，比如图形界面和下拉菜单，乔布斯就是从施乐学到了这项技术，发明了苹果电脑，并引发了苹果与微软对图形界面和下拉菜单的一系列争夺。苹果后来试图控告微软侵犯知识产权，对此，盖茨的回答是，这些技术不是苹果的，它是施乐发明的。
然而，技术的原创者施乐并不看重这些技术。如果复印机已经能够带来大笔的利润，那么为什么要关注这些东西呢？让那些科学家和技术专家尽情去玩吧。施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。
施乐的计划是这样的：竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是如果真的去购买，他们最终的复印机产品成本就会极高，价格也就远远超过施乐的价格。这样一来，竞争者自然望而生畏，无从下手。
到1962年，施乐在普通纸复印机市场上拥有超过六百项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。凭借这些技术，施乐采用付费出租的商业模式，构建起一个号称“20年不会崩溃”的商业帝国。根据迈克尔·波特的产业价值链理论，施乐控制了复印价值链的战略环节，占据了市场最有利的位置，其他公司与之竞争，完全是自取其辱，自取灭亡。
主业本是照相机的日本佳能，却并不这么看。他们认为正是因为施乐的复印霸主地位吓阻了竞争者，使得复印行业没有充分竞争。施乐自恃专利壁垒，产品价格高高在上，孰不知在中低端复印市场简直处处都是机会。
从1962年起，佳能开始向复印领域不断投入研发资金和人力，终于在1970年成功绕开了施乐的重重专利技术壁垒，面向中低端市场推出了普通纸复印机NP-1100，其低廉的价格，以及充分考虑客户实际需求的产品设计，大受市场欢迎。
如果仅依靠佳能自己的能力与施乐竞争，财大气粗的施乐一旦发现佳能威胁到自己，很快就会仿制出类似的机器，那么佳能还是没有胜算，于是佳能采用了“群狼战术”。
佳能找其他有意涉足复印机领域的日本厂商，如东芝、美能达、理光，一一沟通。佳能的人先把复印机市场前景吹一通，然后抛出合作条件：如果我们联合起来做这个产品，大家都有钱赚，而且你不用自己开发，我已经把机器开发好了，你只要照着生产就行；不仅能够很快投产，而且授权费只花你开发费用的十分之一。如此优厚的条件，如此充满诱惑的“钱景”，焉有不答应之理？于是日本众多厂商结成产业联盟，共同发力复印机市场。
施乐一下子陷入日本群狼包围之中，不仅中低端市场全部被日本厂商占据，而且原本垄断的高端市场份额也节节败退。
从1976年到1981年，施乐在复印机市场的市场份额从82%直线下降到35%。施乐不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者，而且这种追赶还很吃力。佳能等一众日本企业的竞争策略，是美国企业做梦都想不到的。这种“不按套路出牌”的玩法，也让定位学派的战略专家们头大如斗。
1981年，日裔美国管理学家威廉·大内（William Ouchi）从与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发。在深入调查两国企业管理现状的基础上，参照传统的X理论和Y理论，以日本企业文化为参照系，写下了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，将日本的企业管理文化加以归纳。
该书写作的原意是“如何把对于日本企业管理的理解，运用到美国环境的实践中”，试图回答“日本的企业管理方法能否在美国获得成功”。该书首次提出了企业文化的概念，认为日本企业能够在竞争中脱颖而出的秘诀在于企业文化。
与威廉·大内有合作关系的理查德·帕斯卡尔，在同年出版的《日本企业管理艺术》一书中，详尽地描述了日本企业如何重视“软性的”管理技能，美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能，并从中总结出管理中的七个要素：三项硬件要素——战略（Strategy）、组织（Structure）和系统（Systems）；四项软件要素——员工（Staff）、技能（Skills）、经营模式（Style）和共同的价值观（Shared Value），并论述了它们之间的相互关系。其中前三项战略（Strategy）、组织（Structure）和系统（Systems），就是安索夫的“3S模型”，帕斯卡尔的贡献是补充了四项软件要素。
威廉·大内提出了Z理论，帕斯卡尔总结7S模型，其中不乏真知灼见。但是他们的主要受众都是美国公司，以当时美国公司高傲的心气来看，说服他们老老实实向日本同行学习，似乎有点不太可能。
彼得斯在军队和政府机关都混过，可谓深谙人心、情商爆满的老江湖。他与同事罗伯特·沃特曼用帕斯卡尔提出的7S模型，共同分析了美国的62家大公司，从其中业绩突出的43家优质企业归纳出了八个共同点：
1. 重视行动和迅速做决定；
2. 与顾客密切接触，从顾客身上学习；
3. 拥有革新的自主性和创业者精神；
4. 员工自主提高生产效率和品质；
5. 基于价值观的实践；
6. 绝不离开基础事业；
7. 单纯的组织和小规模的总公司；
8. 自律的工作现场和集权的价值共享。
彼得斯自以为，这份充满“真知灼见”的调查报告一定会让公司大为赞赏。
然而，这份研究成果交到公司后，却没有收到麦肯锡高层的重视。原因是，7S模型包含的价值观、技能等方面很难用数学公式进行量化。前文说过，美国的经济管理学界长期充斥着“无量化，不高级”的倾向，所以即使是德鲁克这样的管理巨擘，也长时间成为经管学院的边缘人，就是因为他的理论不好量化。
麦肯锡之所以花血本搞研究，就是希望搞一大堆花哨的图表和数学公式，让这些研究成果能够让客户感到高深和专业。但是，7S模型和八个要点听起来就像是一通朴实无华且枯燥的大实话。不能用来显示高深，要来何用？
彼得斯愤而从公司辞职，将研究成果埋头写成了《追求卓越》，于1982年首次出版，由此一炮而红。尽管7S模型并非彼得斯的原创，却因为这本书而远近闻名，因此大家都把彼得斯当作原创者。麦肯锡更是不讲究，这本书大受欢迎之后，麦肯锡罔顾彼得斯研究成果不受公司重视愤而辞职的事实，极力宣称彼得斯与麦肯锡的关系，并且大力推广用7S模型进行企业咨询。最后，帕斯卡尔原创、又被彼得斯剽窃的7S模型，就变成了“麦肯锡7S模型”。
《追求卓越》相比《日本企业管理艺术》，并没有太多理论创新，但是彼得斯十分讨巧地将帕斯卡尔书中作为正面案例的日本企业替换为一众业绩优异的美国公司，深刻符合了美国企业界“老子天下第一”的心理诉求，给当时士气低迷的美国产业界打了一剂强心针。正因为如此，彼得斯后来也被人讽刺地称为“管理的安慰医生”。
因为深度迎合了受众心理，《追求卓越》的受欢迎程度远超《日本企业管理艺术》，成为美国历史上第一本销量超过百万册的商业管理书籍，被称为“1982年以来美国工商管理的‘圣经’”。自出版以来，《追求卓越》连年荣登《纽约时报》非文学类书籍排行榜，旋即被译成十几种文字，风靡全球，三年中发行量达600万册。《福布斯》杂志评选20世纪末美国最具影响力的20本商业书籍中，《追求卓越》获管理类第一名，被评为“20世纪最顶级的三本商业书籍”之一。
汤姆·彼得斯因此声名鹊起，此后出版了一系列畅销书。他本人也在美国飞来飞去，收取高额出场费进行各种商业讲座。他的讲座主题五花八门，从自由贸易到客户服务，从健康到政治，他都能发表一番言论。彼得斯口才极好，现场煽动能力极强，观众总能听得如痴如醉。俗话说“干得好不如说得好”，这句话在彼得斯身上得到了淋漓尽致的展现。
在美国乃至整个西方世界，彼得斯获得了极高的赞誉，被称为“商界教皇”，顶级商业布道师。汤姆·彼得斯被《财富》杂志评为“管理领袖中的领袖”，甚至有人将他和拉尔夫·爱默生、亨利·梭罗和瓦尔特·惠特曼这样的美国文化巨擘相提并论。
后三位中国读者可能有点陌生，在美国他们都是和林肯总统同时代的鼎鼎大名的人物，对美国文化自信、制度自信做出了卓越贡献。比如爱默生是确立美国文化精神的代表人物，林肯称他为“美国文明之父”。
麦肯锡将7S模型作为翻身法宝，受7S模型启发，提出了知识管理的概念，并成为知识管理的倡导者。知识管理的对象不仅包含显性知识，更重要的是包含隐性知识。
显性知识和隐性知识并非麦肯锡原创，而是迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）在1958年从哲学领域提出的概念。显性知识是能够被人类以一定符码系统（最典型的是语言，也包括数学公式、各类图表、盲文、手势语、旗语等诸种符号形式）加以完整表述的知识。隐性知识和显性知识相对，是指那种我们知道但难以言述的知识。
麦肯锡将显性知识和隐性知识概念推广到商业领域。对于麦肯锡自身而言，虽然曾发表过各种论文和报告，但是相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的内容不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上在公司范围内交流与共享。麦肯锡建立公司内部的学习交流平台，并将这种方法推广给其咨询的客户。如今，知识管理已经成为商业界的共识，绝大部分跨国公司都建立了自身的知识管理体系。麦肯锡的知识管理体系可以看作如今大火的“赋能中台”的雏形。
作为麦肯锡的老对手，BCG看到麦肯锡开始大谈特谈公司的软件能力，也开始进行这方面的研究。BCG的乔治·斯托克（George Stalk）和托马斯·豪特（Thomas Hout）通过对日本公司的研究，提出了时基竞争战略（Time-Based Competition，TBC）。他们来到日本对丰田汽车公司进行研究，发现丰田的新车研发时间只有福特和通用的一半，而且能够以极快的速度、极低的成本生产出不同品种的产品。
在丰田公司，他们看到差异化（提升附加值）和成本领先，并非是如迈克尔·波特所说的二律背反，而是可以通过缩短时间的方式实现并存。在二人合著的《与时间竞争》一书中写道：“时间是商业竞争的秘密武器，因为由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势。在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式。”
BCG所推动的TBC战略，是一整套可测量、可量化、可分析的方法。通过加强组织信息流，提高如仓储、运送等物流活动的速度，合理化安排各个步骤的相互关系，重新安排各个部门之间的相互配合，达到减少交货、发送时间和响应时间的目的。
TBC在20世纪80年代末被提出后，于90年代席卷美国乃至全世界（日本除外），也成为BCG全球各个分公司的主要咨询业务。克莱斯勒应用TBC战略后，成功地使四种新车的开发时间缩短25%，开发费用降低30%。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔更是TBC战略的信奉者，他说：“在今天的商业环境中，只会有两种企业存在，即高效率的企业和死亡的企业。”
在日本企业异军突起的现实面前，麦肯锡和BCG在企业咨询的实践中，不约而同地抛弃了定位学派宏观产业分析的框架，强调企业内部能力。彼得斯的名利双收，也激励了一系列后来者。比如《基业长青》系列的作者吉姆·柯林斯，《公司的核心竞争力》系列的作者加里·哈默，《领导变革》系列的作者约翰·科特，纷纷将企业内在的软实力置于更高位置，发起了对定位学派的挑战。
