第8章 第八章
任正非是如何进行“分形创新”的
一、任正非的大将“韩信”
25岁对于普通人来说，可能还处于人生事业刚起步的阶段。如果在一线城市，很可能每天挤公交地铁，过着朝九晚五的上班族生活；如果在小城市，家境和运气好的话，能进银行、电力或者政府机关，端着铁饭碗。
25岁的李一男却已经是华为公司的副总裁，也是当时中国电子百强企业中最年轻的副总裁。
李一男为什么这么厉害？
按照“点线面体”系统论的分析框架，一个人的成功当然要靠个人奋斗，但也要考虑历史进程。
20世纪90年代，中国正处于高速发展的阶段，又赶上通信技术日新月异发展的黄金时期，华为公司又是中国通信行业中表现最出色的公司。
李一男的幸运，除了他自己的能力出众之外，还在于他在恰当的时间加入华为，并且正好赶上C&C08万门机项目的研发。
C&C08万门交换机对华为来说，不是一个简单的产品，它是华为后来发展的基石，也是华为发展历程中第一个重大转折点。
C&C08万门机是华为第一个大规模进入电信市场的产品，为华为带来了可观的收入。源源不断的利润才能让华为不断加大研发投入，获得后续的高速增长。
该交换机最大的特点是模块化设计，便于不断优化升级，因此C&C08更是华为的产品平台，华为后来的所有网络侧通信产品：传输、无线、智能、数据通信等，都是在这个平台上发展起来的。
前文提到的C&C08 2000门机也叫C&C08A型机，是容量为2000门的独立局，既有用户线又有中继线，可以独立安装在一个地方工作，独立成为一个电信局，该交换局最多只能带2000个用户。A型机的研发是为了适应单位用户，一个单位2000个用户以下，或者农村用户几个村不到2000个电话用户的市场。
随着电话资费的降低，一个端局用户数飞涨，A型机已不能满足需要，于是出了C&C08万门机，也就是C型机。其特点是中央控制模块连接各个用户模块或中继模块，各个用户或中继模块无法独立成局，必须经过中央控制模块指挥，才能跟其他局进行联系。
这种结构的好处是，在不改变其他模块的情况下，用户模块的数目可以不断扩展，从而使得容量大幅提升。
一开始，一个中央控制模块可以同时连8个用户模块或者中继模块，这样一个C型机就可以带近万个用户，所以叫万门机。采用万门机的电信局已不是几个村而至少是一个县了。华为正是伴随着C&C08万门机的推广，从农村进入了城市。
1997年以后华为又推出了C&C08B模块，单个模块容量达到6688线，同时中央模块也从同时带8个模块发展到同时带16个B模块、32个B模块甚至最后128个B模块，这样由一台华为C&C08交换机所构建的单个电信局可以发展的用户数分别达到10万、20万、100万。
于是，华为产品开始攻占全国大大小小各级城市。
华为的C&C08 128模块，最多可以支持100万用户，但当时华为研发部不敢做技术规划到100万门，因为当时包括AT&T在内的业界最先进的程控交换机一个局40万门已是最大容量，华为原技术规划也是最多支持到40万门。
100万门的规划，是任正非这个技术门外汉拍脑袋想出来的。他给出的理由是，40万门是根据欧美城市的规模设计出来的，中国人口规模和密度远高于国外，因此中国的通话规模必然超越国外，而大电信局的高集中度将极大降低电信运营商的建设总成本、维护总成本，市场空间会很大。
华为技术部门是通过类比法进行决策，任正非虽然不懂技术，却是用演绎法决策。事态的发展结果，充分证明了任正非的英明远见。
到20世纪90年代末，包括AT&T、爱立信、西门子、上海贝尔在内的众多通信公司已停止了程控交换机技术的更新和研发，投入重兵布局代表未来的无线通信技术。而此时扎根于中国的华为却根据中国的特殊国情和用户需求，不断更新换代程控交换机技术。C&C08系统128模块的推出，使华为在没有竞争压力的情况下，登上了程控交换机窄带技术的最高点，赚取了丰厚的利润。
C&C08是华为的“黄埔军校”，为华为培养了一大批干部。华为的大部分副总裁都是从这个产品中出来的。作为华为研发中枢的中央研究部的历任负责人，更是全部由C&C08出来的人担任：郑宝用、黎键、杨汉超、李一男、李晓涛、洪天峰、费敏。至于在公司各部门当总监的就更数不胜数。
这些华为高管跟着任正非打江山，将一穷二白的华为打拼成数千亿的超级航母，加入华为时平均年龄不到30岁。他们在任正非这位卓越的领头人的带领下，为了共同的使命愿景艰苦奋斗，创造了一个又一个奇迹。
其中能力特别突出的，就是后来被称作“华为太子”的李一男。
如果说郑宝用和郭平相当于汉初三杰中的张良和萧何，那么李一男就相当于三杰中最锋芒毕露的那位——“军神”韩信。
二、容忍小失败才能获得大成功
李一男是华中科技大学少年班的学生，15岁就上了大学。1993年进入华为时还不到22岁，研究生尚未毕业，算是来实习。
当时C&C08 2000门机还在紧张研发中，郑宝用提前开始布局万门机方案，并把自己这位来实习的师弟调到万门机组。
