第8章 第八章
及时给团队注入活力
充分发挥员工的潜能，是优秀管理者必备的素质。让团队成员能够看到美好的前景，给予他们合理的奖励，挖掘和激发他们的潜能等策略，能够让他们不断地做出出色的业绩。
注重奖励，把握好价值与利益驱动
在一次阿里巴巴的内部会议上，创始人马云谈到了员工跳槽与工作状态不佳的问题，并针对这个问题谈论了自己的看法：“一、钱没给到位；二、心委屈了。归根到底就是一句话：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶，仔细想想，真是人性本善。”
在马云的话中，谈到影响员工归属感的两个因素，钱和尊重。这也是推动团队执行力及提升团队活力的重要方式。心理学家认为欲望是人类行动最大的动机，只要有利益上的刺激，那么人的行动会变得更加积极，在工作中也是如此，适当的利益刺激可以有效提升员工的工作效率和执行水平。在提升团队执行力方面，管理者通常都会选择以奖励的方式来激励员工。
最基础的奖励就是薪酬，薪酬通常是指团队内部的经济性报酬，它包括员工为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，或者说是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那儿获得的所有各种形式的经济收入、有形的服务和福利。薪酬的内容很广泛，包括薪资、奖金、津贴、养老金等其他收入。
薪资是整个奖励中最基础的一部分内容，为团队的薪酬制度乃至整个薪酬体系的完善奠定了基础。通常情况下，团队内部的高层管理决策者会从团队自身的价值导向和战略目标二维层面来考量薪酬框架，在工资发放这一块，他们会对内部各类人员进行价值排序，明确每一个人在纵向与横向上的价值。
不过对于员工来说，薪资，即工资，是他们投入工作的一个基本动力，多数员工参与团队事务或者从事相关工作的直接目的就是获得相应的工资。对于管理者来说，为员工提供合理且诱人的工资往往可以有效提升员工工作的积极性，反过来说，如果工资得不到保障、得不到满足，员工就会在工作中丧失兴趣。
除了薪资之外，福利、奖金、分红都属于薪酬奖励的范畴。福利通常是团队给员工发放的一些恩惠性质的奖赏，如公司的开门包，逢年过节的一些小礼物、小红包，平时提供的旅游和娱乐活动的机会，员工假期、食宿、生育假、差旅费的补贴等。奖金包括年终奖和每个月的出勤奖、绩效奖，有的项目负责人也会在项目完成之后给员工发放奖金，它是对员工工作表现的一种额外奖励。分红通常和团队的经营模式有关，一些股份制公司就会推行分红政策，公司在盈利后会按照相应的比例给予员工一些金钱奖励。
需要注意的是，任何一种经济激励措施都可能失效，因为接受经济刺激的人往往会经历这样一个心路历程：加薪的前两周非常开心，认为自己的付出有了回报；加薪的第三周开始变得平淡，认为任何人都可以通过努力来获得奖励，并没有什么稀奇的；加薪的第四周开始变得更加无所谓，认为自己的工作很累，一切都只是价值交换而已。
比如，国内有家跨国公司最近几年就遭遇了一些烦心事：即便公司开出高于国内工资两倍的薪酬，也没有人愿意前往国外工作。原因很简单，这些员工的工资已经很高了，更高的工资对他们的吸引力并不大，相比而言，他们可能更加倾向于留在国内。对于任何一个发展势头良好的团队来说，这样的问题都可能会出现，而解决的方法就是团队管理者在进行奖励的时候，不要千篇一律地借助物质奖励来达成目标，有时候应当为员工提供更好的发展平台。
团队管理者应当给表现出色的员工提供升职的机会。同加薪一样，升职也是一种非常有效的奖励，对于那些渴望获得更多权力且获得更多成功机会的员工来说，升职显然能够证明自身价值与实力。对于管理者来说，他们不能对员工的这种欲望和想法视若无睹，如果员工的表现超出了预期水平，那么就要及时提供升职的机会，或者平时就要以升职为条件来引导员工的工作。
升职加薪是员工最直接的需求，但一些员工可能存在更高层次的需求和想法，按照马斯洛需求层次理论，自我实现才是最高层次的需求。如果说升职和加薪更加侧重于利益刺激，那么提供自我价值实现的机会则倾向于价值上的刺激——某些员工会将工作当成一种价值追求和展示的方式。
提供自我实现的机会有很多种方式，常见的方式就是为员工提供很好的工作平台，为他们的工作创造更多的条件。比如，某公司为了留住几个能力出众的工程师，曾经特意为他们提供更加专业的工作器材，甚至打造了一个实验室。为了几个工程师而花费大力气来打造一个实验室显得有些不可思议，但是这样的做法可以有效提升工程师的归属感。
对于一个合格的管理者来说，他需要了解自己的员工，了解他们不同层次的需求，然后有针对性地采取不同的激励手段：对于新员工，要注重保障他们的工资和职位，用更高的薪资和职位来刺激他们；对于层次更高一些且有经验的老员工，可以为他们提供更好的工作平台。
在团队管理中，无论是物质利益的刺激，还是对员工自我价值实现的帮助，本质都是尊重员工的一种表现，这种尊重可以有效提升员工的执行水平，有助于完善团队的执行体系与管理体系。
为员工打造一个美好的愿景
团队管理者通常都希望员工能够拿出最佳的执行状态做事，而想要推动员工执行，通常有很多方式。比如，团队管理者可以利用自己的权力强迫员工工作，可以明确告诉对方“应该做什么”，以及“应该这么做”，或者“应该那么做”，这是一种相对暴力的方法。在如今的管理哲学中，这一类方式仍旧可以作为推动执行力的重要力量，但是它的戏份已经逐步减少了。在现代管理体系中，管理者与执行者之间的关系变得更为融洽，所需要的弹性也更大，强迫手段的运用越来越少，更多时候，管理者扮演引导者而非控制者的角色，他们不能像过去那种管理风格所展示的那样“随心所欲地支配员工的行动”。
作为一个引导者，他们首要的任务就是引导员工调动内心的欲望，最简单的方法就是为员工设定一个美好的愿景。设定愿景与直接采取的奖励措施有很大的不同，奖励措施是直接告诉员工“如果你做了这件事且做得不错，那么我就会给你许多奖励”，这是管理者对员工的肯定和奖励。而设定愿景的意义在于告诉员工“如果你做了这些事且做得出色，那么将会为自己带来许多有价值的东西”，这些有价值的东西不是管理者给予的，而是员工依靠自己的努力争取来的，这些有价值的东西往往符合员工内心最大的期望。