到20世纪90年代，能力学派逐渐汇聚成了一股强大的力量。能力学派指出：市场处于相对平稳的状态下，企业战略仍可基本维持不变，企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样，是一场争夺位置的定位战争。通常以其十分明确的市场细分，来获得和防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键，就是选择在何处进行竞争，至于选择何种竞争方式的问题处于第二位。
但是，在20世纪90年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。
能力学派认为，培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多的资金，也不是要使其各个事业单元垂直一体化。事实上，核心能力来自企业组织内的集体学习，来自经验规范和价值观的传递，来自组织成员的相互交流和共同参与。
如果把企业经营比作爬山的话，定位学派说，制胜关键在于选择一座好爬的山。但是能力学派说，山就那么几座，爬山的人那么多，关键还得看登山者的能力。
能力学派虽然整体上都反对定位学派，但彼此之间也有很大的分歧和不同，比如强调自我破坏的“再造革命”的迈克尔·哈默，强调“核心竞争力”的加里·哈默尔，强调建立学习型组织的彼得·圣吉，强调企业动态能力的大卫·提斯。
能力学派的集大成者，是提出企业资源观（Resource-Based View，RBV）的杰恩·巴尼（Jay B. Barney）。
迈克尔·波特将经济理论引入管理学，创立了定位学派，巴尼也把经济理论引入了管理学。他认为，即使处于同一行业，企业间的表现也是存在差异的，原因在于，各个企业对于经营资源的使用方法存在差异。只要资源的使用方法正确，就一定能够实现持续性的竞争优势。
经营资源的公式：经营资源=有形资产（地皮厂房等）+无形资产（品牌等）+能力（供应链能力、经营判断力、知识技能等）。巴尼认为，“管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺性的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源”。
巴尼提出了VRIO模型，来分析企业的内部资源与能力。
（1）价值（Value）问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会做出反应吗？
（2）稀有性（Rareness）问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力？
（3）不可模仿性（Inimitability）问题：不具备这种资源和能力的企业，在取得它时，与已经拥有它的企业相比，会处于成本劣势吗？
（4）组织（Organization）问题：一个企业的组织能充分利用资源和能力的竞争潜力吗？
能力学派的挑战虽然来势汹汹，却并没有产生绝对的说服力。
能力学派批判定位学派是在静态的市场中进行分析，他们自己其实也是“换汤不换药”，也是对企业自身的静态能力进行分析。虽然展示了什么样的企业资源是有效的，却没有说明如何创造和获得这样的资源，如何有效地应对外部环境的变化和来自市场上其他玩家的挑战。
《追求卓越》中列举的那43家美国公司，很快就变得不够卓越了。认为自己的7S模型被剽窃而感到愤愤不平的理查德·帕斯卡尔，在《追求卓越》出版15年后，他在自己的著作中讽刺道：“那43家企业中有一半在5年后就不行了，现在能称得上超优良的企业只剩下5家。”
巴尼用VRIO模型，对处于严峻事业环境中仍然获得成功的戴尔公司进行了分析。但是几年之后，戴尔的竞争优势就荡然无存了。
对能力学派更不妙的是，作为其理论来源的日本企业，在20世纪90年代纷纷陷入困境。所有的日本大企业都采取缩短时间、提升效率及多元化战略，商品开发周期越来越短，品种越来越多，价格却不断下降。这种能力竞争的结果是，获利越来越困难，所有企业都陷入了高效率、低效益的陷阱。认为“要想获得持续性竞争优势，能力比定位更重要”的能力学派的基础发生动摇，纷纷被美国的企业家们抛弃，定位学派又变成了企业战略的主流。
那么，引发能力学派和定位学派30年纷争的日本企业，到底是怎么崛起的？他们崛起的真正秘诀又是什么呢？这要从管理学诞生的源头之一——霍桑实验说起。
8.4 异军突起的质量管理学派
沃特·阿曼德·休哈特、约瑟夫·朱兰和爱德华兹·戴明，是举世公认的三位质量管理大师，而且三人可以说是师生关系。
休哈特在三人中年纪最长，生于1891年，1917年在加州大学伯克利分校获得物理学博士学位之后，成为西屋电气公司的工程师。西屋电气曾经是与通用电气齐名的电气业巨头，其创始人威斯汀豪斯（Westinghouse，直译过来就是“西屋”，图14），是与爱迪生（图14）同时代的工业发明家。正是他慧眼识珠，把被冷落的特斯拉从爱迪生通用电气公司（通用电气的前身）挖到自己的公司，建立交流输电系统，从而击败了爱迪生。
图14西屋电气创始人威斯汀豪斯（左）和通用电气创始人爱迪生（右）
休哈特在西屋电气的主要工作是研究如何提升产品质量。他在1924年5月16日的备忘录中，向上级提出了使用“控制图”（Control Chart）的建议。这一建议具有划时代的意义，标志着质量管理开始成为一门学科。
控制图是通过对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。控制图用于区分引起缺陷的原因是偶然的还是系统的，提供系统原因存在的资讯，从而判断生产过程受控状态。理论上，根据控制图可以系统性地大幅降低质量缺陷，提升产品质量的同时，降低废品率。
因此，休哈特的这一建议得到了公司领导层的充分重视。为了验证“控制图”的实际价值，从1924年11月开始，在美国芝加哥郊外的西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列实验。工人被分成两组：一组为控制组，所有工人都在以往环境不变的情况下持续工作；一组为实验组，实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组的生产力。这一组实验，就是管理学史上大名鼎鼎的“霍桑实验”。
众所周知，霍桑实验诞生了管理学中的人际关系学派，实际上质量管理学才是霍桑实验的最大成果。人际关系影响生产效率，只是这项实验的副产品之一，霍桑实验的真正目的，还是用实践检验质量控制理论。
霍桑实验中工作环境的改变，是通过改变照明亮度来观察的。结果是，亮度增加，生产力增加，但当亮度逐渐下降时，生产力仍然继续升高。更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。许多工人都比实验前更满意自己的工作。实验结果与理论预测完全不符，休哈特领导的研究小组对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年开始，休哈特实验小组不得不邀请更多的专家一起共同参与实验设计，哈佛大学的心理学教授梅奥也在受邀之列。约瑟夫·朱兰恰好在1925年从学校毕业成为霍桑工厂的质量检验工程师，并成为参与霍桑实验的两位工程师之一。爱德华兹·戴明当时正在耶鲁读物理学博士学位，1925年来到霍桑工厂进行为期两年的实习，目睹了梅奥、休哈特等人如何进行实验，认识到统计方法的重要性及质量管理的魅力。世界上因此少了一位物理学家，多了一位世界级质量管理大师。
戴明正是掀起日本企业旋风的关键人物，可以说是他凭一己之力，让美国扶植日本的计划失控，并引发了激烈的日美贸易战。
时至今日，丰田汽车公司东京总部的大厅里还有三张大照片。一张是丰田的创始人丰田喜一郎，另一张是丰田现任总裁丰田章男，第三张照片则是戴明，而且比前两张都大得多。1991年丰田喜一郎领取戴明奖，在演讲词中这样说道：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”
戴明是一个地道的美国人，为什么他会全力帮助日本公司，与自己祖国的公司进行竞争？戴明的理论到底是什么，为什么具有如此巨大的力量？为什么说定位学派和能力学派，其实都是对戴明理论的“盲人摸象”？
我虽然在定位学派和能力学派之后才讲戴明，但戴明其实是与德鲁克、安索夫同代的人，他的年龄甚至比德鲁克还要大9岁。
爱德华兹·戴明，1900年出生于美国爱荷华州的一个农场主家庭，这个农场并不大，收入也不多，戴明的家庭并不算富裕，因此他在少年时代可以说是一直在打工。有时候做一些在外面点亮街灯、除雪的活，赚取每天一块两毛的工资，或在饭店内打杂、洗菜，每小时工资2.5美金等或多或少的钱以补家计。
在霍桑实验期间，休哈特与戴明结成了忘年交。休哈特十分喜欢戴明这个聪明的小伙子，并且在他一毕业，就向他发了西屋电气的offer，但是被戴明婉拒了。那时的美国还是以工程实业为中心，像通用电气、福特汽车、西屋电气、AT&T这样的大公司，是美国年轻人最向往的去处。因此，最优秀的年轻人都以攻读理工科学位为目标，期望能获得心目中理想的职位。戴明和安索夫一样都是理科学霸，先获得数学与物理双硕士学位，最后于耶鲁大学取得物理学博士学位。戴明收到西屋电气的offer，就好比现在的应届生收到了阿里巴巴、华为的offer，那是无数同龄人梦寐以求的理想职位。戴明为什么拒绝了呢？
这里不得不提一下戴明的个性。他一生都是一个被使命驱动的人，没有什么个人私利，也没有什么门户之见。他觉得质量管理学这么好，能够造福天下所有的公司，却只服务于西屋电气一家公司，太狭隘了，应该向所有公司推广。
戴明是一个典型的性格直率的理工男，用现代的说法就是缺乏“情商”，常常不假思索地在大庭广众之下对业界大腕出言不逊。他在获得一些人喜爱的同时，也得罪了更多的人。戴明为人没什么架子，很喜欢深入工厂车间，即使后来功成名就，也仍然与一线员工打成一片，尽管得罪了不少高位的人，工人和工程师们却对他崇敬有加。
戴明博士毕业后，进入华盛顿的美国农业部的一家研究所工作。在此期间，戴明将基于统计的质量管理方法运用于正常的办公运作，把一些过程的生产效率提高了6倍。戴明将从休哈特那里学到的统计质量管理方法发扬光大，应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用等各个方面，涉及面极为广泛。
“二战”期间，戴明的贡献得到了美国政府的重视。他建议军事有关单位的技术者及检验人员等，都必须接受统计质量管理方法，并实际给予教育训练。同时，他在通用电气公司开班讲授统计质量管理，并与其他专家联合起来在美国各地继续开课，共训练了包括政府机构在内的三万一千多人。对美国质量管理方法的推广做出了莫大的贡献。
戴明质量管理理论的核心，是将休哈特提出的PDCA循环加以改进并发扬光大，因此后人通常将其称为“戴明环”。PDCA的含义分别为：
P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定，以及活动计划的制定；
D（Do）——执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容；
C（Check）——检查，总结执行计划的结果，分晰哪些是对的，哪些是错的，明确效果，找出问题；
A（Act）——行动（或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结；对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环去解决。
PDCA是周而复始，大环套小环，阶梯上升的过程。
围绕着PDCA的应用，戴明陆续提出了八个步骤、七种工具，以及14个要点，从而构成了戴明全面质量管理（TQM，Total Quality Management）理论体系。
TQM指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功。