从2000门机向万门机的扩展，当时主流做法是用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，上海贝尔的S1240就是这种结构。
郑宝用和李一男学的是光学物理专业，他们结合自己的专业，提出了一个大胆的想法：能否用光纤把多个模块连接在一起。这种做法虽然技术先进，但是有很大的风险，因为当时光传输技术还不太成熟，在交换机中采用光传输技术的只有AT&T的5号交换机。
初出茅庐的李一男更进一步，提出采用准SDH（同步数字传输体制）技术来实现内部模块连接的一种设想。SDH技术是一种先进的光纤传输技术，也是如今通信骨干网的主流技术。后来的事实证明，采用准SDH技术是一项创举，当时不仅在中国，而且在国际上都是最先进的一种实现方法。
但是，当时准SDH技术刚出现，是否可靠还未得到充分验证。
李一男作为还没走出学校的学生，凭着读了几本书就提出了大胆的技术构想，国际上都没听说过。
如果换成你是任正非，该如何决策呢？
大多数人的第一反应估计是，这简直是胡闹。然后把李一男这个不知天高地厚的人打入冷宫，从此边缘化。
在此任正非显出非同一般的魄力和技术直觉，他下意识地认为李一男的建议可能是未来的发展方向，不妨一试。他将刚到华为七天的李一男提拔为高级工程师、项目经理，负责万门机的研究工作。
这件事体现出任正非“分形创新”的思路：主营业务应当是由无数更加微小的创新业务所组成的。在确保主航道目标大体明确的前提下，建设不同的团队分别进行创新尝试，让有能力有干劲的人带领团队向前冲。
创新是对未知的探索，失败是难免的，因此必须允许失败，容忍失败带来的风险和损失，否则创新就无从谈起。
在大多数公司，尝试失败的项目通常会被砍掉，人员会被解雇，体现出“成王败寇”的指导思想。
但是在任正非的认知中，创新是困难的，失败是正常的，经历过失败的人才更是宝贝，因为他们经历过失败，踩过坑，思考更加深刻，在未来的研发工作中能够发挥更大的作用。
容忍小的失败，才能获得更大的成功，这是分形创新最大的魅力。反之，则是众多大企业走向衰亡的诱因。
曾经被管理界封神的杰克·韦尔奇，在通用电气以践行六西格玛（Six Sigma）管理体系成为行业标杆。
六西格玛方法包含五个循环的步骤：定义、测量、分析、改进、控制。
最初，六西格玛是一种质量管理方法，原理是如果你检测到项目中有什么缺陷，就可以找出办法系统地减少缺陷，使项目尽量完美。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过千万分之三十四。
从20世纪90年代中期开始，六西格玛被GE从一种质量管理方法演变成为一种高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等的适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
六西格玛管理体系是基于牛顿机械世界观的管理哲学高度标准化、数字化、精密化的产物，可以说是传统管理哲学走向登峰造极的产物。
在高度精密的现代制造业中，它是节约成本、提高效率、减少缺陷、提升用户满意度的利器，甚至在一切目标和结果确定的过程中，它都是一种特别有效的方法论哲学。
但是在当今这个快速变化的时代，将其作为整个公司的管理哲学，特别是一个创新驱动的公司的管理哲学，甚至形成了以此为核心的组织心智，就大有问题了。在短期内，六西格玛确实可以显著提升业绩，但是长期来看，它无法有效应对环境变化，扼杀了创新的可能。
六西格玛要求竭尽一切手段避免犯错，减少浪费。但是只要是探索新事物，就免不了会犯错，造成浪费。在避免出错避免浪费的指导思想下，一切创新都被扼杀在萌芽之中。
GE之后，六西格玛成为大公司广泛采用的管理哲学，其中包括摩托罗拉、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等。这些大公司纷纷成为裹足不前、缺乏创新的泥足巨人，已经或即将倒在更加锐意进取的竞争者的枪口之下。
任正非本人对此的评价非常到位：“谁摧毁了索尼？KPI高绩效文化。我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。”
亚马逊总裁贝索斯在2019年的致股东信中，对于分形创新的思想，也进行了精彩阐述：
在亚马逊成立之初，我们就知道自己想要创造一种建设者——拥有好奇心的人，或者说是探险家——的文化。他们喜欢发明，哪怕他们是专家，还是抱有跟初学者一样“新鲜的”心态。他们认为，我们做事的方式应该是专注于当下。建设者的心态能帮助我们以一种谦卑的信念来对待巨大的、难以解决的机会，明白可以通过迭代的方式来取得成功：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始、抹除、重复、一次又一次地重复。他们知道，通往成功的道路绝不是一帆风顺的。