因此，在设定愿景的时候，要确保这个愿景能够唤起员工的心声与能力，并明确地给予员工一种“召唤”的感觉，从而让他们感觉到这是一个值得为之付出乃至献身的事业。这样执行者就会坚持不懈地专注于一个目标，而且不断追求它。为了保持这种专注的连贯性，他们会在脑海里勾画和设定达到目标时的情形，这种带有幻想色彩的神奇方式其实就是一种目标图像化的模式，通常情况下负责这一任务的是人类的右脑。一旦人们向画面里投放很多的感觉，图像就会很丰富，人们执行的意愿就会很强烈。
有家公司在创业起步阶段遭遇了巨大的资金困难，公司的发展处处受到掣肘，长时间都无法解决问题。一些员工的信心开始出现动摇，他们对这种经常到月底领不到工资的工作感到绝望，工作积极性也越来越低。公司的老板看到这种情况，意识到了问题的严重性，于是立即召开内部会议，当然他并没有像那些慷慨激昂的演说大师那样奉劝员工坚持下去，而是给员工描述了一个美好的“未来”。
在这个“未来”中，老板设定了一个非常有趣的场景：员工们发下来的工资太多，根本不知道该怎么花，于是在迪拜、在美国、在新加坡投资房产，购买房子，以后出国就像回家一样，到哪儿都可以找到自己的房子居住。此外，员工以后出门都不再步行或者坐出租车，可以直接开着跑车来上班，公司那时候恐怕不得不造出世界上最大的跑车停车场。
员工们听了都哈哈大笑，虽然都意识到这是一个带有玩笑性质的未来，但是这样的未来无疑深深触动了他们的神经：也许自己有一天真的能够获得类似的成功也不一定。而在这次会议之后，许多员工放弃了离职的念头，纷纷下定决心继续努力，为自己的将来而奋斗。
执行者通常渴望了解团队的发展方向和目标的实现方法，以及个人如何自我实现，而愿景故事可以很好地解答所有的疑问，并帮助他们构建一个成功的蓝图。当然，并不是所有愿景都能产生积极的引导和刺激作用，并不是所有的愿景设定都能够激发人的本能和欲望，一个好的愿景故事必须抓住这样几个重要的元素：观念、期望、情绪能量、形象表达。
所谓观念其实就是一种设想，这种设想往往建立在对现实状况的评价之上，也就是说团队管理者要根据现状对未来进行合理的评估，设定发展目标及实现目标的方法，其目的就是让执行者对未来的发展充满希望。
由于愿景的观念要素来自对团队当前所处情境的真实评价，管理者必须明确指出团队发展的不足之处，以及在发展过程中所面临的竞争和挑战。其中对团队绩效的评估至关重要，必须认真找出团队的弱点及存在的优势和潜力。而一旦准确评估出团队的强项、弱项和潜力，管理者就需要更加清晰地设定未来一至三年所要达成的目标，这些未来的描述必须在本组织、竞争者、客户群中建立起良好的口碑，同时管理者要明确实现目标的方法和策略。还有一点非常重要，观念应描述团队变革的内容及变革的原因，从而保证员工对未来发展充满希望。
期望是指管理者希望团队表现出来的状态和执行水平，简单来说，就是管理者希望员工做出合理的行为，并避免那些不合理的行为。这些期望往往建立在核心价值观与经营管理原则得到确定的基础上，管理者用它们来规范和指导员工的执行行为。此外，还需要对执行进行必要的考核，确保执行符合预期的要求与核心价值观。
情绪能量是指管理者借助情绪力量来鼓舞和感染员工，从而提升愿景的魅力与吸引力，一般情况下，想要爆发出情绪的力量，表达起来就要慷慨激昂，要带有浓富的感情色彩，要注意抑扬顿挫，这样才会真正刺激倾听者的欲望。以一种平和的、毫无力量的声音与他人进行沟通，整个对话会显得过于沉闷。
形象表达顾名思义就是借助一些形象生动的话来描述和修饰愿景，突出愿景的价值与内涵。形象表达离不开生动的语言，离不开优雅的比喻，离不开各种恰到好处的点缀，这些修饰性的语言往往可以引发员工更为深入的联想，可以调动他们的图像思维，这样员工在理解愿景的时候可以在脑海中勾勒出一幅幅美好的画面。与情绪能量相似的是，形象表达也强调愿景的表达方式，而不是侧重表达的内容。
管理者只要把握好这四个要素，往往就可以更好地将愿景故事输送到员工大脑中，并且引发更多的联想和思考，甚至产生共鸣。这样一来，员工就可以更好地理解管理者的想法，也可以更好地指导自己的行动。
主动激发和挖掘员工的潜能
诗人歌德曾说：“如果一个人是什么样你就把他当作什么样来对待的话，他就只能是原来的那个样子；而如果你把这个人当作他能够和应该成为的那个样子来对待的话，他就能够成为那个能够并应该成为的样子。”
在这里，歌德的话体现了一个道理，那就是人们具有成长的潜力，只要进行适当的刺激，就可以激发出这些潜藏的能量。将这句话放在团队管理中，可以转化成这样一句话：“如果一个员工是什么样你就把他当作什么样来对待的话，他就只能是原来的那个样子；而如果你把这个员工当作优秀的执行者和创造者来对待的话，他就能够展现出非同一般的执行力和创造力。”
许多时候，管理者在招聘和任用员工的时候，仅仅将目光停留在“这个员工能做什么，具备什么技能”，而没有深入考虑“这个员工具备什么样的潜质，他将来能做什么”。好的员工应当与团队一起发展、一同成长，从这个角度来说，激发员工的潜能是确保团队立足于现在并掌握未来竞争主动权的重要条件。而一流的管理者就像是一个激发潜能的大师，他会发现员工身上的某些重要特质与强大的潜能，并懂得如何挖掘出这些潜能。那么该如何激发和挖掘员工身上潜藏的能量呢？
——精神鼓舞
通常许多员工缺乏自信和清晰的自我定位，他们不清楚自己能做什么，不清楚自己具备何种潜能，在许多时候，他们都习惯于听从外面的声音。正因如此，管理者应当扮演好引导者的角色，平时多鼓励员工，有时候必须明确地指出对方所具备的价值和潜力，提醒员工他们能够做什么，或者扮演什么重要角色，这样做往往能够让员工很快建立起自信。当管理者帮助员工建立起这样的印象和自信时，他们就会按照这种期望去提升自我。这样做还能激发员工审视自身能力的欲望，促使他们看到自己的价值和潜力。
当一个人意识到自己受到足够的关注，在企业内部变得更加重要，或者正在扮演一个重要的角色时，他们对自己的工作会有更多的期待，他们会将这种心理优势转化成为动力，并且按照这种“重要角色”的水平来要求自己，会做一个“重要人物”应该去做的事情。他们会主动改变自己的格局和视野，会想办法努力将自己变成一个不可或缺的人物。
