抓住内核，避免走形式主义道路
沟通本身不是为了说话也不是为了开会，而是为了完成某些目标和实现某些目的。所以在沟通中，要时刻把握沟通的目的，避免浪费时间和人力。
1.话说得多，并不意味着沟通效果就好
很多人认为沟通就是多说话，就是尽可能传播信息，让沟通双方对相关事件有足够清醒的了解和清晰的认识，正因为如此，一些人会主张“码字”，在沟通中想尽办法多说话，甚至将传达信息的多少当成唯一的沟通标准。比如商场里殷勤介绍衣服的售货员，街上忙着推销自家产品的营销者，办公室里大说特说的员工，会议上一说就是一两个小时的年度汇报者，他们都非常健谈，或许都对自己的工作足够负责，为了说服对方，他们愿意花费更多时间和精力，愿意尽可能地输出更多的信息。
一些公司曾有过夸张的规定，比如开会必须说够两个小时，汇报工作必须至少要达到30分钟，必须讨论至少3个话题或者形成10条以上的要求，与客户会谈不写满5页纸根本不算合格……类似的规定无疑显示出公司对沟通不够了解，它们只知道把信息传达出去，却不知道该如何更加高效地传递信息。
沟通的本意是为了尽可能高效地传输更多有价值的信息，在这里有两个关键词：“高效”“有价值”。高效表明信息传播的速度要快，沟通的时间利用率要高，而有价值则表明沟通的内容必须是一些能够产生作用的关键信息或者重要信息，一些无关紧要或者烦冗的信息则要予以清除。
“张经理，公司决定正式实施清河湾的那个项目，这个项目已经拖了差不多3年，这让公司错失了很好的发展机会，目前整个城市规划都会偏向清河湾地段，市内10家最出色的地产公司中有8家公司已经开始在清河湾开发新盘。对于公司来说，清河湾同样是必须尽快实施的工程项目，昨天董事会已经开会讨论了相关事宜，并对未来做了一个大致的规划，虽然这一次的规划相比于3年前已经有了很多重大的改进，不过考虑到时代的变化以及商业环境的影响，公司不得不谨慎行事。想必你也知道，目前公司的大部分资源都集中在城北的二号项目上，而二号项目的进展比预期要慢很多，这对公司来说可能会成为一个累赘，因此公司必须想办法进行资源转移，清河湾项目是最佳的转移方式。
“我今天下午要飞往上海开会，同时会见一些重要的客户，所以趁着现在有时间给你下达一个指令，那就是在两天时间内制订一份详细的开发方案（在原方案的基础上），并拿出一份可行性方案出来，整个方案的内容与形式由你自己把关，但一定要突出公司在清河湾项目开发中的优势和利益。这两天刚好是周末，你务必要把好新方案的关，确保整个方案不会存在太大的纰漏，等到周末假期过后，董事会会在周一晚上对这份新方案进行商讨和分析，然后再针对性地做出调整，争取在月底制定一份完整的实施计划。”
以上是某公司的董事长对开发部的张经理所说的一段话，整段话听起来非常啰唆，里面的内容有很多都无关痛痒，由于张经理对这个项目比较了解，此前也参与过这个项目的策划，因此董事长完全没有必要说那么多的废话，其实作为一个指令，董事长完全可以一句话就进行概括：“张经理，请你务必在两天之内拟定清河湾项目的新方案。”这样不仅简单明了，而且信息传达也非常到位。
在日常生活中，很多人都会使用这种错误的沟通方式，误以为沟通的内容越多，信息传输的量越大，执行情况就会越好。而且一些管理者会认为复杂是一种重要的状态，在他们看来，复杂会让工作看上去更加重要，会让所有的投入显得合情合理，会让人保持更大的专注力，会提升信息的权威性，但恰恰是过于复杂、烦琐的信息导致执行者出现混乱，结果影响了执行水平。
在团队高层主导的某些信息传播上，永远都会产生一些麻烦，一方面管理者总是要用更为严谨的措辞（注意这里指的是严谨，严谨意味着他们不可能错过任何可能性与细节），他们必须尽可能地保持更加正式、更加负责、更加全面的态度来传播信息，这样一来，信息量只会越来越大；但是另一方面，执行者可能对这些烦琐的信息根本提不起太多的兴趣，而且他们也很容易在混乱的信息结构中失去方向或者出现错误，相比之下，他们所需要的应该是一些更为简单、更容易理解的语言。