在商业活动中，有些时候（经常是在实际上）你知道自己要去哪里，这样你就可以变得更有效率，制订计划并加以执行。相反，在商业活动中“冒险”（wandering）并不是有效的……但也不是随机的，而是由直觉、好奇心和强烈的信念所引导的，这种信念认为顾客的价值是足够大的。为了找到去路，我们有必要保持一点儿混乱和不那么切题的态度。“冒险”是对效率的一种必要的制衡，你需要同时采用两者。超大的发现——也就是那些“非线性”的发现——很可能是需要“冒险”的。
……随着公司的发展，任何事情都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，那就无法以一种真正能让指针移动的规模进行发明。亚马逊将以适当的规模进行试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力做出好的押注，但并不是所有好的押注最终都会得到回报。作为一家大公司，这种大规模的冒险行为是我们可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说，好消息是，只要能赢得一次大规模的押注，就能弥补多次输掉的押注所带来的损失。
伟大的公司，往往是类似的。
贝索斯提到的允许失败、敢于承担风险的精神，是分形创新的精髓，也一直贯穿华为公司的发展史。
不拘一格降人才、客观面对失败的用人思想，是华为的一大特色，也成为华为战斗力的一大保证。
三、三分天下有其一
当时，华为交换机销售的主要市场在农村。大部分人都受限于“眼见为实”的束缚，只能考虑短期的事情。因此大部分华为员工都觉得2000门交换机就足够了，开发万门机根本就卖不出去，不知道该项目的意义是什么。
万门机项目组的人尤其郁闷，顶头上司是这样一个瘦瘦的小孩，任老板也不知道怎么了，把这么个小孩提拔起来给我们当领导，简直是莫名其妙！
当时担任李一男副手的刘平事隔多年还能清楚地记得，李一男第一次召集大家开会时的情景。
李一男比刘平小整整10岁，瘦得看起来一阵风就能吹倒，说话的声音很小，有气无力，要很注意才听得清楚；那大概是他头一回当领导召集开会，在与刘平讲话的时候有点儿紧张，手还有点儿发抖。
为了稳住军心，李一男特地请郑宝用来给大家开会。郑宝用说：“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉十台。”
大家都没想到，他们亲手开发出的C&C08万门机后来不是卖十台，而是卖了几十万台，成了国内公用电话通信网中的主流交换机。
李一男最初做的万门机方案，是考虑采用类似于上海贝尔、日本富士通的总线的方式，那时候公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus II总线，所以李一男决定用Multibus来实现万门机。由于最初方案采用了美国英特尔公司的总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订货。
但后经研发部再次会诊和进一步研究了几个月，大家又认为采用该产品不合适：华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了！
1993年中期，正是华为公司财务状况最紧张的时期，许多急需的元器件都因为没有资金而无法马上进货，为了一批已经没有太多用的开发板和工具再花费这么多钱已不可能。
年轻的李一男给公司带来了严重损失，让他背上了沉重的思想包袱。每天上班，李一男听到电话铃声就紧张，怕是供应商催款，或者任正非的责骂。
但是任正非却完全接受了这样的失误，没有任何责怪的意思，尽管他当时资金紧张。华为公司各级主管都深知项目组承受的巨大压力，大家在不同场合为项目组打气，丝毫没有责备或惩罚订错了开发板和工具的李一男。后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。
在公司上下的鼎力支持下，李一男也终于不负众望，带领团队成功研发出万门机的原型机。
随着C&C08 2000门机开局成功，万门机的开局也被提上议事日程。第一个试验局选在江苏徐州的邳州。
邳州是个县级市，古称下邳，是汉初张良遇到黄石公的地方。这是华为“泥腿子们”第一次“洗干净脚进城”，也是华为的交换机产品第一次安装在县级电信机房中。
邳州电信局之前采购过一批上海贝尔的S1240交换机，但由于用户装电话的需求太大，很快容量就不够用了。扩容时他们还想再买上海贝尔的交换机，但是，这时上海贝尔的订货已经排到了第二年，他们可等不了这么久。
负责江苏地区的华为销售抓住这一千载难逢的机会，让邳州电信局最终拍板用华为的交换机试一试。
华为的C&C08万门机初出茅庐，就和上海贝尔的交换机放在了一个机房。和上海贝尔的机器一比，华为的交换机看起来那么“土”，让华为的工程师感到自惭形秽：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板卡槽尺寸公差太大，导致插进去拔不出来，拔出来后又插不进去。
