第8章 第八章 不可不知的伟大时间管理法
想要提升时间管理的水平和能力，可以采取一些常见的技巧和方法，除此之外，很多企业和个人会选择一些更加复杂的、体系化的时间管理法。现如今，的确有很多非常成熟且合理的时间管理法，这些不同的方法往往具有不同的特点和优势，而且都经过实践的检验，可以说其中的一些方法已经成了公认的方法了。而无论是哪一种时间管理法，其实最终的目的都是为了提升时间的利用价值，都是为了提高工作效率，确保我们的工作更加合理。
1.GTD工作法：收集、整理、组织、回顾、行动
很多时候，我们常常会遭遇这样的情况，比如总是在忙，但是却不知道自己在忙些什么；经常忘记自己还有什么事情忘了做，经常出现工作遗漏的状况；有一些非常想去做的事情，但是到最后总是发现自己没时间去做；记录过很多事情，不过很多都没有去做；正儿八经的工作没有做完，经常被一大堆琐碎的小事打断；在多数时候，我们的工作缺少计划性，总是想到什么就做什么，正因为如此，我们常常被生活、工作、家庭、学习上的各种事情弄得一团糟。
正因为如此，我们更需要对自己的时间进行梳理，并且对其进行管理，而针对上述的状况，我们完全可以利用GTD工作法来进行管理。GTD是Getting Things Done的英文简写，这个方法来源于效率管理专家戴维·艾伦缩写的一本书Getting Things Done，也是戴维·艾伦开创的一套完整的个人时间管理模式。从1983年开始，在洛克希德公司的千名经理研讨会上，他就不断试验和改进这套法则。在那之后，这套方法已经被全世界顶级机构当成时间管理的黄金策略，包括微软公司、美国银行、甲骨文公司、洛克希德、美国司法部等机构都先后采纳了这种方法，并且取得了不错的效果。
GTD的工作方法主要包含了五个步骤，即收集、整理、组织、回顾、行动。
——收集
所谓收集，实际上就是将自己所能想到的所有没有去做或者没有做到的事情全部罗列出来，然后集中放入一个被艾伦称为“水桶”的搜集器中，这个“水桶”可以是文件夹、U盘、光盘、一个工具箱、一个篮子、纸张、电子邮箱或者是掌上电脑。收集工作是为了让所有需要去做的事情被明确地记录下来，而不是耗费脑力去记忆，这样就可以将大脑内部有关工作事项的记忆清空，从而解放大脑的思考功能。
——整理
将所有的信息收集起来之后，需要定期或不定期地对它们进行整理，清空这些文件夹或者纸张。接下来，按是否可以付诸行动对信息进行区分整理，对那些可以行动的内容可以设定一个时间界限，通常是2分钟，能够在2分钟内完成的事情可以立即着手去做，不能在2分钟内完成的工作可以对下一步行动进行组织。至于那些不能付诸行动的内容，可分为参考资料、日后可能需要处理的文件以及垃圾资料这样的几类。
——组织
组织是GTD中最核心的一个步骤，由于一些在2分钟内能够做完的事情立即着手完成了，就需要对剩下的工作进行组织。组织包括对参考资料的组织与对下一步行动的组织。其中，对参考资料的组织主要就是设置一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单、等待清单和未来/某天清单。
下一步清单是指具体的下一步工作，即接下来所要做的事情和步骤，如果项目工作步骤比较复杂，那么就需要细化成具体的工作，而且要写出自己首先要做的那件事。在GTD中，对下一步清单的处理采取了进一步细化的方式，比如明确不同地点所要做的事情，这样执行者就可以明确地知道自己在计算机旁该做什么，在超市里该做什么，在办公室里需要执行什么。
等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作。当我们已经指派了他人做某件事，或者在项目进行下去之前需要等待外部的事件，就应当在自己的系统中跟踪以及定期检查是否已经可以采取行动或者是否需要给出一个提醒。
未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子邮件等。
——回顾
作为GTD中的一个重要步骤，我们最好每周都对自己前面一系列的工作进行回顾与检查，GTD要求我们回顾所有比较主要的“行动”“项目”和“等待”的事项，确保所有的新任务或者即将到来的事件都进入自己的系统，并且及时进行更新，从而确保GTD系统的正常运作。如果我们不这么做，那么我们的行动列表和提醒将会变得毫无意义。我们通常会按照自己的精力、资源、时间来决定哪些事情对自己而言是最重要的，不过有时候拖延症会让我们专门选择容易去做的事情。回顾和检查有助于帮助我们按照顺序一个接一个做下去。回顾并不意味着工作的暂停，为了保证工作能够继续下去，很多时候，我们还需要在回顾的同时对未来一周的工作进行规划。
——行动
如果一个人把自己的时间全部都花在组织工作上，而不是选择去做它们，那么所有的GTD系统都只是一个摆设。为了确保这个系统起到作用，我们必须将相关的内容付诸实施，而在行动的过程中，我们需要优先考虑时间的多少、精力的好坏状况以及任务的重要性，并依靠这些原则选择清单上的事项采取行动。而且，我们可以尽可能地让自己必须去做的事情变得更加有趣、更加简单，这样就可以避免拖延情况的发生。
通过分析，GTD工作法以一种简单的方法，将引起个人注意的一切信息进行分门别类，然后明确地保存在一个完整的系统中，并对其进行系统的管理和回顾。在这个过程中，我们可以非常清晰地掌握工作要点，并根据自己所处的环境和时刻，采取最高效能的行动方案。它的核心理念在于，将我们心中所想的所有的事情都写下来并且安排好下一步的计划，这样我们才能够全身心地投入眼前的工作中，并且提高工作效率。其中的要点可以简化成两点。
首先，大脑是用来思考的，而不是用来记事的，我们应该将事情用笔记下来，然后要让脑子做它本该去做的事情。记录下来之后，我们可以对自己所要做的事情分门别类，确保工作更加高效。而记录本身会让自己的心理轻松不少，哪怕最后没有完成任务。
其次，把任务转化成具体的行动，这是把计划付诸实施的关键，也能让我们随时清楚自己该做什么。
正如戴维·艾伦在Getting Things Done这本书中所写的那样：“把所有事情都从你的脑袋里弄出来。在事情出现时就做好相关行动的一系列决定，而不是在事情爆发的时候。以合适的类别组织好你的项目的各种提醒以及下一步行动。保持你的系统更新和完整，及时进行回顾，使你在任何时候都能信任你的系统和对任务的处理。”
事实上，我们常常觉得自己的时间不够用，而这些压力通常不是来自任务本身，而是各种各样的任务在大脑里出现混沌塞积，从而造成心理的焦虑和抵触，这才是造成时间不够用和工作低效率的罪魁祸首。因此我们要做的就是，逐一清点大脑里的这些事务，将所有没有做的事情以及需要去做的事情从大脑中赶出来，然后收集在大脑之外的文件系统中进行整理和解决。而GTD刚好承担了这样的责任，刚好具备了这样的效果，它可以帮助我们更好地跟踪和管理自己的思绪、整理好需要做的和想做的事，最终让我们能够在合适的情境中静下心来，并且集中精神完成最重要的任务，因此它是一种非常实用且高效的时间管理方法。
不过，GTD是一套持续的系统，需要不断地实践才能让我们更好地掌握，从而成为自己信任的系统。
2.张弛有度的番茄工作法
现在，越来越多的人轻易就被其他更具吸引力的东西所诱惑，如网络游戏、电子购物、网络社交、影视剧等，这些东西往往会成为其工作的拦路虎以及破坏者，导致个人工作专注度明显偏低。很多人都没有办法在工作时间内保持专注，也没有办法自动屏蔽外在的干扰和诱惑。如果对职场上的工作者进行观察，就会发现多数人每天的工作中都会充斥着一大堆干扰性的因素，几乎很难保持工作的连续性。
仅仅是手机这一项，我们就会发现，多数人在几分钟之内必定会浏览一次手机信息，或者浏览网页，这几乎成了生活的一个习惯，即便是在工作的过程中也会出现这样的情况。如果细心观察，就会发现，很少有人能够坚持半个小时不去动一下手机的。再加上其他形形色色的干扰，我们面临着信息过载、分心、注意力不集中等情况，很难认认真真地坐在办公桌前连续专注工作半个小时。考虑到一天的工作通常是7～8个小时工作制，我们大概要消耗掉2～3个小时做其他的事情。
无论如何，这些干扰性因素的存在让多数人的工作时间利用率大打折扣，工作效率明显下降。正因为如此，时间管理迫在眉睫，而且大家都需要一种简单易用的解决方法，番茄工作法则满足了这样的需求。
1992年，弗朗西斯科·西里洛提出了番茄工作法，按照相关规定，使用该方法的人先选择一个待完成的任务，然后将番茄时间设定为25分钟，紧接着就专注工作，而且中途不允许做任何与该任务无关的事，也不允许其他外在的因素打扰。直到番茄时钟响起的时候，工作者在纸上画一个×短暂休息一下，再接着工作。在整个工作中，工作者可以在每4个番茄时段休息一会儿。
具体的步骤如下：首先工作者可以先将今天要完成的几项任务全部列出来，并且将任务逐项写在列表里或记在软件的清单里，这样可以保证自己在采用番茄工作法测试的时候不会因为搞不清楚自己准备做什么工作而被打断。
紧接着就可以设定自己的番茄钟，所谓的番茄钟只是一个代称，并不是说要找一个番茄形状的钟表，或者将番茄制作成钟表，像一般的定时器、软件、闹钟等都可以用来计时，每一次的时间是25分钟，这就是一次番茄钟的时间。
在开始进行第一项工作任务的时候，工作者要尽量心无旁骛地进行工作，确保自己的工作不会被任何人、任何事打扰，直到番茄钟响铃或提醒。也就是说，只要坚持了25分钟，就证明工作者坚持了1个番茄钟。
当番茄钟给出提醒之后，工作者可以立即停下手中的工作，然后在列表里打一个×。这个时候，工作者可以暂时休息一会儿，一般是5分钟左右的时间。在休息期间，工作者可以适当放松自己，进行远眺，或者喝茶。
当休息时间过后，工作者可以开始下一个番茄钟，继续执行该任务。只要任务没有完成，番茄工作法将会一直循环下去，直到完成该任务，并在列表里将任务划掉。一般情况下，工作者可以在每4个番茄钟后休息25分钟。
需要注意的是，番茄钟的过程并非不可打断，事实上，当我们在番茄钟测试的过程中，如果想起了一些必须立即去做的事情，那么最好还是立刻停止这个番茄钟，哪怕它只剩下了最后一分钟。我们应该立刻去完成记起的这件事，之后再重新开始一个番茄钟。如果这件事并不是那么紧要，无须立即去做，那么我们可以在列表的该项任务后面标记一个逗号（表示自己受到了打扰），并将这件并不那么重要的事记在另一个列表里，通常我们称呼它为“计划外事件”，然后接着完成这个番茄钟。
如果对番茄工作法进行简化分析，就会发现它明确了以下几个步骤：收集信息；确定当天的任务并划分事项的优先级；选择最优先的事项并全力工作；适度休息，并确定接下来最优先的工作事项。这些步骤都是时间管理的重要法则，番茄工作法将它们集中在同一个方法中，并且巧妙地结合起来，有效地提高了个人工作的专注度以及效率。
通过分析，可以得知番茄工作法是一种简单易行的时间管理方法，相对于GTD工作法，它在时间管理上涉及了更加微观的层面，所以也更加细节化。比如番茄工作法的一个内在机制是将大任务进行分解，变成一个个番茄时间，这样会降低工作的执行难度，增强工作时间的管控力度。同时在这个分解的过程中，除非客观难度太大，否则从主观上来说，个人对工作难度的感受度会下降，这样就有利于我们提高个人的信心。
铺展开来说，番茄工作法在时间管理上具有很大的优势，比如减轻时间焦虑；提高集中力和注意力，减少工作被打断的次数；通过测试可以强化个人的决策意识以及决断力；能够对工作者产生更大的激励，并且是持久激励；进一步巩固工作者达成目标的决心；完善整个预估的工作流程，确保保质保量地完成任务。
这些优势确保了番茄工作法的作用和价值，实际上，很多公司和机构都在极力推荐和使用这个方法来进行时间管理，并且取得了不错的效果。而番茄工作法的效果主要来自它的连贯性以及作息时间的有效穿插和调整，同时也来自一种心流体验。心流体验是心理学家米哈里齐克森·米哈里总结提出的一种心理状态，他将心流定义为一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉，心流产生的同时往往伴有高度的兴奋及充实感。简单来说，心流体验就是指全情投入沉浸在某件事上忘却时间流逝的状态，这种心无旁骛的状态能够有效提升工作者的专注度。番茄工作法对我们的帮助在于能够让我们在一个时间段内集中做一件事情，并且保持强大的关注度。很多尝试使用番茄工作法的人都认为，自己在借助这个方法的过程中，更容易控制自己不受外界干扰，因此养成了良好的工作习惯，可以做到在工作时全身心地投入进去，并且常常可以保持忘我的境界。
虽然番茄工作法有着很大的作用，但是在实施番茄工作法的时候，还是需要注意以下几个原则。
——要确保一个番茄时间（25分钟）是不可分割的，也就是说，工作者在工作过程中不能设置半个或一个半番茄时间，也不存在半个或者一个半番茄时间。
——在一个番茄时间内如果做与任务无关的事情，比如出去喝了杯咖啡，或者抽空打扫了一下卫生，那么该番茄时间作废，工作者必须重新开始。
——番茄工作法只适用于工作时间内的时间管理，因此在非工作时间内，最好不要使用番茄工作法。用3个番茄时间出去打球，或者用5个番茄时间喝茶聊天，这样就没有任何必要了。
——番茄工作法并没有一个所谓的标准，每一个工作者在进行自我测试的时候，只需要对自己负责，根本没有必要拿自己的番茄数据与他人的番茄数据进行比较。
——番茄工作法虽然能够有效测量个人的时间管理水平与效果，但是番茄的数量不可能决定任务最终的成败，毕竟个人的工作能力和工作效率将会影响工作的质量。
——番茄工作法通常是比较固定的，但是在测试的时候，工作者还必须制定一份适合自己的作息时间表。有的人在凌晨或者半夜，又或者午休的时间段进行测试，这显然会影响到测试的效果。通常来说，工作者应该尽量将重要的工作放在头脑高效的时段，比如，上午8:30～11:00，下午15:00～17:00等。此外，不一定所有的工作都要纳入番茄时间段里，一些重要的事情需要先做，而且关键还是要找到适合自己的工作节奏。
事实上，只要认真执行以上这些原则，然后按照正确方式和流程去做，就可以有效发挥番茄工作法的优势和效用。
3.80/20法则：关注重要的事情
1897年，意大利经济学者帕累托在对19世纪英国人的财富和收益模式进行调研时，发现了一个非常奇特的现象，那就是大部分的财富流向了少数人的手里。在针对具体的财富比例进行调研时，他意识到，一个族群占总人口数的百分比和他们所享有的总收入之间常常存在一种微妙的关系。为了验证这一点，他对不同时期、不同国度的财富分配情况进行了详细的调查，发现其中的比例具有惊人的一致性。这意味着，无论是以前还是现在，无论是英国、德国、美国，还是亚洲的一些国家，它们的内部财富分配都在数学上呈现一种非常稳定的关系。
在调查和分析的基础上，帕累托提出了一个“二八法则”，也就是80/20法则。按照帕累托的说法，即20%的人掌握了80%的财富。而帕累托原则实际上不仅仅体现在财富的分配中，还体现在生活和工作中的各个方面，比如20%的罪犯造成的破坏占所有犯罪行为的80%；20%的超速者，引起了80%的交通事故；20%的人做了80%的工作；20%的人掌握了80%的资源；20%的已婚者，占离婚人口的80%。
实际上，早在帕累托提出这一法则之前，犹太人就已经发现了类似的规律，在他们看来，宇宙中存在一个78:22的法则。比如，在空气中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%；人体中水分占78%，其他则为22%。
由此来看，80/20法则是一个最基本的社会定律，这个定律具有普遍性，因此在时间管理方面，同样存在。这里主要体现在两个方面：①花费80%的时间做最重要的事，20%的时间做次要的事情；②先做20%的重要工作，然后做80%其他的工作。或者我们可以将其合二为一：80%的时间做20%最重要的事情。
80/20法则的核心就是把握20%最重要的事情，就是要求我们在工作中要将这个20%当作最重要的任务，当成一个时间分配的核心，因为最重要的这20%往往也是最有价值的、最能够影响全局的，只要控制住了20%，那么剩余的工作将会变得更加轻松，整体的工作效果和价值也能够得到最基本的保障。
笔者在上海一家跨国公司工作期间，曾经在汤普森先生的手下工作，当时汤普森先生要求我们几乎每隔一段时间就要仔细收集客户的每份资料，其中包括客户最近的交易情况以及交易对象的相关资料。显而易见，每次我都必须花费几周时间从每个可以想象的角度研究海量的数据，这是一个“大麻烦”，而汤普森先生毫无疑问就是这个麻烦的制造者。
当然，考虑到汤普森先生的地位以及在公司内部的影响力，我们不可能提出任何质疑，但是，这项收集工作在绝大多数的时候都只是在做无用功而已。毕竟有关客户的那些资料并非都是有价值的，可以说绝大部分资料价值不高，这些客户的潜在交易商或者合作对象的资料有很多也是没有多少价值的，因此我们的工作成效并不大，我觉得汤普森先生犯了一个错误，这看上去就像是把海水烧干来提取水中的盐分一样，真正有价值的东西只有那么一点儿。
在收集工作资料这一方面，整个部门的确做得非常起劲，但是却常常因此而影响到其他的工作，为此，我们的部门连续两年都是工作效率最低的，汤普森先生因为自己的努力得不到回报而生气，并且迁怒于我们，最终导致上下级关系闹得很僵。
平心而论，汤普森先生是一个好人，但问题在于他并没有意识到自己的工作出现了问题，而这些问题并不是仅仅依靠加班或者增加劳动力就可以解决的。他或许是一个兢兢业业、一丝不苟的人，而且不愿意放过任何一丝信息，但是从时间管理的角度来说，这样的工作模式并不是一个聪明的做法。他需要找一些技巧，一些能够提高效率的技巧。显而易见的是，如果他懂得运用80/20法则，安排下属专门针对那20%最重要的客户资料做调查，而不是漫无边际地寻找所有资料，就可以有效缩减工作量，而这实际上对工作本身并没有太大的影响。毕竟在所有客户中，20%的大客户几乎占据了80%的订单，这一部分客户是需要重点把握和了解的。
无论在哪一家公司，把握那些最重要的事情都是时间管理的重中之重，比如麦肯锡公司就提出了一个重要的词汇：“关键驱动因素”。“关键驱动因素”其实涉及的一个核心问题是钻研和把握问题的核心，而不是把所有问题一字摆开，逐条进行分析。因为推动事物发展的永远是最重要的那几个因素，影响事物性质的同样是最关键的几个要素，我们需要找到那些最重要的事情，而不是盲目地把时间花在全部的工作上。
作为一种时间管理的方法，80/20法则实际上能够带来很大的便利，可以有效指导我们的生活与工作，可以避免在“胡子眉毛一把抓”的过程中迷失方向和目标。比如，当企业不知道该如何安排一天的工作时，可以先列出所有的工作安排，然后将那些最重要的工作放到最前面，这是典型的时间管理模式。除此之外，当企业在进行资源分配的时候，常常会为各种复杂的流程而苦恼，其实只要坚持将80%的资源分配到20%最重要的部门，那么工作就会变得相对轻松；在决策中，需要抓住普遍问题中那20%最关键性的问题进行决策，从而确保决策的及时、有效；在培训工作中，企业管理者还可以重点培训20%的精英员工；在奖金分配的时候，可以将大部分奖金重点集中在20%的人手中；在把握市场的时候，可以重点开拓20%的市场，或者重点拉拢20%重要的客户。