事实证明了一点，在信息量很大或者很烦琐、很复杂的情况下，信息的发送者和接收者常常不可避免地会发生冲突，原因就在于过大过多的信息影响了沟通的效率。健谈似乎是一个好的沟通品质，但通常情况下，没有人愿意浪费更多时间来倾听，对他们来说，沟通的时间越短越好，这样对执行反而有很大的帮助（当然，必须确保最重要、最基本的信息得以传播开来）。执行追求的是效率，沟通的信息量如果盲目扩大，就可能会导致执行力下降，因为接收信息的人将会花费更多的时间来理解别人说了什么，而且他们还可能出现理解上的错误，从而造成执行上的偏差。
《今日美国》曾经提出了一个重要的观点：“一口之量”——任何信息的公布和传播都要做到简易，都要被浓缩成容易理解的精华。通常来说，广告公司最擅长这一策略，由于信息量越大，广告制作与投放的成本就越高，因此广告上总是将内容进行简化和压缩，尽量将那些最重要且最有价值的信息以某种简化的形式呈现出来，有时候只有一行字、一个画面或者一段声音。
麦肯锡管理咨询公司也提出了一个“30秒电梯法则”，意思就是要求汇报工作的人在短时间内说出自己想要说的话，在短时间内将信息重点准确传达给他人，并确保他人能够听懂其中的意思。因为对于执行者来说，时间是一个重要的因素，准确度和清晰度也同样会对执行力产生影响，而信息的简化则会有效提升沟通的效率，同时确保执行时更加准确且更有针对性。
2.沟通过程中不能敷衍了事
一些团队管理者经常会召开座谈会，或者就在自己的办公室召集几个骨干一起讨论某项工作，这些骨干分子都会参加讨论，并且也能够提出一些看法，可是每一次这样的讨论都没有任何结果，大家说来说去也没有提出什么有价值的信息。
在很多团队中都存在这样的现象，参与者、话题、讨论氛围似乎都有，可就是没有一个好结果，难道真的是因为大家的想法都太过于简单了吗？或者说大家真的提不出什么有价值的观点吗？
有人曾做过调查，发现很多人在和他人讨论某件事时，表面上表现得比较积极，可是在讨论和沟通中并没有提出什么实质性的内容，而当他们自己在思考和处理同一类事情时，往往能够想出更多的方法。这种巨大的反差证实了人们在沟通中可能存在的一些消极反应，这些消极反应会造成截然不同的结果。
研究者认为，团队内部的沟通往往存在一些敷衍了事的现象，参与沟通和讨论的人并没有太多的兴趣，不过出于敬畏、尊重或者团结的需要，他们愿意让自己保持在一个比较“浅”的沟通状态。在这样的状态中，他们表面上可能会倾听，但并不会真正对话题进行深入思考，并不会花费时间和精力认真挖掘相关的信息，因此他们的话往往比较模棱两可，要么就干脆说一些其他人提到的观点。
前面一章曾提到了头脑风暴法，其实很多头脑风暴法的参与者也会有滥竽充数的人，他们会展示自己积极的态度和强大的责任心，但实际上可能只是一场无关痛痒的作秀。很显然，参与沟通的人虽然名义上也接收了一些信息，也表达了一些观点，但一切都只是表面文章，一切都只是搞形式主义而已，他们只是觉得如果自己一句话不说，或者一直不表态，可能会显得很难堪，因此应该象征性地尽到一点沟通的责任。这样的人并不在乎沟通会不会得出什么结论，也不在乎这个结论是什么，他们唯一关心的是自己不能就此得罪上级或者得罪其他同事。
从沟通的目的和功能性来说，这种形式上的沟通没有任何实际意义，而且还会影响团队内部的正常运作，因此需要尽量避免发生类似的事情。不过想要避免有人搞形式主义，通常会很难，一般情况下，沟通者很难弄清楚谁在真正思考，谁只是做样子，毕竟他们也不可能强迫所有人必须给出一个令人满意的答案。
一些管理者会采取一些激励措施，他们会通过物质奖励的方式鼓励更多的参与者提供好的建议和意见，在利益诱惑面前，人们沟通的积极性会更高，也更愿意投入到更深层次的思考当中。可是这种方法作用有限，不能真正引发参与者的兴趣。一些管理者可能会要求某个部门或者某个讨论小组给出一个有价值的答案，可是如何衡量别人的想法是否有价值，这也是一个难题。
如果上级对下属进行敷衍，那么情况可能会更加糟糕，因为下属本身就处于弱势的一方，他们对于上级的形式主义做法几乎毫无办法，一切就要靠上级是否自觉，是否愿意信任下属。