想象一下，华为工程师面对那种场景，有多么尴尬。但是能和上海贝尔的国外机器放在一个机房，对于当时的华为来说，本身就是一个了不起的成绩。
机器开始调试后，碰到了一个大问题，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局的长途电话。
一开始，大家怀疑是中继板有问题，从华为公司调来了新的中继板，可还是解决不了问题。大家又怀疑是中继线有问题，派人去徐州买了新的中继线，也不行；华为公司又派人带了新的中继线来试，还是不行。华为公司派来了一拨又一拨的硬件开发人员，问题都没有解决。
一个多星期过去了，项目毫无进展，大家都有点儿绝望。作为项目负责人的李一男扛着巨大的压力，他有一次沉重地对刘平说：“我可能干不下去了，以后你接着干。”
一个很偶然的机会，硬件负责人余厚林发现交换机接地没接好。把地线接好后问题迎刃而解。被这样一个小问题差点儿卡死，说起来很可笑，从侧面也可以看出当时华为研发的经验有多缺乏。
比起软件问题，上述硬件还是小事。
因为已经收了用户的钱，电信局急于放号，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接(1)上线了。但交换机还有很多问题，大家只好白天睡觉，晚上看没什么人打电话的时候就开始调试，解决遗留的问题。
最大的问题是，由于软件上的bug，导致在一定概率下会出现电话通话的时隙被占用而没有释放。
这就相当于电脑内存被占用无法释放一样，时间长了所有时隙都被占用之后，系统就会瘫痪。
现场的软件工程师一开始想了很多办法都没有解决这个问题，最后实在没办法了，只好用了一个不是办法的办法：在软件中设置了每天夜里两点软件重启动的功能，将所有时隙资源清零释放掉，大家称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，电话会突然断线。
“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得到解决。
1994年10月中旬万门机成功验收。任正非亲自参加了验收仪式。晚上在大家的住处，任正非来跟工程师们聊天。聊到兴起之处，任正非激昂地说：“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占三分之一天下！”
大家哄然大笑，心想：“我们的老板今天肯定是喝多了，吹牛都没边了。”
要知道，当时大家要把头抬得高高的，才能仰视到中国的电信设备老大上海贝尔；而AT&T是当时世界级的电信设备老大，大家把头抬得再高，连影子都看不到。
然而事情的发展远超大家的预料。任正非的这一战略判断堪比诸葛亮的“隆中对”。十年之后的2004年，任正非的预言基本实现。
2005年，AT&T分拆出来的设备制造商朗讯，尽管拥有全球通信界顶级的研发机构——贝尔实验室，却迫于业绩压力与阿尔卡特合并，AT&T转型成为一家运营商。
发展到今天，华为已经成为全球通信行业的老大，从前受它仰视的通信巨头都被它甩在身后，并且华为在终端、智能云方面也很有建树，成为全球首屈一指的ICT公司。
随着万门机在市场上取得巨大成功，李一男的职位如坐了火箭一般上升，不到一年的时间就成为华为交换产品线的总经理。3年后，25岁的李一男就成为华为公司副总裁，经常代表华为在国际和国内媒体上发言。
李一男也是20世纪90年代中国电子百强企业中最年轻的副总裁，被许多人认为是任正非指定的接班人，后经媒体报道轰动一时，成为中国IT界的名人。
当时任正非有一句名言：“郑宝用和李一男，一个是比尔，一个是盖茨。只有两个人合在一起，才是华为的比尔·盖茨。”
基于分形创新的思维方式，任正非爱护人才，容忍失败，对人才充分信任，能够最大限度地激发人才的自驱力和创造力，使得华为能够不断涌现出精兵强将，带领队伍奋勇前行。
那么，这种做法有没有负面效果呢？
当然也有，而且在李一男身上体现得最为突出和典型。
随着李一男领导的人越来越多，他的口才也越来越好了。虽然李一男说话声音依然不大，但他的眼神凌厉，透露出来莫大的热情和对事业执着的精神。
同时，他也越来越表现出桀骜不驯、独断专行的思想倾向。
有一次李一男亲自带队去山东答标，浩浩荡荡几十人，都身穿黑西装，气势逼人。
在交流会上，客户技术人员问：“你们华为的基站，在我们山东的冬天能不能用啊？”华为一个技术人员答：“可以啊，在我们内蒙古的实验局里，冬天大雪纷飞，也用得好好的！”李一男当时显得非常生气，直接当着客户的面吼道：“哪有你这样回答问题的？你马上给我从华为离职！”
李一男的意思可能是要科学地回答能到零下几十度。但那个时候，这些数据未必有，即使有，也未必正确。该员工后来被下面的领导保护起来了，但李一男这个大脾气的故事传得很远很广。这种嚣张跋扈、自以为是的作风，也为他后来出走华为，与任正非决裂埋下了伏笔。
(1)割接：将一种业务或流量从一个网络中移植到另一网络中。