有关资源、决策、培训、市场的安排看上去和时间管理没有关系，但实际上却体现出了一种比较简单的模式化的处理方式，这种处理方式原本就可以为管理者和决策者节省时间，可以将复杂的问题简单化。管理者只要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位、关键问题、关键方法、关键工作即可，只要集中精力做好那20%的工作，就能够有效把握整体的工作，对于管理者来说，这就是一个非常简单高效的方法。当把握那些最重要的工作时，企业往往可以腾出其他时间去做其他工作，从而保证所有工作的平衡。
需要注意的是，80/20法则并不完全是一个绝对意义上的数字游戏，在运用这个法则的时候，并不一定要求我们必须严格将一件工作划分成20%与80%，或者将所有的工作时间划分成80%与20%。正如犹太人所说的78/22一样，真正在执行过程中，这个比例还是会出现变动的，我们应该依据具体情况来进行分析和安排，争取让时间管理达到一个比较完美的平衡。
4.时间“四象限法则”
很多人都对时间管理在认知方面存在误区，认为时间管理就是对时间进行分配，确保每一项工作可以得到安排。但时间管理的关键并不是将所有时间都利用起来，也不是让所有的时间得到合理的分配，而是确保我们有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要的事情上。首先，每个人的时间都是有限的，不可能将所有的工作做完或者做好，也不可能真的将所有的工作安排妥当，所以只能选择那些对自己最有价值的事情来做。其次，对于我们来说，时间的价值主要体现在那些最重要的事情上，只要那些重要的工作任务完成了，我们的时间价值就可以获得最基本的保障。
正因为如此，著名管理学家史蒂芬·柯维提出了一个时间管理的理论，他把工作按照重要和紧急两个不同程度进行了划分，基本上可以分为四个象限：既紧急又重要，重要但不紧急，紧急但不重要，既不紧急也不重要。这就是关于时间管理的“四象限法则”。
在第一象限中，包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情往往比较紧急，需要尽快完成。此类的事情非常重要，价值很大，或者说意义重大，因此不能回避，也不能拖延，必须在第一时间内优先解决掉。通常情况下，一些重大项目的谈判，一些重要客户的接见或者内部召开的重要会议，都属于第一象限的工作。
第二象限不同于第一象限，这一象限的事情非常重要，通常对整个事情的发展或者对工作者的个人状态产生重大影响，但是不具有时间上的紧迫性。这就意味着这些工作可以立即去完成，也可以适当推迟到后面去完成，而没有必要非得抓紧时间立即去做，也没有必要把自己逼得太紧。在面对这类工作时，我们通常会制订各种计划，这些计划中的目标可以在未来的一段时间内去达成。
比如，公司准备研发新的产品，虽然目前公司处于发展的鼎盛时期，不急于研发新产品来替代旧产品，不过一旦市场趋于饱和，竞争者开始追赶上来，就需要立即进行产品的更新换代，因此研制新产品的工作在不久之后需要展开，至少应该先制订一个研制计划。
实际上，制订计划的目的是把那些重要而不紧急的事情，按部就班地高效完成。因此，我们应当学会如何去制订计划，如何去做好准备。一般来说，像制订计划、做好准备、努力学习、进行培训等事情都是重要的预防或者是重要的储备工作。
第三象限包含的事情是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急，通常都需要在第一时间去解决，否则，就会失去这样的机会。但其实这类事情并不重要，根本没有太多值得去做的价值和意义。比如，某个小客户公开寻找合作伙伴，并且规定双方谈判的时间只有一天，对任何一家公司来说，时间都很紧张，不过由于这家公司并没有太多合作的价值，因此我们基本上可以保持一颗平常心。
在一般情况下，这一象限的事情会具有很大的欺骗性，毕竟在很多人看来，只要某件事很紧急，那么往往就会觉得它很重要，实际上这是一种心理误导。一些急促的电话、一些需要立即解决的小事情，实际上都不重要，我们甚至可以忽略这一类事情。如果过度看重这类事情的紧急性而觉得这件事非常重要，那么就可能会因此而浪费最重要的时间。
第四象限的事情大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，也根本不重要，从某种程度上来说，这一象限的事情通常只会浪费我们的时间，尤其是当我们忙于做一些更有价值的事情时，当我们缺乏足够的时间时，这种事情与时间的结合会造成严重的浪费。比如，很多人沉迷于网络游戏，这就属于第四象限的事情。
通过对四个象限的事情进行分析，可以得出每一个象限内事情的特点，同时对自己的工作产生重要的指导意义。对于我们来说，第一象限内的事情应该最先解决掉，不过第一象限的事情往往具有很大的挑战性，而且不一定能够顺利完成，如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，毕竟我们可能浪费了很多时间，这才导致自己的工作变得更加紧张。无论如何，我们还是应该设法减少这一类事情，最好不要连续去面对这种事情，否则，自己的压力会变得更大，工作效率反而也会受到影响。
所以，我们应该尽可能地把时间花在重要但不紧急（第二象限）的事情上，这样才能减少第一象限的工作量。第二象限的这些事往往需要重点引起注意。一般情况下，我们应该在那些重要而不紧急的事情上花费65%～80%的工作时间，可惜的是多数人可能只投入了15%的工作时间。比如，在日常工作中，我们往往有机会去很好地计划和完成一件事，可是却常常因为某些原因而没有及时去做，因为我们可能忘记了这些事情，而在时间的流逝中，个人的工作状态和工作质量会不断下降，最终导致心有余而力不足。因此，把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个象限的事情上显然是很有必要的，而我们也需要很好地安排时间——最好是采取预约的方式，将自己的时间很好地控制起来，确保不会被其他事情、其他人所干扰。
对于一般人来说，想办法投资那些第二象限的事情是最重要的，通常情况下，第二象限的事情的投资回报率也是最大的。
至于第三象限的事情，也就是那些紧急但不重要的事情，我们没有必要自己去做，或者说没有必要浪费自己宝贵的时间去做，最合理的方式就是授权，尽量让别人去做，同时也确保了自己原有的工作不会受到干扰。
而至于第四象限的事情，由于根本没有任何价值，因此尽量不要去做，这样不仅浪费时间，也容易养成自我放纵以及浪费时间的习惯。
5.六点优先工作制
美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普由于公司濒临破产，于是向效率大师艾维·李咨询求助。在两个人将近半个小时的交流中，艾维·李先听对方讲述了公司遭遇的困境，然后说自己能够提供一种有效的方法保证对方的公司在10分钟内就提升50%的业绩。理查斯·舒瓦普自然不会相信，于是艾维·李拿出一张白纸，让对方在纸上写出明天要做的事情。
艾维·李希望对方能够将每天要做的事情写出来（通常是前一天的晚上对第二天所要做的事情进行梳理），然后分别用“1”“2”“3”“4”“5”“6”标出六件最重要的事情。理查斯·舒瓦普花了5分钟照做了。接着艾维·李让对方对这六件事的重要性进行排序，弄清楚哪一件事情必须先做，哪一件事后做。理查斯·舒瓦普又花了5分钟照做了，于是艾维·李说道：“这张纸就是我要给你的。”并且嘱咐对方明天工作一开始，先全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成，然后再全力以赴地做标号为“2”的事情，接下来按照原有的顺序往下推。
在艾维·李看来，一般情况下，如果一个人每天都能全力以赴地完成六件最重要的大事，那么他一定是一位高效率人士，或者会成为一位高效人士。事实也证明了这一点，理查斯·舒瓦普在接受这个建议之后，很快将该方法付诸实施，结果他的公司只用了五年的时间，就从一家濒临破产的小钢铁厂一跃成为当时全美最大的私营钢铁企业，艾维·李也因此获得了2.5万美元咨询费，所以，管理界将该方法比喻为“价值2.5万美元的时间管理方法”。
六点优先工作制是一个比较简单的方法，最核心的内容就是整理出六件最重要的事情，并且排列好顺序，只要完成了这六件最重要的大事，那么我们一天的工作时间就基本上得到了充分的利用。在这个工作法中，最重要的还是要求我们要及时找出6件重要的大事，同时必须做好顺序上的安排，这样一来，我们就可以对自己每天的工作有一个更为直接的了解和控制，我们不至于在完成一项工作后显得不知所措，也不会轻易被其他事情所干扰。重要的是，这些工作实际上基本能够决定我们的时间利用价值。
很多人也许会觉得这个方法只是专注于解决每一天的工作安排问题，但实际上，如果对六点工作制进行延展，我们可以将其运用到自己的目标管理当中去。
首先，我们需要清楚地知道自己的工作目标是什么，明确自己的目标，这是我们进行时间管理的前提，如果连目标都不了解，或者没有目标，那么我们根本没有办法进行时间管理。
其次，我们需要制定长期目标和中期目标，并将这些目标分解成半年目标、季度目标、月目标、周目标。
最后，将你的周目标分解成每天要做的事情，然后以此来确定每天最重要的六件事。依靠这种划分的方法，我们对目标会有一个直观的把握，而且只要每天都坚持做好这最重要的六件事，周目标一定可以达成。而周目标的达成又会确保月目标的达成，接着层层往上推，我们的中期目标和长期目标都可以实现。
从这一方面来说，六点优先工作制不仅关系到每天的工作细节，关系到每天或者每周的短期目标，还往往和我们的中期目标、长期目标相挂钩，这是确保时间管理把握全局的一个重要方式。如今，很多人都采取这样的方式来管理自己的工作时间，而且相对于其他时间管理方法，这种方法更为直接、明确，它对工作者每天所要做的事情有一个明确的数量要求，而这足以让我们每一天都过得充实高效。不过，即便如此，在使用这种方法的时候，我们需要把握以下几个要点。
——把最有效的时间用在那些最重要且最有价值的事情上；
——对整个计划中要做的事情进行划分，分为紧急、重要、不重要、不紧急几种，最紧急最重要的一定要放在前面，认真排好顺序；
——提高工作效率，确保六件重要的事情顺利完成，不要将问题拖到第二天；
——明确标准格式，明确标准的流程，每天的任务清单一定要按照标准格式来写；
——每天要做的事情，尽量简写，节省时间；
——工作目标最好量化到具体的数字，这样方便检查；
——完成一项任务后，用X做标记，并且简单写下完成工作的原因。
需要重点强调的是，考虑到这种时间管理的工作方法所采取的任务清单实际上是一种线性列单的方式，我们在按照表单工作的时候，很容易关注细节而忽略一整天工作的整体性，尤其是忽略各项工作之间可能存在的一些内在联系。而为了避免出现这种情况，或者说为了弥补这个缺陷，我们可以选择利用思维导图来制作六点工作制，当思维导图与该方法结合起来之后，我们更容易对整件事情进行把握，更容易掌控全局，从而真正做到统筹规划。
而且思维导图可以将达成某项任务和工作的各个要素更加明确地展示出来，而且各个要素之间的关联也可以通过思维结构导图显示在同一个平面内，因此在处理相关工作的时候，可以更加轻松地了解自己该怎么做，该注意什么，以及该如何将这些要素整合起来。
所以，在使用六点优先工作制的过程中，为了提高这个方法的效率，为了让这个方法发挥更大的价值，可以尝试着将思维导图运用其中，确保时间管理更加成功。
6.神奇的莫法特休息法
《圣经新约》的翻译者詹姆斯·莫法特的书房里总是摆放着三张桌子：第一张摆着他正在翻译的《圣经》译稿；第二张摆放的是他的一篇论文的原稿；第三张摆的是他正在写的一篇侦探小说。这三张桌子实际上显示了他在做的三种不同类型的工作，这些工作互不相联，不过都需要他花费大量的时间去完成。
为了确保自己始终保持旺盛的精力，为了不至于产生疲劳感，而且考虑到这些工作中的某些事情不可能在短期内完成，或者说这类工作还得持续很长一段时间，莫法特拒绝让自己长时间停留在某一项工作上。一旦自己感到疲劳和枯燥，他需要及时让自己从一张桌子上搬到另外一张桌子上。而通过这种工作转换可以有效地放松自己，避免陷入单调的工作之中。
这种奇特的方法就是莫法特休息法，其原理就在于人的体力和脑力常常会在同一项工作上感到疲劳，对于那些长时间专注在同样一件事上的人来说，每天重复性的枯燥内容会让自己失去兴趣，甚至产生倦怠。心理学家认为，工作的单调性会摧毁一个人的热情与兴趣，并且对大脑产生持续的负面影响，造成工作效率低下。如果对持续从事某一项工作的人进行观察，就会发现越到最后，效率下降得越快。
如果每隔一段时间能够及时更换工作，让工作者接触到新鲜的工作内容、新鲜的工作模式，就会使其产生新的兴趣点和兴奋点，这样就有效抑制了原来的疲劳状态和压抑的情绪，并确保身体得到及时的调整，而这种调整有助于体力和脑力的恢复。
比如，一个编辑每天都要校对几万字的稿子，这样庞大的工作量和枯燥的劳动往往让他们产生反感情绪，如果坚持干上几天或者几个星期，编辑可能会感到崩溃；为了避免自己的工作效率受到影响，避免个人的情绪受到影响，编辑可以每隔一段时间更换其他需要做的事情，比如，撰写稿子，或者进行封面设计。他们最终可以选择这样的模式，每隔三天就更换一次工作：第一个三天校对文字，第二个三天撰写稿子，第三个三天进行封面设计，然后不断循环下去。
如果觉得工作状态不错，其实也可以延长各份工作的时间，比如，延长到四天、六天或者七天。又或者说可以按照自己对每一份工作的投入、喜爱程度以及工作的重要程度进行规划：用一个星期的时间进行校对，然后花两天时间撰写稿子，紧接着用三天时间设计封面。不同的工作模式完全可以按照自己的实际需求进行切换，并没有什么固定的套路。关键在于，必须每隔一段时间从某一项工作中脱离出来，投入到另外的工作当中去，给自己寻找新鲜感，同时放松身心。
实际上这种方法与农民的“间作套种”是一个道理，作为农业上常用的一种科学种田的方法，“间作套种”可以确保土地尽可能地得到开发和利用。因为人们在耕作的实践中发现了一个问题，一旦连续好几季都种相同的作物，那么土壤的肥力就会下降很多，很显然，同一种作物会吸收同一类养分，如果长时间都种植这种作物，就会导致土壤中的某一类养分缺失，最后这块土地就会越来越贫瘠，直到什么也种不出来。
如果选择种一季作物A，再种植一季作物B，或者可以选择增加一季作物C，那么就可以保证土地的肥料和养分维持得更久一些，毕竟不同的作物所需要的养分是不一样的，而且有些作物还能够相互之间补充所需的养料。通过“间作套种”的方法，就能够保证土地始终保持应有的生产力和价值。
莫法特休息法同样如此，它实际上也是对不同类型的工作之间进行切换，从而保证个人的工作时间得到更好的利用，保证个人的工作状态得到最好的延续。因此，莫法特休息法实际上也叫连续分段时间管理法，而在具体实施这个方法的时候，可以采用多种模式。
——左右脑的切换
对于我们来说，不同的工作可能会对应不同的大脑区域，通常情况下，左脑也被称为“文字脑”，其主要功能在于处理文字和数据等抽象的、复杂的信息，它具有理解、分析、判断等抽象思维功能，有理性和逻辑性的特点。而右脑被称为“图像脑”，处理声音和图像等具体信息，它会主动将收到的信息以图像的形式进行处理，因此能够把大量的资讯一并处理，像心算、速读等都是右脑处理资讯的表现方式。右脑具有想象、创意、灵感和超高速反应（超高速记忆和计算）等功能，而且具有感性和直观的特点。
比如，当我们在研究哲学、政治、历史、文艺理论、美学、高数等问题时，左脑会发挥主要作用，因此左脑的工作量会比较大，一旦长时间运用左脑进行思考和分析，可能会造成左脑工作效率的下降。这个时候，我们可以从原有的抽象思维中跳出来，然后阅读通俗小说，或者欣赏诗歌和图片来缓解压力，因为这个时候我们已经切换到了右脑的工作模式，从而让左脑得到休息，并且在新鲜感的刺激下，也能够保持自己的专注度和良好的工作状态。
——体力与脑力互相交替
体力劳动和脑力劳动是人类劳动的两种基本模式，而无论是谁，都不可能长期从事其中的某一类工作，即便是那些常年需要动用脑力的人，也需要在恰当的时间从事体力劳动来放松自己的大脑。而常年从事体力劳动的人，同样也需要活动一下大脑，多进行一些思维活动。所以，无论是从事哪一类工作的人，都应该选择在脑力劳动和体力劳动之间进行切换。比如，经常在办公室里工作的白领，在从事脑力劳动一段时间之后，最好还是做一些体力活动，比如舒展一下身体，或者帮忙搬一下东西，又或者打扫一下卫生，有时候还可以去户外做一下运动。一些从事体力工作的人，也可以每隔一段时间思考一些问题，或者发挥一下自己的想象力，这样都有助于保持精力的充沛，有效缓解身体和大脑的疲劳，提高时间的利用效率。
——选择不同的角度
莫法特休息法并不意味着一定要更换工作，有时候更换工作方式同样可以起到很好的效果。比如，我们可以在针对某个问题时选择从不同的角度进行分析，这样就可以让自己的大脑获得新的启示，让自己的工作产生新的方式和方法。
就像我们在阅读和分析《堂吉诃德》这本书时一样，我们可以从历史的角度去解读，这样我们可以在阅读的过程中去体味书中所描述的或者暗藏的某些历史性事件，了解书中所描述的那个年代的社会背景以及社会环境，了解当时社会的整体风貌。除此之外，我们也可以从心理学的角度去分析，这样也有助于我们更好地理解堂吉诃德所表现出来的各种怪异举动。又或者我们可以以哲学的眼光去进行分析，这同样会得出一些新的观点。
通过不同角度进行分析，从不同的侧面进行解剖，大脑同样可以接收到新的刺激。哪怕是将一篇文章顺着读、倒着读、跳着读、有选择性地阅读某几个特定片段，这些不同的方式也是莫法特休息法的灵活运用。
——形式的变换与交替
如果说从不同角度做一份工作，可以带来很多新鲜感，那么在做同一件事的时候，我们采取更改工作模式的方式同样可以产生类似的效果。比如，我们在阅读的时候，常常会笔挺地坐在椅子上，不过时间一久，就会对颈椎、腰背、双腿造成伤害，导致身体的相关部位出现酸胀和疲劳。如果此时我们靠在沙发上或者躺下来阅读，那么相应部位的疲劳就可以得到舒缓。或者说我们还可以尝试着从家里转移到公园或树林里去阅读，通过环境的变换，以及从坐着不动到边走边阅读的变化，个人的身心和大脑同样可以得到放松。通过对工作的形式进行变化，可以有效确保工作的新鲜感。
无论何种方式，莫法特休息法的最终目的都是为了确保让自己的工作保持新鲜感，因此每隔一段时间，我们应该主动改变一下工作环境和工作方式，在必要的时候还可以做到劳逸结合，让工作与休闲娱乐活动有效结合起来。事实上，当一个人在不同的工作环境、工作模式，甚至是不同的工作中自由切换的时候，各种各样的新鲜信息会刺激大脑，促使大脑的兴奋中心不停地转移，使其始终保持活力和兴奋，并且避免自己在某一个特定工作区域内产生身体疲劳以及由于长时间的定点兴奋而导致的审美疲劳。可以说，通过这一种转换，时间往往可以最大化地利用起来，而工作效率也会得到不断的提高。
7.麦肯锡30秒电梯法