——让员工做最擅长的事
每一个员工都有自己的优势，这是他们打造核心竞争力的基本要素，也是潜能最集中的地方，对于管理者来说，想办法放大这些优势正是其工作的要务。为此，管理者最好安排员工做自己最擅长做的事情，这样不仅能调动员工工作的积极性，也能增加员工获得成功的机会。
——创造机会
任何成长都需要空间和条件，而员工在团队中通常不具备自主获得这些机会的能力，这就限制了他们的发挥。为了激发他们的潜力，管理者需要想方设法为员工创造更好的工作机会和工作环境，为员工的能力发挥铺平道路。比如，团队内部有一个员工准备攻读MBA，在条件允许的情况下（公司每年都会安排有潜力的人去外国有名的商学院深造），作为管理者就要想办法帮助他实现深造的愿望。
——共同制订成长计划
如果管理者发现了员工身上的一些特质，就要想方设法将这些特质转化成为生产力和最终的效益，他们应当根据员工的实际情况选择合理的目标，并制订完善的个人成长和提升计划。这种提升计划可以每年制订一次，或者每三年制订一次。在管理者的适当参与和引导下，这些计划可以充分激发个人的潜能。
——与员工进行合作
在传统的管理模式下，管理者与员工的关系只是纯粹的雇佣关系，但现代管理体系的开放性和灵活性使得管理者与员工之间可以出现更多的合作关系。这种合作关系的基本模式就是相互成就，管理者尊重员工的个体利益，并为之提供保障，而员工也会努力实现团队目标。通过合作，员工的执行能力会得到提升。
——共享信息
管理者通常掌握更多的信息，而员工的信息量非常有限，从某种意义上来说，这种信息落差是构建整个权力体系和管理体系的前提，但是员工的信息量太少的话，就会限制他们的发展。为了帮助员工摆脱自身的局限性，获得更高的突破，管理者需要开放信息通道，更多地与员工进行信息分享，让对方能够站在更高的角度和立场上看待问题，这对他们的成长和成熟很有帮助。
——给予自由的时间和空间
一个员工想要获得突破，想要激发自身的潜能，就需要一定的私人空间和私人时间，这是他们激发创造力的一个重要保障。因此，管理者应当适当放松管理，在不影响原则和大局的前提下，应该为员工创造更多的私人空间和私人时间，确保他们可以更加专注地进行自我开发和自我提升。
——扁平化管理
扁平化的管理方式有助于信息的流通，能够避免层级制的弊端，当员工受到的层级压制越来越少时，他们获得的支持就越来越多，工作空间也越来越大。此外，纵向垂直层级的压缩会促进横向协作，从而强化点对点的关系，这样的模式可以激发员工的责任感和工作动力。
——鼓励创新
许多员工缺乏创造力，并不是因为他们不具备创造的能力，不具备创造的意识，而在于整个团队缺乏创新的文化和氛围，一旦整个团队的气氛沉闷或者不重视创新，那么员工的创造力就会受到压制。为了提升员工的创造力，激发他们的潜能，管理者需要积极鼓励创新，并在团队内部打造良好的创新文化。
——技能培训
任何一种潜力的发挥都需要建立在成长的基础上，换句话说，一个人只有不断获得进步和成长，才能够更好地调动和运用体内的潜能，如果能力被限制在一个较低水平上，那么即便潜能再大，也没有办法顺利激发出来。正因如此，团队管理者需要对员工进行技能培训，提升他们的工作能力。
对于任何一个团队来说，员工都是最重要的资源，也是决定团队执行力的基本要素，只有想办法提升员工的执行力，激发员工潜藏的能量，才能提升整个团队的执行力和竞争力，并更好地掌控团队发展的未来。
想办法提升团队内部的创造力
谷歌公司与苹果公司是最近几年创新能力最强大的科技公司，两家公司也依靠强大的创新力量成为最成功的科技公司。许多公司纷纷仿效谷歌公司与苹果公司的经营管理模式，也希望能够像这两大巨头公司一样，拥有一批具有创造力的员工，但多年以来几乎没有模仿者可以获得成功。这并不难理解，因为谷歌公司与苹果公司的成功是建立在其出色的创新文化基础上的。这需要良好的体系来支撑，简单的模仿和复制显然行不通。
许多公司都意识到了创造力的重要性，也懂得应该努力引导和鼓励下属积极创新，但是创造力的培养并不是简单地喊口号。员工的创造力不仅仅源于他们对新技术、新方法的摸索。如果狭隘地将团队创造力理解为团队内部的技术创新或者生产经营活动的创新显然不合理，真正的创造力需要依托一个强大的创新体系，这个创新体系，包含了企业文化的创新、环境的创新、体制革新、技术创新、方法创新、理念创新等内容。
文化创新主要是指团队内部的创新氛围和创新底蕴，管理者在打造内部企业文化的时候就要融入创新因子，这些因子可以有效改善执行者的工作状态，可以促使团队成员养成更好的创新习惯。创新文化的打造离不开管理者的鼓励，离不开员工的自发性行动及彼此之间的引导和影响。创新文化是整个创新体系的基石，但打造这个基石同样需要制度的保证以及组织结构上的调整。
组织结构的改革和创新主要在于改变过去那种烦琐的、复杂的结构，最好打造成扁平化结构。扁平化结构极大地压缩了纵向结构，提升了上下级之间的沟通效率，而横向的结构扩张又促进了同级部门之间的联系，这对于内部气氛的活跃有很大帮助。除了扁平化结构之外，打造一个更加开放、更加灵活的组织结构也很有必要。比如，有的团队会打造一个矩阵结构，即在机能式的组织形态的基础上，成立专案小组，专案小组与其他员工相互配合，并且呈现出行列交叉的结构。矩阵结构能够灵活应对外在环境的变化，也能够在项目管理中有效平衡时间、成本和绩效的关系。在矩阵结构中，执行者的创造力会得到施展的机会。
管理制度的创新是为了迎合团队发展的需要。众所周知制度是一个维持现状的重要保障，但制度并不是绝对固定的，随着团队的不断发展和进步，原有的发展平衡会被打破，此时团队需要新的制度来维持和保障内部运作的基本秩序，并且使得制度管理与生产活动达成新的平衡，这对执行活动有很强的指导和约束作用。
管理方法的创新是整个创新体系中的一个重要组成部分，员工的执行活动与创新活动需要接受一定的管理和引导，因此管理者必须掌握更好的管理方法。比如，在现代管理体系中，管理模式在不断精细化，如果还采取过去那种粗放的管理方法，那么整个执行流程就会受到影响，只有采取更为精细的管理方法，才能更好地引导内部的创新活动。还有一些管理者会亲自对员工的创造活动进行监督和干涉，这样会让员工在工作中感到压力重重，在执行过程中也会束手束脚。真正优秀的管理者会让员工自己发挥，他们只需要获得一个满意的结果即可。