戴明还将TQM从一种对生产过程的控制方法升级为企业（或其他组织）战略管理。其中包含了几个重要观点：
一、以用户为中心
这里的用户不仅指产品的最终用户，而且包括企业，在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户。“为用户服务”和“下道工序就是用户”是进行全面质量管理的一个基本观点。
二、全面管理
包含了全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。
三、预防为主
以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。
四、数据说话
科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理，找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在的问题做出正确的判断，并采取正确的措施。
直到今天，许多企业仍然会陷入固有的供给侧思维中不能自拔，这是企业被价值网束缚的一个重要原因。早在“二战”结束之前，戴明就已经提出了以需求侧视角为中心的战略思想。
虽然戴明强调的是质量管理，但是如果我们把质量管理看作整个企业共同的战略目标的话，就如戴明明确提出的，企业战略不是领导层的事，也不仅仅是特定环节、特定部门的任务，而是要渗透到所有人、所有过程和所有部门。
从今天的视角看，将戴明的TQM作为企业战略也不是没有弊病。TQM基于经典控制论，本质上还是牛顿的机械论世界观，致力于原有系统的连续性改进。该理论本身不能自然而然地孕育出非连续性的创新。
但如此评价TQM有些过于苛责了。在其提出的时代，TQM理论可以说是为了工业化生产量身定做的战略管理理论，具有很强的指导意义。
戴明一直不遗余力地在美国推广质量管理方法，但是总的来说，接受程度并没有达到他的预期。虽然他培训了很多人，但几乎没有美国企业真正去落实TQM。究其根源，可以归结为《三体》中的一句名言：“弱小和无知并不是生存的障碍，傲慢才是。”
当时的美国工业实力太强大了，正因为实力强大，美国工业界不可避免地普遍滋生了一种傲慢情绪。戴明不遗余力地在美国推广TQM，企业主的普遍反应是这样的：美国工业天下第一，这就证明了我们以前走的路就是正确的，为什么要听你一个学物理的，大动干戈地改革？
更何况，戴明的说话风格直来直去，就更不讨喜了。许多人学过TQM之后也就把它束之高阁，抛到了脑后。
20世纪30年代的大萧条导致了美国企业普遍经营困难，在这种彷徨无助的情况下，如何生存下去成为企业的第一需要，因此诞生了企业战略。
战争爆发之后的战争红利及战后凯恩斯主义的推行，使得美国企业的日子普遍比较好过。当生存不再是问题时，谁会去吃力地推动变革？除了洛克希德这种受战争影响显著的军工企业，在战后成为战略转型的先行者，孕育了安索夫这样的战略管理大师，其他企业都在显而易见的市场红利面前，数钱数到手抽筋，忘记了企业战略这回事。因此，战略理论在战后也进入低潮。即使是安索夫的战略管理，也是到20世纪60年代末经济形势大变之后才大放异彩，之前也没几个人关心。
当时美国企业界最流行的概念是彼得·德鲁克提出的目标管理，而且也并非出自德鲁克本意的面向未来的战略目标管理，而是面向当下经营目标的过程管理，即如今我们所说的KPI（关键绩效指标）管理。因为其迎合了美国企业急于降低成本、提高绩效的心理。
绩效目标管理方法短期内可以提高经营数据，但是长期会扼杀企业活力，使企业走向衰败。当时很少有人能看到这么远，但是戴明一眼洞穿了绩效考核的弊病。戴明如此说：“我们被自己最大的努力毁掉了。”
他十分明确地提出告诫：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，通过奖惩驾驶员提高速度，只能在一定范围内有效。要想提高极限速度，只有改进系统，继续奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是放弃目标管理、绩效考核的原因。
更何况，目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，长此以往反而会制造谎言、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助，破坏团队精神和领导力。
戴明苦口婆心地劝说，无人肯听，大家反而认为他在危言耸听。而戴明直率的批评方式，更让他不受待见。
正当戴明哀叹“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”之时，日本企业界却把戴明奉为神明，全心全意地学习戴明的TQM理论，并将其作为自我救赎的救命稻草。
“二战”结束后，日本作为战败国，国内被炸成一片废墟，经济已然全面崩溃，农业减产三分之一，大批民众因欠缺粮食而忍饥挨饿，迫切需要生产和出口各种工业品以换取粮食，否则就会陷入恐怖的大饥荒。
日本的工业基础也在战争中毁损殆尽，民用物品极度匮乏，连灯泡都成了稀罕之物。当时日本企业所能生产的产品质量极其低劣，在国际市场上毫无竞争力可言。在大多数西方人的眼中，“日本制造”的含义与“垃圾”无异。
被任命为驻日盟军总司令的麦克·阿瑟，成了日本的“太上皇”。他接受的任务不仅是解散日本的军政，建立民主政治体制，而且包括协助日本重新恢复经济。麦克·阿瑟批准日本成立日本科工联合会（JUSE），将休哈特撰写的《产品的经济质量管理》一书作为质量管理的教材提供给日本。
JUSE开始认真研究休哈特的理论，希望能从中找到拯救日本经济的“救命稻草”。然而这帮人研究了半天仍然是一头雾水，因为休哈特的理论涉及很多数理学及统计学的知识，要将休哈特提出的质量管理方法真正运用到实际工作中，并不是一件简单的事情，必须找个老师指导一下才行。曾经是休哈特的学生，当时正在进行战后日本全国普查准备工作的戴明，无疑成为最佳人选。
1950年3月，JUSE常务理事小柳贤一写信给戴明，邀请他来为日本的研究人员、工厂经理及质量管理工程师上一课。戴明答应了，但是有个条件，不能仅让一线的质量工程师来听课，必须让公司的实权人物一同来听课。因为只有从上到下一致推动，才能真正落实TQM。
JUSE理事主席石川馨虽然年纪轻轻，却是出身于日本赫赫有名的世家石川家族，他所做的远远超过了戴明的期望：1950年6月24日，他邀请到日本最有实力的21位企业家出席欢迎戴明的宴会。这21位企业家都是来自日本各大财阀集团的头面人物，控制了日本80%的资本！
在宴会上，戴明对日本财阀大佬们说：“你们可以创造质量，这么做是有方法的。你们既然已经知道什么叫作质量，就必须开始研究消费者，弄清楚他们真正需要什么。要放眼未来，生产出能在未来具有市场价值，能占一席之地的产品。”
当有人问“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，戴明直言相告：“不要复制美国模式，只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年之后，你们的产品质量将超过美国！”
“五年之后超过美国！”
对于当时百废待兴的日本来说，这无异于痴心妄想，天方夜谭。要知道，他们最大的愿望，只不过是恢复到战争前的生产水平。
然而，戴明斩钉截铁的话语对于茫然无措的日本企业界来说，无异于黑暗中的一盏明灯。
梦想还是要有的，万一实现了呢？
一个月之后，戴明开始对日本企业进行培训。他将自己长期以来的研究成果倾囊相授，不仅教他们控制质量的具体方法，而且重点向企业家们灌输TQM的理念。
戴明的培训有四点核心内容：
第一，质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工努力工作并不能提高质量，管理者应对混乱负责。
他说：“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费，所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价格。顾客并不总愿意贴补这种浪费，不可避免的结果就是企业将失去市场。”
第二，“顾客是生产线上最重要的部分”。质量不是由企业来决定，而是顾客说了算。
第三，理解并减少每一个过程中的变动。过程才是需要关注的要点，而不是产品（等到检查员拿到产品，为时已晚）。
第四，必须运用戴明环来持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。
戴明的课整整讲了八天，他的授课内容清晰易懂，听完的人如获至宝，引发巨大轰动。
听课的人们将这八天课程的速记、笔录自发汇总整理成名为《戴明博士论质量的统计控制》的手抄本，竞相传播。戴明得知这一情况后，慷慨地把讲稿的版税赠送给JUSE。
为了感激戴明的这一慷慨之举，小柳贤一建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。这就是如今享誉世界的戴明质量奖（图15）。
JUSE采用多种方式，将戴明的质量管理理念在日本加以全面推广。几年后，日本有几百万民众接受了戴明质量管理方法的培训，近两万名工程师通晓基本统计方法。
图15戴明质量奖奖章
一场由戴明发起的质量革命席卷了整个日本！
戴明质量管理理论给日本带来了新生，日本人称他为“质量管理之父”。戴明此后30年不断去日本访问、讲学，将他的质量管理理论传播给更多的人。石川馨后来成为戴明理论的忠实追随者，不遗余力地在日本推广戴明的质量管理理论，是20世纪60年代日本“质量圈”运动最著名的倡导者。他也做了很多改进和创新，比如进行复杂问题分析时常用的鱼骨图（图16）就是石川馨首创。日本产业界对戴明的理论进行各种发展，比如将5S〔Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）〕作为落实TQM的基础，以及下文将提到的丰田生产方式（或称精益生产）。
图16石川馨发明的鱼骨图
鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章，理由是“日本人民把日本产业得以重生及日制收音机及零件、电晶体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明在此的所作所为”。同年，石川馨凭借《质量控制》（Quality Control）一书获“戴明奖”“日本Keizai新闻奖”和“工业标准化奖”。
8.5 创造奇迹的丰田生产方式
戴明首次在日本讲完学之后的几个月内，戴明的理论就在日本产业界认认真真地落实下去。1951年夏天，《伦敦快讯》的头版刊登了一条消息：“日本尼龙上市，质优价廉。”这条消息标志着日本的产品开始摆脱“垃圾”的恶名，由此开始，日本可以以出口工业品换取粮食了。
大约在1955年，日本产品开始打入美国市场。日本货以价格低廉、质量上乘赢得了美国人的青睐，给北美的工业品带来了很大的压力。戴明说的五年超过美国的豪言壮语，居然分毫不差地实现了！
仅仅几年后，美国企业就感受到了日本同行的威胁，两国之间的贸易战就此爆发，并不断升级，从而出现前文所说的六大战役级产业贸易战。
六大产业贸易战中，尤以汽车行业最为引人注目，影响深远。而日本汽车行业的腾飞，受到戴明质量革命的影响尤其巨大，因此作为重点阐述。
丰田汽车是日本汽车业的代表，丰田汽车的创始人丰田喜一郎对戴明尤为推崇，因为丰田汽车发展成世界第一大汽车制造商的秘诀——丰田的生产方式（TPS），是丰田公司系统消化吸收戴明TQM理论之后，由丰田喜一郎和公司副总裁大野耐一共同研发出来的。