麦肯锡公司是全世界最著名的咨询公司之一，曾经为世界上最出色的企业提供过经营管理方面的咨询，可以说，在咨询行业，它一直都是其中的佼佼者，这也让它获得了世界级的声誉，并且一直都获得大客户的青睐。
不过即便是强如麦肯锡公司也会犯错误。有一次公司为一家重要的大客户做咨询，而在咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里恰好遇见了这家客户公司的董事长，董事长当时准备从30楼下到1楼，他非常有礼貌地询问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”可实际上，这名项目负责人当时不知道是不是因为紧张，还是没有做好解释的准备，总之，他并没有能够在这短短的30秒内将事情说清楚，或者说，他一开始就并不认为自己可以在30秒内将事情表达清楚。
等到电梯到达1楼之后，董事长非常失望地离开了，而麦肯锡公司也因为这一次的失误而错失了这一个重要的客户。经历如此惨痛的教训后，麦肯锡公司决心在内部进行整顿，并制定了一个奇怪的要求，那就是所有员工必须在最短时间内将自己所要表达的事情表达清楚，而且凡事应该直奔主题和结果，完全删除那些多余的话，将重要内容归纳在三条以内。在那之后这个强硬的规定就在商界流传开来，并且演化成了著名的“30秒钟电梯理论”，或者也可以说是“电梯演讲”。
很多人也许会觉得“30秒电梯理论”有些夸张，但实际上，正如同麦肯锡公司所遭遇到的困境一样，在日常生活和工作中，我们也可能遇到类似的情况。比如，当公司准备派你去客户那儿商谈合作时，你已经提前准备了一大摞的资料，并且花费了数天时间制订了一份详细的合作方案，现在你准备在对方老总的办公室里做一个详细的汇报。不巧的是，当客户公司的老总刚刚走进办公室后，他的秘书急匆匆地冲进来，说让他前往会议室参加一次紧急会议。
为了不至于错过这样的机会，你唯一能抓住的机会就是立即追赶上去，然后在老总赶往会议室的途中将自己的方案简单地说给对方听，而且一定要确保尽可能地将所有关键信息呈现出来。面对这样的情况，我们该怎么办呢？我们能否抓住这样的机会呢？
事实上，类似的情况在生活和工作中很有可能出现，虽然未必是相同的情境，但是很多时候我们可能必须在短时间内做出相似的表达。而我们对此可以对自己进行测试，或者扪心自问一下，一旦我们的时间不够用，是否能够用一句话浓缩自己的年度营销报告？是否可以用几句话向客户说清楚公司的发展状况和发展方向？是否可以在一分钟之内向老板汇报本月的工作？是否可以在30秒内向客户成功推销自己的产品？是否可以利用3分钟的时间在会议上讲清楚公司所存在的问题，以及解决这些问题的方案？
虽然很多复杂的信息不可能在短短的几十秒或者几句话之内完全说清楚，但是在一些特定的时刻可以进行简化处理，而这种简化处理能力对我们来说非常重要，即便是在日常的一些工作中也会起到重要的作用，能够帮助我们尽可能地节省时间。如果我们缺乏这种简化和凝练的能力，那么证明了我们自己本身就缺乏将事情表达清楚的能力。换句话说，如果我们没有办法用几句话对事情进行概括，那么我们很可能也无法在一整个下午将事情表达清楚。
一个不可忽视的问题是，无论是我们自己，还是我们的客户、老板以及其他合作对象，我们的时间都是有限的，也都是非常宝贵的，能够在短时间内将事情说清楚，能够在短时间内将自己的观点表达出来，能够在短时间内将最重要的信息传达给他人，这是我们需要具备的一项表达技能。
我们必须想办法让自己的表达变得简短而高效，比如，我们的方案必须在短时间内让别人听得懂，我们必须在短时间内向客户介绍自己产品的特色，我们必须在短时间内表达信息中的要点。如果我们没有办法在短时间内讲清楚一件事，说明这个计划或方案存在一些问题并且计划不具有可操作性，或者说我们本身就不够称职。
30秒电梯理论实际上是一个非常有效的时间管理法，它的核心内容就是尽可能地简化自己的表达，确保所有重要的信息可以在最短时间内表达出来，因此这个方法主要是追求速度和效率，直接切中问题的重点和中心，但也涉及了一些重要的表达方式。
首先，一定要确保自己能够语出惊人。如果我们渴望在短时间内就说完自己的话，并且尽可能地去打动别人，那么我们一定要注意自己的表达方式，那就是通过一些更具冲击力和与众不同的语言来吸引对方的关注，以此来形成最基本的冲击力。事实上，这种语出惊人的效果正是我们打动和说服他人所需要的一种必要手段，如果我们真的一开口就引起了他人的关注，那么接下来我们的话语将会更有效率。在必要的时候，还可以故弄玄虚，通过一些似是而非的话来引起对方足够的关注，增强语言的影响力。
其次，尽量压缩和提炼自己的语言，将一切复杂的话都用简化的语言来表达，保持强大的提炼和简化能力，抓住那些最重要的话来说。只有这样，我们的话才能在最短时间内说完，我们才能够在最短时间内尽可能地表达更为完整的意思。
再次，无论句子多么简化，或者无论所要表达的意思有多么复杂，一定要注意提炼出一个精练的、明确的观点。简单来说，表达者必须具备强大的观点提炼和句子的归纳能力，确保自己可以在短时间内归纳出最多三条观点，这些观点必须足够深刻，而且能够直击要害，一下子就体现出自己想要表达的重要意思。
最后，为了确保自己的话更具吸引力，我们可以在谈话中留下一些悬念，这样就能够成功激发对方的想象力。
不得不说，这是一个速食年代，每个人都在拼时间，每个企业都在想办法拼效率，谁能够更好地掌控时间，谁能够在短时间内做得更多更好，那么谁就更容易把握竞争的优势。而30秒电梯法刚好迎合了这种趋势和潮流，确保我们能够以最短的时间、最高的效率完成自己的工作。
8.一周时间运筹法
众所周知，时间管理往往从计划开始，好的时间运筹方法需要科学合理地记录过去的工作，一旦发现了有什么不合理的地方，一旦发现了时间浪费比较严重，就能够及时予以修补和改正，确保原有的方案能够及时得到修复，然后再按照修复和改善后的方案进行管理。这一类时间管理法往往具有一定的自我修复与自我调节的功效，非常适用于日常的时间管理，而在这类时间管理法中，一周时间运筹法是其中的佼佼者。
所谓一周时间运筹法，实际上就是以一周时间为一个周期的时间运筹模式，简单来说，就是在一周时间内对事件进行安排、规划、记录的一种时间管理法。在使用这个方法的时候，可以制作一个以时间为轴的表格，其中以星期为横坐标，分别标出星期一、星期二、星期三、星期四、星期五、星期六、星期日；然后以小时为纵坐标，通常可划分为上午、中午、下午、晚上，并且最好加上备注和总结。列好表格后，在接下来的一周时间里，使用者应该认真记录时间的利用情况，并且每一天都要做好相应的总结。而当一周的记录完成之后，最好还要根据记录的确切情况做好周总结。具体表格如下图所示。
麦肯锡管理咨询公司曾经对全球经理人计划实现的有效性进行调查，发现大部分企业都在做月计划，这些月计划还会被分解成四个具体的周计划，可是问题在于这些月计划在制订之后，整体的实际效果却一直呈现下降趋势，简单来说，就是在月计划中，每周的工作效率并不如计划中的那样，而是一周不如一周。通过调查，麦肯锡公司发现第一周的实施有效性为70%～80%，第二周的实施有效性为60%～70%，第三周的实施有效性为50%～60%，第四周的实施有效性降到了40%～50%。
个人在制订月计划之后，个人每周的计划实施有效性同样会不断下降，在月末时实施有效性只剩下50%左右。之所以会出现这样的情况，是因为计划在实施的过程中，常常会遭遇各种突发情况，而且加上个人对这些状况的处理不及时，就会造成效率不断下降，实施的有效性也会一周低于一周。
为了应对这些问题，可以采取一周时间运筹法，在设定具体的计划并按照要求实施之后，可以对每天的工作进行追踪，了解当天的工作状态和时间支配情况，一旦发现一周之内计划的实施有效性都在减弱，就应该重点分析这些计划之外的突发情况，并且及时予以调整和解决。这里涉及周计划和周检讨的问题，周计划和周检讨常常是最有效、最重要的时间管理手段之一，将一周时间运筹法运用其中往往可以有效提升它们在时间管理上的功效。毕竟通过每周的审核与检讨工作，我们可以有效、及时地解决问题，并提出有效的改进方案。
N公司曾经是国外一家外贸公司，公司的发展一直处于不温不火的局面，公司的总裁也找不出具体制约的因素，于是就向麦肯锡公司求助。经过一段时间的观察，麦肯锡公司建议这家公司采取统计和审核的方法，了解自身的运作情况。于是在接下来的20周时间里，公司对相关的业务发展以及内部执行情况做了记录和总结，结果发现公司最大的问题在于执行力不足。
事实上，公司每周、每个月的发展趋势始终是向前的，而且也制订了很好的发展计划，可是由于执行力不足，公司的业务一直没能按照预期的那样逐步展开，下达的指令总是难以顺利实施下去，以至于公司曾经一连8周的业务处于停滞和倒退状态，而那段时间公司的发展其实并未受到外界因素的制约。在麦肯锡公司的倡导下，公司最终采用了一周运筹法，科学合理地记录了每周的发展状况，并及时做好总结，这样就有效地遏制了执行力不足的问题，并采取合适的方法来提升公司内部的执行情况。
相比其他时间管理法，一周时间运筹法以每一天为基本的时间段，以一周的时间为周期，并且将每一天时间内的不同时间段作为考核的对象，这样就可以在横向和纵向上将时间切分成更小的片段，从而有助于了解每天具体时间段的工作情况。一周时间运筹法能够了解每天的大致情况，同时对每周的大致工作情况有一个了解和总结，相对于很多时间管理只专注于每天的工作计划和实施情况，一周时间运筹法显然更为系统。
一周时间运筹法往往包含了多种形式，我们可以按照自己的实际需求制定不同类型的表格。一般情况下，我们最常用的表格是周报表和客户记录档案，通过周报表，我们可以清楚地了解自己一周以来的工作情况，了解自己每天的工作状态，并对这些状态进行总结，找出工作中存在的问题，了解还有哪些地方值得改进和提升。
客户记录档案表格同样很常见，这类表格的主要内容就是记录客户的信息，了解客户在最近一周内的变动，了解自己与客户在交易合作中所取得的成就，通过这些信息的记录与积累，我们可以明确了解客户需要什么、我们与客户之间的关系如何变动、双方之间的交易是否顺利。
无论是哪一种表格形式，表格的设计一定要尽量简明，能够抓住关键的数据就可以，没有必要将时间划分得太过仔细，没有必要将所要描述的事件和数据描述得太过仔细，一天之内能够体现出重要内容的信息，能够表现出重要的变化，那么这些数据就可以拿来使用。此外，在进行总结的时候，不要流于形式，一定要对每天、每周出现的一些规律性的东西进行分析和总结，这样才能真正做到发现问题、改进问题。
9.PDCA管理循环法
PDCA管理循环法是由日本的高管们在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上学到的戴明环改造而来，作为全面质量管理所应遵循的科学程序，这套管理方法在质量管理方面获得了很大的成功。不过在很多时候，企业家也会将其作为时间管理的一种方法来使用，毕竟它拥有一套比较成熟的、科学的管理体系，而这一套体系对工作效率的提高，对工作进度的推进都有很大的帮助。可以说，整套体系是符合时间管理的一些理念的，尽管它并不是正统的时间管理法。
其中，P是计划PLAN的简写，在制订计划的过程中，我们先要明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。
D是实施DO的意思，实施行动计划。
C是检查CHECK的简写，意味着想办法对结果进行评估。
A是处理ACT的简写：在这个阶段，如果我们对结果不满意就应该立即返回到计划阶段，重新开始这个流程；如果结果达到了预期的效果，那么就证明这些计划以及行动方案是正确且合理的，接下来我们就可以对这些解决方案进行标准化处理。
PDCA管理循环法一开始是针对质量管理的一套管理方法，通常来说，我们会事先针对企业中出现的产品质量偏低、次品较多的现象进行分析，从而确定“对产品生产展开质量管理”这一个重要的研究课题。接下来认真分析出现产品质量问题的原因，一般可以采取头脑风暴法进行集思广益，确保找出所有可能存在的原因，接下来决策者需要整理所有的原因，并且分清楚什么是造成产品质量低下的重要原因，什么是次要原因。
按照这种方法，其实不论是想办法提高产品的质量，还是尽量去减少那些不合格的次品、残品，首先需要在质量管理方面提出一个具体的目标，即质量要提高到什么程度，而不合格率又准备降低多少？所以，我们需要制订一个相对完善的计划，并制定一些能够实现这些目标的措施。具体来说，我们需要在计划中说明为什么制定该措施（Why）？达到什么样的目标（What）？在何处执行任务（Where）？具体由谁来负责完成这些任务（Who）？什么时间完成任务（When）？以及如何完成任务（How）？考虑到这些措施和计划其实是执行力的基础，因此在计划的时候必须尽可能使其具有可操作性。
当整个计划制订之后，我们就可以按照这个计划去实施，之后对实施计划的结果进行检查，看看产品的质量是不是得到了提升，是否达到了预期水平；看看产品的不合格率是否下降到了自己计划中设定的水平。如果没有达到预期的标准和目标，那么看看质量管理的计划是否出现了什么漏洞，或者说实施计划的行动是不是出现了什么问题。通过检查，尽快找出相关的问题和原因，经过处理后可以重新制订计划，并将经验和教训总结成标准、形成制度。如果计划在实施之后达到了预期的目标，那么可以进行标准化处理。
事实上，不可能所有的问题都一次性在这个管理方法中得到解决，一些遗留的问题会进入下一个PDCA循环中去解决，如此周而复始，不断完善自己的工作。PDCA循环法是一种综合性的循环，我们需要不断按照这个系统循环来完成和完善自己的工作。其中，内部的四个阶段都是相对存在的，但是紧密联系，可以确保我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，而这本身就可以让我们在复杂的工作中保持更为清晰的思路，保持明确的工作方法。
这个方法完全可以从质量管理延伸到其他管理问题上去，不过很多人会认为PDCA管理循环法的过程比较复杂和烦琐，操作起来很有难度，会无形中消耗更多的时间，并增加管理的成本。可是如果考虑到工作中出现的各种问题，考虑到各个环节上可能存在的混乱，我们想要将所有的工作理清楚往往很困难，而PDCA管理循环法在处理一些相对复杂的问题和工作时，往往具有很强的功效，它明确了我们的工作步骤，而这往往带有很强的条理性和流程性，会让相应的问题得到合理的解决。
计划、实施、检查、处理，每个环节实际上都做了精密的规划，能够让我们的工作从头到尾连成一个整体，这样就可以确保工作环节不会轻易出错，确保所有的问题在第一时间整理出来，并按照正确的方式予以解决。可以说，在这样的管理方法中，我们的工作会越来越完善，工作中的漏洞会越来越少，工作中出现的遗漏、返工、重复等现象也可以得到有效抑制，从而提升对工作的自我控制能力。
虽然PDCA管理循环法看上去非常强大，但它同样具有很多缺陷。虽然这个循环体系最重要的功能是不断完善工作，我们可以不断按照循环的思路去改进自己的工作，从而确保工作越来越正确，但是这种循环方式很容易让我们的工作陷入创造性不高的尴尬处境，我们几乎很难在这一类工作体系中创造出新的方法和模式，而且只会不断按照流程去做事，陷入一种惯性状态。从长远来说，我们的时间管理会变得越来越机械化，也越来越缺乏弹性，而这本身就会导致时间管理效率不断下降。
10.金字塔原理
有个员工向自己的老板汇报：“老板，张经理打来电话说，他遇到了一些问题，所以下午3点没有办法出席公司的会议。市场部的胡经理也认为自己有点儿忙，会议明天进行也可以，但是最好不要超过明天中午12点，因为他需要赶飞机。负责这次会议的副总李先生要到明晚才能从外地赶回公司。而后天早上会议室需要接待客户，根本没法腾出来开会，后天下午倒是空着呢，我觉得我们可以把会议延期到后天下午进行，不知道您的意思怎么样？”
这一段话听着让人觉得非常别扭，老板可能会对其中的语句产生混乱，那么接下来他可能会要求我们重复说一遍，好弄清楚其中的关系，这样就会造成汇报时间的浪费。那么，我们如何才能一次性把话说清楚呢？
事实上，我们完全可以对自己的表达进行调整，首先，我们需要弄清楚，张经理、胡经理、李先生不能准时参加会议的理由以及时间，但他们在后天下午都是有时间的。其次，会议室也在后天下午可以利用，因此，汇报者完全可以这样说：“老板，今天下午3点的会议可以改成后天下午进行吗？因为后天下午，大家都能够准时出席，会议室也空着。”接下来，汇报者可以简单地将每一个与会者的时间安排解释一遍。
虽然两次汇报的内容是一样的，但问题在于这一次提出了一个结果——后天下午开会，然后逐条分析原因，这样会让倾听者的思维更加清晰，从而节省了汇报者不少时间。而第一种汇报显然把顺序弄反了，造成了认知和理解上的困难。
其实，第二次的汇报采用了金字塔原理，汇报者先说出了结果，然后分析原因，这种顺序上的改变，极大地提高了表达者的效率。
我们再来看另外一个例子，公司的老总将经理叫到办公室，然后一口气说了一大堆的要求：
——从明天开始，你必须要求每个人都要负责打扫好卫生，清理好自己的办公桌；
——告诉他们不准穿拖鞋上班，不准穿着打扮邋遢；
——确保每天都要在客户面前保持微笑；
——下午将上个月的总结报告交给我；
——将这份市场调查报告复印一下，然后分发给各级部门主管；
——这里有一份新项目的相关资料，你拿回去看一看，然后拟订一个新的开发方案；
——我有一份前几天的会议纪要，你帮我修改一下，准备作为内部文件发放下去；
——你一会儿去通知一下质监部门的刘副经理，让他来我办公室一趟；
——公司里的很多空调都坏了，你让维修工全部检查一遍；
——公司新买了一批打印机，下午的时候记得请电核接收。
这里一共说了10件事，那么这位经理是否可以轻易记住这些任务呢？哈佛心理学家乔治·A.米勒曾经提出了一个有关短期记忆的七块信息区的理论，按照乔治·A.米勒的看法，一个正常人如果不是重复或者强行记忆，那么只有大约7条信息能够在大脑中短暂地保存一段时间。大脑在短期记忆的时候通常都不会一次性容纳7个以上的信息，对于多数人来说，一旦信息超过7条，那么就容易自动屏蔽7条以外的信息。这样就给我们出了一个难题，现在经理必须更加快速地记忆10条信息显然有难度。
但是，如果选择使用金字塔原理来记忆，事情就会变得更为简单。事实上，通过分析和归纳，我们可以发现自己所要记录的事情实际上只有4样。
个人形象问题：包括打扫好卫生，清理好自己的办公桌；不准穿拖鞋上班，不准穿着打扮邋遢；每天都要在客户面前保持微笑。
文件资料的处理：上交总结报告，市场调查报告的复印和分发，拟订新的开发方案，修改会议纪要并发放。
人员通知：通知质监部门的刘副经理去老总办公室。
设备问题：安排维修工检查空调，接收新的打印机。
在记忆的时候，我们可以先记忆这4种类型的任务，然后分别对内部的小任务进行记忆，这样无疑更加高效省时。
以上这两个例子都表明了金字塔原理在信息处理方面的高效性，事实上，金字塔原理是麦肯锡咨询公司的第一位女咨询顾问巴巴拉·明托创立的，这是一种旨在提高个人在写作、表达、解决问题方面效率的工作方法。虽然严格来说，金字塔原理并不是因为时间管理而出现的，但是由于它在效率管理方面具有强大的优势和性能，因此也可以将其用来当作一种出色的时间管理方法运用到实际的工作当中去。