管理理念的创新是完善整个创新体系的重点，只有重点打造一个更符合时代发展潮流与团队发展趋势的管理理念，才能提升团队的管理水平，并完善创新体系。好的理念是好的方法的前提，也是好的执行力的前提，如果管理理念滞后，那么在管理团队的创造力方面就会丧失优势。比如，在过去，管理者为了提升员工的创造力，会让他们先努力提升工作技能，并通过相互交流来活跃思维，但是现在有很多管理者鼓励员工向竞争对手学习，以便获得更开放的思维。
管理队伍的创新性调整往往决定了创造力的水平。许多执行团队都是固定的，固定模式虽然有利于维持团队合作的默契，但是队伍长时间不发生变动，整个团队就无法补充新鲜血液，团队发展也容易陷入固定思维。如果一个团队在过去几年时间里都没有发生任何人员变动，那么这个团队可能就会越来越僵化、越来越封闭。因此，管理者需要经常对团队做出调整，如推行岗位轮换制和末位淘汰制，确保团队可以根据外部环境的变化做出调整，从而保持强大的活力。
这些因素可以有效完善创新体系，可以为员工的创造活动提供更好的环境，对于那些致力于打造创新型团队的管理者来说，他们应当全方位地进行调整和构思，要将创新因子注入整个团队的发展机制中。
经常举办娱乐活动，调节工作
一个有活力的团队是怎样的呢？许多人对此有不同的看法。有的人认为活力四射的团队，工作中必定热火朝天，员工的工作态度很好，工作意愿非常强烈；有的人认为在一个有活力的团队中，每一个人都乐于参与到团队决策当中来，都会主动为团队的发展出谋划策；有的人认为活力型的团队具有灵活多变的特点，每一个人都愿意做出改变，都愿意保持弹性。还有一些人觉得保持团队活力的关键在于相对宽松的管理，因此整个团队的氛围比较轻松，大家不会太拘束。
综合起来说，在一个活力四射的团队中，团队成员往往比较自由、主动，具有强大的创造力和主观能动性。那么如何才能够打造出这样一支团队呢？通常的做法就是在工作中适当给予自由度，让员工更多地参与到团队活动中来。这些方式和策略更多时候都侧重于工作中的调节，而很少有人会想到一些非工作的安排同样会提升团队的活力。
如果从员工的工作态度方面来说，就会发现员工通常都不喜欢压抑的工作环境，都不喜欢长时间被束缚在工作当中，一个有活力的团队应该具备调节性。在工作的时候能够百分之百地投入进去，在休息的时候就要注意放松身心，进行及时的调整，这样员工才能够长久保持充沛的精力应对工作。也正因如此，管理者在打造活力型的团队时，不要忘了给工作腾出一些休息和放松的时间，而最简单的做法就是经常举办一些内部的娱乐活动，以便及时缓解员工的工作压力。
娱乐活动的样式比较丰富，管理者可以依据实际需求做出选择，如许多公司都会举办年会活动，这就是放松的好办法。年会活动的目的是在年终工作结束之后，给予员工一些放松的机会，这种年会活动不同于工作总结，不同于年终的结算，它更多侧重于娱乐和放松。
无论是万达集团、阿里巴巴还是百度公司，都会举办丰富多彩的年会活动，在这些活动上，无论是管理者，还是基层工作者，都可以尽情地放松。
有一些公司每年都会组织员工出国旅游，这些活动或多或少都会让员工感受到工作之余的乐趣，而这对于归属感的培养至关重要。
有的团队会定期举办联谊会，不同地区、不同部门的员工可以在一起相互交流，谈论工作及生活中的事情，从而强化彼此之间的感情交流。
一些团队则会举办运动会、登山活动或者竞技性的比赛，这些活动不仅可以增强体质、缓解压力，还能加强团队配合，对于团队文化建设有很大帮助。有时候安排一些具有挑战性的项目，还可以激发员工的潜能，增强他们的毅力。阿里巴巴的创始人马云曾经要求员工在空闲之余练习倒立，指定的员工必须在规定时间内做好倒立的动作；西门子公司曾鼓励员工参加铁人三项的体育项目；还有很多公司曾鼓励员工参加长跑比赛。
有时候，一些小游戏也能在放松心态之余，体现出良好的团队合作文化，还能体现出团队意识与竞争意识。许多管理者会和员工一起玩卡牌游戏，大家一起斗智斗勇。一些团队则定期举办厨艺大赛，每个部门都必须推出几款新颖的菜式，而且还要注重做菜的效率与菜式的口感。
团队管理者经常要参加应酬活动，经常与客户一起吃饭，而很少与员工聚餐，其实团队内部的聚餐活动也是一种不错的放松方式。管理者可以在月底或者年底与员工进行聚餐，或者在某个时间段一起野外烧烤，举办一个大型烧烤晚会。这种“大饭局”往往具有浓厚的生活色彩，让员工感受到集体存在的意义，能够感受“大家庭”的温暖与团结。
在欧洲，一些公司为了帮助员工缓解压力，会举办一些特殊的活动。比如，有的公司会安排员工去废旧汽车回收工厂砸车，通过打砸车子来发泄心中的郁闷，释放工作中积累的压力。许多员工在打砸之后，认为自己的身心得到了完美的解放，第二天，他们会高高兴兴去公司上班。有一些公司则组织员工进行冥想，或者练习瑜伽，还有一些奇葩的管理者会带着员工钻到狭窄的睡袋里睡觉，这些都可以让员工处于一种安静的、放松的状态，从而达到释放和排解压力的目的。
娱乐活动的种类还有很多，每个团队都可以设计出新颖有趣的活动来活跃气氛，但是所有的活动大致可以分成三大类：第一类是奖励性质的，一般来说，团队的发展如果一切顺利，盈利很高，管理者会花钱犒赏员工，像请客吃饭、临时包机旅行都属于奖励性质的活动。第二类是鞭策性质的，团队发展中存在一些问题，管理者会适当举办活动来缓解压力，并且通过一些活动来锻炼和提升员工的相关能力。内部的联谊会、运动会属于这一类。第三类是定期福利性质的娱乐活动，团队通常会定期举办这一类活动，并形成一种文化。年会、定期聚餐、定期旅游都是定期福利的表现。而这几类活动都有一个共同点，那就是为了放松，为了激励员工在工作中投入更多。
所以，在举办娱乐活动的时候，必须注意几个问题：不要在活动中过多地谈论工作，以免破坏气氛，导致大家将工作压力与负面情绪带到活动中来；管理者本人必须参加活动，因为这是他们为数不多的与员工在一起的机会；举办活动的目的是放松，因此活动以娱乐为主，娱乐性越强，活动效果越好，如果参与者都很矜持或者脸色很难看，那么活动就会陷入僵局。对于这几个要求，管理者需要进行合理控制和安排，尽量让员工玩得尽兴。