丰田的生产方式，可以说是东方儒家文化与西方最先进的管理理论相结合的产物，综合了大批量标准化生产（即福特生产方式）与定制化生产方式的优点，力求在大量低成本的生产中，同时实现多品种和高质量目标。
丰田的生产方式最初只是丰田公司的独门秘笈。1973年爆发的石油危机重创了美国，日本经济同样受到重创，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。
于是，丰田的生产方式受到日本政府的高度重视。在日本政府的助推下，丰田的生产方式在日本得到了全方位的普及与推广，成为整个日本产业升级的巨大推动力。
8.1 日美贸易战
日本作为“二战”的战败国，1945年投降的时候，国内经济崩溃，工业基础损耗殆尽，粮食生产不能自给，整个国家陷入大饥荒状态。
然而仅仅十年后的1955年，日本工业不仅奇迹般复苏，而且开始打入了美国市场。日本货以价格低廉、质量上乘赢得了美国人的青睐，对北美的工业品产生了很大的压力。
同样是被战争打成稀烂，日本产业能快速崛起，为什么中国不能？因为存在如下几大因素：
1. 日本战前就已经实现了基本工业化，国内有大量工程师和产业工人的人才储备。中国当时大部分人口都是文盲，境内仅有的工业基础还是日本在东北殖民统治期间留下的。
2. 朝鲜战争爆发，日本成为美军的后勤补给基地。战争中大量物资的消耗，拉动了日本企业的快速恢复。
3. 作为与社会主义联盟对抗的前沿阵地，美国给予了日本大量扶持政策，鼓励其产业发展。美国向日本开放市场，也是扶植政策的一种。而中国则成为西方资本主义世界封锁的对象，长期无法融入国际贸易体系，只能自力更生，艰苦奋斗。
日本之所以能快速发展，一方面日本有内在的产业人才基础，另一方面美国处于全球战略的需要，要把日本发展起来，作为在亚洲的“钉子”。
但是由于一些意外原因（该原因与企业战略有关，后文会展开），到了20世纪60年代，事态渐渐超出了美国人的控制。日本产品的质量不仅更好了，而且价格更低了，对美国同类产品形成了碾压式的优势，引发了美国产业界的强烈反弹。持续30年的日美贸易战大幕就此展开。
日美贸易战从20世纪60年代开打，70年代全面开战，80年代达到高潮，基本上跟日本制造业的重生、崛起、鼎盛三个阶段相契合。
被迫卷入美日贸易战的相关行业的时间顺序高度符合产业崛起的规律：首先是产业链较短、难度较低的轻工纺织业，然后是钢铁重工业，随后是精密制造业，最后则是“工业体系的明珠”半导体业，以及ICT制高点的通信业。
30年间，日美之间无数次的贸易纠纷可以归结为六大行业战役级贸易战，以及两次宏观层面的贸易决战。
其中六次行业贸易战分别是：
1. 纺织品战（1957—1972年）：日本纺织品从20世纪50年代开始抢占美国市场，是最早进入美国贸易保护者视野的日本商品。1957年开始，美国密集通过限制日本纺织品的法案，最终以日本“自愿限制出口”的妥协而告终。
2. 钢铁战（1968—1978年）：日本钢铁行业接棒纺织行业，在20世纪70年代成为对美出口的主力，并遭到美国钢铁行业工会的强烈阻击。1977年美国发起反倾销起诉，最终以日本“自愿限制出口”的妥协而告终，日本钢铁业在10年内被迫3次自主限制对美出口。
3. 彩电战（1970—1980年）：1970年开始，日本家电行业开始崛起，巅峰时对美出口占日本彩电出口的90%，囊括了三成美国市场的份额。1977年美日签订贸易协议，日本“自愿限制出口”。
4. 汽车战（1979—1987年）：日美贸易战中最激烈的一场，也是决定性的关键战役。80年代，日本汽车接棒家电行业，成为日本赚取高额贸易顺差的核心产业，对美的出口量飙升，由此对美国的就业造成严重影响，进而导致全美范围内的抗议潮。最终以日本汽车厂家赴美投资、自愿限制出口、取消国内关税等妥协手段告终。
5. 半导体战（1987—1991年）：在半导体行业发展的早期，日本凭借低价芯片对美国的产业造成了重大的冲击，后来的芯片巨头英特尔差点在这次冲击中破产倒闭。美国以反倾销、反投资、反并购等手段进行贸易保护，最高时对相关产品加收100%的关税。最终以日本对美出口产品进行价格管制等手段结束。
6. 电信战（1980—1995年）：1980年代开始，美国用贸易保护条款敲开日本电信行业的大门，1985年在里根VS中曾根美日峰会上，美日共同启动了电信行业开放。最终移除了日本在电信行业的贸易壁垒，系统性地开放了全市场。
两大宏观层面的决战，则分别是美国逼迫日本签订的“美日结构性贸易障碍协议”，以及1985年签订的逼迫日元升值的“广场协议”。
总体来说，美国一顿操作猛如虎，贸易战声势浩大天雷滚滚，但对于阻止日本相关产业的崛起没有实质性作用，美日贸易不平衡的问题直到今天也没有解决。
导致日本溃败的真正原因，是日本自乱阵脚。
日元升值后，日本为了对冲升值影响，采取了宽松的货币政策和积极的财政政策。日元购买力快速提高及低成本信贷，放大了人性中的贪婪，企业用金融杠杆到处疯狂投资，个人则非理性地购买，造成了疯狂的地产泡沫。最终引发了房地产和金融的总崩盘，从而使日本踏上了漫漫“熊途”，进入“失落的20年”。
日本因为自乱阵脚，大败亏输，美国就是日美贸易战最后的赢家吗？
事实并非如此。
正如今天的中美贸易战一样，贸易战只是一种表象，实质是两个国家之间产业实力的竞争，以及两个国家综合实力的竞争。
表面上看，美国不仅在产业竞争中打败了日本，还成为冷战的最后赢家，迎来了历史上最巅峰的时期。但如果进行深层观察，日美贸易战也让美国走上了自乱阵脚之路。美国产业的长期性衰落与中国的崛起，可以说都是日美贸易战的间接后果。
8.2 定位学派的兴起
持续30年之久的日美贸易战，给美国企业造成了长期持续的经营压力，美国企业纷纷产生了快速增强自身实力，以击败日本竞争对手的迫切需求。
为了应对这一需求，各种战略门派如同雨后春笋般冒出，力求解释企业遇到的问题，并给出相应的解决方案。明茨伯格所说的各种战略学派“盲人摸象”，就是指这一时期。
其中最主要的两个门派，分别是推崇市场定位的定位学派和推崇企业能力的能力学派，两者都希望消灭其他门派，重新统一江湖。两派之间进行了一场长达30年的门派之争，几乎伴随着日美贸易战的始终。
定位学派的领军人物，是被称为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特。
波特出生于1947年，是土生土长的美国人，本科在普林斯顿学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位。
作为竞争战略领域的超级大佬，波特的早年学术生涯可谓一波三折。他读完MBA后，没有继续在哈佛商学院深造DBA（工商管理博士），而是去读经济学院的博士，主修宏观经济学。他在1975年的博士论文中首次提出“波特五力模型”，将宏观经济学的理论应用到企业战略中。
这篇论文受到经济学院的一致好评，并获得优秀论文奖。但是当波特用该论文申请商学院教职时，受到几乎一致的差评。因为商学院的教员都是DBA出身，他们研究的是企业经营管理方法，最多涉及微观经济学的内容。前文我们说过，在牛顿机械论世界观影响下，微观经济学和宏观经济学是相互平行的两个世界，两方的研究者几乎到了鸡同鸭讲的地步。
几年后波特要在商学院升任教授，遭到学院内负责人的一致反对，差点把波特扫地出门。幸好哈佛校长说再观察他一年，才让他留下来。
在波特留校察看的这段艰难的时光中，波特开发出了一门叫作“产业与竞争分析”的热门课程，受到学生们的热烈欢迎。同时，波特出版了经管畅销书《竞争战略》，受到产业界的普遍好评。
这下，谁也不好意思投反对票了。你觉得自己比波特强，也没见你的课和书比波特更受欢迎啊！于是波特顺利晋升为商学院教授。
波特的战略理论之所以大受欢迎，是因为他的竞争战略给当时受到日本同行严重挑战，正处于迷茫和困境当中的美国企业，指出了一条简明易懂的出路。
波特的竞争战略在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁，包含三个方面，分别是五力模型、价值链分析（图9）和三大战略（图10）。
五力模型是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
五力模型注重对企业外部环境的分析，目的是从产业参与者的视角来判断市场是否能够盈利。很显然，五力模型针对的主要是日美贸易战相关的行业，是对当时激战正酣的日美贸易战的一种理论回应。
价值链分析，则是对企业的内部运营状况进行分析的方法。
图9波特基本价值链
企业的生存和发展，归根结底实现了价值创造。企业的价值创造包含了一系列活动，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
波特认为，价值链虽然包含了许多环节，但是有价值的只是少数。抓住了这些关键环节，也就抓住了整条价值链。因此，企业应当牢牢抓住战略环节，将其他低价值的部分外包，从而让企业的价值最大化。
波特三大战略，则是基于上述内外部分析之后，选择市场中能够盈利的位置进行市场竞争。
波特认为，在产业竞争中只有三种成功战略，分别是：
成本领先战略：该战略的核心是使成本低于竞争对手，当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。采用成本领先战略，通常需要在价值链的战略环节保有非对称优势，诸如与原材料供应端有更好的联系，或者有更加高效节约的生产方式。福特T型车的成功就是成本领先战略。
图10波特三大战略
差异化战略：将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的特征。实现差别化战略可以有许多方式，如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。通用汽车利用大萧条的机会反超福特，采用的就是差异化战略。
专一化战略：当企业无法在主流市场上获得优势时，可以主攻某个细分的利基市场，如服务于特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。在产业竞争中落败的汽车品牌，退守特定的细分市场，如专注于超级跑车的阿斯顿·马丁，采用的就是专一化战略。
正是这一整套竞争战略理论，让迈克尔·波特成为当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他还先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖，五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。
波特的竞争战略理论比德鲁克更加系统化、工具化，又比安索夫的战略管理理论更加简单明了，易于执行，因此受到了美国企业界的一致追捧，纷纷将其奉为圭臬，遵照执行，并且取得了明显的效果。波特被捧为全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。
然而，我仍要扮演“皇帝新衣”里的那个小孩，说一句大实话：波特的竞争战略理论，正是美国产业脱实向虚，走向长期衰落的重要推手！
我们先说说中国企业最耳熟能详的“五力模型”。
五力模型建立在如下三个假设之上：
1. 完全信息假设，即战略制定者需要了解整个行业的信息。
2. 静态市场假设，即行业的规模是固定的，企业间的竞争只有通过零和博弈(1)夺取对手的份额，来占有更大的资源和市场。
3. 竞争假设，即同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但在现实中，企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。
五力模型带有很强的宏观经济学色彩，前述的三大假设与自由主义经济学的三大基本假设“经济人假设”“完全信息假设”和“市场出清假设”几乎一脉相承。