在日常谈话或者写作的时候，受众对象（听众或者读者）的思维通常是线性规律的，简单来说，当他们听到或者看到某一段话的时候，会本能地按照每一句话的前后关系来理解，并做出相应的判断，这样就要求谈话者或者作者必须确保每段话之间的联系非常紧密。可是在多数时候，我们常常会处在一种主观的随意的描述状态，句子之间会出现跳跃、重复、次序颠倒、内容过于繁杂等混乱的情况，这样对受众对象来说是一个巨大的负担。为了理解一些内容，他们不得不花时间对所有接收到的信息进行整理，甚至重新组织，而表达者同样会因为自己的混乱表达而浪费时间，并影响工作的效率。
这个时候就需要采取一些类似于金字塔结构的方式来表达，这种表达方式主要有以下几个重要的原则。
第一，结论先行，先总后分，即先将事情的某个核心论点或者结果展示出来，然后围绕这个核心的论点或结果进行分析，寻找分论点。比如，当公司老板准备召开一个有关公司发展问题的会议时，发言人首先要抓住核心问题，那就是如何“提高企业的利润”，这是一个核心问题，然后分开阐述如何才能提高企业利润，比如，主动提高效率、成本管理、重新整合各项业务。接着，还可以对这些分论点继续往下分解。
先总后分其实就是一种自上而下层层分解的过程，结论通常指的就是一个中心思想或者核心的论点，为了支撑这个核心论点，需要更多的论据和分论点。一般来说，这个中心论点由3～7个论据进行支撑，而这些一级论据本身也是论点，它们同样各自需要3～7个二级论据来支撑，接下来二级论点可以分解出3～7个三级论据，依此类推，通过自上而下的层层分解，最终构建了金字塔。这种描述方式有助于我们更加清晰地表达想要表达的意思。
第二，以上统下。所谓以上统下，是指在展示和描述不同层次的观点或者思想时，需要注意不同层次思想之间的逻辑关系。简单来说，下一层次的各个论点，必须而且只需直接回答上一层次论点提出的问题。比如，一家企业制定了“年营业收入1000万元”的目标，为了执行目标，可以制定管理改革、技术革新等方式，这些方式就受到目标的统领。同样地，管理改革这样的措施统领着下面一层思想，比如，“制定流程管理”“引入全面质量管理体系”“制定分权和授权的制度”等。通过以上统下，可以明确上下层思想之间的联系。
第三，归纳分组。归纳是一种从许多个别的事物中概括出来的一般性概念、原则或结论的思维方法。它是一种常见的推理方法，包括从部分到整体、从特殊到一般、从个别到普遍的推理。比如，我们在记忆苹果、香蕉、黄油、白菜、牛奶、鸡蛋、胡萝卜、扁豆时，可以对其进行归纳，苹果和香蕉属于水果类，黄油与牛奶、鸡蛋属于蛋奶类，白菜、胡萝卜和扁豆属于蔬菜类，而水果、蛋奶以及蔬菜同时又属于食物。通过不断分组和归纳，我们可以找出一个总的论点。
第四，逻辑递进，不同的事物之间往往具有某种逻辑顺序，比如，在归纳方法中，往往存在时间顺序、结构顺序以及重要性顺序。时间顺序指的是时间上的先后顺序，比如，一家企业想要提升自己的销售额，首先就需要进行市场调查，其次需要改进自己的研发和生产技术，再次要提升销售的能力和水平，最后需要提高服务质量。这些环节都是提升销售额的要素，但也具有时间上的先后顺序。像一家公司的工作如果分成市场部、质检部、生产部、财会部、人力资源部等部门，这就是结构顺序。重要性顺序指的是按照事情的重要程度来决定先后顺序。
还有一种就是演绎推理，即从一般性的前提出发，通过推导的方式得出具体陈述或个别结论的过程。演绎推理主要包括三个方面：大前提、小前提，以及建立在前两个前提上的结论。大前提通常是一般存在的规律，小前提是某一个研究的个例或者特殊情况，结论就是根据一般的原理对个例或特殊情况做出判断。比如说，公司全体员工都发工资了，张先生是公司的员工，所以张先生今天也发了工资。
以上四个基本原则是金字塔原理的重要表现方式，其目的都是为了尽可能地厘清事物之间的逻辑关系，尤其是那些复杂事物之间的关系，这样有助于提高沟通和交流的效率，同时保证问题可以得到尽快的解决。对于时间管理者来说，虽然这个方法并没有前面几种方法更加直接，但是在面对一些信息量比较大而且比较复杂的情况时，有助于我们保持工作的效率。
11.34枚金币时间管理法
34枚金币时间管理法由新东方老师艾力提出，这一方法的关键实际上在于我们对虚幻的时间的记录和利用。艾力认为，我们可以用实在的表格将虚幻的时间全部记录下来，这样就能帮助人们更高效地管理时间，给人们带来实实在在的改变。
这种时间管理法将一天可用于活动的时间分成了17个小时，从早上7点起床，到晚上12点睡觉，在这一段时间内，我们可以将17个小时分为34等份，每一等份就相当于一枚金币。之所以要将时间划分成34个半小时，原因就在于半个小时往往是我们连续保持专注的一个时间基准，时间再长一些的话，很多人可能会出现注意力下降、身心疲劳的状况。而且很多工作基本上都可以在半个小时内完成。对一些时间花费比较长的工作，半个小时则是准备的时间，可以帮助我们更好地寻找工作状态。
在对每天的这些时间片段进行记录时，我们没有必要每半个小时就记录一次，最好的做法是在每天晚上睡觉之前花5～10分钟去记录。如果连续好几天都忘记了去记录，那么可以额外地花费半个小时来进行记录。一旦完全忘记自己做了什么，那么就直接标注为浪费时间。通常情况下，自己所做之事如果重要或者有意义的话，我们都会记住它，只有那些诸如玩网络游戏、闲聊、发呆、看网页等无价值、无意义的事情才容易被人忘记。
在记录的时候，我们可以将自己所做的事情分成五类，然后不同的类型可以用不同的颜色标注出来。
第一类是高效工作的时间，包括认真工作、专注地学习，并且在行动中能够产生很大的价值，这种产生价值的工作时间是我们在时间管理中需要重点关注的。一般情况下，它可以用黄色来标注，意味着高效率的工作和价值。
第二类是娱乐时间，包括和朋友一起聚会、一起旅游、一起观看电影，还包括锻炼身体。通常情况下，这类事情往往可以调节情绪，放松身心，并且为新一轮的工作充电。一般情况下，这类时间用蓝色来标注，意味着开开心心地玩，而且没有任何负罪感。
第三类是休息时间，这里的休息包括工作间隙的休息时间、下班的休息时间和晚上的睡觉时间，这段时间内，我们最重要的事情就是远离工作放松自己，比如，听听音乐，阅读有趣的书籍，和家人在一起谈谈心。总而言之，一切以放松为主。休息时间可以标注成绿色，意味着放松和能量的积攒。
第四类是强迫工作的时间，这类时间中，我们有很多不想去做但是又不得不去做的事情，比如，老板安排了一项自己不想去做或者讨厌去做的工作；比如，公司准备开会，我们根本不想去，但是不去又可能受到惩罚。在面对这些不想做的事情时，我们不得不强迫自己去工作，这是一种身体和心理上的折磨，因此这类时间尽量压缩到最低水准，并且用橙色来标注。不过这些时间安排往往比较主观，一般情况下完全可以实现时间的转化。比如，在面对这类不想做的工作时，我们可以勉强参加，然后在脑子里想着其他事情，或者思考其他问题，这样就可以利用这些时间段来做其他的工作，从而顺利地将这些时间转化为高效工作的时间。
第五类是拖延的时间。作为生活和工作中非常常见的一部分时间消耗，拖延带来了很大的时间浪费，像那些刻意延迟自己的工作时间，然后做一些无意义的事情就属于拖延。比如，很多人喜欢早上睡懒觉，原本7:00应该起床的，结果很多人会习惯性地延迟到9:00，这样就耽误了正常的工作时间，其实只要每晚按时睡觉，中午进行休息，那么一天的睡觉时间足够保证我们精力旺盛。很显然，睡懒觉所浪费的2个小时根本没有任何意义，这一类时间可以果断划分为拖延或浪费的时间，并用红色标注出来。
当我们将每天的时间规划用不同颜色标出时，往往可以从五颜六色的搭配中直观地了解自己的时间安排是否合理，了解自己的时间管理达到了什么样的水平，可以直观地了解自己的时间管理是否高效。比如，当表格中的时间大都呈现红色时，我们就可以意识到自己究竟浪费了多少时间，自己每天的工作状态究竟有多糟糕。如果表格中黄色和绿色出现较多，那就证明了我们对时间的利用比较高效。不同的颜色组合、不同的颜色比例能够显示出不同的时间管理状态，而无论是哪一种状态，目的都是为了进一步提醒我们时间的重要性，都是为了进一步提醒我们时间管理的重要性。
因此，只有记录时间我们才意识到自己有多么浪费时间。若表格大多数是无效拖延的红色，我们就能意识到自己浪费了多少时间却什么都没得到。于是抱着想要一张完美表格的情况逼着自己做好手头的事情，多填满高效工作的黄色和开心玩乐的绿色，时刻提醒自己时间的宝贵，切勿拖延。
需要注意的是，很多人都不了解为什么自己非得早上7:00起床，为什么不是8:00，为什么不能是9:00，其实这个时间点是按照个人的实际状态来设定的，我们可以选择在8:00起床，但是金币就要减少为32个，9:00起床的话，金币就减少为30个。我们越是延迟和浪费时间，金币就会越来越少。这样一来，整个表格中的统计也会越来越少，不利于我们准确地对一天的工作时间进行评估。
后记
1.时间管理不是搞时间的平均分配
在提到时间管理的时候，很多人都存在一个误区，在他们看来，时间管理似乎就是时间的平均分配，即把每天需要做的事情罗列和整理出来，然后把时间全部分配到每项工作当中。这种想法的核心思想在于24小时之内将所有的事情做完，而且保证每件事情都可以得到一定的时间保障。
但事实上，平均分配根本就不现实，想要在一天内做完所有事情也不现实，真正的时间管理并不是为了分配时间，而是为了提高时间的利用效率，两者是完全不同的概念。首先时间是非常有限且宝贵的，因此我们需要考虑的是将这些宝贵的时间消耗在那些最有价值的事情上，提高那些时间的利用效率和价值。如果将时间一点点分配到不同的工作任务和事情上，实际上极大地分散了时间的价值。
一个人每天要做的事情实在太多了，在工作中，我们可能有一大堆的工作任务，包括整理文件、回复邮件、给老板打印文件、和同事一起讨论方案，或者想办法做好计划，这些工作不可能全部都必须做完，一切以我们是否有足够的时间为主，一切以我们是否能够提前做好自己需要去做的那些重要的事情为基础，如果我们一整天都必须集中精力做好某一件大事，那么其余的工作就没有必要再去计较了。
正如同前面所说的一样，我们在一天中可能只需要做3～4件重要的工作，或者只需要将6件大事优先罗列出来予以解决，至于其他一些不重要的工作，我们根本没有必要在时间短缺的情况下花费时间去做。如果我们试图将一天之内的十几件事情都纳入计划和安排之中，那么时间就会显得很紧凑，一旦我们将时间分配到那些无关紧要的事情上，就意味着我们花在重要事情上的时间会被极大地压缩，这种压缩往往会影响我们的工作效率，毕竟当我们减少对某项工作的投入后，相应的产出也会减少。
就像公司里的主管一样，只需要负责做好公司部门内的管理工作即可，可以说一整天都可以将大部分精力用在管理工作之中，这个时候他们的管理往往会达到一个比较高的水准。一旦新的部门经理上任后，要求主管必须到生产线上工作，也就是兼做管理和生产，从表面上看，主管似乎可以身兼多职，每天都可以做更多的事情，可是当时间被分配在更多的工作任务中之后，原有的管理时间被压缩了，各个方面的投入也会相应地减少，最终导致管理不到位，这时候整个管理活动就容易出现问题。重要的是，主管的主要任务以及发挥价值的地方原本就是管理岗位，在这个位置上，他才能够创造出更大的价值，他的时间利用才变得更有意义，而生产多少东西并不是他应该考虑的事情，更不是他所擅长的事情。
更为直观地说，如果一个员工每天做某一项工作A可以为公司创造2万元的价值，而且这项工作并不是几分钟或者几个小时就可以完成的，往往需要耗费一整天的时间。而做其他事情虽然也能创造价值，但是价值比较低，如完成任务B将会创造200元的价值，完成任务C只能创造180元的价值，而做其他类型的工作，所创造的价值更低。那么，公司最好还是安排员工一天之内先做任务A，如果是花2个小时做任务A，2个小时做任务B，2个小时完成任务C，再花费几个小时分别做其他工作，那么这些不同任务相加后，所创造的价值将远远低于2万元。
很显然，搞平衡、搞分配都不是时间管理的主要目的，也不能体现时间管理的本质问题，如果我们觉得只有把所有工作做完了，时间才不会被浪费掉，那么我们反而更容易造成严重的浪费。因为每天真正能够产生意义和价值的工作也就那么几件，多数工作时间处于一个低价值的状态，平均主义只会稀释那些用在重要事情上的时间，并且让时间变得更不值钱。
由于工作性质不同、难易程度也不相同，主观地进行时间的分配其实并不科学，工作中也不需要大搞平均主义，最好的时间管理法就是在最佳的时间段做最有价值的事情，这样才能放大时间的价值。在时间管理中，平均分配是一个错误的命题，平衡也是一个伪命题，在多数时候，我们是不需要让所有的工作项目达成一个基本的平衡状态的，也不需要刻意让所有的时间被平均切分成好几个选项。将时间平均分配在各项工作中既不现实也不划算，只有将自己的时间资源集中起来，运用到一个优先的事项中，我们才能够将时间的利用价值发挥到最大水准。
有时候，我们即便列好了任务清单，但是这些任务清单必须体现一个最基本的原则：我们能够在有限的时间段内解决那些最重要的事情，然后才有时间做其他事情，而不是我们一开始就需要确保所有的事情完成。一个优秀的时间管理者，一个注重时间效率和时间效能的人，是不会轻易把时间浪费在那些他们认为不值得去做的工作上的。毕竟当一个人准备将工作全部做到位后，往往正是时间管理出现混乱的开始。
2.不要太过迷信时间管理的方法
现如今，形形色色的时间管理方法层出不穷，而这些时间管理方法也的确给了我们足够的帮助，尤其是一些对时间缺乏控制和约束力的人，以及一些工作方法不够正确的人，往往能够产生很大的助力。所以，无论是企业还是个人，通常都会想方设法借助时间管理的方法来武装自己，帮助自己管理好时间，确保自己的时间更有效率、更有价值。
但是在引入时间管理方法的时候，很多人对这个“朋友”产生了一种依赖心理，他们会盲目夸大时间管理法的效用，会想方设法地将时间管理方法作为自身工作的一个基本保障。比如，有的人工作不努力，工作能力也很差，却一厢情愿地认为只要使用了各种时间管理方法，自己的工作效率就能够得到大幅度的提高，认为自己的工作就可以顺利完成。但事实上，个人能力已经影响到工作效率与工作时间了，仅仅依靠那些时间管理方法来救场，显然不太现实。也许时间管理法可以在一定程度上起到作用，但是却没有办法决定我们是否一定会获得成功。
也就是说，时间管理法往往可以起到很大的帮助，但是这些工具并不起决定作用。事实上，很多时候我们都没能把握住工作的核心问题，那就是一定要保持热情，保持对工作的专注度，努力提高自己的效率和效能，这些才是时间管理的终极目的。换言之，如果一个人的工作能力不行，工作态度也不好，那么无论他采取什么时间管理法，效果都不尽如人意。
就像公司安排一个刚提拔上来的下级主管去管理一个大部门，由于这个主管能力不够，而且缺乏相关的工作经验，加上自己并不喜欢这份工作，积极性不高，因此工作效率肯定不高。在这样的情况下，即便他再怎么努力管理，即便他再怎么熟练地运用那些时间管理方法，也无法真正解决问题。所以无论如何，个人的能力与状态实际上比时间管理方法更为重要。
还有一点也很重要，时间管理方法不是完美的，它们同样具有一些限制条件，具有一些缺点，渴望用时间管理方法来解决所有时间问题和工作问题根本不可能。在处理相关问题时，这些时间管理方法都具有一定的局限性，它们的实施也需要一定的环境和氛围，如果条件不成熟，它们在实施的过程中，效果也会大打折扣。而重要的是，它们并非是那种能够解决一切时间问题的万能药，在很多时候，这些方法也会出现各种问题。比如，我们是否真的能够在30秒内说服自己的领导？或者说，领导是否真的会在30秒内完全接收全部的重要信息？一些非常重要的事情难道也如同儿戏一般在电梯内用30秒的时间进行汇报和商讨？很显然，30秒电梯法的限制性很强，而且针对性也比较强，它并不能解决所有的沟通问题。
实际上，时间管理方法往往是固定的，而我们所面对的任何事情都是变动的，我们自己有时候也处于一个变化的状态，因此我们更应该依据自身的实际情况来处理工作，更应该依赖自己的能力来解决问题。任何突发性的意外事件都可能随时产生，这些事件会让问题变得更加棘手，我们原有的计划和管理模式也会受到打扰，甚至遭遇挑战，这个时候我们更应该注重提升自己的工作能力以及应急能力。
比如，我们在使用时间四象限法或者番茄工作法的时候，可能会事先对所有的事情进行分类，会按照事情的重要性顺序进行排列，但问题在于当我们准备按照这些顺序实施的时候，可能会临时出现一些更加重要的事情，比如老板突然打电话让我们参加一个紧急会议，或者安排给我们一个非常重要的任务，必须马上去执行。又或者，老板突然通知我们说某一件先前安排的重要任务不用去做了。在这样的情况下，我们原有的工作计划就被打乱了。所以我们必须随机应变，想办法放下自己的计划先去应对那些急性事件。如果我们还按照原有的计划，或者按照原来的时间管理方法行事，可能会出大问题。
同样地，如果我们觉得仅仅依靠几个圆形图、几个表格、几个本子、几笔记录，就可以将自己的工作做好，就可以完全让自己的时间变得更有效率，那么结果很有可能会让自己失望。因为任何一种工具都不可能取代个人的能力，就像一辆车一样，它可以让我们走得更快、更远，但是如果没有高超的驾驶技术，我们基本上哪儿也去不了。退一步来说，我们是否真的有这样的毅力将这些时间管理方法执行下去？我们是否有这样的毅力将这些方法一直贯彻到自己的工作当中去？事实上，很少有人能够做到这一点，毕竟当工作忙碌起来的时候，我们往往会忽略这些。
正因为如此，任何一种时间管理的方法都不能作为一种绝对的法则来看待，我们的工作也不能完全建立在这些方法的基础上，对于那些渴望完全依赖时间管理方法就可以获得成功的人来说，必须意识到自己在时间管理方面的错误理念。
对于工作者来说，时间管理方法只是一个工具，是一个我们管理时间以及处理工作问题的工具，但现在很多人对工具的热情远远大于对依赖工具所做的事情本身，我们往往看重时间管理的工具，而忘了时间管理本身的一些内涵。那些过度看重方法和工具的人，本身就缺乏自信心，也缺乏自控力，他们甚至缺乏对时间的理解以及驾驭能力，在工作方面可能也不具备足够的应对能力与承受能力，所以总是千方百计地想要寻求一些工具和手段来减轻自己的压力，或者希望借助这些工具达到一劳永逸的目的。
最好的时间管理方法在于我们自己，关键看我们如何去理解时间，如何去理解自己的工作，如何去处理这些工作中的事情。我们有自己的选择，有自己的考量，有自己的规划，也有自己的节奏。我们应当按照自己的实际需求去做好这些事情，而不是盲目地迷恋那些时间管理方法。
还有一点，如果我们试图将各种时间管理方法全部混合起来使用，或者误认为这种叠加会产生双倍甚至多倍的功效，那么结果可能会适得其反。每一套时间管理方法都有自己的特点和优势，都有自己所需的运作模式，不同的体系和模式通常无法兼容，同时采取多种时间管理方法可能会导致冲突，造成相互阻碍、相互影响的现象。