一、任正非的大将“韩信”
25岁对于普通人来说，可能还处于人生事业刚起步的阶段。如果在一线城市，很可能每天挤公交地铁，过着朝九晚五的上班族生活；如果在小城市，家境和运气好的话，能进银行、电力或者政府机关，端着铁饭碗。
25岁的李一男却已经是华为公司的副总裁，也是当时中国电子百强企业中最年轻的副总裁。
李一男为什么这么厉害？
按照“点线面体”系统论的分析框架，一个人的成功当然要靠个人奋斗，但也要考虑历史进程。
20世纪90年代，中国正处于高速发展的阶段，又赶上通信技术日新月异发展的黄金时期，华为公司又是中国通信行业中表现最出色的公司。
李一男的幸运，除了他自己的能力出众之外，还在于他在恰当的时间加入华为，并且正好赶上C&C08万门机项目的研发。
C&C08万门交换机对华为来说，不是一个简单的产品，它是华为后来发展的基石，也是华为发展历程中第一个重大转折点。
C&C08万门机是华为第一个大规模进入电信市场的产品，为华为带来了可观的收入。源源不断的利润才能让华为不断加大研发投入，获得后续的高速增长。
该交换机最大的特点是模块化设计，便于不断优化升级，因此C&C08更是华为的产品平台，华为后来的所有网络侧通信产品：传输、无线、智能、数据通信等，都是在这个平台上发展起来的。
前文提到的C&C08 2000门机也叫C&C08A型机，是容量为2000门的独立局，既有用户线又有中继线，可以独立安装在一个地方工作，独立成为一个电信局，该交换局最多只能带2000个用户。A型机的研发是为了适应单位用户，一个单位2000个用户以下，或者农村用户几个村不到2000个电话用户的市场。
随着电话资费的降低，一个端局用户数飞涨，A型机已不能满足需要，于是出了C&C08万门机，也就是C型机。其特点是中央控制模块连接各个用户模块或中继模块，各个用户或中继模块无法独立成局，必须经过中央控制模块指挥，才能跟其他局进行联系。
这种结构的好处是，在不改变其他模块的情况下，用户模块的数目可以不断扩展，从而使得容量大幅提升。
一开始，一个中央控制模块可以同时连8个用户模块或者中继模块，这样一个C型机就可以带近万个用户，所以叫万门机。采用万门机的电信局已不是几个村而至少是一个县了。华为正是伴随着C&C08万门机的推广，从农村进入了城市。
1997年以后华为又推出了C&C08B模块，单个模块容量达到6688线，同时中央模块也从同时带8个模块发展到同时带16个B模块、32个B模块甚至最后128个B模块，这样由一台华为C&C08交换机所构建的单个电信局可以发展的用户数分别达到10万、20万、100万。
于是，华为产品开始攻占全国大大小小各级城市。
华为的C&C08 128模块，最多可以支持100万用户，但当时华为研发部不敢做技术规划到100万门，因为当时包括AT&T在内的业界最先进的程控交换机一个局40万门已是最大容量，华为原技术规划也是最多支持到40万门。
100万门的规划，是任正非这个技术门外汉拍脑袋想出来的。他给出的理由是，40万门是根据欧美城市的规模设计出来的，中国人口规模和密度远高于国外，因此中国的通话规模必然超越国外，而大电信局的高集中度将极大降低电信运营商的建设总成本、维护总成本，市场空间会很大。
华为技术部门是通过类比法进行决策，任正非虽然不懂技术，却是用演绎法决策。事态的发展结果，充分证明了任正非的英明远见。
到20世纪90年代末，包括AT&T、爱立信、西门子、上海贝尔在内的众多通信公司已停止了程控交换机技术的更新和研发，投入重兵布局代表未来的无线通信技术。而此时扎根于中国的华为却根据中国的特殊国情和用户需求，不断更新换代程控交换机技术。C&C08系统128模块的推出，使华为在没有竞争压力的情况下，登上了程控交换机窄带技术的最高点，赚取了丰厚的利润。
C&C08是华为的“黄埔军校”，为华为培养了一大批干部。华为的大部分副总裁都是从这个产品中出来的。作为华为研发中枢的中央研究部的历任负责人，更是全部由C&C08出来的人担任：郑宝用、黎键、杨汉超、李一男、李晓涛、洪天峰、费敏。至于在公司各部门当总监的就更数不胜数。
这些华为高管跟着任正非打江山，将一穷二白的华为打拼成数千亿的超级航母，加入华为时平均年龄不到30岁。他们在任正非这位卓越的领头人的带领下，为了共同的使命愿景艰苦奋斗，创造了一个又一个奇迹。
其中能力特别突出的，就是后来被称作“华为太子”的李一男。
如果说郑宝用和郭平相当于汉初三杰中的张良和萧何，那么李一男就相当于三杰中最锋芒毕露的那位——“军神”韩信。
二、容忍小失败才能获得大成功
李一男是华中科技大学少年班的学生，15岁就上了大学。1993年进入华为时还不到22岁，研究生尚未毕业，算是来实习。
当时C&C08 2000门机还在紧张研发中，郑宝用提前开始布局万门机方案，并把自己这位来实习的师弟调到万门机组。