完全信息假设与自由主义经济学一脉相承，存在的问题也是一致的：完全信息只是理想情况，在现实中永远不可能出现。
五力模型是企业价值网的超级简化版，由于五力模型将企业外部信息大大简化了，企业管理者确实摆脱了安索夫最头疼的“分析瘫痪”问题，但也使得企业限制在狭小的空间里，陷入了价值网的束缚。
例如，企业误以为视野中的竞争对手就是全部的敌人，鏖战的结果往往是与竞争对手同生共死，双方变得越来越像。却与消费者的需求越来越远，完全忽视了视野之外的跨界打劫者。
美国三大汽车厂商相互模仿，一方面性能过度，另一方面却没有解决用户所需要的痛点，被日本厂商连锅端。后来的功能手机时代，如诺基亚和爱立信之间的竞争，又重复了类似的故事。
静态市场假设来自“市场出清假设”，适用相当范围狭窄，只是在行业发展后期趋于死亡时才适用，也就是仅适用于成熟或者衰落中的行业（图11）。
图11行业生命周期
静态市场如同军事上的“阵地战”，阵地（市场）大小和位置都是固定的，交战双方比拼的是“结硬寨，打呆仗”，拼的是双方硬实力。但在现实中，市场的情况在不断变化，企业之间往往打的是“运动战”，看似毫无机会，却可以在动态变化中创造出新机会。
例如红军反围剿战争中，弱小的红军跟国民党的军队比拼阵地战，那是毫无机会的，但是通过运动战长途奔袭，出其不意，攻其不备，就可以在动态变化中寻得生机。
在商业上，企业可以通过不断创新找到新的生机，或者增大市场容量；企业之间也可以通过共同做大行业的蛋糕来实现共赢，而避免直接竞争。
比如华为在发展的历程中，一方面通过贴近中国市场实际需求开发产品，在国际电信巨头的夹缝中找到生存空间；另一方面通过农村包围城市，国际化长征，不断寻找新市场来壮大自身的同时，也与其他厂商结成战略盟友，实现互惠共赢。
再如中国的燃油车市场，直到最近几年才进入静态市场阶段。前些年车企之间都可以通过共同做大行业蛋糕的方式实现共赢。而且，这并不意味着车企之间此后一定会进入零和博弈，因为新兴的电动车和自动驾驶领域又是一块快速增大的新兴蛋糕，车企同样可以在这些领域实现协作共赢。华为进入汽车领域，就是通过协作共生而不是直接竞争的方式，这就体现了与波特完全不同的竞争战略。
竞争假设则与自由主义经济学的根基“经济人假设”一脉相承。德鲁克早在1937年就把古典自由主义的崩溃和纳粹的兴起原因归结为“经济人假设”，并对其进行了毫不留情的批驳。但到了七八十年代，“经济人假设”又堂而皇之地成为经济管理的支柱。
这种一切出于自身私利的竞争战略，使得美国企业各自为战，很难携起手来相互合作。我在《华为崛起》这本书中提到，美国搞3G通信标准之所以功败垂成，是因为美国通信企业和IT企业各行其是，各搞一套，分散了实力，增加了内耗；高通出于自身利益考量，在关键时刻对英特尔的背刺(2)，导致花费巨大代价的WiMAX标准惨死。
相对于德鲁克和安索夫等大师的战略思想，波特的竞争战略实际上是一种简化和倒退，但为什么波特反而比两位前辈战略大师更受欢迎呢？
这是因为波特的竞争战略与美国的自由主义价值观更加贴合，并且更加迎合战后年轻一代的思想。
前文提到，鼓吹自由主义和极端个人主义的安·兰德的作品，影响了战后的几代年轻人。唐纳德·特朗普和迈克尔·波特正是战后成长起来的美国年轻一代，美国的多数大企业也到了新老交替的时候，掌舵权从经历过“二战”的老一辈企业家手中，交给和特朗普、波特同时代的年轻一辈。
这一代人一方面更信奉个人主义、自由主义，另一方面他们出生于美国实力和声望正隆的时代，骨子里带有傲视天下的傲慢。他们更喜欢直来直去，用实力碾压，用快刀斩乱麻的方式来面对一切挑战。
正如《三体》中那句名言：“弱小和无知并不是生存的障碍，傲慢才是。”
波特的竞争战略，正是处处透露着傲慢情绪的战略理论。
因为其个人主义加傲慢，所以倾向于把同行都看作敌手；由于信奉实力碾压，因此更喜欢把敌手拖在自己熟悉的战场，用阵地战的方式来打击敌人。
波特的竞争战略，不仅让美国企业在与日本同行的竞争中进退失据，而且将美国的产业一步步推向深渊！
基于波特的价值链理论，又产生了产业微笑曲线模型（图12），即企业应当保留高价值的研发设计和市场营销，将低价值的生产制造环节外包出去。这正是价值链理论中“控制战略环节就相当于控制整个价值链”的应用。
价值链理论及微笑曲线模型，实际上就是20世纪80年代之后美国大规模向亚洲进行产业战略转移的依据，从而助推了美国产业的空心化。
图12产业微笑曲线
波特的价值链理论的问题在于，静态孤立地看待产业链各个环节的价值，但是各个环节之间存在相互关系，而且处于动态变化之中。实际上，研发能力和品牌价值，都是建立在制造的基础之上，把生产制造外包出去，短期来看，利润率大增，但长期来看，产业实力变成了空中楼阁。
迈克尔·波特在后来也逐渐意识到，他的竞争战略理论中的静态市场假设，并不适用于所有行业。在1997年再版的《竞争战略》中，他便补充论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业应当采取不同的竞争战略。
但是，修订后的竞争战略反而进一步推动了美国的产业转移浪潮，这又是为什么呢？
因为新兴产业利润率高，资本趋之若鹜；成熟产业利润率下降，资本避之不及，成熟产业持续失血，不得不纷纷外迁。
然而，工业体系不仅仅是根据企业价值环节划分的价值链，而是不同原料、技术和产品相互关联交织的产业网络。当产业网络中一个个的环节缺失后，就会带动更多的环节缺失。正如一个小小的螺丝钉不合格会让航天飞机出故障一样，某个看起来微不足道的环节，可能会具有全局性影响。波音公司如今的衰落，美国在新冠疫情到来时，口罩产量严重跟不上，都是长期产业网络塌陷造成的后果。
迈克尔·波特对于美国产业塌陷负有重要责任，但是将其全都归罪于迈克尔·波特也失之偏颇，因为这一切是美国上下集体无意识造成的结果，波特只不过因为其战略大师的地位，影响比别人更大罢了。
20世纪七八十年代，正是凯恩斯主义全面退潮，新自由主义经济学大行其道的时代。1974年，新自由主义经济学的旗手哈耶克获得诺贝尔经济学奖，标志着在大萧条中受到重创的自由主义经济学登堂入室，重新成为学术界的显学。
新自由主义的兴起，与石油美元的建立几乎同步，新自由主义鼓吹小政府和自由放任市场，并不是出于追求社会化大生产的产业资本的诉求，而是出自金融资本的利益主张。
自由主义金融思潮的兴起，造成整个社会的“金融化”。企业经营者纷纷用金融化的思路来思考企业经营。迈克尔·波特的竞争战略就是一种金融化的战略思路。例如，控制战略环节就控制了整条产业链的思路，其实就是用金融思维来看待产业。在新兴产业、成熟产业和衰退产业中，企业应当采取不同的竞争战略，就是用金融思维来运营产业。
也许有人问了，企业的目的就是追逐利润，金融思维并没有错啊？
这句话本身就有问题。企业追逐利润并没有错，但是企业的根本目标不在于追求利润，而是解决社会问题，创造价值，利润只是解决社会问题的副产品。只有不断地解决问题，企业才能长期生存，因此也可以把企业长期生存作为目标。要想实现长期生存，企业就应当保持持续的生态繁荣。
企业经营如果出于追逐利润的目的，那就是“造不如租，租不如买”；如果追求长期生存，就应当有“备胎计划”，考虑在极限状态下如何生存。
如果追求利润，就应当压榨上下游，消灭竞争对手实现垄断，实现自身利益最大化；如果长期生存，就应当让合作伙伴乃至竞争对手共同繁荣，从而让自身持续繁荣。
华为之所以能从弱到强，与一票美国大企业成为友商(3)且不落下风，就是因为美国大企业受波特的竞争战略影响很深，而华为采用了完全不同的企业战略。
当然，美国的战略理论家们对于迈克尔·波特及其定位学派也颇有微词，其中发起最猛烈挑战的，就是强调企业自身能力的能力学派。
8.3 能力学派的挑战
早在迈克尔·波特第一本畅销书《竞争战略》（1980年）出版两年后，就有人出版了一本反定位学派的畅销书，这就是汤姆·彼得斯的《追求卓越》。
与波特纯粹的经管学院派背景不同，彼得斯基本走实战路线。彼得斯出生于1942年，比波特大5岁，他曾是一名军人，先在美国海军服役，后来进入国防部和白宫工作。退役之后，32岁的彼得斯加入了著名咨询公司麦肯锡，成为一名咨询顾问。
拥有90年历史的麦肯锡是世界排名第一的咨询公司，有“咨询届的高盛”之称。有人曾戏称：“如果上帝决定要重新创造世界，他会聘请麦肯锡。”当时，老牌咨询公司麦肯锡正受到后起之秀波士顿咨询（BCG）的有力竞争，业务上节节败退。公司原本积累的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
麦肯锡与BCG的运作方式有着很大的差别：麦肯锡更依赖人脉关系来拓展业务，各地办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。BCG则在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业先进理念和技术的创立者，成为行业内的“思想领袖”。
BCG发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。BCG还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。相比较而言，麦肯锡的咨询顾问就显得不够专业了，只会说一些大而空的“正确的废话”，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠BCG。
在这种困境下，麦肯锡推动了一系列重大变革，其中一项是把战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展，建立了专门的调研项目，去世界各大成功公司实地调查其成功经验。汤姆·彼得斯就是组织方面的调研负责人。
当时，无论是麦肯锡还是BCG，其主要分析工具都出自定位学派。比如大名鼎鼎的波士顿矩阵（图13），就是竞争战略的一种具体分析工具。
图13波士顿矩阵法
日美贸易战当时激战正酣，美国企业被日本同行压得透不过气来。彼得斯在调查的过程中，不可避免地关注到与贸易战相关的公司，对于定位学派的理论产生了强烈质疑。
比如，波特五力模型强调行业竞争态势对企业的影响。波特提出的三种竞争战略，其依据也是企业外部的行业环境，这就产生了一个问题：美国和日本的企业都面临着相同的行业环境，大致也会采用相似的竞争战略。这就无法解释，为何产业竞争几乎是日本一边倒的胜利？
彼特斯重点研究了日本佳能对美国施乐的挑战，日本本田对美国摩托车和汽车行业的挑战，结论是外部的行业环境对大家都是公平的，不是竞争的决定性因素。企业自身的能力，才是决定竞争胜败的关键。
美国施乐公司在20世纪50年代发明了静电印刷技术，完全取代了原先的湿版印刷，成为普通纸复印行业的绝对霸主。取得市场垄断地位的施乐复印机，简直就是一台台印钞机，财源滚滚来。施乐公司开始大手大脚地投资各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等，创建了不需要完成任何任务的研究机构。
当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，比如图形界面和下拉菜单，乔布斯就是从施乐学到了这项技术，发明了苹果电脑，并引发了苹果与微软对图形界面和下拉菜单的一系列争夺。苹果后来试图控告微软侵犯知识产权，对此，盖茨的回答是，这些技术不是苹果的，它是施乐发明的。
然而，技术的原创者施乐并不看重这些技术。如果复印机已经能够带来大笔的利润，那么为什么要关注这些东西呢？让那些科学家和技术专家尽情去玩吧。施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。