比如，六点优先工作制和番茄工作法似乎并不冲突，GTD工作法和PDCA管理循环法也有一些步骤比较接近，时间四象限法和80/20法则同样有很多类似的地方，这些不同的时间管理方法似乎并不存在相互矛盾、相互影响的地方，但是在具体操作的时候，很可能会引起混乱，因此最好每次还是使用一种时间管理方法来解决问题。
1.GTD工作法：收集、整理、组织、回顾、行动
很多时候，我们常常会遭遇这样的情况，比如总是在忙，但是却不知道自己在忙些什么；经常忘记自己还有什么事情忘了做，经常出现工作遗漏的状况；有一些非常想去做的事情，但是到最后总是发现自己没时间去做；记录过很多事情，不过很多都没有去做；正儿八经的工作没有做完，经常被一大堆琐碎的小事打断；在多数时候，我们的工作缺少计划性，总是想到什么就做什么，正因为如此，我们常常被生活、工作、家庭、学习上的各种事情弄得一团糟。
正因为如此，我们更需要对自己的时间进行梳理，并且对其进行管理，而针对上述的状况，我们完全可以利用GTD工作法来进行管理。GTD是Getting Things Done的英文简写，这个方法来源于效率管理专家戴维·艾伦缩写的一本书Getting Things Done，也是戴维·艾伦开创的一套完整的个人时间管理模式。从1983年开始，在洛克希德公司的千名经理研讨会上，他就不断试验和改进这套法则。在那之后，这套方法已经被全世界顶级机构当成时间管理的黄金策略，包括微软公司、美国银行、甲骨文公司、洛克希德、美国司法部等机构都先后采纳了这种方法，并且取得了不错的效果。
GTD的工作方法主要包含了五个步骤，即收集、整理、组织、回顾、行动。
——收集
所谓收集，实际上就是将自己所能想到的所有没有去做或者没有做到的事情全部罗列出来，然后集中放入一个被艾伦称为“水桶”的搜集器中，这个“水桶”可以是文件夹、U盘、光盘、一个工具箱、一个篮子、纸张、电子邮箱或者是掌上电脑。收集工作是为了让所有需要去做的事情被明确地记录下来，而不是耗费脑力去记忆，这样就可以将大脑内部有关工作事项的记忆清空，从而解放大脑的思考功能。
——整理
将所有的信息收集起来之后，需要定期或不定期地对它们进行整理，清空这些文件夹或者纸张。接下来，按是否可以付诸行动对信息进行区分整理，对那些可以行动的内容可以设定一个时间界限，通常是2分钟，能够在2分钟内完成的事情可以立即着手去做，不能在2分钟内完成的工作可以对下一步行动进行组织。至于那些不能付诸行动的内容，可分为参考资料、日后可能需要处理的文件以及垃圾资料这样的几类。
——组织
组织是GTD中最核心的一个步骤，由于一些在2分钟内能够做完的事情立即着手完成了，就需要对剩下的工作进行组织。组织包括对参考资料的组织与对下一步行动的组织。其中，对参考资料的组织主要就是设置一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单、等待清单和未来/某天清单。
下一步清单是指具体的下一步工作，即接下来所要做的事情和步骤，如果项目工作步骤比较复杂，那么就需要细化成具体的工作，而且要写出自己首先要做的那件事。在GTD中，对下一步清单的处理采取了进一步细化的方式，比如明确不同地点所要做的事情，这样执行者就可以明确地知道自己在计算机旁该做什么，在超市里该做什么，在办公室里需要执行什么。
等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作。当我们已经指派了他人做某件事，或者在项目进行下去之前需要等待外部的事件，就应当在自己的系统中跟踪以及定期检查是否已经可以采取行动或者是否需要给出一个提醒。
未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子邮件等。
——回顾
作为GTD中的一个重要步骤，我们最好每周都对自己前面一系列的工作进行回顾与检查，GTD要求我们回顾所有比较主要的“行动”“项目”和“等待”的事项，确保所有的新任务或者即将到来的事件都进入自己的系统，并且及时进行更新，从而确保GTD系统的正常运作。如果我们不这么做，那么我们的行动列表和提醒将会变得毫无意义。我们通常会按照自己的精力、资源、时间来决定哪些事情对自己而言是最重要的，不过有时候拖延症会让我们专门选择容易去做的事情。回顾和检查有助于帮助我们按照顺序一个接一个做下去。回顾并不意味着工作的暂停，为了保证工作能够继续下去，很多时候，我们还需要在回顾的同时对未来一周的工作进行规划。
——行动
如果一个人把自己的时间全部都花在组织工作上，而不是选择去做它们，那么所有的GTD系统都只是一个摆设。为了确保这个系统起到作用，我们必须将相关的内容付诸实施，而在行动的过程中，我们需要优先考虑时间的多少、精力的好坏状况以及任务的重要性，并依靠这些原则选择清单上的事项采取行动。而且，我们可以尽可能地让自己必须去做的事情变得更加有趣、更加简单，这样就可以避免拖延情况的发生。
通过分析，GTD工作法以一种简单的方法，将引起个人注意的一切信息进行分门别类，然后明确地保存在一个完整的系统中，并对其进行系统的管理和回顾。在这个过程中，我们可以非常清晰地掌握工作要点，并根据自己所处的环境和时刻，采取最高效能的行动方案。它的核心理念在于，将我们心中所想的所有的事情都写下来并且安排好下一步的计划，这样我们才能够全身心地投入眼前的工作中，并且提高工作效率。其中的要点可以简化成两点。
首先，大脑是用来思考的，而不是用来记事的，我们应该将事情用笔记下来，然后要让脑子做它本该去做的事情。记录下来之后，我们可以对自己所要做的事情分门别类，确保工作更加高效。而记录本身会让自己的心理轻松不少，哪怕最后没有完成任务。
其次，把任务转化成具体的行动，这是把计划付诸实施的关键，也能让我们随时清楚自己该做什么。
正如戴维·艾伦在Getting Things Done这本书中所写的那样：“把所有事情都从你的脑袋里弄出来。在事情出现时就做好相关行动的一系列决定，而不是在事情爆发的时候。以合适的类别组织好你的项目的各种提醒以及下一步行动。保持你的系统更新和完整，及时进行回顾，使你在任何时候都能信任你的系统和对任务的处理。”
事实上，我们常常觉得自己的时间不够用，而这些压力通常不是来自任务本身，而是各种各样的任务在大脑里出现混沌塞积，从而造成心理的焦虑和抵触，这才是造成时间不够用和工作低效率的罪魁祸首。因此我们要做的就是，逐一清点大脑里的这些事务，将所有没有做的事情以及需要去做的事情从大脑中赶出来，然后收集在大脑之外的文件系统中进行整理和解决。而GTD刚好承担了这样的责任，刚好具备了这样的效果，它可以帮助我们更好地跟踪和管理自己的思绪、整理好需要做的和想做的事，最终让我们能够在合适的情境中静下心来，并且集中精神完成最重要的任务，因此它是一种非常实用且高效的时间管理方法。
不过，GTD是一套持续的系统，需要不断地实践才能让我们更好地掌握，从而成为自己信任的系统。
2.张弛有度的番茄工作法
现在，越来越多的人轻易就被其他更具吸引力的东西所诱惑，如网络游戏、电子购物、网络社交、影视剧等，这些东西往往会成为其工作的拦路虎以及破坏者，导致个人工作专注度明显偏低。很多人都没有办法在工作时间内保持专注，也没有办法自动屏蔽外在的干扰和诱惑。如果对职场上的工作者进行观察，就会发现多数人每天的工作中都会充斥着一大堆干扰性的因素，几乎很难保持工作的连续性。
仅仅是手机这一项，我们就会发现，多数人在几分钟之内必定会浏览一次手机信息，或者浏览网页，这几乎成了生活的一个习惯，即便是在工作的过程中也会出现这样的情况。如果细心观察，就会发现，很少有人能够坚持半个小时不去动一下手机的。再加上其他形形色色的干扰，我们面临着信息过载、分心、注意力不集中等情况，很难认认真真地坐在办公桌前连续专注工作半个小时。考虑到一天的工作通常是7～8个小时工作制，我们大概要消耗掉2～3个小时做其他的事情。
无论如何，这些干扰性因素的存在让多数人的工作时间利用率大打折扣，工作效率明显下降。正因为如此，时间管理迫在眉睫，而且大家都需要一种简单易用的解决方法，番茄工作法则满足了这样的需求。
1992年，弗朗西斯科·西里洛提出了番茄工作法，按照相关规定，使用该方法的人先选择一个待完成的任务，然后将番茄时间设定为25分钟，紧接着就专注工作，而且中途不允许做任何与该任务无关的事，也不允许其他外在的因素打扰。直到番茄时钟响起的时候，工作者在纸上画一个×短暂休息一下，再接着工作。在整个工作中，工作者可以在每4个番茄时段休息一会儿。
具体的步骤如下：首先工作者可以先将今天要完成的几项任务全部列出来，并且将任务逐项写在列表里或记在软件的清单里，这样可以保证自己在采用番茄工作法测试的时候不会因为搞不清楚自己准备做什么工作而被打断。
紧接着就可以设定自己的番茄钟，所谓的番茄钟只是一个代称，并不是说要找一个番茄形状的钟表，或者将番茄制作成钟表，像一般的定时器、软件、闹钟等都可以用来计时，每一次的时间是25分钟，这就是一次番茄钟的时间。
在开始进行第一项工作任务的时候，工作者要尽量心无旁骛地进行工作，确保自己的工作不会被任何人、任何事打扰，直到番茄钟响铃或提醒。也就是说，只要坚持了25分钟，就证明工作者坚持了1个番茄钟。
当番茄钟给出提醒之后，工作者可以立即停下手中的工作，然后在列表里打一个×。这个时候，工作者可以暂时休息一会儿，一般是5分钟左右的时间。在休息期间，工作者可以适当放松自己，进行远眺，或者喝茶。
当休息时间过后，工作者可以开始下一个番茄钟，继续执行该任务。只要任务没有完成，番茄工作法将会一直循环下去，直到完成该任务，并在列表里将任务划掉。一般情况下，工作者可以在每4个番茄钟后休息25分钟。
需要注意的是，番茄钟的过程并非不可打断，事实上，当我们在番茄钟测试的过程中，如果想起了一些必须立即去做的事情，那么最好还是立刻停止这个番茄钟，哪怕它只剩下了最后一分钟。我们应该立刻去完成记起的这件事，之后再重新开始一个番茄钟。如果这件事并不是那么紧要，无须立即去做，那么我们可以在列表的该项任务后面标记一个逗号（表示自己受到了打扰），并将这件并不那么重要的事记在另一个列表里，通常我们称呼它为“计划外事件”，然后接着完成这个番茄钟。
如果对番茄工作法进行简化分析，就会发现它明确了以下几个步骤：收集信息；确定当天的任务并划分事项的优先级；选择最优先的事项并全力工作；适度休息，并确定接下来最优先的工作事项。这些步骤都是时间管理的重要法则，番茄工作法将它们集中在同一个方法中，并且巧妙地结合起来，有效地提高了个人工作的专注度以及效率。
通过分析，可以得知番茄工作法是一种简单易行的时间管理方法，相对于GTD工作法，它在时间管理上涉及了更加微观的层面，所以也更加细节化。比如番茄工作法的一个内在机制是将大任务进行分解，变成一个个番茄时间，这样会降低工作的执行难度，增强工作时间的管控力度。同时在这个分解的过程中，除非客观难度太大，否则从主观上来说，个人对工作难度的感受度会下降，这样就有利于我们提高个人的信心。
铺展开来说，番茄工作法在时间管理上具有很大的优势，比如减轻时间焦虑；提高集中力和注意力，减少工作被打断的次数；通过测试可以强化个人的决策意识以及决断力；能够对工作者产生更大的激励，并且是持久激励；进一步巩固工作者达成目标的决心；完善整个预估的工作流程，确保保质保量地完成任务。
这些优势确保了番茄工作法的作用和价值，实际上，很多公司和机构都在极力推荐和使用这个方法来进行时间管理，并且取得了不错的效果。而番茄工作法的效果主要来自它的连贯性以及作息时间的有效穿插和调整，同时也来自一种心流体验。心流体验是心理学家米哈里齐克森·米哈里总结提出的一种心理状态，他将心流定义为一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉，心流产生的同时往往伴有高度的兴奋及充实感。简单来说，心流体验就是指全情投入沉浸在某件事上忘却时间流逝的状态，这种心无旁骛的状态能够有效提升工作者的专注度。番茄工作法对我们的帮助在于能够让我们在一个时间段内集中做一件事情，并且保持强大的关注度。很多尝试使用番茄工作法的人都认为，自己在借助这个方法的过程中，更容易控制自己不受外界干扰，因此养成了良好的工作习惯，可以做到在工作时全身心地投入进去，并且常常可以保持忘我的境界。
虽然番茄工作法有着很大的作用，但是在实施番茄工作法的时候，还是需要注意以下几个原则。
——要确保一个番茄时间（25分钟）是不可分割的，也就是说，工作者在工作过程中不能设置半个或一个半番茄时间，也不存在半个或者一个半番茄时间。
——在一个番茄时间内如果做与任务无关的事情，比如出去喝了杯咖啡，或者抽空打扫了一下卫生，那么该番茄时间作废，工作者必须重新开始。
——番茄工作法只适用于工作时间内的时间管理，因此在非工作时间内，最好不要使用番茄工作法。用3个番茄时间出去打球，或者用5个番茄时间喝茶聊天，这样就没有任何必要了。
——番茄工作法并没有一个所谓的标准，每一个工作者在进行自我测试的时候，只需要对自己负责，根本没有必要拿自己的番茄数据与他人的番茄数据进行比较。
——番茄工作法虽然能够有效测量个人的时间管理水平与效果，但是番茄的数量不可能决定任务最终的成败，毕竟个人的工作能力和工作效率将会影响工作的质量。
——番茄工作法通常是比较固定的，但是在测试的时候，工作者还必须制定一份适合自己的作息时间表。有的人在凌晨或者半夜，又或者午休的时间段进行测试，这显然会影响到测试的效果。通常来说，工作者应该尽量将重要的工作放在头脑高效的时段，比如，上午8:30～11:00，下午15:00～17:00等。此外，不一定所有的工作都要纳入番茄时间段里，一些重要的事情需要先做，而且关键还是要找到适合自己的工作节奏。
事实上，只要认真执行以上这些原则，然后按照正确方式和流程去做，就可以有效发挥番茄工作法的优势和效用。
3.80/20法则：关注重要的事情
1897年，意大利经济学者帕累托在对19世纪英国人的财富和收益模式进行调研时，发现了一个非常奇特的现象，那就是大部分的财富流向了少数人的手里。在针对具体的财富比例进行调研时，他意识到，一个族群占总人口数的百分比和他们所享有的总收入之间常常存在一种微妙的关系。为了验证这一点，他对不同时期、不同国度的财富分配情况进行了详细的调查，发现其中的比例具有惊人的一致性。这意味着，无论是以前还是现在，无论是英国、德国、美国，还是亚洲的一些国家，它们的内部财富分配都在数学上呈现一种非常稳定的关系。
在调查和分析的基础上，帕累托提出了一个“二八法则”，也就是80/20法则。按照帕累托的说法，即20%的人掌握了80%的财富。而帕累托原则实际上不仅仅体现在财富的分配中，还体现在生活和工作中的各个方面，比如20%的罪犯造成的破坏占所有犯罪行为的80%；20%的超速者，引起了80%的交通事故；20%的人做了80%的工作；20%的人掌握了80%的资源；20%的已婚者，占离婚人口的80%。
实际上，早在帕累托提出这一法则之前，犹太人就已经发现了类似的规律，在他们看来，宇宙中存在一个78:22的法则。比如，在空气中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%；人体中水分占78%，其他则为22%。
由此来看，80/20法则是一个最基本的社会定律，这个定律具有普遍性，因此在时间管理方面，同样存在。这里主要体现在两个方面：①花费80%的时间做最重要的事，20%的时间做次要的事情；②先做20%的重要工作，然后做80%其他的工作。或者我们可以将其合二为一：80%的时间做20%最重要的事情。
80/20法则的核心就是把握20%最重要的事情，就是要求我们在工作中要将这个20%当作最重要的任务，当成一个时间分配的核心，因为最重要的这20%往往也是最有价值的、最能够影响全局的，只要控制住了20%，那么剩余的工作将会变得更加轻松，整体的工作效果和价值也能够得到最基本的保障。
笔者在上海一家跨国公司工作期间，曾经在汤普森先生的手下工作，当时汤普森先生要求我们几乎每隔一段时间就要仔细收集客户的每份资料，其中包括客户最近的交易情况以及交易对象的相关资料。显而易见，每次我都必须花费几周时间从每个可以想象的角度研究海量的数据，这是一个“大麻烦”，而汤普森先生毫无疑问就是这个麻烦的制造者。
当然，考虑到汤普森先生的地位以及在公司内部的影响力，我们不可能提出任何质疑，但是，这项收集工作在绝大多数的时候都只是在做无用功而已。毕竟有关客户的那些资料并非都是有价值的，可以说绝大部分资料价值不高，这些客户的潜在交易商或者合作对象的资料有很多也是没有多少价值的，因此我们的工作成效并不大，我觉得汤普森先生犯了一个错误，这看上去就像是把海水烧干来提取水中的盐分一样，真正有价值的东西只有那么一点儿。
在收集工作资料这一方面，整个部门的确做得非常起劲，但是却常常因此而影响到其他的工作，为此，我们的部门连续两年都是工作效率最低的，汤普森先生因为自己的努力得不到回报而生气，并且迁怒于我们，最终导致上下级关系闹得很僵。
平心而论，汤普森先生是一个好人，但问题在于他并没有意识到自己的工作出现了问题，而这些问题并不是仅仅依靠加班或者增加劳动力就可以解决的。他或许是一个兢兢业业、一丝不苟的人，而且不愿意放过任何一丝信息，但是从时间管理的角度来说，这样的工作模式并不是一个聪明的做法。他需要找一些技巧，一些能够提高效率的技巧。显而易见的是，如果他懂得运用80/20法则，安排下属专门针对那20%最重要的客户资料做调查，而不是漫无边际地寻找所有资料，就可以有效缩减工作量，而这实际上对工作本身并没有太大的影响。毕竟在所有客户中，20%的大客户几乎占据了80%的订单，这一部分客户是需要重点把握和了解的。
无论在哪一家公司，把握那些最重要的事情都是时间管理的重中之重，比如麦肯锡公司就提出了一个重要的词汇：“关键驱动因素”。“关键驱动因素”其实涉及的一个核心问题是钻研和把握问题的核心，而不是把所有问题一字摆开，逐条进行分析。因为推动事物发展的永远是最重要的那几个因素，影响事物性质的同样是最关键的几个要素，我们需要找到那些最重要的事情，而不是盲目地把时间花在全部的工作上。
作为一种时间管理的方法，80/20法则实际上能够带来很大的便利，可以有效指导我们的生活与工作，可以避免在“胡子眉毛一把抓”的过程中迷失方向和目标。比如，当企业不知道该如何安排一天的工作时，可以先列出所有的工作安排，然后将那些最重要的工作放到最前面，这是典型的时间管理模式。除此之外，当企业在进行资源分配的时候，常常会为各种复杂的流程而苦恼，其实只要坚持将80%的资源分配到20%最重要的部门，那么工作就会变得相对轻松；在决策中，需要抓住普遍问题中那20%最关键性的问题进行决策，从而确保决策的及时、有效；在培训工作中，企业管理者还可以重点培训20%的精英员工；在奖金分配的时候，可以将大部分奖金重点集中在20%的人手中；在把握市场的时候，可以重点开拓20%的市场，或者重点拉拢20%重要的客户。