从2000门机向万门机的扩展，当时主流做法是用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，上海贝尔的S1240就是这种结构。
郑宝用和李一男学的是光学物理专业，他们结合自己的专业，提出了一个大胆的想法：能否用光纤把多个模块连接在一起。这种做法虽然技术先进，但是有很大的风险，因为当时光传输技术还不太成熟，在交换机中采用光传输技术的只有AT&T的5号交换机。
初出茅庐的李一男更进一步，提出采用准SDH（同步数字传输体制）技术来实现内部模块连接的一种设想。SDH技术是一种先进的光纤传输技术，也是如今通信骨干网的主流技术。后来的事实证明，采用准SDH技术是一项创举，当时不仅在中国，而且在国际上都是最先进的一种实现方法。
但是，当时准SDH技术刚出现，是否可靠还未得到充分验证。
李一男作为还没走出学校的学生，凭着读了几本书就提出了大胆的技术构想，国际上都没听说过。
如果换成你是任正非，该如何决策呢？
大多数人的第一反应估计是，这简直是胡闹。然后把李一男这个不知天高地厚的人打入冷宫，从此边缘化。
在此任正非显出非同一般的魄力和技术直觉，他下意识地认为李一男的建议可能是未来的发展方向，不妨一试。他将刚到华为七天的李一男提拔为高级工程师、项目经理，负责万门机的研究工作。
这件事体现出任正非“分形创新”的思路：主营业务应当是由无数更加微小的创新业务所组成的。在确保主航道目标大体明确的前提下，建设不同的团队分别进行创新尝试，让有能力有干劲的人带领团队向前冲。
创新是对未知的探索，失败是难免的，因此必须允许失败，容忍失败带来的风险和损失，否则创新就无从谈起。
在大多数公司，尝试失败的项目通常会被砍掉，人员会被解雇，体现出“成王败寇”的指导思想。
但是在任正非的认知中，创新是困难的，失败是正常的，经历过失败的人才更是宝贝，因为他们经历过失败，踩过坑，思考更加深刻，在未来的研发工作中能够发挥更大的作用。
容忍小的失败，才能获得更大的成功，这是分形创新最大的魅力。反之，则是众多大企业走向衰亡的诱因。
曾经被管理界封神的杰克·韦尔奇，在通用电气以践行六西格玛（Six Sigma）管理体系成为行业标杆。
六西格玛方法包含五个循环的步骤：定义、测量、分析、改进、控制。
最初，六西格玛是一种质量管理方法，原理是如果你检测到项目中有什么缺陷，就可以找出办法系统地减少缺陷，使项目尽量完美。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过千万分之三十四。
从20世纪90年代中期开始，六西格玛被GE从一种质量管理方法演变成为一种高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等的适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
六西格玛管理体系是基于牛顿机械世界观的管理哲学高度标准化、数字化、精密化的产物，可以说是传统管理哲学走向登峰造极的产物。
在高度精密的现代制造业中，它是节约成本、提高效率、减少缺陷、提升用户满意度的利器，甚至在一切目标和结果确定的过程中，它都是一种特别有效的方法论哲学。
但是在当今这个快速变化的时代，将其作为整个公司的管理哲学，特别是一个创新驱动的公司的管理哲学，甚至形成了以此为核心的组织心智，就大有问题了。在短期内，六西格玛确实可以显著提升业绩，但是长期来看，它无法有效应对环境变化，扼杀了创新的可能。
六西格玛要求竭尽一切手段避免犯错，减少浪费。但是只要是探索新事物，就免不了会犯错，造成浪费。在避免出错避免浪费的指导思想下，一切创新都被扼杀在萌芽之中。
GE之后，六西格玛成为大公司广泛采用的管理哲学，其中包括摩托罗拉、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等。这些大公司纷纷成为裹足不前、缺乏创新的泥足巨人，已经或即将倒在更加锐意进取的竞争者的枪口之下。
任正非本人对此的评价非常到位：“谁摧毁了索尼？KPI高绩效文化。我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。”
亚马逊总裁贝索斯在2019年的致股东信中，对于分形创新的思想，也进行了精彩阐述：
在亚马逊成立之初，我们就知道自己想要创造一种建设者——拥有好奇心的人，或者说是探险家——的文化。他们喜欢发明，哪怕他们是专家，还是抱有跟初学者一样“新鲜的”心态。他们认为，我们做事的方式应该是专注于当下。建设者的心态能帮助我们以一种谦卑的信念来对待巨大的、难以解决的机会，明白可以通过迭代的方式来取得成功：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始、抹除、重复、一次又一次地重复。他们知道，通往成功的道路绝不是一帆风顺的。