施乐的计划是这样的：竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是如果真的去购买，他们最终的复印机产品成本就会极高，价格也就远远超过施乐的价格。这样一来，竞争者自然望而生畏，无从下手。
到1962年，施乐在普通纸复印机市场上拥有超过六百项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。凭借这些技术，施乐采用付费出租的商业模式，构建起一个号称“20年不会崩溃”的商业帝国。根据迈克尔·波特的产业价值链理论，施乐控制了复印价值链的战略环节，占据了市场最有利的位置，其他公司与之竞争，完全是自取其辱，自取灭亡。
主业本是照相机的日本佳能，却并不这么看。他们认为正是因为施乐的复印霸主地位吓阻了竞争者，使得复印行业没有充分竞争。施乐自恃专利壁垒，产品价格高高在上，孰不知在中低端复印市场简直处处都是机会。
从1962年起，佳能开始向复印领域不断投入研发资金和人力，终于在1970年成功绕开了施乐的重重专利技术壁垒，面向中低端市场推出了普通纸复印机NP-1100，其低廉的价格，以及充分考虑客户实际需求的产品设计，大受市场欢迎。
如果仅依靠佳能自己的能力与施乐竞争，财大气粗的施乐一旦发现佳能威胁到自己，很快就会仿制出类似的机器，那么佳能还是没有胜算，于是佳能采用了“群狼战术”。
佳能找其他有意涉足复印机领域的日本厂商，如东芝、美能达、理光，一一沟通。佳能的人先把复印机市场前景吹一通，然后抛出合作条件：如果我们联合起来做这个产品，大家都有钱赚，而且你不用自己开发，我已经把机器开发好了，你只要照着生产就行；不仅能够很快投产，而且授权费只花你开发费用的十分之一。如此优厚的条件，如此充满诱惑的“钱景”，焉有不答应之理？于是日本众多厂商结成产业联盟，共同发力复印机市场。
施乐一下子陷入日本群狼包围之中，不仅中低端市场全部被日本厂商占据，而且原本垄断的高端市场份额也节节败退。
从1976年到1981年，施乐在复印机市场的市场份额从82%直线下降到35%。施乐不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者，而且这种追赶还很吃力。佳能等一众日本企业的竞争策略，是美国企业做梦都想不到的。这种“不按套路出牌”的玩法，也让定位学派的战略专家们头大如斗。
1981年，日裔美国管理学家威廉·大内（William Ouchi）从与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发。在深入调查两国企业管理现状的基础上，参照传统的X理论和Y理论，以日本企业文化为参照系，写下了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，将日本的企业管理文化加以归纳。
该书写作的原意是“如何把对于日本企业管理的理解，运用到美国环境的实践中”，试图回答“日本的企业管理方法能否在美国获得成功”。该书首次提出了企业文化的概念，认为日本企业能够在竞争中脱颖而出的秘诀在于企业文化。
与威廉·大内有合作关系的理查德·帕斯卡尔，在同年出版的《日本企业管理艺术》一书中，详尽地描述了日本企业如何重视“软性的”管理技能，美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能，并从中总结出管理中的七个要素：三项硬件要素——战略（Strategy）、组织（Structure）和系统（Systems）；四项软件要素——员工（Staff）、技能（Skills）、经营模式（Style）和共同的价值观（Shared Value），并论述了它们之间的相互关系。其中前三项战略（Strategy）、组织（Structure）和系统（Systems），就是安索夫的“3S模型”，帕斯卡尔的贡献是补充了四项软件要素。
威廉·大内提出了Z理论，帕斯卡尔总结7S模型，其中不乏真知灼见。但是他们的主要受众都是美国公司，以当时美国公司高傲的心气来看，说服他们老老实实向日本同行学习，似乎有点不太可能。
彼得斯在军队和政府机关都混过，可谓深谙人心、情商爆满的老江湖。他与同事罗伯特·沃特曼用帕斯卡尔提出的7S模型，共同分析了美国的62家大公司，从其中业绩突出的43家优质企业归纳出了八个共同点：
1. 重视行动和迅速做决定；
2. 与顾客密切接触，从顾客身上学习；
3. 拥有革新的自主性和创业者精神；
4. 员工自主提高生产效率和品质；
5. 基于价值观的实践；
6. 绝不离开基础事业；
7. 单纯的组织和小规模的总公司；
8. 自律的工作现场和集权的价值共享。
彼得斯自以为，这份充满“真知灼见”的调查报告一定会让公司大为赞赏。
然而，这份研究成果交到公司后，却没有收到麦肯锡高层的重视。原因是，7S模型包含的价值观、技能等方面很难用数学公式进行量化。前文说过，美国的经济管理学界长期充斥着“无量化，不高级”的倾向，所以即使是德鲁克这样的管理巨擘，也长时间成为经管学院的边缘人，就是因为他的理论不好量化。
麦肯锡之所以花血本搞研究，就是希望搞一大堆花哨的图表和数学公式，让这些研究成果能够让客户感到高深和专业。但是，7S模型和八个要点听起来就像是一通朴实无华且枯燥的大实话。不能用来显示高深，要来何用？
彼得斯愤而从公司辞职，将研究成果埋头写成了《追求卓越》，于1982年首次出版，由此一炮而红。尽管7S模型并非彼得斯的原创，却因为这本书而远近闻名，因此大家都把彼得斯当作原创者。麦肯锡更是不讲究，这本书大受欢迎之后，麦肯锡罔顾彼得斯研究成果不受公司重视愤而辞职的事实，极力宣称彼得斯与麦肯锡的关系，并且大力推广用7S模型进行企业咨询。最后，帕斯卡尔原创、又被彼得斯剽窃的7S模型，就变成了“麦肯锡7S模型”。
《追求卓越》相比《日本企业管理艺术》，并没有太多理论创新，但是彼得斯十分讨巧地将帕斯卡尔书中作为正面案例的日本企业替换为一众业绩优异的美国公司，深刻符合了美国企业界“老子天下第一”的心理诉求，给当时士气低迷的美国产业界打了一剂强心针。正因为如此，彼得斯后来也被人讽刺地称为“管理的安慰医生”。
因为深度迎合了受众心理，《追求卓越》的受欢迎程度远超《日本企业管理艺术》，成为美国历史上第一本销量超过百万册的商业管理书籍，被称为“1982年以来美国工商管理的‘圣经’”。自出版以来，《追求卓越》连年荣登《纽约时报》非文学类书籍排行榜，旋即被译成十几种文字，风靡全球，三年中发行量达600万册。《福布斯》杂志评选20世纪末美国最具影响力的20本商业书籍中，《追求卓越》获管理类第一名，被评为“20世纪最顶级的三本商业书籍”之一。
汤姆·彼得斯因此声名鹊起，此后出版了一系列畅销书。他本人也在美国飞来飞去，收取高额出场费进行各种商业讲座。他的讲座主题五花八门，从自由贸易到客户服务，从健康到政治，他都能发表一番言论。彼得斯口才极好，现场煽动能力极强，观众总能听得如痴如醉。俗话说“干得好不如说得好”，这句话在彼得斯身上得到了淋漓尽致的展现。
在美国乃至整个西方世界，彼得斯获得了极高的赞誉，被称为“商界教皇”，顶级商业布道师。汤姆·彼得斯被《财富》杂志评为“管理领袖中的领袖”，甚至有人将他和拉尔夫·爱默生、亨利·梭罗和瓦尔特·惠特曼这样的美国文化巨擘相提并论。
后三位中国读者可能有点陌生，在美国他们都是和林肯总统同时代的鼎鼎大名的人物，对美国文化自信、制度自信做出了卓越贡献。比如爱默生是确立美国文化精神的代表人物，林肯称他为“美国文明之父”。
麦肯锡将7S模型作为翻身法宝，受7S模型启发，提出了知识管理的概念，并成为知识管理的倡导者。知识管理的对象不仅包含显性知识，更重要的是包含隐性知识。
显性知识和隐性知识并非麦肯锡原创，而是迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）在1958年从哲学领域提出的概念。显性知识是能够被人类以一定符码系统（最典型的是语言，也包括数学公式、各类图表、盲文、手势语、旗语等诸种符号形式）加以完整表述的知识。隐性知识和显性知识相对，是指那种我们知道但难以言述的知识。
麦肯锡将显性知识和隐性知识概念推广到商业领域。对于麦肯锡自身而言，虽然曾发表过各种论文和报告，但是相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的内容不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上在公司范围内交流与共享。麦肯锡建立公司内部的学习交流平台，并将这种方法推广给其咨询的客户。如今，知识管理已经成为商业界的共识，绝大部分跨国公司都建立了自身的知识管理体系。麦肯锡的知识管理体系可以看作如今大火的“赋能中台”的雏形。
作为麦肯锡的老对手，BCG看到麦肯锡开始大谈特谈公司的软件能力，也开始进行这方面的研究。BCG的乔治·斯托克（George Stalk）和托马斯·豪特（Thomas Hout）通过对日本公司的研究，提出了时基竞争战略（Time-Based Competition，TBC）。他们来到日本对丰田汽车公司进行研究，发现丰田的新车研发时间只有福特和通用的一半，而且能够以极快的速度、极低的成本生产出不同品种的产品。
在丰田公司，他们看到差异化（提升附加值）和成本领先，并非是如迈克尔·波特所说的二律背反，而是可以通过缩短时间的方式实现并存。在二人合著的《与时间竞争》一书中写道：“时间是商业竞争的秘密武器，因为由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势。在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式。”
BCG所推动的TBC战略，是一整套可测量、可量化、可分析的方法。通过加强组织信息流，提高如仓储、运送等物流活动的速度，合理化安排各个步骤的相互关系，重新安排各个部门之间的相互配合，达到减少交货、发送时间和响应时间的目的。
TBC在20世纪80年代末被提出后，于90年代席卷美国乃至全世界（日本除外），也成为BCG全球各个分公司的主要咨询业务。克莱斯勒应用TBC战略后，成功地使四种新车的开发时间缩短25%，开发费用降低30%。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔更是TBC战略的信奉者，他说：“在今天的商业环境中，只会有两种企业存在，即高效率的企业和死亡的企业。”
在日本企业异军突起的现实面前，麦肯锡和BCG在企业咨询的实践中，不约而同地抛弃了定位学派宏观产业分析的框架，强调企业内部能力。彼得斯的名利双收，也激励了一系列后来者。比如《基业长青》系列的作者吉姆·柯林斯，《公司的核心竞争力》系列的作者加里·哈默，《领导变革》系列的作者约翰·科特，纷纷将企业内在的软实力置于更高位置，发起了对定位学派的挑战。
到20世纪90年代，能力学派逐渐汇聚成了一股强大的力量。能力学派指出：市场处于相对平稳的状态下，企业战略仍可基本维持不变，企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样，是一场争夺位置的定位战争。通常以其十分明确的市场细分，来获得和防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键，就是选择在何处进行竞争，至于选择何种竞争方式的问题处于第二位。
但是，在20世纪90年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。