有关资源、决策、培训、市场的安排看上去和时间管理没有关系，但实际上却体现出了一种比较简单的模式化的处理方式，这种处理方式原本就可以为管理者和决策者节省时间，可以将复杂的问题简单化。管理者只要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位、关键问题、关键方法、关键工作即可，只要集中精力做好那20%的工作，就能够有效把握整体的工作，对于管理者来说，这就是一个非常简单高效的方法。当把握那些最重要的工作时，企业往往可以腾出其他时间去做其他工作，从而保证所有工作的平衡。
需要注意的是，80/20法则并不完全是一个绝对意义上的数字游戏，在运用这个法则的时候，并不一定要求我们必须严格将一件工作划分成20%与80%，或者将所有的工作时间划分成80%与20%。正如犹太人所说的78/22一样，真正在执行过程中，这个比例还是会出现变动的，我们应该依据具体情况来进行分析和安排，争取让时间管理达到一个比较完美的平衡。
4.时间“四象限法则”
很多人都对时间管理在认知方面存在误区，认为时间管理就是对时间进行分配，确保每一项工作可以得到安排。但时间管理的关键并不是将所有时间都利用起来，也不是让所有的时间得到合理的分配，而是确保我们有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要的事情上。首先，每个人的时间都是有限的，不可能将所有的工作做完或者做好，也不可能真的将所有的工作安排妥当，所以只能选择那些对自己最有价值的事情来做。其次，对于我们来说，时间的价值主要体现在那些最重要的事情上，只要那些重要的工作任务完成了，我们的时间价值就可以获得最基本的保障。
正因为如此，著名管理学家史蒂芬·柯维提出了一个时间管理的理论，他把工作按照重要和紧急两个不同程度进行了划分，基本上可以分为四个象限：既紧急又重要，重要但不紧急，紧急但不重要，既不紧急也不重要。这就是关于时间管理的“四象限法则”。
在第一象限中，包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情往往比较紧急，需要尽快完成。此类的事情非常重要，价值很大，或者说意义重大，因此不能回避，也不能拖延，必须在第一时间内优先解决掉。通常情况下，一些重大项目的谈判，一些重要客户的接见或者内部召开的重要会议，都属于第一象限的工作。
第二象限不同于第一象限，这一象限的事情非常重要，通常对整个事情的发展或者对工作者的个人状态产生重大影响，但是不具有时间上的紧迫性。这就意味着这些工作可以立即去完成，也可以适当推迟到后面去完成，而没有必要非得抓紧时间立即去做，也没有必要把自己逼得太紧。在面对这类工作时，我们通常会制订各种计划，这些计划中的目标可以在未来的一段时间内去达成。
比如，公司准备研发新的产品，虽然目前公司处于发展的鼎盛时期，不急于研发新产品来替代旧产品，不过一旦市场趋于饱和，竞争者开始追赶上来，就需要立即进行产品的更新换代，因此研制新产品的工作在不久之后需要展开，至少应该先制订一个研制计划。
实际上，制订计划的目的是把那些重要而不紧急的事情，按部就班地高效完成。因此，我们应当学会如何去制订计划，如何去做好准备。一般来说，像制订计划、做好准备、努力学习、进行培训等事情都是重要的预防或者是重要的储备工作。
第三象限包含的事情是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急，通常都需要在第一时间去解决，否则，就会失去这样的机会。但其实这类事情并不重要，根本没有太多值得去做的价值和意义。比如，某个小客户公开寻找合作伙伴，并且规定双方谈判的时间只有一天，对任何一家公司来说，时间都很紧张，不过由于这家公司并没有太多合作的价值，因此我们基本上可以保持一颗平常心。
在一般情况下，这一象限的事情会具有很大的欺骗性，毕竟在很多人看来，只要某件事很紧急，那么往往就会觉得它很重要，实际上这是一种心理误导。一些急促的电话、一些需要立即解决的小事情，实际上都不重要，我们甚至可以忽略这一类事情。如果过度看重这类事情的紧急性而觉得这件事非常重要，那么就可能会因此而浪费最重要的时间。
第四象限的事情大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，也根本不重要，从某种程度上来说，这一象限的事情通常只会浪费我们的时间，尤其是当我们忙于做一些更有价值的事情时，当我们缺乏足够的时间时，这种事情与时间的结合会造成严重的浪费。比如，很多人沉迷于网络游戏，这就属于第四象限的事情。
通过对四个象限的事情进行分析，可以得出每一个象限内事情的特点，同时对自己的工作产生重要的指导意义。对于我们来说，第一象限内的事情应该最先解决掉，不过第一象限的事情往往具有很大的挑战性，而且不一定能够顺利完成，如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，毕竟我们可能浪费了很多时间，这才导致自己的工作变得更加紧张。无论如何，我们还是应该设法减少这一类事情，最好不要连续去面对这种事情，否则，自己的压力会变得更大，工作效率反而也会受到影响。
所以，我们应该尽可能地把时间花在重要但不紧急（第二象限）的事情上，这样才能减少第一象限的工作量。第二象限的这些事往往需要重点引起注意。一般情况下，我们应该在那些重要而不紧急的事情上花费65%～80%的工作时间，可惜的是多数人可能只投入了15%的工作时间。比如，在日常工作中，我们往往有机会去很好地计划和完成一件事，可是却常常因为某些原因而没有及时去做，因为我们可能忘记了这些事情，而在时间的流逝中，个人的工作状态和工作质量会不断下降，最终导致心有余而力不足。因此，把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个象限的事情上显然是很有必要的，而我们也需要很好地安排时间——最好是采取预约的方式，将自己的时间很好地控制起来，确保不会被其他事情、其他人所干扰。
对于一般人来说，想办法投资那些第二象限的事情是最重要的，通常情况下，第二象限的事情的投资回报率也是最大的。
至于第三象限的事情，也就是那些紧急但不重要的事情，我们没有必要自己去做，或者说没有必要浪费自己宝贵的时间去做，最合理的方式就是授权，尽量让别人去做，同时也确保了自己原有的工作不会受到干扰。
而至于第四象限的事情，由于根本没有任何价值，因此尽量不要去做，这样不仅浪费时间，也容易养成自我放纵以及浪费时间的习惯。
5.六点优先工作制
美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普由于公司濒临破产，于是向效率大师艾维·李咨询求助。在两个人将近半个小时的交流中，艾维·李先听对方讲述了公司遭遇的困境，然后说自己能够提供一种有效的方法保证对方的公司在10分钟内就提升50%的业绩。理查斯·舒瓦普自然不会相信，于是艾维·李拿出一张白纸，让对方在纸上写出明天要做的事情。
艾维·李希望对方能够将每天要做的事情写出来（通常是前一天的晚上对第二天所要做的事情进行梳理），然后分别用“1”“2”“3”“4”“5”“6”标出六件最重要的事情。理查斯·舒瓦普花了5分钟照做了。接着艾维·李让对方对这六件事的重要性进行排序，弄清楚哪一件事情必须先做，哪一件事后做。理查斯·舒瓦普又花了5分钟照做了，于是艾维·李说道：“这张纸就是我要给你的。”并且嘱咐对方明天工作一开始，先全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成，然后再全力以赴地做标号为“2”的事情，接下来按照原有的顺序往下推。
在艾维·李看来，一般情况下，如果一个人每天都能全力以赴地完成六件最重要的大事，那么他一定是一位高效率人士，或者会成为一位高效人士。事实也证明了这一点，理查斯·舒瓦普在接受这个建议之后，很快将该方法付诸实施，结果他的公司只用了五年的时间，就从一家濒临破产的小钢铁厂一跃成为当时全美最大的私营钢铁企业，艾维·李也因此获得了2.5万美元咨询费，所以，管理界将该方法比喻为“价值2.5万美元的时间管理方法”。
六点优先工作制是一个比较简单的方法，最核心的内容就是整理出六件最重要的事情，并且排列好顺序，只要完成了这六件最重要的大事，那么我们一天的工作时间就基本上得到了充分的利用。在这个工作法中，最重要的还是要求我们要及时找出6件重要的大事，同时必须做好顺序上的安排，这样一来，我们就可以对自己每天的工作有一个更为直接的了解和控制，我们不至于在完成一项工作后显得不知所措，也不会轻易被其他事情所干扰。重要的是，这些工作实际上基本能够决定我们的时间利用价值。
很多人也许会觉得这个方法只是专注于解决每一天的工作安排问题，但实际上，如果对六点工作制进行延展，我们可以将其运用到自己的目标管理当中去。
首先，我们需要清楚地知道自己的工作目标是什么，明确自己的目标，这是我们进行时间管理的前提，如果连目标都不了解，或者没有目标，那么我们根本没有办法进行时间管理。
其次，我们需要制定长期目标和中期目标，并将这些目标分解成半年目标、季度目标、月目标、周目标。
最后，将你的周目标分解成每天要做的事情，然后以此来确定每天最重要的六件事。依靠这种划分的方法，我们对目标会有一个直观的把握，而且只要每天都坚持做好这最重要的六件事，周目标一定可以达成。而周目标的达成又会确保月目标的达成，接着层层往上推，我们的中期目标和长期目标都可以实现。
从这一方面来说，六点优先工作制不仅关系到每天的工作细节，关系到每天或者每周的短期目标，还往往和我们的中期目标、长期目标相挂钩，这是确保时间管理把握全局的一个重要方式。如今，很多人都采取这样的方式来管理自己的工作时间，而且相对于其他时间管理方法，这种方法更为直接、明确，它对工作者每天所要做的事情有一个明确的数量要求，而这足以让我们每一天都过得充实高效。不过，即便如此，在使用这种方法的时候，我们需要把握以下几个要点。
——把最有效的时间用在那些最重要且最有价值的事情上；
——对整个计划中要做的事情进行划分，分为紧急、重要、不重要、不紧急几种，最紧急最重要的一定要放在前面，认真排好顺序；
——提高工作效率，确保六件重要的事情顺利完成，不要将问题拖到第二天；
——明确标准格式，明确标准的流程，每天的任务清单一定要按照标准格式来写；
——每天要做的事情，尽量简写，节省时间；
——工作目标最好量化到具体的数字，这样方便检查；
——完成一项任务后，用X做标记，并且简单写下完成工作的原因。
需要重点强调的是，考虑到这种时间管理的工作方法所采取的任务清单实际上是一种线性列单的方式，我们在按照表单工作的时候，很容易关注细节而忽略一整天工作的整体性，尤其是忽略各项工作之间可能存在的一些内在联系。而为了避免出现这种情况，或者说为了弥补这个缺陷，我们可以选择利用思维导图来制作六点工作制，当思维导图与该方法结合起来之后，我们更容易对整件事情进行把握，更容易掌控全局，从而真正做到统筹规划。
而且思维导图可以将达成某项任务和工作的各个要素更加明确地展示出来，而且各个要素之间的关联也可以通过思维结构导图显示在同一个平面内，因此在处理相关工作的时候，可以更加轻松地了解自己该怎么做，该注意什么，以及该如何将这些要素整合起来。
所以，在使用六点优先工作制的过程中，为了提高这个方法的效率，为了让这个方法发挥更大的价值，可以尝试着将思维导图运用其中，确保时间管理更加成功。
6.神奇的莫法特休息法
《圣经新约》的翻译者詹姆斯·莫法特的书房里总是摆放着三张桌子：第一张摆着他正在翻译的《圣经》译稿；第二张摆放的是他的一篇论文的原稿；第三张摆的是他正在写的一篇侦探小说。这三张桌子实际上显示了他在做的三种不同类型的工作，这些工作互不相联，不过都需要他花费大量的时间去完成。
为了确保自己始终保持旺盛的精力，为了不至于产生疲劳感，而且考虑到这些工作中的某些事情不可能在短期内完成，或者说这类工作还得持续很长一段时间，莫法特拒绝让自己长时间停留在某一项工作上。一旦自己感到疲劳和枯燥，他需要及时让自己从一张桌子上搬到另外一张桌子上。而通过这种工作转换可以有效地放松自己，避免陷入单调的工作之中。
这种奇特的方法就是莫法特休息法，其原理就在于人的体力和脑力常常会在同一项工作上感到疲劳，对于那些长时间专注在同样一件事上的人来说，每天重复性的枯燥内容会让自己失去兴趣，甚至产生倦怠。心理学家认为，工作的单调性会摧毁一个人的热情与兴趣，并且对大脑产生持续的负面影响，造成工作效率低下。如果对持续从事某一项工作的人进行观察，就会发现越到最后，效率下降得越快。
如果每隔一段时间能够及时更换工作，让工作者接触到新鲜的工作内容、新鲜的工作模式，就会使其产生新的兴趣点和兴奋点，这样就有效抑制了原来的疲劳状态和压抑的情绪，并确保身体得到及时的调整，而这种调整有助于体力和脑力的恢复。
比如，一个编辑每天都要校对几万字的稿子，这样庞大的工作量和枯燥的劳动往往让他们产生反感情绪，如果坚持干上几天或者几个星期，编辑可能会感到崩溃；为了避免自己的工作效率受到影响，避免个人的情绪受到影响，编辑可以每隔一段时间更换其他需要做的事情，比如，撰写稿子，或者进行封面设计。他们最终可以选择这样的模式，每隔三天就更换一次工作：第一个三天校对文字，第二个三天撰写稿子，第三个三天进行封面设计，然后不断循环下去。
如果觉得工作状态不错，其实也可以延长各份工作的时间，比如，延长到四天、六天或者七天。又或者说可以按照自己对每一份工作的投入、喜爱程度以及工作的重要程度进行规划：用一个星期的时间进行校对，然后花两天时间撰写稿子，紧接着用三天时间设计封面。不同的工作模式完全可以按照自己的实际需求进行切换，并没有什么固定的套路。关键在于，必须每隔一段时间从某一项工作中脱离出来，投入到另外的工作当中去，给自己寻找新鲜感，同时放松身心。
实际上这种方法与农民的“间作套种”是一个道理，作为农业上常用的一种科学种田的方法，“间作套种”可以确保土地尽可能地得到开发和利用。因为人们在耕作的实践中发现了一个问题，一旦连续好几季都种相同的作物，那么土壤的肥力就会下降很多，很显然，同一种作物会吸收同一类养分，如果长时间都种植这种作物，就会导致土壤中的某一类养分缺失，最后这块土地就会越来越贫瘠，直到什么也种不出来。
如果选择种一季作物A，再种植一季作物B，或者可以选择增加一季作物C，那么就可以保证土地的肥料和养分维持得更久一些，毕竟不同的作物所需要的养分是不一样的，而且有些作物还能够相互之间补充所需的养料。通过“间作套种”的方法，就能够保证土地始终保持应有的生产力和价值。
莫法特休息法同样如此，它实际上也是对不同类型的工作之间进行切换，从而保证个人的工作时间得到更好的利用，保证个人的工作状态得到最好的延续。因此，莫法特休息法实际上也叫连续分段时间管理法，而在具体实施这个方法的时候，可以采用多种模式。
——左右脑的切换
对于我们来说，不同的工作可能会对应不同的大脑区域，通常情况下，左脑也被称为“文字脑”，其主要功能在于处理文字和数据等抽象的、复杂的信息，它具有理解、分析、判断等抽象思维功能，有理性和逻辑性的特点。而右脑被称为“图像脑”，处理声音和图像等具体信息，它会主动将收到的信息以图像的形式进行处理，因此能够把大量的资讯一并处理，像心算、速读等都是右脑处理资讯的表现方式。右脑具有想象、创意、灵感和超高速反应（超高速记忆和计算）等功能，而且具有感性和直观的特点。
比如，当我们在研究哲学、政治、历史、文艺理论、美学、高数等问题时，左脑会发挥主要作用，因此左脑的工作量会比较大，一旦长时间运用左脑进行思考和分析，可能会造成左脑工作效率的下降。这个时候，我们可以从原有的抽象思维中跳出来，然后阅读通俗小说，或者欣赏诗歌和图片来缓解压力，因为这个时候我们已经切换到了右脑的工作模式，从而让左脑得到休息，并且在新鲜感的刺激下，也能够保持自己的专注度和良好的工作状态。
——体力与脑力互相交替
体力劳动和脑力劳动是人类劳动的两种基本模式，而无论是谁，都不可能长期从事其中的某一类工作，即便是那些常年需要动用脑力的人，也需要在恰当的时间从事体力劳动来放松自己的大脑。而常年从事体力劳动的人，同样也需要活动一下大脑，多进行一些思维活动。所以，无论是从事哪一类工作的人，都应该选择在脑力劳动和体力劳动之间进行切换。比如，经常在办公室里工作的白领，在从事脑力劳动一段时间之后，最好还是做一些体力活动，比如舒展一下身体，或者帮忙搬一下东西，又或者打扫一下卫生，有时候还可以去户外做一下运动。一些从事体力工作的人，也可以每隔一段时间思考一些问题，或者发挥一下自己的想象力，这样都有助于保持精力的充沛，有效缓解身体和大脑的疲劳，提高时间的利用效率。
——选择不同的角度
莫法特休息法并不意味着一定要更换工作，有时候更换工作方式同样可以起到很好的效果。比如，我们可以在针对某个问题时选择从不同的角度进行分析，这样就可以让自己的大脑获得新的启示，让自己的工作产生新的方式和方法。
就像我们在阅读和分析《堂吉诃德》这本书时一样，我们可以从历史的角度去解读，这样我们可以在阅读的过程中去体味书中所描述的或者暗藏的某些历史性事件，了解书中所描述的那个年代的社会背景以及社会环境，了解当时社会的整体风貌。除此之外，我们也可以从心理学的角度去分析，这样也有助于我们更好地理解堂吉诃德所表现出来的各种怪异举动。又或者我们可以以哲学的眼光去进行分析，这同样会得出一些新的观点。
通过不同角度进行分析，从不同的侧面进行解剖，大脑同样可以接收到新的刺激。哪怕是将一篇文章顺着读、倒着读、跳着读、有选择性地阅读某几个特定片段，这些不同的方式也是莫法特休息法的灵活运用。
——形式的变换与交替
如果说从不同角度做一份工作，可以带来很多新鲜感，那么在做同一件事的时候，我们采取更改工作模式的方式同样可以产生类似的效果。比如，我们在阅读的时候，常常会笔挺地坐在椅子上，不过时间一久，就会对颈椎、腰背、双腿造成伤害，导致身体的相关部位出现酸胀和疲劳。如果此时我们靠在沙发上或者躺下来阅读，那么相应部位的疲劳就可以得到舒缓。或者说我们还可以尝试着从家里转移到公园或树林里去阅读，通过环境的变换，以及从坐着不动到边走边阅读的变化，个人的身心和大脑同样可以得到放松。通过对工作的形式进行变化，可以有效确保工作的新鲜感。
无论何种方式，莫法特休息法的最终目的都是为了确保让自己的工作保持新鲜感，因此每隔一段时间，我们应该主动改变一下工作环境和工作方式，在必要的时候还可以做到劳逸结合，让工作与休闲娱乐活动有效结合起来。事实上，当一个人在不同的工作环境、工作模式，甚至是不同的工作中自由切换的时候，各种各样的新鲜信息会刺激大脑，促使大脑的兴奋中心不停地转移，使其始终保持活力和兴奋，并且避免自己在某一个特定工作区域内产生身体疲劳以及由于长时间的定点兴奋而导致的审美疲劳。可以说，通过这一种转换，时间往往可以最大化地利用起来，而工作效率也会得到不断的提高。
7.麦肯锡30秒电梯法
麦肯锡公司是全世界最著名的咨询公司之一，曾经为世界上最出色的企业提供过经营管理方面的咨询，可以说，在咨询行业，它一直都是其中的佼佼者，这也让它获得了世界级的声誉，并且一直都获得大客户的青睐。