在商业活动中，有些时候（经常是在实际上）你知道自己要去哪里，这样你就可以变得更有效率，制订计划并加以执行。相反，在商业活动中“冒险”（wandering）并不是有效的……但也不是随机的，而是由直觉、好奇心和强烈的信念所引导的，这种信念认为顾客的价值是足够大的。为了找到去路，我们有必要保持一点儿混乱和不那么切题的态度。“冒险”是对效率的一种必要的制衡，你需要同时采用两者。超大的发现——也就是那些“非线性”的发现——很可能是需要“冒险”的。
……随着公司的发展，任何事情都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，那就无法以一种真正能让指针移动的规模进行发明。亚马逊将以适当的规模进行试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力做出好的押注，但并不是所有好的押注最终都会得到回报。作为一家大公司，这种大规模的冒险行为是我们可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说，好消息是，只要能赢得一次大规模的押注，就能弥补多次输掉的押注所带来的损失。
伟大的公司，往往是类似的。
贝索斯提到的允许失败、敢于承担风险的精神，是分形创新的精髓，也一直贯穿华为公司的发展史。
不拘一格降人才、客观面对失败的用人思想，是华为的一大特色，也成为华为战斗力的一大保证。
三、三分天下有其一
当时，华为交换机销售的主要市场在农村。大部分人都受限于“眼见为实”的束缚，只能考虑短期的事情。因此大部分华为员工都觉得2000门交换机就足够了，开发万门机根本就卖不出去，不知道该项目的意义是什么。
万门机项目组的人尤其郁闷，顶头上司是这样一个瘦瘦的小孩，任老板也不知道怎么了，把这么个小孩提拔起来给我们当领导，简直是莫名其妙！
当时担任李一男副手的刘平事隔多年还能清楚地记得，李一男第一次召集大家开会时的情景。
李一男比刘平小整整10岁，瘦得看起来一阵风就能吹倒，说话的声音很小，有气无力，要很注意才听得清楚；那大概是他头一回当领导召集开会，在与刘平讲话的时候有点儿紧张，手还有点儿发抖。
为了稳住军心，李一男特地请郑宝用来给大家开会。郑宝用说：“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉十台。”
大家都没想到，他们亲手开发出的C&C08万门机后来不是卖十台，而是卖了几十万台，成了国内公用电话通信网中的主流交换机。
李一男最初做的万门机方案，是考虑采用类似于上海贝尔、日本富士通的总线的方式，那时候公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus II总线，所以李一男决定用Multibus来实现万门机。由于最初方案采用了美国英特尔公司的总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订货。
但后经研发部再次会诊和进一步研究了几个月，大家又认为采用该产品不合适：华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了！
1993年中期，正是华为公司财务状况最紧张的时期，许多急需的元器件都因为没有资金而无法马上进货，为了一批已经没有太多用的开发板和工具再花费这么多钱已不可能。
年轻的李一男给公司带来了严重损失，让他背上了沉重的思想包袱。每天上班，李一男听到电话铃声就紧张，怕是供应商催款，或者任正非的责骂。
但是任正非却完全接受了这样的失误，没有任何责怪的意思，尽管他当时资金紧张。华为公司各级主管都深知项目组承受的巨大压力，大家在不同场合为项目组打气，丝毫没有责备或惩罚订错了开发板和工具的李一男。后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。
在公司上下的鼎力支持下，李一男也终于不负众望，带领团队成功研发出万门机的原型机。
随着C&C08 2000门机开局成功，万门机的开局也被提上议事日程。第一个试验局选在江苏徐州的邳州。
邳州是个县级市，古称下邳，是汉初张良遇到黄石公的地方。这是华为“泥腿子们”第一次“洗干净脚进城”，也是华为的交换机产品第一次安装在县级电信机房中。
邳州电信局之前采购过一批上海贝尔的S1240交换机，但由于用户装电话的需求太大，很快容量就不够用了。扩容时他们还想再买上海贝尔的交换机，但是，这时上海贝尔的订货已经排到了第二年，他们可等不了这么久。
负责江苏地区的华为销售抓住这一千载难逢的机会，让邳州电信局最终拍板用华为的交换机试一试。
华为的C&C08万门机初出茅庐，就和上海贝尔的交换机放在了一个机房。和上海贝尔的机器一比，华为的交换机看起来那么“土”，让华为的工程师感到自惭形秽：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板卡槽尺寸公差太大，导致插进去拔不出来，拔出来后又插不进去。