如果从问题的本质来看，团队内部无法实现真正的交流，原因在于两点：第一，内部成员没有归属感，也缺乏责任心，他们并不在乎沟通是否会成功，是否会产生什么有价值的东西，而他们自己根本就不会为之耗费心力。
第二，内部成员之间的关系非常一般，彼此之间缺乏最基本的信任，对于沟通也没有什么太大的兴趣。因此无论别人说什么，或者想要表达什么观点，他们都不会太介意，而且也不会进行互动。
想要针对第一点原因进行改善，最基本的一点就是提升沟通者的素养，这种素养包括责任感、危机感、荣誉感、归属感，而这属于团队内部文化建设的范畴，往往需要从日常的点滴做起，让内部成员更完美地融入体系当中去。
比如，团队管理者要经常对成员进行价值观灌输，强化他们的集体主义精神和归属感；明确职责划分，完善考核制度，确保每一个人都养成对工作负责任的好习惯；注意保障成员的利益，尊重成员的想法；实施民主制度，为成员提供表达和展示的机会，这样会增强他们的存在感和自我认同感。一旦内部成员有了更多的责任感和归属感，他们自然更愿意为团队的发展出谋划策，更愿意参与到团队沟通工作当中去。
针对第二点进行的改善，重点偏向于人际关系的培养，这是建立在沟通过程中的一种默契。这种默契一方面来源于日常合作，长期的合作不仅会加深彼此之间的了解，还会强化双方的关系，并形成交流上的默契和共识；另一方面在于沟通的态度，相比于日常的交往，那些能够坦诚交流、真诚待人的人，往往更容易引起他人的关注和信任，所以他们也更容易拓展自己的人脉圈。
以上这些方法可以有效减少敷衍了事的沟通形式，但并不能从根本上制止这种行为，也正是因为如此，沟通者平时更应该找那些值得信赖，且具有责任心的人进行交流，或者至少在群体交流中应该多邀请一些这样的人。
3.改变老旧套路，追求新东西
前面提到了敷衍了事，这种形式主义是沟通态度不端正的表现，而除此之外，还有一种比较常见的是沟通模式上的形式主义，这种形式主义主要是指思维上的陈旧、老套、循规蹈矩，思考者根本不会或者不敢进行突破，凡事都按照过去固定的套路去想、去做，这样的表现就像是对过去的信息进行重复和复制。
比如很多企业遇到发展问题时，或者探讨未来的发展模式时，参与讨论的都是将过去一套陈旧的观点从头到尾说上一遍，或者按照过去的思路重新思考一遍，结果得出来的结论仍旧是一些老方法，这些老方法在使用一段时间之后就会失去价值。
为什么人们都更加倾向于讨论一些老的方法呢？原因在于老方法、老思路更加简单，而且风险更小，它们在过去得到了证明，总体上比较稳；老旧的思维和思想通常符合常规模式，因此更容易迎合大众的想法，也能赢得既得利益者的支持；运用老旧的思维进行沟通，总体上显得比较轻松，不会产生太大的压力，更加符合人们“重在参与”的心理。
鉴于以上几个因素的影响，在沟通内容和模式上，团队内部往往会出现形式主义，大家不愿意深入进行沟通，更不敢突破常规。而这样的沟通虽然同样非常严谨，可是却往往不能产生更多新的东西，不能创造一些新价值，从团队长远发展来说，这可能会扼杀内部的创新力。
“创新”是如今提及次数非常频繁的词，无论是企业单位，还是社会性的组织，都会将创新作为发展的一个重要方式，尤其对于企业这一类营利性组织来说，保持竞争力的关键就是创新。
无论是20世纪80年代、90年代的IBM公司，还是21世纪初的苹果公司以及谷歌公司，它们都拥有一个非常令人称赞的企业文化，那就是创新文化，而这些文化一方面来源于孜孜不倦的追求和探索，一方面来源于内部频繁而深刻的沟通。IBM公司在内部有一大批人会对企业发展方向以及产品研发进行探讨，整个公司处于一个良性交流的状态，任何人都可以将自己最新的想法说出来，然后大家会一起进行讨论。
同样的，朗讯公司也是如此，公司内部有一个独立的研发机构：贝尔实验室。这个实验室中的每一个人每天最主要的工作就是研究新东西，实验室中的成员每天都会相互沟通，只要有人提出了一个新点子，他们就会进行探讨和补充。一些员工甚至会产生一种感觉：在实验室内部谈论一些常规的想法是可耻的。