充分发挥员工的潜能，是优秀管理者必备的素质。让团队成员能够看到美好的前景，给予他们合理的奖励，挖掘和激发他们的潜能等策略，能够让他们不断地做出出色的业绩。
注重奖励，把握好价值与利益驱动
在一次阿里巴巴的内部会议上，创始人马云谈到了员工跳槽与工作状态不佳的问题，并针对这个问题谈论了自己的看法：“一、钱没给到位；二、心委屈了。归根到底就是一句话：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶，仔细想想，真是人性本善。”
在马云的话中，谈到影响员工归属感的两个因素，钱和尊重。这也是推动团队执行力及提升团队活力的重要方式。心理学家认为欲望是人类行动最大的动机，只要有利益上的刺激，那么人的行动会变得更加积极，在工作中也是如此，适当的利益刺激可以有效提升员工的工作效率和执行水平。在提升团队执行力方面，管理者通常都会选择以奖励的方式来激励员工。
最基础的奖励就是薪酬，薪酬通常是指团队内部的经济性报酬，它包括员工为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，或者说是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那儿获得的所有各种形式的经济收入、有形的服务和福利。薪酬的内容很广泛，包括薪资、奖金、津贴、养老金等其他收入。
薪资是整个奖励中最基础的一部分内容，为团队的薪酬制度乃至整个薪酬体系的完善奠定了基础。通常情况下，团队内部的高层管理决策者会从团队自身的价值导向和战略目标二维层面来考量薪酬框架，在工资发放这一块，他们会对内部各类人员进行价值排序，明确每一个人在纵向与横向上的价值。
不过对于员工来说，薪资，即工资，是他们投入工作的一个基本动力，多数员工参与团队事务或者从事相关工作的直接目的就是获得相应的工资。对于管理者来说，为员工提供合理且诱人的工资往往可以有效提升员工工作的积极性，反过来说，如果工资得不到保障、得不到满足，员工就会在工作中丧失兴趣。
除了薪资之外，福利、奖金、分红都属于薪酬奖励的范畴。福利通常是团队给员工发放的一些恩惠性质的奖赏，如公司的开门包，逢年过节的一些小礼物、小红包，平时提供的旅游和娱乐活动的机会，员工假期、食宿、生育假、差旅费的补贴等。奖金包括年终奖和每个月的出勤奖、绩效奖，有的项目负责人也会在项目完成之后给员工发放奖金，它是对员工工作表现的一种额外奖励。分红通常和团队的经营模式有关，一些股份制公司就会推行分红政策，公司在盈利后会按照相应的比例给予员工一些金钱奖励。
需要注意的是，任何一种经济激励措施都可能失效，因为接受经济刺激的人往往会经历这样一个心路历程：加薪的前两周非常开心，认为自己的付出有了回报；加薪的第三周开始变得平淡，认为任何人都可以通过努力来获得奖励，并没有什么稀奇的；加薪的第四周开始变得更加无所谓，认为自己的工作很累，一切都只是价值交换而已。
比如，国内有家跨国公司最近几年就遭遇了一些烦心事：即便公司开出高于国内工资两倍的薪酬，也没有人愿意前往国外工作。原因很简单，这些员工的工资已经很高了，更高的工资对他们的吸引力并不大，相比而言，他们可能更加倾向于留在国内。对于任何一个发展势头良好的团队来说，这样的问题都可能会出现，而解决的方法就是团队管理者在进行奖励的时候，不要千篇一律地借助物质奖励来达成目标，有时候应当为员工提供更好的发展平台。
团队管理者应当给表现出色的员工提供升职的机会。同加薪一样，升职也是一种非常有效的奖励，对于那些渴望获得更多权力且获得更多成功机会的员工来说，升职显然能够证明自身价值与实力。对于管理者来说，他们不能对员工的这种欲望和想法视若无睹，如果员工的表现超出了预期水平，那么就要及时提供升职的机会，或者平时就要以升职为条件来引导员工的工作。
升职加薪是员工最直接的需求，但一些员工可能存在更高层次的需求和想法，按照马斯洛需求层次理论，自我实现才是最高层次的需求。如果说升职和加薪更加侧重于利益刺激，那么提供自我价值实现的机会则倾向于价值上的刺激——某些员工会将工作当成一种价值追求和展示的方式。
提供自我实现的机会有很多种方式，常见的方式就是为员工提供很好的工作平台，为他们的工作创造更多的条件。比如，某公司为了留住几个能力出众的工程师，曾经特意为他们提供更加专业的工作器材，甚至打造了一个实验室。为了几个工程师而花费大力气来打造一个实验室显得有些不可思议，但是这样的做法可以有效提升工程师的归属感。
对于一个合格的管理者来说，他需要了解自己的员工，了解他们不同层次的需求，然后有针对性地采取不同的激励手段：对于新员工，要注重保障他们的工资和职位，用更高的薪资和职位来刺激他们；对于层次更高一些且有经验的老员工，可以为他们提供更好的工作平台。
在团队管理中，无论是物质利益的刺激，还是对员工自我价值实现的帮助，本质都是尊重员工的一种表现，这种尊重可以有效提升员工的执行水平，有助于完善团队的执行体系与管理体系。
为员工打造一个美好的愿景
团队管理者通常都希望员工能够拿出最佳的执行状态做事，而想要推动员工执行，通常有很多方式。比如，团队管理者可以利用自己的权力强迫员工工作，可以明确告诉对方“应该做什么”，以及“应该这么做”，或者“应该那么做”，这是一种相对暴力的方法。在如今的管理哲学中，这一类方式仍旧可以作为推动执行力的重要力量，但是它的戏份已经逐步减少了。在现代管理体系中，管理者与执行者之间的关系变得更为融洽，所需要的弹性也更大，强迫手段的运用越来越少，更多时候，管理者扮演引导者而非控制者的角色，他们不能像过去那种管理风格所展示的那样“随心所欲地支配员工的行动”。
作为一个引导者，他们首要的任务就是引导员工调动内心的欲望，最简单的方法就是为员工设定一个美好的愿景。设定愿景与直接采取的奖励措施有很大的不同，奖励措施是直接告诉员工“如果你做了这件事且做得不错，那么我就会给你许多奖励”，这是管理者对员工的肯定和奖励。而设定愿景的意义在于告诉员工“如果你做了这些事且做得出色，那么将会为自己带来许多有价值的东西”，这些有价值的东西不是管理者给予的，而是员工依靠自己的努力争取来的，这些有价值的东西往往符合员工内心最大的期望。