能力学派认为，培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多的资金，也不是要使其各个事业单元垂直一体化。事实上，核心能力来自企业组织内的集体学习，来自经验规范和价值观的传递，来自组织成员的相互交流和共同参与。
如果把企业经营比作爬山的话，定位学派说，制胜关键在于选择一座好爬的山。但是能力学派说，山就那么几座，爬山的人那么多，关键还得看登山者的能力。
能力学派虽然整体上都反对定位学派，但彼此之间也有很大的分歧和不同，比如强调自我破坏的“再造革命”的迈克尔·哈默，强调“核心竞争力”的加里·哈默尔，强调建立学习型组织的彼得·圣吉，强调企业动态能力的大卫·提斯。
能力学派的集大成者，是提出企业资源观（Resource-Based View，RBV）的杰恩·巴尼（Jay B. Barney）。
迈克尔·波特将经济理论引入管理学，创立了定位学派，巴尼也把经济理论引入了管理学。他认为，即使处于同一行业，企业间的表现也是存在差异的，原因在于，各个企业对于经营资源的使用方法存在差异。只要资源的使用方法正确，就一定能够实现持续性的竞争优势。
经营资源的公式：经营资源=有形资产（地皮厂房等）+无形资产（品牌等）+能力（供应链能力、经营判断力、知识技能等）。巴尼认为，“管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺性的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源”。
巴尼提出了VRIO模型，来分析企业的内部资源与能力。
（1）价值（Value）问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会做出反应吗？
（2）稀有性（Rareness）问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力？
（3）不可模仿性（Inimitability）问题：不具备这种资源和能力的企业，在取得它时，与已经拥有它的企业相比，会处于成本劣势吗？
（4）组织（Organization）问题：一个企业的组织能充分利用资源和能力的竞争潜力吗？
能力学派的挑战虽然来势汹汹，却并没有产生绝对的说服力。
能力学派批判定位学派是在静态的市场中进行分析，他们自己其实也是“换汤不换药”，也是对企业自身的静态能力进行分析。虽然展示了什么样的企业资源是有效的，却没有说明如何创造和获得这样的资源，如何有效地应对外部环境的变化和来自市场上其他玩家的挑战。
《追求卓越》中列举的那43家美国公司，很快就变得不够卓越了。认为自己的7S模型被剽窃而感到愤愤不平的理查德·帕斯卡尔，在《追求卓越》出版15年后，他在自己的著作中讽刺道：“那43家企业中有一半在5年后就不行了，现在能称得上超优良的企业只剩下5家。”
巴尼用VRIO模型，对处于严峻事业环境中仍然获得成功的戴尔公司进行了分析。但是几年之后，戴尔的竞争优势就荡然无存了。
对能力学派更不妙的是，作为其理论来源的日本企业，在20世纪90年代纷纷陷入困境。所有的日本大企业都采取缩短时间、提升效率及多元化战略，商品开发周期越来越短，品种越来越多，价格却不断下降。这种能力竞争的结果是，获利越来越困难，所有企业都陷入了高效率、低效益的陷阱。认为“要想获得持续性竞争优势，能力比定位更重要”的能力学派的基础发生动摇，纷纷被美国的企业家们抛弃，定位学派又变成了企业战略的主流。
那么，引发能力学派和定位学派30年纷争的日本企业，到底是怎么崛起的？他们崛起的真正秘诀又是什么呢？这要从管理学诞生的源头之一——霍桑实验说起。
8.4 异军突起的质量管理学派
沃特·阿曼德·休哈特、约瑟夫·朱兰和爱德华兹·戴明，是举世公认的三位质量管理大师，而且三人可以说是师生关系。
休哈特在三人中年纪最长，生于1891年，1917年在加州大学伯克利分校获得物理学博士学位之后，成为西屋电气公司的工程师。西屋电气曾经是与通用电气齐名的电气业巨头，其创始人威斯汀豪斯（Westinghouse，直译过来就是“西屋”，图14），是与爱迪生（图14）同时代的工业发明家。正是他慧眼识珠，把被冷落的特斯拉从爱迪生通用电气公司（通用电气的前身）挖到自己的公司，建立交流输电系统，从而击败了爱迪生。
图14西屋电气创始人威斯汀豪斯（左）和通用电气创始人爱迪生（右）
休哈特在西屋电气的主要工作是研究如何提升产品质量。他在1924年5月16日的备忘录中，向上级提出了使用“控制图”（Control Chart）的建议。这一建议具有划时代的意义，标志着质量管理开始成为一门学科。
控制图是通过对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。控制图用于区分引起缺陷的原因是偶然的还是系统的，提供系统原因存在的资讯，从而判断生产过程受控状态。理论上，根据控制图可以系统性地大幅降低质量缺陷，提升产品质量的同时，降低废品率。
因此，休哈特的这一建议得到了公司领导层的充分重视。为了验证“控制图”的实际价值，从1924年11月开始，在美国芝加哥郊外的西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列实验。工人被分成两组：一组为控制组，所有工人都在以往环境不变的情况下持续工作；一组为实验组，实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组的生产力。这一组实验，就是管理学史上大名鼎鼎的“霍桑实验”。
众所周知，霍桑实验诞生了管理学中的人际关系学派，实际上质量管理学才是霍桑实验的最大成果。人际关系影响生产效率，只是这项实验的副产品之一，霍桑实验的真正目的，还是用实践检验质量控制理论。
霍桑实验中工作环境的改变，是通过改变照明亮度来观察的。结果是，亮度增加，生产力增加，但当亮度逐渐下降时，生产力仍然继续升高。更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。许多工人都比实验前更满意自己的工作。实验结果与理论预测完全不符，休哈特领导的研究小组对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年开始，休哈特实验小组不得不邀请更多的专家一起共同参与实验设计，哈佛大学的心理学教授梅奥也在受邀之列。约瑟夫·朱兰恰好在1925年从学校毕业成为霍桑工厂的质量检验工程师，并成为参与霍桑实验的两位工程师之一。爱德华兹·戴明当时正在耶鲁读物理学博士学位，1925年来到霍桑工厂进行为期两年的实习，目睹了梅奥、休哈特等人如何进行实验，认识到统计方法的重要性及质量管理的魅力。世界上因此少了一位物理学家，多了一位世界级质量管理大师。
戴明正是掀起日本企业旋风的关键人物，可以说是他凭一己之力，让美国扶植日本的计划失控，并引发了激烈的日美贸易战。
时至今日，丰田汽车公司东京总部的大厅里还有三张大照片。一张是丰田的创始人丰田喜一郎，另一张是丰田现任总裁丰田章男，第三张照片则是戴明，而且比前两张都大得多。1991年丰田喜一郎领取戴明奖，在演讲词中这样说道：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”
戴明是一个地道的美国人，为什么他会全力帮助日本公司，与自己祖国的公司进行竞争？戴明的理论到底是什么，为什么具有如此巨大的力量？为什么说定位学派和能力学派，其实都是对戴明理论的“盲人摸象”？
我虽然在定位学派和能力学派之后才讲戴明，但戴明其实是与德鲁克、安索夫同代的人，他的年龄甚至比德鲁克还要大9岁。
爱德华兹·戴明，1900年出生于美国爱荷华州的一个农场主家庭，这个农场并不大，收入也不多，戴明的家庭并不算富裕，因此他在少年时代可以说是一直在打工。有时候做一些在外面点亮街灯、除雪的活，赚取每天一块两毛的工资，或在饭店内打杂、洗菜，每小时工资2.5美金等或多或少的钱以补家计。
在霍桑实验期间，休哈特与戴明结成了忘年交。休哈特十分喜欢戴明这个聪明的小伙子，并且在他一毕业，就向他发了西屋电气的offer，但是被戴明婉拒了。那时的美国还是以工程实业为中心，像通用电气、福特汽车、西屋电气、AT&T这样的大公司，是美国年轻人最向往的去处。因此，最优秀的年轻人都以攻读理工科学位为目标，期望能获得心目中理想的职位。戴明和安索夫一样都是理科学霸，先获得数学与物理双硕士学位，最后于耶鲁大学取得物理学博士学位。戴明收到西屋电气的offer，就好比现在的应届生收到了阿里巴巴、华为的offer，那是无数同龄人梦寐以求的理想职位。戴明为什么拒绝了呢？
这里不得不提一下戴明的个性。他一生都是一个被使命驱动的人，没有什么个人私利，也没有什么门户之见。他觉得质量管理学这么好，能够造福天下所有的公司，却只服务于西屋电气一家公司，太狭隘了，应该向所有公司推广。
戴明是一个典型的性格直率的理工男，用现代的说法就是缺乏“情商”，常常不假思索地在大庭广众之下对业界大腕出言不逊。他在获得一些人喜爱的同时，也得罪了更多的人。戴明为人没什么架子，很喜欢深入工厂车间，即使后来功成名就，也仍然与一线员工打成一片，尽管得罪了不少高位的人，工人和工程师们却对他崇敬有加。
戴明博士毕业后，进入华盛顿的美国农业部的一家研究所工作。在此期间，戴明将基于统计的质量管理方法运用于正常的办公运作，把一些过程的生产效率提高了6倍。戴明将从休哈特那里学到的统计质量管理方法发扬光大，应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用等各个方面，涉及面极为广泛。
“二战”期间，戴明的贡献得到了美国政府的重视。他建议军事有关单位的技术者及检验人员等，都必须接受统计质量管理方法，并实际给予教育训练。同时，他在通用电气公司开班讲授统计质量管理，并与其他专家联合起来在美国各地继续开课，共训练了包括政府机构在内的三万一千多人。对美国质量管理方法的推广做出了莫大的贡献。
戴明质量管理理论的核心，是将休哈特提出的PDCA循环加以改进并发扬光大，因此后人通常将其称为“戴明环”。PDCA的含义分别为：
P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定，以及活动计划的制定；
D（Do）——执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容；
C（Check）——检查，总结执行计划的结果，分晰哪些是对的，哪些是错的，明确效果，找出问题；
A（Act）——行动（或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结；对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环去解决。
PDCA是周而复始，大环套小环，阶梯上升的过程。
围绕着PDCA的应用，戴明陆续提出了八个步骤、七种工具，以及14个要点，从而构成了戴明全面质量管理（TQM，Total Quality Management）理论体系。
TQM指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功。
戴明还将TQM从一种对生产过程的控制方法升级为企业（或其他组织）战略管理。其中包含了几个重要观点：
一、以用户为中心
这里的用户不仅指产品的最终用户，而且包括企业，在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户。“为用户服务”和“下道工序就是用户”是进行全面质量管理的一个基本观点。
二、全面管理
包含了全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。