3M公司也是一家具有活力的创新型企业，基本上保持着2天生产3样新东西的效率，而这惊人的成就得益于公司内部宽松的创新环境和沟通环境，比如公司经常会举办一些创新比赛，在比赛中，公司为每一位参赛者提供非常有限的资金，然后让他们设计出新的产品。在这样苛刻的条件下，参赛者不得不绞尽脑汁进行思考，结果往往可以设计出与众不同的产品。
除此之外，公司非常注重内部的沟通和交流，为了让思维更加活跃，也为了让好点子能相互流通，公司会特意对各种创意发明进行评估，然后定期举办点子沟通会。创意发明的人会在会议室的墙壁上张贴自己的创新发明，然后向所有参观者讲述自己的想法，倾听者和围观者可以针对这些创意提出自己的想法。
这几家公司曾经是全球最具创新精神的团队，而且也取得了很大的成功，这对于其他团队来说具有一定的指导意义，毕竟任何一个团队都需要源源不断地注入新的思想，需要依赖新的模式去获得更多的发展机会，赢得更大的生存空间。
那么一个团队该如何让自己的沟通变得更具创造力呢？通常来说，这种创新型的沟通包含两个方面：针对新事物进行交流、按照新思维进行交流。
“针对新事物进行交流”指的就是在沟通的时候，不要将目光局限于那些应存在的东西，不要将思维固定在那些普及了的事物上，团队成员应该更多地畅想一些新事物，开创一些新思路，尽管有时候这种交流会显得有些天方夜谭，会显得有些脱离实际，可事实上，任何一项新技术和新发明的出现都是在这些奇思怪想中诞生的，如果团队总是将目光停留在现有的东西上，那么将很难引领新的潮流，很难在新事物出现时保持强大的竞争优势。
团队管理者一定要营造良好的沟通氛围，鼓励内部成员发挥自己的想象力，去幻想一些别人想不到的事情，去追求一些还没有出现的东西，这种幻想和追求往往是推动团队发展的基础。
“按照新思维进行交流”是指改变和突破原有的思维方式，尽量从不同的角度，以不同的方式去思考问题。这种交流方式注重对思维方式做出调整和改变，希望沟通者可以在常规模式之外打开新的思路，找到新的解决问题的方法。
比如生产吸尘器的企业最初生产的是吹尘器，工程师们认为利用风力可以将灰尘吹入一个固定的容器中，可是这种吹尘机器并不实用，除尘效果并不好，很多灰尘会被吹到空气中。后来工程师们进行开放式的沟通，有人提出了一个奇怪的想法：为什么不将灰尘吸入容器呢？这样就不会担心大量灰尘会飘在空气中。正是这个完全相反的思维，使得这家企业率先研究出了吸尘器，并且一推向市场就引起了轰动。
有一些公司非常封闭，常常否定新事物，否定一些反常规的东西，缺乏包容的环境，这样就会导致内部缺乏沟通与活力，所有的人都会陷入孤立的状态，这样就无法实现信息、智慧的互补和联结。因此管理者必须拿出破旧出新的魄力，必须拥有开放的创新的意识，这样才能带动大家一起创新。
不过，创新并不意味着要将所有存在的方法、信息以及话题全部推翻，也并不意味着要完全将重心放在研究新事物上。团队在追求新事物的同时，还是应该保持新旧事物、新老观念的平衡，毕竟一味追求创新，可能会影响团队的正常运作。
4.不要为了开会而开会
每一个团队都会定期或者不定期地召开会议，这些会议的内容很丰富，包罗万象，但无非是制定决策或者就某个问题达成一致的看法。从某种意义上说，团队内部的一些比较重大的决策以及有关团队发展的规划都是在会议中形成的，一些重大问题的解决方案也是在会议中酝酿出来的。
开会是不是一种必需品？答案当然是“是”，任何一个团队都要借助会议来解决问题。一些人也许会认为开会无非是谈论一些重要话题，既然这样，那么完全可以在日常对话中解决问题。但相比之下，开会拥有很多优势，比如开会人数众多，因此信息辐射的范围会更广；开会更加严肃，也更加权威，其内容往往更容易形成条文；开会更加民主，可以让更多人参与到团队决策当中来。
不过每一个参加工作的人，可以扪心自问一下，今天是否需要参加会议，这一周参加了多少会议，这个月还有多少会议需要参加？而在所有参加过的会议中，又真正说了多少重要的东西？如果将那些开会的时间用于工作，人们能够做些什么，又能够完成多少工作呢？