因此，在设定愿景的时候，要确保这个愿景能够唤起员工的心声与能力，并明确地给予员工一种“召唤”的感觉，从而让他们感觉到这是一个值得为之付出乃至献身的事业。这样执行者就会坚持不懈地专注于一个目标，而且不断追求它。为了保持这种专注的连贯性，他们会在脑海里勾画和设定达到目标时的情形，这种带有幻想色彩的神奇方式其实就是一种目标图像化的模式，通常情况下负责这一任务的是人类的右脑。一旦人们向画面里投放很多的感觉，图像就会很丰富，人们执行的意愿就会很强烈。
有家公司在创业起步阶段遭遇了巨大的资金困难，公司的发展处处受到掣肘，长时间都无法解决问题。一些员工的信心开始出现动摇，他们对这种经常到月底领不到工资的工作感到绝望，工作积极性也越来越低。公司的老板看到这种情况，意识到了问题的严重性，于是立即召开内部会议，当然他并没有像那些慷慨激昂的演说大师那样奉劝员工坚持下去，而是给员工描述了一个美好的“未来”。
在这个“未来”中，老板设定了一个非常有趣的场景：员工们发下来的工资太多，根本不知道该怎么花，于是在迪拜、在美国、在新加坡投资房产，购买房子，以后出国就像回家一样，到哪儿都可以找到自己的房子居住。此外，员工以后出门都不再步行或者坐出租车，可以直接开着跑车来上班，公司那时候恐怕不得不造出世界上最大的跑车停车场。
员工们听了都哈哈大笑，虽然都意识到这是一个带有玩笑性质的未来，但是这样的未来无疑深深触动了他们的神经：也许自己有一天真的能够获得类似的成功也不一定。而在这次会议之后，许多员工放弃了离职的念头，纷纷下定决心继续努力，为自己的将来而奋斗。
执行者通常渴望了解团队的发展方向和目标的实现方法，以及个人如何自我实现，而愿景故事可以很好地解答所有的疑问，并帮助他们构建一个成功的蓝图。当然，并不是所有愿景都能产生积极的引导和刺激作用，并不是所有的愿景设定都能够激发人的本能和欲望，一个好的愿景故事必须抓住这样几个重要的元素：观念、期望、情绪能量、形象表达。
所谓观念其实就是一种设想，这种设想往往建立在对现实状况的评价之上，也就是说团队管理者要根据现状对未来进行合理的评估，设定发展目标及实现目标的方法，其目的就是让执行者对未来的发展充满希望。
由于愿景的观念要素来自对团队当前所处情境的真实评价，管理者必须明确指出团队发展的不足之处，以及在发展过程中所面临的竞争和挑战。其中对团队绩效的评估至关重要，必须认真找出团队的弱点及存在的优势和潜力。而一旦准确评估出团队的强项、弱项和潜力，管理者就需要更加清晰地设定未来一至三年所要达成的目标，这些未来的描述必须在本组织、竞争者、客户群中建立起良好的口碑，同时管理者要明确实现目标的方法和策略。还有一点非常重要，观念应描述团队变革的内容及变革的原因，从而保证员工对未来发展充满希望。
期望是指管理者希望团队表现出来的状态和执行水平，简单来说，就是管理者希望员工做出合理的行为，并避免那些不合理的行为。这些期望往往建立在核心价值观与经营管理原则得到确定的基础上，管理者用它们来规范和指导员工的执行行为。此外，还需要对执行进行必要的考核，确保执行符合预期的要求与核心价值观。
情绪能量是指管理者借助情绪力量来鼓舞和感染员工，从而提升愿景的魅力与吸引力，一般情况下，想要爆发出情绪的力量，表达起来就要慷慨激昂，要带有浓富的感情色彩，要注意抑扬顿挫，这样才会真正刺激倾听者的欲望。以一种平和的、毫无力量的声音与他人进行沟通，整个对话会显得过于沉闷。
形象表达顾名思义就是借助一些形象生动的话来描述和修饰愿景，突出愿景的价值与内涵。形象表达离不开生动的语言，离不开优雅的比喻，离不开各种恰到好处的点缀，这些修饰性的语言往往可以引发员工更为深入的联想，可以调动他们的图像思维，这样员工在理解愿景的时候可以在脑海中勾勒出一幅幅美好的画面。与情绪能量相似的是，形象表达也强调愿景的表达方式，而不是侧重表达的内容。
管理者只要把握好这四个要素，往往就可以更好地将愿景故事输送到员工大脑中，并且引发更多的联想和思考，甚至产生共鸣。这样一来，员工就可以更好地理解管理者的想法，也可以更好地指导自己的行动。
主动激发和挖掘员工的潜能
诗人歌德曾说：“如果一个人是什么样你就把他当作什么样来对待的话，他就只能是原来的那个样子；而如果你把这个人当作他能够和应该成为的那个样子来对待的话，他就能够成为那个能够并应该成为的样子。”
在这里，歌德的话体现了一个道理，那就是人们具有成长的潜力，只要进行适当的刺激，就可以激发出这些潜藏的能量。将这句话放在团队管理中，可以转化成这样一句话：“如果一个员工是什么样你就把他当作什么样来对待的话，他就只能是原来的那个样子；而如果你把这个员工当作优秀的执行者和创造者来对待的话，他就能够展现出非同一般的执行力和创造力。”
许多时候，管理者在招聘和任用员工的时候，仅仅将目光停留在“这个员工能做什么，具备什么技能”，而没有深入考虑“这个员工具备什么样的潜质，他将来能做什么”。好的员工应当与团队一起发展、一同成长，从这个角度来说，激发员工的潜能是确保团队立足于现在并掌握未来竞争主动权的重要条件。而一流的管理者就像是一个激发潜能的大师，他会发现员工身上的某些重要特质与强大的潜能，并懂得如何挖掘出这些潜能。那么该如何激发和挖掘员工身上潜藏的能量呢？
——精神鼓舞
通常许多员工缺乏自信和清晰的自我定位，他们不清楚自己能做什么，不清楚自己具备何种潜能，在许多时候，他们都习惯于听从外面的声音。正因如此，管理者应当扮演好引导者的角色，平时多鼓励员工，有时候必须明确地指出对方所具备的价值和潜力，提醒员工他们能够做什么，或者扮演什么重要角色，这样做往往能够让员工很快建立起自信。当管理者帮助员工建立起这样的印象和自信时，他们就会按照这种期望去提升自我。这样做还能激发员工审视自身能力的欲望，促使他们看到自己的价值和潜力。
当一个人意识到自己受到足够的关注，在企业内部变得更加重要，或者正在扮演一个重要的角色时，他们对自己的工作会有更多的期待，他们会将这种心理优势转化成为动力，并且按照这种“重要角色”的水平来要求自己，会做一个“重要人物”应该去做的事情。他们会主动改变自己的格局和视野，会想办法努力将自己变成一个不可或缺的人物。