不过即便是强如麦肯锡公司也会犯错误。有一次公司为一家重要的大客户做咨询，而在咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里恰好遇见了这家客户公司的董事长，董事长当时准备从30楼下到1楼，他非常有礼貌地询问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”可实际上，这名项目负责人当时不知道是不是因为紧张，还是没有做好解释的准备，总之，他并没有能够在这短短的30秒内将事情说清楚，或者说，他一开始就并不认为自己可以在30秒内将事情表达清楚。
等到电梯到达1楼之后，董事长非常失望地离开了，而麦肯锡公司也因为这一次的失误而错失了这一个重要的客户。经历如此惨痛的教训后，麦肯锡公司决心在内部进行整顿，并制定了一个奇怪的要求，那就是所有员工必须在最短时间内将自己所要表达的事情表达清楚，而且凡事应该直奔主题和结果，完全删除那些多余的话，将重要内容归纳在三条以内。在那之后这个强硬的规定就在商界流传开来，并且演化成了著名的“30秒钟电梯理论”，或者也可以说是“电梯演讲”。
很多人也许会觉得“30秒电梯理论”有些夸张，但实际上，正如同麦肯锡公司所遭遇到的困境一样，在日常生活和工作中，我们也可能遇到类似的情况。比如，当公司准备派你去客户那儿商谈合作时，你已经提前准备了一大摞的资料，并且花费了数天时间制订了一份详细的合作方案，现在你准备在对方老总的办公室里做一个详细的汇报。不巧的是，当客户公司的老总刚刚走进办公室后，他的秘书急匆匆地冲进来，说让他前往会议室参加一次紧急会议。
为了不至于错过这样的机会，你唯一能抓住的机会就是立即追赶上去，然后在老总赶往会议室的途中将自己的方案简单地说给对方听，而且一定要确保尽可能地将所有关键信息呈现出来。面对这样的情况，我们该怎么办呢？我们能否抓住这样的机会呢？
事实上，类似的情况在生活和工作中很有可能出现，虽然未必是相同的情境，但是很多时候我们可能必须在短时间内做出相似的表达。而我们对此可以对自己进行测试，或者扪心自问一下，一旦我们的时间不够用，是否能够用一句话浓缩自己的年度营销报告？是否可以用几句话向客户说清楚公司的发展状况和发展方向？是否可以在一分钟之内向老板汇报本月的工作？是否可以在30秒内向客户成功推销自己的产品？是否可以利用3分钟的时间在会议上讲清楚公司所存在的问题，以及解决这些问题的方案？
虽然很多复杂的信息不可能在短短的几十秒或者几句话之内完全说清楚，但是在一些特定的时刻可以进行简化处理，而这种简化处理能力对我们来说非常重要，即便是在日常的一些工作中也会起到重要的作用，能够帮助我们尽可能地节省时间。如果我们缺乏这种简化和凝练的能力，那么证明了我们自己本身就缺乏将事情表达清楚的能力。换句话说，如果我们没有办法用几句话对事情进行概括，那么我们很可能也无法在一整个下午将事情表达清楚。
一个不可忽视的问题是，无论是我们自己，还是我们的客户、老板以及其他合作对象，我们的时间都是有限的，也都是非常宝贵的，能够在短时间内将事情说清楚，能够在短时间内将自己的观点表达出来，能够在短时间内将最重要的信息传达给他人，这是我们需要具备的一项表达技能。
我们必须想办法让自己的表达变得简短而高效，比如，我们的方案必须在短时间内让别人听得懂，我们必须在短时间内向客户介绍自己产品的特色，我们必须在短时间内表达信息中的要点。如果我们没有办法在短时间内讲清楚一件事，说明这个计划或方案存在一些问题并且计划不具有可操作性，或者说我们本身就不够称职。
30秒电梯理论实际上是一个非常有效的时间管理法，它的核心内容就是尽可能地简化自己的表达，确保所有重要的信息可以在最短时间内表达出来，因此这个方法主要是追求速度和效率，直接切中问题的重点和中心，但也涉及了一些重要的表达方式。
首先，一定要确保自己能够语出惊人。如果我们渴望在短时间内就说完自己的话，并且尽可能地去打动别人，那么我们一定要注意自己的表达方式，那就是通过一些更具冲击力和与众不同的语言来吸引对方的关注，以此来形成最基本的冲击力。事实上，这种语出惊人的效果正是我们打动和说服他人所需要的一种必要手段，如果我们真的一开口就引起了他人的关注，那么接下来我们的话语将会更有效率。在必要的时候，还可以故弄玄虚，通过一些似是而非的话来引起对方足够的关注，增强语言的影响力。
其次，尽量压缩和提炼自己的语言，将一切复杂的话都用简化的语言来表达，保持强大的提炼和简化能力，抓住那些最重要的话来说。只有这样，我们的话才能在最短时间内说完，我们才能够在最短时间内尽可能地表达更为完整的意思。
再次，无论句子多么简化，或者无论所要表达的意思有多么复杂，一定要注意提炼出一个精练的、明确的观点。简单来说，表达者必须具备强大的观点提炼和句子的归纳能力，确保自己可以在短时间内归纳出最多三条观点，这些观点必须足够深刻，而且能够直击要害，一下子就体现出自己想要表达的重要意思。
最后，为了确保自己的话更具吸引力，我们可以在谈话中留下一些悬念，这样就能够成功激发对方的想象力。
不得不说，这是一个速食年代，每个人都在拼时间，每个企业都在想办法拼效率，谁能够更好地掌控时间，谁能够在短时间内做得更多更好，那么谁就更容易把握竞争的优势。而30秒电梯法刚好迎合了这种趋势和潮流，确保我们能够以最短的时间、最高的效率完成自己的工作。
8.一周时间运筹法
众所周知，时间管理往往从计划开始，好的时间运筹方法需要科学合理地记录过去的工作，一旦发现了有什么不合理的地方，一旦发现了时间浪费比较严重，就能够及时予以修补和改正，确保原有的方案能够及时得到修复，然后再按照修复和改善后的方案进行管理。这一类时间管理法往往具有一定的自我修复与自我调节的功效，非常适用于日常的时间管理，而在这类时间管理法中，一周时间运筹法是其中的佼佼者。
所谓一周时间运筹法，实际上就是以一周时间为一个周期的时间运筹模式，简单来说，就是在一周时间内对事件进行安排、规划、记录的一种时间管理法。在使用这个方法的时候，可以制作一个以时间为轴的表格，其中以星期为横坐标，分别标出星期一、星期二、星期三、星期四、星期五、星期六、星期日；然后以小时为纵坐标，通常可划分为上午、中午、下午、晚上，并且最好加上备注和总结。列好表格后，在接下来的一周时间里，使用者应该认真记录时间的利用情况，并且每一天都要做好相应的总结。而当一周的记录完成之后，最好还要根据记录的确切情况做好周总结。具体表格如下图所示。
麦肯锡管理咨询公司曾经对全球经理人计划实现的有效性进行调查，发现大部分企业都在做月计划，这些月计划还会被分解成四个具体的周计划，可是问题在于这些月计划在制订之后，整体的实际效果却一直呈现下降趋势，简单来说，就是在月计划中，每周的工作效率并不如计划中的那样，而是一周不如一周。通过调查，麦肯锡公司发现第一周的实施有效性为70%～80%，第二周的实施有效性为60%～70%，第三周的实施有效性为50%～60%，第四周的实施有效性降到了40%～50%。
个人在制订月计划之后，个人每周的计划实施有效性同样会不断下降，在月末时实施有效性只剩下50%左右。之所以会出现这样的情况，是因为计划在实施的过程中，常常会遭遇各种突发情况，而且加上个人对这些状况的处理不及时，就会造成效率不断下降，实施的有效性也会一周低于一周。
为了应对这些问题，可以采取一周时间运筹法，在设定具体的计划并按照要求实施之后，可以对每天的工作进行追踪，了解当天的工作状态和时间支配情况，一旦发现一周之内计划的实施有效性都在减弱，就应该重点分析这些计划之外的突发情况，并且及时予以调整和解决。这里涉及周计划和周检讨的问题，周计划和周检讨常常是最有效、最重要的时间管理手段之一，将一周时间运筹法运用其中往往可以有效提升它们在时间管理上的功效。毕竟通过每周的审核与检讨工作，我们可以有效、及时地解决问题，并提出有效的改进方案。
N公司曾经是国外一家外贸公司，公司的发展一直处于不温不火的局面，公司的总裁也找不出具体制约的因素，于是就向麦肯锡公司求助。经过一段时间的观察，麦肯锡公司建议这家公司采取统计和审核的方法，了解自身的运作情况。于是在接下来的20周时间里，公司对相关的业务发展以及内部执行情况做了记录和总结，结果发现公司最大的问题在于执行力不足。
事实上，公司每周、每个月的发展趋势始终是向前的，而且也制订了很好的发展计划，可是由于执行力不足，公司的业务一直没能按照预期的那样逐步展开，下达的指令总是难以顺利实施下去，以至于公司曾经一连8周的业务处于停滞和倒退状态，而那段时间公司的发展其实并未受到外界因素的制约。在麦肯锡公司的倡导下，公司最终采用了一周运筹法，科学合理地记录了每周的发展状况，并及时做好总结，这样就有效地遏制了执行力不足的问题，并采取合适的方法来提升公司内部的执行情况。
相比其他时间管理法，一周时间运筹法以每一天为基本的时间段，以一周的时间为周期，并且将每一天时间内的不同时间段作为考核的对象，这样就可以在横向和纵向上将时间切分成更小的片段，从而有助于了解每天具体时间段的工作情况。一周时间运筹法能够了解每天的大致情况，同时对每周的大致工作情况有一个了解和总结，相对于很多时间管理只专注于每天的工作计划和实施情况，一周时间运筹法显然更为系统。
一周时间运筹法往往包含了多种形式，我们可以按照自己的实际需求制定不同类型的表格。一般情况下，我们最常用的表格是周报表和客户记录档案，通过周报表，我们可以清楚地了解自己一周以来的工作情况，了解自己每天的工作状态，并对这些状态进行总结，找出工作中存在的问题，了解还有哪些地方值得改进和提升。
客户记录档案表格同样很常见，这类表格的主要内容就是记录客户的信息，了解客户在最近一周内的变动，了解自己与客户在交易合作中所取得的成就，通过这些信息的记录与积累，我们可以明确了解客户需要什么、我们与客户之间的关系如何变动、双方之间的交易是否顺利。
无论是哪一种表格形式，表格的设计一定要尽量简明，能够抓住关键的数据就可以，没有必要将时间划分得太过仔细，没有必要将所要描述的事件和数据描述得太过仔细，一天之内能够体现出重要内容的信息，能够表现出重要的变化，那么这些数据就可以拿来使用。此外，在进行总结的时候，不要流于形式，一定要对每天、每周出现的一些规律性的东西进行分析和总结，这样才能真正做到发现问题、改进问题。
9.PDCA管理循环法
PDCA管理循环法是由日本的高管们在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上学到的戴明环改造而来，作为全面质量管理所应遵循的科学程序，这套管理方法在质量管理方面获得了很大的成功。不过在很多时候，企业家也会将其作为时间管理的一种方法来使用，毕竟它拥有一套比较成熟的、科学的管理体系，而这一套体系对工作效率的提高，对工作进度的推进都有很大的帮助。可以说，整套体系是符合时间管理的一些理念的，尽管它并不是正统的时间管理法。
其中，P是计划PLAN的简写，在制订计划的过程中，我们先要明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。
D是实施DO的意思，实施行动计划。
C是检查CHECK的简写，意味着想办法对结果进行评估。
A是处理ACT的简写：在这个阶段，如果我们对结果不满意就应该立即返回到计划阶段，重新开始这个流程；如果结果达到了预期的效果，那么就证明这些计划以及行动方案是正确且合理的，接下来我们就可以对这些解决方案进行标准化处理。
PDCA管理循环法一开始是针对质量管理的一套管理方法，通常来说，我们会事先针对企业中出现的产品质量偏低、次品较多的现象进行分析，从而确定“对产品生产展开质量管理”这一个重要的研究课题。接下来认真分析出现产品质量问题的原因，一般可以采取头脑风暴法进行集思广益，确保找出所有可能存在的原因，接下来决策者需要整理所有的原因，并且分清楚什么是造成产品质量低下的重要原因，什么是次要原因。
按照这种方法，其实不论是想办法提高产品的质量，还是尽量去减少那些不合格的次品、残品，首先需要在质量管理方面提出一个具体的目标，即质量要提高到什么程度，而不合格率又准备降低多少？所以，我们需要制订一个相对完善的计划，并制定一些能够实现这些目标的措施。具体来说，我们需要在计划中说明为什么制定该措施（Why）？达到什么样的目标（What）？在何处执行任务（Where）？具体由谁来负责完成这些任务（Who）？什么时间完成任务（When）？以及如何完成任务（How）？考虑到这些措施和计划其实是执行力的基础，因此在计划的时候必须尽可能使其具有可操作性。
当整个计划制订之后，我们就可以按照这个计划去实施，之后对实施计划的结果进行检查，看看产品的质量是不是得到了提升，是否达到了预期水平；看看产品的不合格率是否下降到了自己计划中设定的水平。如果没有达到预期的标准和目标，那么看看质量管理的计划是否出现了什么漏洞，或者说实施计划的行动是不是出现了什么问题。通过检查，尽快找出相关的问题和原因，经过处理后可以重新制订计划，并将经验和教训总结成标准、形成制度。如果计划在实施之后达到了预期的目标，那么可以进行标准化处理。
事实上，不可能所有的问题都一次性在这个管理方法中得到解决，一些遗留的问题会进入下一个PDCA循环中去解决，如此周而复始，不断完善自己的工作。PDCA循环法是一种综合性的循环，我们需要不断按照这个系统循环来完成和完善自己的工作。其中，内部的四个阶段都是相对存在的，但是紧密联系，可以确保我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，而这本身就可以让我们在复杂的工作中保持更为清晰的思路，保持明确的工作方法。
这个方法完全可以从质量管理延伸到其他管理问题上去，不过很多人会认为PDCA管理循环法的过程比较复杂和烦琐，操作起来很有难度，会无形中消耗更多的时间，并增加管理的成本。可是如果考虑到工作中出现的各种问题，考虑到各个环节上可能存在的混乱，我们想要将所有的工作理清楚往往很困难，而PDCA管理循环法在处理一些相对复杂的问题和工作时，往往具有很强的功效，它明确了我们的工作步骤，而这往往带有很强的条理性和流程性，会让相应的问题得到合理的解决。
计划、实施、检查、处理，每个环节实际上都做了精密的规划，能够让我们的工作从头到尾连成一个整体，这样就可以确保工作环节不会轻易出错，确保所有的问题在第一时间整理出来，并按照正确的方式予以解决。可以说，在这样的管理方法中，我们的工作会越来越完善，工作中的漏洞会越来越少，工作中出现的遗漏、返工、重复等现象也可以得到有效抑制，从而提升对工作的自我控制能力。
虽然PDCA管理循环法看上去非常强大，但它同样具有很多缺陷。虽然这个循环体系最重要的功能是不断完善工作，我们可以不断按照循环的思路去改进自己的工作，从而确保工作越来越正确，但是这种循环方式很容易让我们的工作陷入创造性不高的尴尬处境，我们几乎很难在这一类工作体系中创造出新的方法和模式，而且只会不断按照流程去做事，陷入一种惯性状态。从长远来说，我们的时间管理会变得越来越机械化，也越来越缺乏弹性，而这本身就会导致时间管理效率不断下降。
10.金字塔原理
有个员工向自己的老板汇报：“老板，张经理打来电话说，他遇到了一些问题，所以下午3点没有办法出席公司的会议。市场部的胡经理也认为自己有点儿忙，会议明天进行也可以，但是最好不要超过明天中午12点，因为他需要赶飞机。负责这次会议的副总李先生要到明晚才能从外地赶回公司。而后天早上会议室需要接待客户，根本没法腾出来开会，后天下午倒是空着呢，我觉得我们可以把会议延期到后天下午进行，不知道您的意思怎么样？”
这一段话听着让人觉得非常别扭，老板可能会对其中的语句产生混乱，那么接下来他可能会要求我们重复说一遍，好弄清楚其中的关系，这样就会造成汇报时间的浪费。那么，我们如何才能一次性把话说清楚呢？
事实上，我们完全可以对自己的表达进行调整，首先，我们需要弄清楚，张经理、胡经理、李先生不能准时参加会议的理由以及时间，但他们在后天下午都是有时间的。其次，会议室也在后天下午可以利用，因此，汇报者完全可以这样说：“老板，今天下午3点的会议可以改成后天下午进行吗？因为后天下午，大家都能够准时出席，会议室也空着。”接下来，汇报者可以简单地将每一个与会者的时间安排解释一遍。
虽然两次汇报的内容是一样的，但问题在于这一次提出了一个结果——后天下午开会，然后逐条分析原因，这样会让倾听者的思维更加清晰，从而节省了汇报者不少时间。而第一种汇报显然把顺序弄反了，造成了认知和理解上的困难。
其实，第二次的汇报采用了金字塔原理，汇报者先说出了结果，然后分析原因，这种顺序上的改变，极大地提高了表达者的效率。
我们再来看另外一个例子，公司的老总将经理叫到办公室，然后一口气说了一大堆的要求：
——从明天开始，你必须要求每个人都要负责打扫好卫生，清理好自己的办公桌；
——告诉他们不准穿拖鞋上班，不准穿着打扮邋遢；
——确保每天都要在客户面前保持微笑；
——下午将上个月的总结报告交给我；
——将这份市场调查报告复印一下，然后分发给各级部门主管；
——这里有一份新项目的相关资料，你拿回去看一看，然后拟订一个新的开发方案；
——我有一份前几天的会议纪要，你帮我修改一下，准备作为内部文件发放下去；
——你一会儿去通知一下质监部门的刘副经理，让他来我办公室一趟；
——公司里的很多空调都坏了，你让维修工全部检查一遍；
——公司新买了一批打印机，下午的时候记得请电核接收。
这里一共说了10件事，那么这位经理是否可以轻易记住这些任务呢？哈佛心理学家乔治·A.米勒曾经提出了一个有关短期记忆的七块信息区的理论，按照乔治·A.米勒的看法，一个正常人如果不是重复或者强行记忆，那么只有大约7条信息能够在大脑中短暂地保存一段时间。大脑在短期记忆的时候通常都不会一次性容纳7个以上的信息，对于多数人来说，一旦信息超过7条，那么就容易自动屏蔽7条以外的信息。这样就给我们出了一个难题，现在经理必须更加快速地记忆10条信息显然有难度。
但是，如果选择使用金字塔原理来记忆，事情就会变得更为简单。事实上，通过分析和归纳，我们可以发现自己所要记录的事情实际上只有4样。
个人形象问题：包括打扫好卫生，清理好自己的办公桌；不准穿拖鞋上班，不准穿着打扮邋遢；每天都要在客户面前保持微笑。
文件资料的处理：上交总结报告，市场调查报告的复印和分发，拟订新的开发方案，修改会议纪要并发放。
人员通知：通知质监部门的刘副经理去老总办公室。
设备问题：安排维修工检查空调，接收新的打印机。
在记忆的时候，我们可以先记忆这4种类型的任务，然后分别对内部的小任务进行记忆，这样无疑更加高效省时。
以上这两个例子都表明了金字塔原理在信息处理方面的高效性，事实上，金字塔原理是麦肯锡咨询公司的第一位女咨询顾问巴巴拉·明托创立的，这是一种旨在提高个人在写作、表达、解决问题方面效率的工作方法。虽然严格来说，金字塔原理并不是因为时间管理而出现的，但是由于它在效率管理方面具有强大的优势和性能，因此也可以将其用来当作一种出色的时间管理方法运用到实际的工作当中去。