想象一下，华为工程师面对那种场景，有多么尴尬。但是能和上海贝尔的国外机器放在一个机房，对于当时的华为来说，本身就是一个了不起的成绩。
机器开始调试后，碰到了一个大问题，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局的长途电话。
一开始，大家怀疑是中继板有问题，从华为公司调来了新的中继板，可还是解决不了问题。大家又怀疑是中继线有问题，派人去徐州买了新的中继线，也不行；华为公司又派人带了新的中继线来试，还是不行。华为公司派来了一拨又一拨的硬件开发人员，问题都没有解决。
一个多星期过去了，项目毫无进展，大家都有点儿绝望。作为项目负责人的李一男扛着巨大的压力，他有一次沉重地对刘平说：“我可能干不下去了，以后你接着干。”
一个很偶然的机会，硬件负责人余厚林发现交换机接地没接好。把地线接好后问题迎刃而解。被这样一个小问题差点儿卡死，说起来很可笑，从侧面也可以看出当时华为研发的经验有多缺乏。
比起软件问题，上述硬件还是小事。
因为已经收了用户的钱，电信局急于放号，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接(1)上线了。但交换机还有很多问题，大家只好白天睡觉，晚上看没什么人打电话的时候就开始调试，解决遗留的问题。
最大的问题是，由于软件上的bug，导致在一定概率下会出现电话通话的时隙被占用而没有释放。
这就相当于电脑内存被占用无法释放一样，时间长了所有时隙都被占用之后，系统就会瘫痪。
现场的软件工程师一开始想了很多办法都没有解决这个问题，最后实在没办法了，只好用了一个不是办法的办法：在软件中设置了每天夜里两点软件重启动的功能，将所有时隙资源清零释放掉，大家称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，电话会突然断线。
“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得到解决。
1994年10月中旬万门机成功验收。任正非亲自参加了验收仪式。晚上在大家的住处，任正非来跟工程师们聊天。聊到兴起之处，任正非激昂地说：“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占三分之一天下！”
大家哄然大笑，心想：“我们的老板今天肯定是喝多了，吹牛都没边了。”
要知道，当时大家要把头抬得高高的，才能仰视到中国的电信设备老大上海贝尔；而AT&T是当时世界级的电信设备老大，大家把头抬得再高，连影子都看不到。
然而事情的发展远超大家的预料。任正非的这一战略判断堪比诸葛亮的“隆中对”。十年之后的2004年，任正非的预言基本实现。
2005年，AT&T分拆出来的设备制造商朗讯，尽管拥有全球通信界顶级的研发机构——贝尔实验室，却迫于业绩压力与阿尔卡特合并，AT&T转型成为一家运营商。
发展到今天，华为已经成为全球通信行业的老大，从前受它仰视的通信巨头都被它甩在身后，并且华为在终端、智能云方面也很有建树，成为全球首屈一指的ICT公司。
随着万门机在市场上取得巨大成功，李一男的职位如坐了火箭一般上升，不到一年的时间就成为华为交换产品线的总经理。3年后，25岁的李一男就成为华为公司副总裁，经常代表华为在国际和国内媒体上发言。
李一男也是20世纪90年代中国电子百强企业中最年轻的副总裁，被许多人认为是任正非指定的接班人，后经媒体报道轰动一时，成为中国IT界的名人。
当时任正非有一句名言：“郑宝用和李一男，一个是比尔，一个是盖茨。只有两个人合在一起，才是华为的比尔·盖茨。”
基于分形创新的思维方式，任正非爱护人才，容忍失败，对人才充分信任，能够最大限度地激发人才的自驱力和创造力，使得华为能够不断涌现出精兵强将，带领队伍奋勇前行。
那么，这种做法有没有负面效果呢？
当然也有，而且在李一男身上体现得最为突出和典型。
随着李一男领导的人越来越多，他的口才也越来越好了。虽然李一男说话声音依然不大，但他的眼神凌厉，透露出来莫大的热情和对事业执着的精神。
同时，他也越来越表现出桀骜不驯、独断专行的思想倾向。
有一次李一男亲自带队去山东答标，浩浩荡荡几十人，都身穿黑西装，气势逼人。
在交流会上，客户技术人员问：“你们华为的基站，在我们山东的冬天能不能用啊？”华为一个技术人员答：“可以啊，在我们内蒙古的实验局里，冬天大雪纷飞，也用得好好的！”李一男当时显得非常生气，直接当着客户的面吼道：“哪有你这样回答问题的？你马上给我从华为离职！”
李一男的意思可能是要科学地回答能到零下几十度。但那个时候，这些数据未必有，即使有，也未必正确。该员工后来被下面的领导保护起来了，但李一男这个大脾气的故事传得很远很广。这种嚣张跋扈、自以为是的作风，也为他后来出走华为，与任正非决裂埋下了伏笔。
(1)割接：将一种业务或流量从一个网络中移植到另一网络中。