——让员工做最擅长的事
每一个员工都有自己的优势，这是他们打造核心竞争力的基本要素，也是潜能最集中的地方，对于管理者来说，想办法放大这些优势正是其工作的要务。为此，管理者最好安排员工做自己最擅长做的事情，这样不仅能调动员工工作的积极性，也能增加员工获得成功的机会。
——创造机会
任何成长都需要空间和条件，而员工在团队中通常不具备自主获得这些机会的能力，这就限制了他们的发挥。为了激发他们的潜力，管理者需要想方设法为员工创造更好的工作机会和工作环境，为员工的能力发挥铺平道路。比如，团队内部有一个员工准备攻读MBA，在条件允许的情况下（公司每年都会安排有潜力的人去外国有名的商学院深造），作为管理者就要想办法帮助他实现深造的愿望。
——共同制订成长计划
如果管理者发现了员工身上的一些特质，就要想方设法将这些特质转化成为生产力和最终的效益，他们应当根据员工的实际情况选择合理的目标，并制订完善的个人成长和提升计划。这种提升计划可以每年制订一次，或者每三年制订一次。在管理者的适当参与和引导下，这些计划可以充分激发个人的潜能。
——与员工进行合作
在传统的管理模式下，管理者与员工的关系只是纯粹的雇佣关系，但现代管理体系的开放性和灵活性使得管理者与员工之间可以出现更多的合作关系。这种合作关系的基本模式就是相互成就，管理者尊重员工的个体利益，并为之提供保障，而员工也会努力实现团队目标。通过合作，员工的执行能力会得到提升。
——共享信息
管理者通常掌握更多的信息，而员工的信息量非常有限，从某种意义上来说，这种信息落差是构建整个权力体系和管理体系的前提，但是员工的信息量太少的话，就会限制他们的发展。为了帮助员工摆脱自身的局限性，获得更高的突破，管理者需要开放信息通道，更多地与员工进行信息分享，让对方能够站在更高的角度和立场上看待问题，这对他们的成长和成熟很有帮助。
——给予自由的时间和空间
一个员工想要获得突破，想要激发自身的潜能，就需要一定的私人空间和私人时间，这是他们激发创造力的一个重要保障。因此，管理者应当适当放松管理，在不影响原则和大局的前提下，应该为员工创造更多的私人空间和私人时间，确保他们可以更加专注地进行自我开发和自我提升。
——扁平化管理
扁平化的管理方式有助于信息的流通，能够避免层级制的弊端，当员工受到的层级压制越来越少时，他们获得的支持就越来越多，工作空间也越来越大。此外，纵向垂直层级的压缩会促进横向协作，从而强化点对点的关系，这样的模式可以激发员工的责任感和工作动力。
——鼓励创新
许多员工缺乏创造力，并不是因为他们不具备创造的能力，不具备创造的意识，而在于整个团队缺乏创新的文化和氛围，一旦整个团队的气氛沉闷或者不重视创新，那么员工的创造力就会受到压制。为了提升员工的创造力，激发他们的潜能，管理者需要积极鼓励创新，并在团队内部打造良好的创新文化。
——技能培训
任何一种潜力的发挥都需要建立在成长的基础上，换句话说，一个人只有不断获得进步和成长，才能够更好地调动和运用体内的潜能，如果能力被限制在一个较低水平上，那么即便潜能再大，也没有办法顺利激发出来。正因如此，团队管理者需要对员工进行技能培训，提升他们的工作能力。
对于任何一个团队来说，员工都是最重要的资源，也是决定团队执行力的基本要素，只有想办法提升员工的执行力，激发员工潜藏的能量，才能提升整个团队的执行力和竞争力，并更好地掌控团队发展的未来。
想办法提升团队内部的创造力
谷歌公司与苹果公司是最近几年创新能力最强大的科技公司，两家公司也依靠强大的创新力量成为最成功的科技公司。许多公司纷纷仿效谷歌公司与苹果公司的经营管理模式，也希望能够像这两大巨头公司一样，拥有一批具有创造力的员工，但多年以来几乎没有模仿者可以获得成功。这并不难理解，因为谷歌公司与苹果公司的成功是建立在其出色的创新文化基础上的。这需要良好的体系来支撑，简单的模仿和复制显然行不通。
许多公司都意识到了创造力的重要性，也懂得应该努力引导和鼓励下属积极创新，但是创造力的培养并不是简单地喊口号。员工的创造力不仅仅源于他们对新技术、新方法的摸索。如果狭隘地将团队创造力理解为团队内部的技术创新或者生产经营活动的创新显然不合理，真正的创造力需要依托一个强大的创新体系，这个创新体系，包含了企业文化的创新、环境的创新、体制革新、技术创新、方法创新、理念创新等内容。
文化创新主要是指团队内部的创新氛围和创新底蕴，管理者在打造内部企业文化的时候就要融入创新因子，这些因子可以有效改善执行者的工作状态，可以促使团队成员养成更好的创新习惯。创新文化的打造离不开管理者的鼓励，离不开员工的自发性行动及彼此之间的引导和影响。创新文化是整个创新体系的基石，但打造这个基石同样需要制度的保证以及组织结构上的调整。
组织结构的改革和创新主要在于改变过去那种烦琐的、复杂的结构，最好打造成扁平化结构。扁平化结构极大地压缩了纵向结构，提升了上下级之间的沟通效率，而横向的结构扩张又促进了同级部门之间的联系，这对于内部气氛的活跃有很大帮助。除了扁平化结构之外，打造一个更加开放、更加灵活的组织结构也很有必要。比如，有的团队会打造一个矩阵结构，即在机能式的组织形态的基础上，成立专案小组，专案小组与其他员工相互配合，并且呈现出行列交叉的结构。矩阵结构能够灵活应对外在环境的变化，也能够在项目管理中有效平衡时间、成本和绩效的关系。在矩阵结构中，执行者的创造力会得到施展的机会。
管理制度的创新是为了迎合团队发展的需要。众所周知制度是一个维持现状的重要保障，但制度并不是绝对固定的，随着团队的不断发展和进步，原有的发展平衡会被打破，此时团队需要新的制度来维持和保障内部运作的基本秩序，并且使得制度管理与生产活动达成新的平衡，这对执行活动有很强的指导和约束作用。
管理方法的创新是整个创新体系中的一个重要组成部分，员工的执行活动与创新活动需要接受一定的管理和引导，因此管理者必须掌握更好的管理方法。比如，在现代管理体系中，管理模式在不断精细化，如果还采取过去那种粗放的管理方法，那么整个执行流程就会受到影响，只有采取更为精细的管理方法，才能更好地引导内部的创新活动。还有一些管理者会亲自对员工的创造活动进行监督和干涉，这样会让员工在工作中感到压力重重，在执行过程中也会束手束脚。真正优秀的管理者会让员工自己发挥，他们只需要获得一个满意的结果即可。