许多人或许都没有考虑过这些问题，因为对他们来说，只要有问题出现，只要有事情要做，就有必要开会，开会就像一个万能的沟通形式。而正是因为频繁召开会议，开会成为形式主义最严重的沟通形式。比如很多团队管理者非常喜欢开会，团队经常一周之内要召开好几次会议，可是团队的业绩并没有得到实质性的增长，内部的执行依然得不到任何改观。
为什么频繁开会反而会扰乱团队内部原有的运作体系呢？这就要从频繁开会的动机说起，比如想法太多太杂，或者计划朝令夕改，不得不开会；管理者能力太差，不得不开会解决问题；团队内部缺乏沟通，不得不多次开会进行强调；团队注重战略规划，而不注重执行。这些问题都是造成会议频繁的原因。
而频繁的会议又会消耗大量的工作时间（用于开会的时间完全可以用来工作）；会让团队内部产生一种遇事就开会的不良氛围，并阻碍其他沟通方式的拓展（过多的会议会让内部成员产生一种会议依赖症，将所有问题都放到会议中来解决，或者认为会议才能够解决沟通上的问题）；会严重消磨员工实事求是的精神，以及务实的工作态度，甚至陷入空想主义、空谈主义的状态。
一个优秀的团队不应该搞太多形式主义的东西，不要将开会当成一个必须去做的任务，不要为了沟通而沟通，沟通的目的是发现问题、商讨问题并解决问题。管理者和执行者一定要正视会议的作用。
开会既然是为了就某个话题进行沟通，那么为了避免频繁开会，管理者在沟通之前应该对自己的话进行分析和整理，看看有没有什么有价值的内容需要进行强调，如果没有特别需要强调的内容，就要尽量避免在工作时间出现这种无价值的沟通；如果有必须沟通的内容，那么最好对这些内容进行整理，尽量挑选那些重要信息或者关键的信息，一些老生常谈的话题或者无关紧要的内容可以一句话带过。
一般来说，团队需要减少会议的次数，且不要对会议做出量化的要求，无论是一周开一次会，还是一个月开一次会都无关紧要，重要的是必须发挥出会议应该有的价值，应该将会议当成有效沟通的一个重要工具。团队在召开会议这件事上应当保持必要的弹性，除了一些规定之内的重要会议，开会的时间和次数应该依据具体的沟通需要来决定，而不是人为地进行量化设置。
简化开会的流程也是一种必要的方式，与会者不要动不动就将会议延长到1个小时或者2个小时，对于任何一个团队来说，除非真的有什么紧急的大事发生，或者需要进行大量的辩论，否则需要沟通的内容完全可以大幅度进行压缩，那些花费1个小时讲完的内容，往往可以在几分钟之内说清楚。对于开会的管理者来说，在开会之前就要对自己的发言稿或者自己所要传达的信息进行整理、压缩，对自己的语言进行精简，尽量在表达重要信息之余，确保整个会议不会太过于啰唆。
许多企业家在会议召开之前，通常会花费很长时间进行排练，尽量确保自己可以在更短时间内将所有的重要信息传递给在场的所有人。这样不仅提升了自己演说的效率，也节省了与会者的时间。
从与会者的角度来说，开会是对重要信息和关键信息进行沟通交流，因此整个会议的交谈重点应该集中在具体的重要事项上，一些照本宣科的习惯应该予以改正，一些没价值的废话可以删除。
此外，一些不必要的形式和环节也可以免除，比如在一些不那么正式的场合下，就没有必要分别对与会的重要成员进行介绍；出席会议的重要人物都应该发表讲话，可是如果某个管理者没有什么特别重要的信息要说，或者自己想说的话已经被其他人说了，那么就没必要浪费时间发表讲话；在会议比较紧急的情况下，也没有必要设定太多的开场仪式，与会者可以直接进入主题；而一些不是在会议室召开的会议（办公室的简单会议），完全可以省略很多大型会议的烦琐流程。
团队管理者应当明白，真正的沟通在于发现了多少问题，解决了多少问题，而不在于开了多少次会议，或者讨论了多少话题。开会是要产生价值的，而不是为了打发时间，或者完成形式上的任务，一些无效的或者价值不高的会议根本没有必要存在。
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