在日常谈话或者写作的时候，受众对象（听众或者读者）的思维通常是线性规律的，简单来说，当他们听到或者看到某一段话的时候，会本能地按照每一句话的前后关系来理解，并做出相应的判断，这样就要求谈话者或者作者必须确保每段话之间的联系非常紧密。可是在多数时候，我们常常会处在一种主观的随意的描述状态，句子之间会出现跳跃、重复、次序颠倒、内容过于繁杂等混乱的情况，这样对受众对象来说是一个巨大的负担。为了理解一些内容，他们不得不花时间对所有接收到的信息进行整理，甚至重新组织，而表达者同样会因为自己的混乱表达而浪费时间，并影响工作的效率。
这个时候就需要采取一些类似于金字塔结构的方式来表达，这种表达方式主要有以下几个重要的原则。
第一，结论先行，先总后分，即先将事情的某个核心论点或者结果展示出来，然后围绕这个核心的论点或结果进行分析，寻找分论点。比如，当公司老板准备召开一个有关公司发展问题的会议时，发言人首先要抓住核心问题，那就是如何“提高企业的利润”，这是一个核心问题，然后分开阐述如何才能提高企业利润，比如，主动提高效率、成本管理、重新整合各项业务。接着，还可以对这些分论点继续往下分解。
先总后分其实就是一种自上而下层层分解的过程，结论通常指的就是一个中心思想或者核心的论点，为了支撑这个核心论点，需要更多的论据和分论点。一般来说，这个中心论点由3～7个论据进行支撑，而这些一级论据本身也是论点，它们同样各自需要3～7个二级论据来支撑，接下来二级论点可以分解出3～7个三级论据，依此类推，通过自上而下的层层分解，最终构建了金字塔。这种描述方式有助于我们更加清晰地表达想要表达的意思。
第二，以上统下。所谓以上统下，是指在展示和描述不同层次的观点或者思想时，需要注意不同层次思想之间的逻辑关系。简单来说，下一层次的各个论点，必须而且只需直接回答上一层次论点提出的问题。比如，一家企业制定了“年营业收入1000万元”的目标，为了执行目标，可以制定管理改革、技术革新等方式，这些方式就受到目标的统领。同样地，管理改革这样的措施统领着下面一层思想，比如，“制定流程管理”“引入全面质量管理体系”“制定分权和授权的制度”等。通过以上统下，可以明确上下层思想之间的联系。
第三，归纳分组。归纳是一种从许多个别的事物中概括出来的一般性概念、原则或结论的思维方法。它是一种常见的推理方法，包括从部分到整体、从特殊到一般、从个别到普遍的推理。比如，我们在记忆苹果、香蕉、黄油、白菜、牛奶、鸡蛋、胡萝卜、扁豆时，可以对其进行归纳，苹果和香蕉属于水果类，黄油与牛奶、鸡蛋属于蛋奶类，白菜、胡萝卜和扁豆属于蔬菜类，而水果、蛋奶以及蔬菜同时又属于食物。通过不断分组和归纳，我们可以找出一个总的论点。
第四，逻辑递进，不同的事物之间往往具有某种逻辑顺序，比如，在归纳方法中，往往存在时间顺序、结构顺序以及重要性顺序。时间顺序指的是时间上的先后顺序，比如，一家企业想要提升自己的销售额，首先就需要进行市场调查，其次需要改进自己的研发和生产技术，再次要提升销售的能力和水平，最后需要提高服务质量。这些环节都是提升销售额的要素，但也具有时间上的先后顺序。像一家公司的工作如果分成市场部、质检部、生产部、财会部、人力资源部等部门，这就是结构顺序。重要性顺序指的是按照事情的重要程度来决定先后顺序。
还有一种就是演绎推理，即从一般性的前提出发，通过推导的方式得出具体陈述或个别结论的过程。演绎推理主要包括三个方面：大前提、小前提，以及建立在前两个前提上的结论。大前提通常是一般存在的规律，小前提是某一个研究的个例或者特殊情况，结论就是根据一般的原理对个例或特殊情况做出判断。比如说，公司全体员工都发工资了，张先生是公司的员工，所以张先生今天也发了工资。
以上四个基本原则是金字塔原理的重要表现方式，其目的都是为了尽可能地厘清事物之间的逻辑关系，尤其是那些复杂事物之间的关系，这样有助于提高沟通和交流的效率，同时保证问题可以得到尽快的解决。对于时间管理者来说，虽然这个方法并没有前面几种方法更加直接，但是在面对一些信息量比较大而且比较复杂的情况时，有助于我们保持工作的效率。
11.34枚金币时间管理法
34枚金币时间管理法由新东方老师艾力提出，这一方法的关键实际上在于我们对虚幻的时间的记录和利用。艾力认为，我们可以用实在的表格将虚幻的时间全部记录下来，这样就能帮助人们更高效地管理时间，给人们带来实实在在的改变。
这种时间管理法将一天可用于活动的时间分成了17个小时，从早上7点起床，到晚上12点睡觉，在这一段时间内，我们可以将17个小时分为34等份，每一等份就相当于一枚金币。之所以要将时间划分成34个半小时，原因就在于半个小时往往是我们连续保持专注的一个时间基准，时间再长一些的话，很多人可能会出现注意力下降、身心疲劳的状况。而且很多工作基本上都可以在半个小时内完成。对一些时间花费比较长的工作，半个小时则是准备的时间，可以帮助我们更好地寻找工作状态。
在对每天的这些时间片段进行记录时，我们没有必要每半个小时就记录一次，最好的做法是在每天晚上睡觉之前花5～10分钟去记录。如果连续好几天都忘记了去记录，那么可以额外地花费半个小时来进行记录。一旦完全忘记自己做了什么，那么就直接标注为浪费时间。通常情况下，自己所做之事如果重要或者有意义的话，我们都会记住它，只有那些诸如玩网络游戏、闲聊、发呆、看网页等无价值、无意义的事情才容易被人忘记。
在记录的时候，我们可以将自己所做的事情分成五类，然后不同的类型可以用不同的颜色标注出来。
第一类是高效工作的时间，包括认真工作、专注地学习，并且在行动中能够产生很大的价值，这种产生价值的工作时间是我们在时间管理中需要重点关注的。一般情况下，它可以用黄色来标注，意味着高效率的工作和价值。
第二类是娱乐时间，包括和朋友一起聚会、一起旅游、一起观看电影，还包括锻炼身体。通常情况下，这类事情往往可以调节情绪，放松身心，并且为新一轮的工作充电。一般情况下，这类时间用蓝色来标注，意味着开开心心地玩，而且没有任何负罪感。
第三类是休息时间，这里的休息包括工作间隙的休息时间、下班的休息时间和晚上的睡觉时间，这段时间内，我们最重要的事情就是远离工作放松自己，比如，听听音乐，阅读有趣的书籍，和家人在一起谈谈心。总而言之，一切以放松为主。休息时间可以标注成绿色，意味着放松和能量的积攒。
第四类是强迫工作的时间，这类时间中，我们有很多不想去做但是又不得不去做的事情，比如，老板安排了一项自己不想去做或者讨厌去做的工作；比如，公司准备开会，我们根本不想去，但是不去又可能受到惩罚。在面对这些不想做的事情时，我们不得不强迫自己去工作，这是一种身体和心理上的折磨，因此这类时间尽量压缩到最低水准，并且用橙色来标注。不过这些时间安排往往比较主观，一般情况下完全可以实现时间的转化。比如，在面对这类不想做的工作时，我们可以勉强参加，然后在脑子里想着其他事情，或者思考其他问题，这样就可以利用这些时间段来做其他的工作，从而顺利地将这些时间转化为高效工作的时间。
第五类是拖延的时间。作为生活和工作中非常常见的一部分时间消耗，拖延带来了很大的时间浪费，像那些刻意延迟自己的工作时间，然后做一些无意义的事情就属于拖延。比如，很多人喜欢早上睡懒觉，原本7:00应该起床的，结果很多人会习惯性地延迟到9:00，这样就耽误了正常的工作时间，其实只要每晚按时睡觉，中午进行休息，那么一天的睡觉时间足够保证我们精力旺盛。很显然，睡懒觉所浪费的2个小时根本没有任何意义，这一类时间可以果断划分为拖延或浪费的时间，并用红色标注出来。
当我们将每天的时间规划用不同颜色标出时，往往可以从五颜六色的搭配中直观地了解自己的时间安排是否合理，了解自己的时间管理达到了什么样的水平，可以直观地了解自己的时间管理是否高效。比如，当表格中的时间大都呈现红色时，我们就可以意识到自己究竟浪费了多少时间，自己每天的工作状态究竟有多糟糕。如果表格中黄色和绿色出现较多，那就证明了我们对时间的利用比较高效。不同的颜色组合、不同的颜色比例能够显示出不同的时间管理状态，而无论是哪一种状态，目的都是为了进一步提醒我们时间的重要性，都是为了进一步提醒我们时间管理的重要性。
因此，只有记录时间我们才意识到自己有多么浪费时间。若表格大多数是无效拖延的红色，我们就能意识到自己浪费了多少时间却什么都没得到。于是抱着想要一张完美表格的情况逼着自己做好手头的事情，多填满高效工作的黄色和开心玩乐的绿色，时刻提醒自己时间的宝贵，切勿拖延。
需要注意的是，很多人都不了解为什么自己非得早上7:00起床，为什么不是8:00，为什么不能是9:00，其实这个时间点是按照个人的实际状态来设定的，我们可以选择在8:00起床，但是金币就要减少为32个，9:00起床的话，金币就减少为30个。我们越是延迟和浪费时间，金币就会越来越少。这样一来，整个表格中的统计也会越来越少，不利于我们准确地对一天的工作时间进行评估。
后记
1.时间管理不是搞时间的平均分配
在提到时间管理的时候，很多人都存在一个误区，在他们看来，时间管理似乎就是时间的平均分配，即把每天需要做的事情罗列和整理出来，然后把时间全部分配到每项工作当中。这种想法的核心思想在于24小时之内将所有的事情做完，而且保证每件事情都可以得到一定的时间保障。
但事实上，平均分配根本就不现实，想要在一天内做完所有事情也不现实，真正的时间管理并不是为了分配时间，而是为了提高时间的利用效率，两者是完全不同的概念。首先时间是非常有限且宝贵的，因此我们需要考虑的是将这些宝贵的时间消耗在那些最有价值的事情上，提高那些时间的利用效率和价值。如果将时间一点点分配到不同的工作任务和事情上，实际上极大地分散了时间的价值。
一个人每天要做的事情实在太多了，在工作中，我们可能有一大堆的工作任务，包括整理文件、回复邮件、给老板打印文件、和同事一起讨论方案，或者想办法做好计划，这些工作不可能全部都必须做完，一切以我们是否有足够的时间为主，一切以我们是否能够提前做好自己需要去做的那些重要的事情为基础，如果我们一整天都必须集中精力做好某一件大事，那么其余的工作就没有必要再去计较了。
正如同前面所说的一样，我们在一天中可能只需要做3～4件重要的工作，或者只需要将6件大事优先罗列出来予以解决，至于其他一些不重要的工作，我们根本没有必要在时间短缺的情况下花费时间去做。如果我们试图将一天之内的十几件事情都纳入计划和安排之中，那么时间就会显得很紧凑，一旦我们将时间分配到那些无关紧要的事情上，就意味着我们花在重要事情上的时间会被极大地压缩，这种压缩往往会影响我们的工作效率，毕竟当我们减少对某项工作的投入后，相应的产出也会减少。
就像公司里的主管一样，只需要负责做好公司部门内的管理工作即可，可以说一整天都可以将大部分精力用在管理工作之中，这个时候他们的管理往往会达到一个比较高的水准。一旦新的部门经理上任后，要求主管必须到生产线上工作，也就是兼做管理和生产，从表面上看，主管似乎可以身兼多职，每天都可以做更多的事情，可是当时间被分配在更多的工作任务中之后，原有的管理时间被压缩了，各个方面的投入也会相应地减少，最终导致管理不到位，这时候整个管理活动就容易出现问题。重要的是，主管的主要任务以及发挥价值的地方原本就是管理岗位，在这个位置上，他才能够创造出更大的价值，他的时间利用才变得更有意义，而生产多少东西并不是他应该考虑的事情，更不是他所擅长的事情。
更为直观地说，如果一个员工每天做某一项工作A可以为公司创造2万元的价值，而且这项工作并不是几分钟或者几个小时就可以完成的，往往需要耗费一整天的时间。而做其他事情虽然也能创造价值，但是价值比较低，如完成任务B将会创造200元的价值，完成任务C只能创造180元的价值，而做其他类型的工作，所创造的价值更低。那么，公司最好还是安排员工一天之内先做任务A，如果是花2个小时做任务A，2个小时做任务B，2个小时完成任务C，再花费几个小时分别做其他工作，那么这些不同任务相加后，所创造的价值将远远低于2万元。
很显然，搞平衡、搞分配都不是时间管理的主要目的，也不能体现时间管理的本质问题，如果我们觉得只有把所有工作做完了，时间才不会被浪费掉，那么我们反而更容易造成严重的浪费。因为每天真正能够产生意义和价值的工作也就那么几件，多数工作时间处于一个低价值的状态，平均主义只会稀释那些用在重要事情上的时间，并且让时间变得更不值钱。
由于工作性质不同、难易程度也不相同，主观地进行时间的分配其实并不科学，工作中也不需要大搞平均主义，最好的时间管理法就是在最佳的时间段做最有价值的事情，这样才能放大时间的价值。在时间管理中，平均分配是一个错误的命题，平衡也是一个伪命题，在多数时候，我们是不需要让所有的工作项目达成一个基本的平衡状态的，也不需要刻意让所有的时间被平均切分成好几个选项。将时间平均分配在各项工作中既不现实也不划算，只有将自己的时间资源集中起来，运用到一个优先的事项中，我们才能够将时间的利用价值发挥到最大水准。
有时候，我们即便列好了任务清单，但是这些任务清单必须体现一个最基本的原则：我们能够在有限的时间段内解决那些最重要的事情，然后才有时间做其他事情，而不是我们一开始就需要确保所有的事情完成。一个优秀的时间管理者，一个注重时间效率和时间效能的人，是不会轻易把时间浪费在那些他们认为不值得去做的工作上的。毕竟当一个人准备将工作全部做到位后，往往正是时间管理出现混乱的开始。
2.不要太过迷信时间管理的方法
现如今，形形色色的时间管理方法层出不穷，而这些时间管理方法也的确给了我们足够的帮助，尤其是一些对时间缺乏控制和约束力的人，以及一些工作方法不够正确的人，往往能够产生很大的助力。所以，无论是企业还是个人，通常都会想方设法借助时间管理的方法来武装自己，帮助自己管理好时间，确保自己的时间更有效率、更有价值。
但是在引入时间管理方法的时候，很多人对这个“朋友”产生了一种依赖心理，他们会盲目夸大时间管理法的效用，会想方设法地将时间管理方法作为自身工作的一个基本保障。比如，有的人工作不努力，工作能力也很差，却一厢情愿地认为只要使用了各种时间管理方法，自己的工作效率就能够得到大幅度的提高，认为自己的工作就可以顺利完成。但事实上，个人能力已经影响到工作效率与工作时间了，仅仅依靠那些时间管理方法来救场，显然不太现实。也许时间管理法可以在一定程度上起到作用，但是却没有办法决定我们是否一定会获得成功。
也就是说，时间管理法往往可以起到很大的帮助，但是这些工具并不起决定作用。事实上，很多时候我们都没能把握住工作的核心问题，那就是一定要保持热情，保持对工作的专注度，努力提高自己的效率和效能，这些才是时间管理的终极目的。换言之，如果一个人的工作能力不行，工作态度也不好，那么无论他采取什么时间管理法，效果都不尽如人意。
就像公司安排一个刚提拔上来的下级主管去管理一个大部门，由于这个主管能力不够，而且缺乏相关的工作经验，加上自己并不喜欢这份工作，积极性不高，因此工作效率肯定不高。在这样的情况下，即便他再怎么努力管理，即便他再怎么熟练地运用那些时间管理方法，也无法真正解决问题。所以无论如何，个人的能力与状态实际上比时间管理方法更为重要。
还有一点也很重要，时间管理方法不是完美的，它们同样具有一些限制条件，具有一些缺点，渴望用时间管理方法来解决所有时间问题和工作问题根本不可能。在处理相关问题时，这些时间管理方法都具有一定的局限性，它们的实施也需要一定的环境和氛围，如果条件不成熟，它们在实施的过程中，效果也会大打折扣。而重要的是，它们并非是那种能够解决一切时间问题的万能药，在很多时候，这些方法也会出现各种问题。比如，我们是否真的能够在30秒内说服自己的领导？或者说，领导是否真的会在30秒内完全接收全部的重要信息？一些非常重要的事情难道也如同儿戏一般在电梯内用30秒的时间进行汇报和商讨？很显然，30秒电梯法的限制性很强，而且针对性也比较强，它并不能解决所有的沟通问题。
实际上，时间管理方法往往是固定的，而我们所面对的任何事情都是变动的，我们自己有时候也处于一个变化的状态，因此我们更应该依据自身的实际情况来处理工作，更应该依赖自己的能力来解决问题。任何突发性的意外事件都可能随时产生，这些事件会让问题变得更加棘手，我们原有的计划和管理模式也会受到打扰，甚至遭遇挑战，这个时候我们更应该注重提升自己的工作能力以及应急能力。
比如，我们在使用时间四象限法或者番茄工作法的时候，可能会事先对所有的事情进行分类，会按照事情的重要性顺序进行排列，但问题在于当我们准备按照这些顺序实施的时候，可能会临时出现一些更加重要的事情，比如老板突然打电话让我们参加一个紧急会议，或者安排给我们一个非常重要的任务，必须马上去执行。又或者，老板突然通知我们说某一件先前安排的重要任务不用去做了。在这样的情况下，我们原有的工作计划就被打乱了。所以我们必须随机应变，想办法放下自己的计划先去应对那些急性事件。如果我们还按照原有的计划，或者按照原来的时间管理方法行事，可能会出大问题。
同样地，如果我们觉得仅仅依靠几个圆形图、几个表格、几个本子、几笔记录，就可以将自己的工作做好，就可以完全让自己的时间变得更有效率，那么结果很有可能会让自己失望。因为任何一种工具都不可能取代个人的能力，就像一辆车一样，它可以让我们走得更快、更远，但是如果没有高超的驾驶技术，我们基本上哪儿也去不了。退一步来说，我们是否真的有这样的毅力将这些时间管理方法执行下去？我们是否有这样的毅力将这些方法一直贯彻到自己的工作当中去？事实上，很少有人能够做到这一点，毕竟当工作忙碌起来的时候，我们往往会忽略这些。
正因为如此，任何一种时间管理的方法都不能作为一种绝对的法则来看待，我们的工作也不能完全建立在这些方法的基础上，对于那些渴望完全依赖时间管理方法就可以获得成功的人来说，必须意识到自己在时间管理方面的错误理念。
对于工作者来说，时间管理方法只是一个工具，是一个我们管理时间以及处理工作问题的工具，但现在很多人对工具的热情远远大于对依赖工具所做的事情本身，我们往往看重时间管理的工具，而忘了时间管理本身的一些内涵。那些过度看重方法和工具的人，本身就缺乏自信心，也缺乏自控力，他们甚至缺乏对时间的理解以及驾驭能力，在工作方面可能也不具备足够的应对能力与承受能力，所以总是千方百计地想要寻求一些工具和手段来减轻自己的压力，或者希望借助这些工具达到一劳永逸的目的。
最好的时间管理方法在于我们自己，关键看我们如何去理解时间，如何去理解自己的工作，如何去处理这些工作中的事情。我们有自己的选择，有自己的考量，有自己的规划，也有自己的节奏。我们应当按照自己的实际需求去做好这些事情，而不是盲目地迷恋那些时间管理方法。
还有一点，如果我们试图将各种时间管理方法全部混合起来使用，或者误认为这种叠加会产生双倍甚至多倍的功效，那么结果可能会适得其反。每一套时间管理方法都有自己的特点和优势，都有自己所需的运作模式，不同的体系和模式通常无法兼容，同时采取多种时间管理方法可能会导致冲突，造成相互阻碍、相互影响的现象。
比如，六点优先工作制和番茄工作法似乎并不冲突，GTD工作法和PDCA管理循环法也有一些步骤比较接近，时间四象限法和80/20法则同样有很多类似的地方，这些不同的时间管理方法似乎并不存在相互矛盾、相互影响的地方，但是在具体操作的时候，很可能会引起混乱，因此最好每次还是使用一种时间管理方法来解决问题。