管理理念的创新是完善整个创新体系的重点，只有重点打造一个更符合时代发展潮流与团队发展趋势的管理理念，才能提升团队的管理水平，并完善创新体系。好的理念是好的方法的前提，也是好的执行力的前提，如果管理理念滞后，那么在管理团队的创造力方面就会丧失优势。比如，在过去，管理者为了提升员工的创造力，会让他们先努力提升工作技能，并通过相互交流来活跃思维，但是现在有很多管理者鼓励员工向竞争对手学习，以便获得更开放的思维。
管理队伍的创新性调整往往决定了创造力的水平。许多执行团队都是固定的，固定模式虽然有利于维持团队合作的默契，但是队伍长时间不发生变动，整个团队就无法补充新鲜血液，团队发展也容易陷入固定思维。如果一个团队在过去几年时间里都没有发生任何人员变动，那么这个团队可能就会越来越僵化、越来越封闭。因此，管理者需要经常对团队做出调整，如推行岗位轮换制和末位淘汰制，确保团队可以根据外部环境的变化做出调整，从而保持强大的活力。
这些因素可以有效完善创新体系，可以为员工的创造活动提供更好的环境，对于那些致力于打造创新型团队的管理者来说，他们应当全方位地进行调整和构思，要将创新因子注入整个团队的发展机制中。
经常举办娱乐活动，调节工作
一个有活力的团队是怎样的呢？许多人对此有不同的看法。有的人认为活力四射的团队，工作中必定热火朝天，员工的工作态度很好，工作意愿非常强烈；有的人认为在一个有活力的团队中，每一个人都乐于参与到团队决策当中来，都会主动为团队的发展出谋划策；有的人认为活力型的团队具有灵活多变的特点，每一个人都愿意做出改变，都愿意保持弹性。还有一些人觉得保持团队活力的关键在于相对宽松的管理，因此整个团队的氛围比较轻松，大家不会太拘束。
综合起来说，在一个活力四射的团队中，团队成员往往比较自由、主动，具有强大的创造力和主观能动性。那么如何才能够打造出这样一支团队呢？通常的做法就是在工作中适当给予自由度，让员工更多地参与到团队活动中来。这些方式和策略更多时候都侧重于工作中的调节，而很少有人会想到一些非工作的安排同样会提升团队的活力。
如果从员工的工作态度方面来说，就会发现员工通常都不喜欢压抑的工作环境，都不喜欢长时间被束缚在工作当中，一个有活力的团队应该具备调节性。在工作的时候能够百分之百地投入进去，在休息的时候就要注意放松身心，进行及时的调整，这样员工才能够长久保持充沛的精力应对工作。也正因如此，管理者在打造活力型的团队时，不要忘了给工作腾出一些休息和放松的时间，而最简单的做法就是经常举办一些内部的娱乐活动，以便及时缓解员工的工作压力。
娱乐活动的样式比较丰富，管理者可以依据实际需求做出选择，如许多公司都会举办年会活动，这就是放松的好办法。年会活动的目的是在年终工作结束之后，给予员工一些放松的机会，这种年会活动不同于工作总结，不同于年终的结算，它更多侧重于娱乐和放松。
无论是万达集团、阿里巴巴还是百度公司，都会举办丰富多彩的年会活动，在这些活动上，无论是管理者，还是基层工作者，都可以尽情地放松。
有一些公司每年都会组织员工出国旅游，这些活动或多或少都会让员工感受到工作之余的乐趣，而这对于归属感的培养至关重要。
有的团队会定期举办联谊会，不同地区、不同部门的员工可以在一起相互交流，谈论工作及生活中的事情，从而强化彼此之间的感情交流。
一些团队则会举办运动会、登山活动或者竞技性的比赛，这些活动不仅可以增强体质、缓解压力，还能加强团队配合，对于团队文化建设有很大帮助。有时候安排一些具有挑战性的项目，还可以激发员工的潜能，增强他们的毅力。阿里巴巴的创始人马云曾经要求员工在空闲之余练习倒立，指定的员工必须在规定时间内做好倒立的动作；西门子公司曾鼓励员工参加铁人三项的体育项目；还有很多公司曾鼓励员工参加长跑比赛。
有时候，一些小游戏也能在放松心态之余，体现出良好的团队合作文化，还能体现出团队意识与竞争意识。许多管理者会和员工一起玩卡牌游戏，大家一起斗智斗勇。一些团队则定期举办厨艺大赛，每个部门都必须推出几款新颖的菜式，而且还要注重做菜的效率与菜式的口感。
团队管理者经常要参加应酬活动，经常与客户一起吃饭，而很少与员工聚餐，其实团队内部的聚餐活动也是一种不错的放松方式。管理者可以在月底或者年底与员工进行聚餐，或者在某个时间段一起野外烧烤，举办一个大型烧烤晚会。这种“大饭局”往往具有浓厚的生活色彩，让员工感受到集体存在的意义，能够感受“大家庭”的温暖与团结。
在欧洲，一些公司为了帮助员工缓解压力，会举办一些特殊的活动。比如，有的公司会安排员工去废旧汽车回收工厂砸车，通过打砸车子来发泄心中的郁闷，释放工作中积累的压力。许多员工在打砸之后，认为自己的身心得到了完美的解放，第二天，他们会高高兴兴去公司上班。有一些公司则组织员工进行冥想，或者练习瑜伽，还有一些奇葩的管理者会带着员工钻到狭窄的睡袋里睡觉，这些都可以让员工处于一种安静的、放松的状态，从而达到释放和排解压力的目的。
娱乐活动的种类还有很多，每个团队都可以设计出新颖有趣的活动来活跃气氛，但是所有的活动大致可以分成三大类：第一类是奖励性质的，一般来说，团队的发展如果一切顺利，盈利很高，管理者会花钱犒赏员工，像请客吃饭、临时包机旅行都属于奖励性质的活动。第二类是鞭策性质的，团队发展中存在一些问题，管理者会适当举办活动来缓解压力，并且通过一些活动来锻炼和提升员工的相关能力。内部的联谊会、运动会属于这一类。第三类是定期福利性质的娱乐活动，团队通常会定期举办这一类活动，并形成一种文化。年会、定期聚餐、定期旅游都是定期福利的表现。而这几类活动都有一个共同点，那就是为了放松，为了激励员工在工作中投入更多。
所以，在举办娱乐活动的时候，必须注意几个问题：不要在活动中过多地谈论工作，以免破坏气氛，导致大家将工作压力与负面情绪带到活动中来；管理者本人必须参加活动，因为这是他们为数不多的与员工在一起的机会；举办活动的目的是放松，因此活动以娱乐为主，娱乐性越强，活动效果越好，如果参与者都很矜持或者脸色很难看，那么活动就会陷入僵局。对于这几个要求，管理者需要进行合理控制和安排，尽量让员工玩得尽兴。