三、预防为主
以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。
四、数据说话
科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理，找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在的问题做出正确的判断，并采取正确的措施。
直到今天，许多企业仍然会陷入固有的供给侧思维中不能自拔，这是企业被价值网束缚的一个重要原因。早在“二战”结束之前，戴明就已经提出了以需求侧视角为中心的战略思想。
虽然戴明强调的是质量管理，但是如果我们把质量管理看作整个企业共同的战略目标的话，就如戴明明确提出的，企业战略不是领导层的事，也不仅仅是特定环节、特定部门的任务，而是要渗透到所有人、所有过程和所有部门。
从今天的视角看，将戴明的TQM作为企业战略也不是没有弊病。TQM基于经典控制论，本质上还是牛顿的机械论世界观，致力于原有系统的连续性改进。该理论本身不能自然而然地孕育出非连续性的创新。
但如此评价TQM有些过于苛责了。在其提出的时代，TQM理论可以说是为了工业化生产量身定做的战略管理理论，具有很强的指导意义。
戴明一直不遗余力地在美国推广质量管理方法，但是总的来说，接受程度并没有达到他的预期。虽然他培训了很多人，但几乎没有美国企业真正去落实TQM。究其根源，可以归结为《三体》中的一句名言：“弱小和无知并不是生存的障碍，傲慢才是。”
当时的美国工业实力太强大了，正因为实力强大，美国工业界不可避免地普遍滋生了一种傲慢情绪。戴明不遗余力地在美国推广TQM，企业主的普遍反应是这样的：美国工业天下第一，这就证明了我们以前走的路就是正确的，为什么要听你一个学物理的，大动干戈地改革？
更何况，戴明的说话风格直来直去，就更不讨喜了。许多人学过TQM之后也就把它束之高阁，抛到了脑后。
20世纪30年代的大萧条导致了美国企业普遍经营困难，在这种彷徨无助的情况下，如何生存下去成为企业的第一需要，因此诞生了企业战略。
战争爆发之后的战争红利及战后凯恩斯主义的推行，使得美国企业的日子普遍比较好过。当生存不再是问题时，谁会去吃力地推动变革？除了洛克希德这种受战争影响显著的军工企业，在战后成为战略转型的先行者，孕育了安索夫这样的战略管理大师，其他企业都在显而易见的市场红利面前，数钱数到手抽筋，忘记了企业战略这回事。因此，战略理论在战后也进入低潮。即使是安索夫的战略管理，也是到20世纪60年代末经济形势大变之后才大放异彩，之前也没几个人关心。
当时美国企业界最流行的概念是彼得·德鲁克提出的目标管理，而且也并非出自德鲁克本意的面向未来的战略目标管理，而是面向当下经营目标的过程管理，即如今我们所说的KPI（关键绩效指标）管理。因为其迎合了美国企业急于降低成本、提高绩效的心理。
绩效目标管理方法短期内可以提高经营数据，但是长期会扼杀企业活力，使企业走向衰败。当时很少有人能看到这么远，但是戴明一眼洞穿了绩效考核的弊病。戴明如此说：“我们被自己最大的努力毁掉了。”
他十分明确地提出告诫：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，通过奖惩驾驶员提高速度，只能在一定范围内有效。要想提高极限速度，只有改进系统，继续奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是放弃目标管理、绩效考核的原因。
更何况，目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，长此以往反而会制造谎言、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助，破坏团队精神和领导力。
戴明苦口婆心地劝说，无人肯听，大家反而认为他在危言耸听。而戴明直率的批评方式，更让他不受待见。
正当戴明哀叹“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”之时，日本企业界却把戴明奉为神明，全心全意地学习戴明的TQM理论，并将其作为自我救赎的救命稻草。
“二战”结束后，日本作为战败国，国内被炸成一片废墟，经济已然全面崩溃，农业减产三分之一，大批民众因欠缺粮食而忍饥挨饿，迫切需要生产和出口各种工业品以换取粮食，否则就会陷入恐怖的大饥荒。
日本的工业基础也在战争中毁损殆尽，民用物品极度匮乏，连灯泡都成了稀罕之物。当时日本企业所能生产的产品质量极其低劣，在国际市场上毫无竞争力可言。在大多数西方人的眼中，“日本制造”的含义与“垃圾”无异。
被任命为驻日盟军总司令的麦克·阿瑟，成了日本的“太上皇”。他接受的任务不仅是解散日本的军政，建立民主政治体制，而且包括协助日本重新恢复经济。麦克·阿瑟批准日本成立日本科工联合会（JUSE），将休哈特撰写的《产品的经济质量管理》一书作为质量管理的教材提供给日本。
JUSE开始认真研究休哈特的理论，希望能从中找到拯救日本经济的“救命稻草”。然而这帮人研究了半天仍然是一头雾水，因为休哈特的理论涉及很多数理学及统计学的知识，要将休哈特提出的质量管理方法真正运用到实际工作中，并不是一件简单的事情，必须找个老师指导一下才行。曾经是休哈特的学生，当时正在进行战后日本全国普查准备工作的戴明，无疑成为最佳人选。
1950年3月，JUSE常务理事小柳贤一写信给戴明，邀请他来为日本的研究人员、工厂经理及质量管理工程师上一课。戴明答应了，但是有个条件，不能仅让一线的质量工程师来听课，必须让公司的实权人物一同来听课。因为只有从上到下一致推动，才能真正落实TQM。
JUSE理事主席石川馨虽然年纪轻轻，却是出身于日本赫赫有名的世家石川家族，他所做的远远超过了戴明的期望：1950年6月24日，他邀请到日本最有实力的21位企业家出席欢迎戴明的宴会。这21位企业家都是来自日本各大财阀集团的头面人物，控制了日本80%的资本！
在宴会上，戴明对日本财阀大佬们说：“你们可以创造质量，这么做是有方法的。你们既然已经知道什么叫作质量，就必须开始研究消费者，弄清楚他们真正需要什么。要放眼未来，生产出能在未来具有市场价值，能占一席之地的产品。”
当有人问“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，戴明直言相告：“不要复制美国模式，只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年之后，你们的产品质量将超过美国！”
“五年之后超过美国！”
对于当时百废待兴的日本来说，这无异于痴心妄想，天方夜谭。要知道，他们最大的愿望，只不过是恢复到战争前的生产水平。
然而，戴明斩钉截铁的话语对于茫然无措的日本企业界来说，无异于黑暗中的一盏明灯。
梦想还是要有的，万一实现了呢？
一个月之后，戴明开始对日本企业进行培训。他将自己长期以来的研究成果倾囊相授，不仅教他们控制质量的具体方法，而且重点向企业家们灌输TQM的理念。
戴明的培训有四点核心内容：
第一，质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工努力工作并不能提高质量，管理者应对混乱负责。
他说：“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费，所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价格。顾客并不总愿意贴补这种浪费，不可避免的结果就是企业将失去市场。”
第二，“顾客是生产线上最重要的部分”。质量不是由企业来决定，而是顾客说了算。
第三，理解并减少每一个过程中的变动。过程才是需要关注的要点，而不是产品（等到检查员拿到产品，为时已晚）。
第四，必须运用戴明环来持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。
戴明的课整整讲了八天，他的授课内容清晰易懂，听完的人如获至宝，引发巨大轰动。
听课的人们将这八天课程的速记、笔录自发汇总整理成名为《戴明博士论质量的统计控制》的手抄本，竞相传播。戴明得知这一情况后，慷慨地把讲稿的版税赠送给JUSE。
为了感激戴明的这一慷慨之举，小柳贤一建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。这就是如今享誉世界的戴明质量奖（图15）。
JUSE采用多种方式，将戴明的质量管理理念在日本加以全面推广。几年后，日本有几百万民众接受了戴明质量管理方法的培训，近两万名工程师通晓基本统计方法。
图15戴明质量奖奖章
一场由戴明发起的质量革命席卷了整个日本！
戴明质量管理理论给日本带来了新生，日本人称他为“质量管理之父”。戴明此后30年不断去日本访问、讲学，将他的质量管理理论传播给更多的人。石川馨后来成为戴明理论的忠实追随者，不遗余力地在日本推广戴明的质量管理理论，是20世纪60年代日本“质量圈”运动最著名的倡导者。他也做了很多改进和创新，比如进行复杂问题分析时常用的鱼骨图（图16）就是石川馨首创。日本产业界对戴明的理论进行各种发展，比如将5S〔Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）〕作为落实TQM的基础，以及下文将提到的丰田生产方式（或称精益生产）。
图16石川馨发明的鱼骨图
鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章，理由是“日本人民把日本产业得以重生及日制收音机及零件、电晶体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明在此的所作所为”。同年，石川馨凭借《质量控制》（Quality Control）一书获“戴明奖”“日本Keizai新闻奖”和“工业标准化奖”。
8.5 创造奇迹的丰田生产方式
戴明首次在日本讲完学之后的几个月内，戴明的理论就在日本产业界认认真真地落实下去。1951年夏天，《伦敦快讯》的头版刊登了一条消息：“日本尼龙上市，质优价廉。”这条消息标志着日本的产品开始摆脱“垃圾”的恶名，由此开始，日本可以以出口工业品换取粮食了。
大约在1955年，日本产品开始打入美国市场。日本货以价格低廉、质量上乘赢得了美国人的青睐，给北美的工业品带来了很大的压力。戴明说的五年超过美国的豪言壮语，居然分毫不差地实现了！
仅仅几年后，美国企业就感受到了日本同行的威胁，两国之间的贸易战就此爆发，并不断升级，从而出现前文所说的六大战役级产业贸易战。
六大产业贸易战中，尤以汽车行业最为引人注目，影响深远。而日本汽车行业的腾飞，受到戴明质量革命的影响尤其巨大，因此作为重点阐述。
丰田汽车是日本汽车业的代表，丰田汽车的创始人丰田喜一郎对戴明尤为推崇，因为丰田汽车发展成世界第一大汽车制造商的秘诀——丰田的生产方式（TPS），是丰田公司系统消化吸收戴明TQM理论之后，由丰田喜一郎和公司副总裁大野耐一共同研发出来的。
丰田的生产方式，可以说是东方儒家文化与西方最先进的管理理论相结合的产物，综合了大批量标准化生产（即福特生产方式）与定制化生产方式的优点，力求在大量低成本的生产中，同时实现多品种和高质量目标。
丰田的生产方式最初只是丰田公司的独门秘笈。1973年爆发的石油危机重创了美国，日本经济同样受到重创，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。
于是，丰田的生产方式受到日本政府的高度重视。在日本政府的助推下，丰田的生产方式在日本得到了全方位的普及与推广，成为整个日本产业升级的巨大推动力。