第8章 第八章
高效能团队的思维特质
利用“二八法则”，把握那些最重要的工作
1897年，意大利经济学者维尔弗雷多·帕累托在对英国人的财富和收益模式进行调研时，偶然间发现某个族群占总人口数的百分比和他们所享有的总收入之间有一种微妙的关系。经过深入挖掘和分析，帕累托总结出了一个原则，这就是“二八法则”。多年来这个法则在各个领域都体现出了具体的价值，比如20%的人掌握了80%的财富，20%的人际关系决定了80%的成功，而在团队管理中，可以说20%最重要的工作决定了80%的价值。也就是说在团队管理工作中，应当重点把握最重要的20%的工作。
这个法则提倡人们在团队建设和管理的工作中要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位、关键问题、关键方法、关键的工作，而不必将注意力放在事物的每个方面上，只要集中精力做好20%最重要的工作即可。在现实生活中，80%或者20%有时候只是一个大概的数字而已，关键在于人们需要注重去掌控那些最重要的东西。效率大师艾维·李曾经要求人们在工作之前先将每天要做的最重要的六项工作列出来并先行解决掉，这也是把握最重要工作的一种表现。实施这些工作方法的目的就是确保能够提升工作效率，并获得更大的效益。
麦肯锡公司曾经提出了一个重要的词汇：“关键驱动因素”。“关键驱动因素”即对那些能够起到关键作用的事项进行把握。推动事物发展，决定事物性质的往往是那些最重要的因素。对于人们来说，无论是做事，还是打造一个团队，最重要的是懂得找到并解决那些起关键作用且具有重要价值的事项，而不是把所有问题、所有事情一字摆开，逐条进行分析。
在一个团队中，人们总是会面临各种各样的工作。工作永远是做不完的，只要去做，总是有事情可做，但每个人的时间、资源、精力都是有限的，而且并非所有的工作都具有价值，或者说并非所有的工作都能够带来高额的回报。一个高效能的团队必须懂得如何取舍才能获得一个更好的结果，因此队员必须对工作进行排序和分类，必须对整个工作的价值进行评判，确保自己可以在有限的时间和有限的资源中获得更多的利益。在这种情况下，团队管理的一个重要方向就是确保将大部分力量集中在那些最重要的事情上，比如花大部分的时间用来应对最重要的工作，将大部分资源投入最重要的工作中。这是一个成熟且有效率的团队应该具备的特质。
众所周知，苹果公司最挣钱的业务是手机，手机业务占了整个苹果公司总业务量的一大半，虽然iWatch可以吸引一部分消费者，Apple TV看起来很酷，可是市场非常有限；支付业务也可能具有吸引力，但在短期内无法颠覆市场，毕竟苹果的支付业务并不占任何优势；iPad如今已经没有利润空间了；苹果公司正在造新能源汽车，但看上去依旧遥遥无期。这些项目最终可能并不会对苹果公司的业绩增长带来多少帮助，所以库克更希望将精力继续投入在iPhone上，要知道iPhone手机的利润占据了全球手机利润总额的90%以上，苹果公司没有任何理由放弃这块业务。
许多人认为乔布斯去世之后，苹果公司的创新能力不断下降，苹果公司将会快速走下坡路，但是在后乔布斯时代，库克选择缩减研发范围，带领苹果新团队专注于iPhone手机业务，的确让苹果公司的股价上升到了历史的新高，没有人会质疑库克带领了一个优秀的团队。
一个好的团队，一个好的管理者是不会要求自己和他人去完成所有工作的，比如许多人常常认为通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇，微软公司的创始人比尔·盖茨以及股神巴菲特这样的成功者都是工作狂，但事实上，这几个人都有自己丰富的娱乐时间，巴菲特甚至每天下班之后都要玩一会儿桥牌。而他们之所以拥有额外的娱乐时间，就在于他们对自己的工作始终都是有选择的，他们只需要做好最重要的工作，做好价值最高的工作，然后其他的一些工作要么交给别人做，要么有选择地忽视。不仅如此，他们还要求自己的员工也要注意把握好这样的工作原则。
据说，在斯坦福大学的管理课程中有这样一个教案：有位企业家在考核参加实习的工程师时，给出了四份工作让他们去做，并且约定当天必须完成，其中第一项工作的最高得分是五分，第二份工作的得分是三分，第三份工作的得分是二分，第四份工作的最高得分是一分。第一个工程师一直加班到半夜，好不容易将工作做完了，他的得分分别为四分、二分、二分、一分，总分为九分；第二个工程师做了两件事情，然后在下班的时候将工作汇报给企业家听，他的分数分别为五分和三分。
从总分上来说，第一位实习生的分数比第二位实习生的分数要高，可是企业家最终却选择将第二位实习生留下来。许多人都对这个企业家的决定感到不可理解，公司内部的一些股东也都认为这样的选择缺乏合理性，企业家说出了自己的想法：公司没有必要招到一个能解决所有问题的人，它们最关心的是自己能否招到那些能够解决重点工作的人，公司也不希望有员工试图将所有的事情做完，做好那些最重要的事情才是关键，如果每个人都试图做完所有的事，那就意味着每件事可能都做得不那么好。
对于一支高效能的团队而言，效率和结果是最重要的要素，而集中资源、时间、精力去做那些高价值的事情，才能真正获得高额的回报，才能兼顾效率和效益。一个团队如果在资料中提取了20%最重要的信息，如果研究了20%最有价值的问题，如果把握住了20%最值得合作的客户，如果找到了20%起到决定性的因素，其实就代表了成功，代表了团队已经成长为高效能的团队。
打造一个均衡发展的高效能团队
众所周知，任何一个组织想要获得发展，都需要内部良好的配合，需要诸多部门和环节相互协作。一支善于进攻的军队，最需要的不是更多的兵力，而是强大的后勤保障，军队在战场上长驱直入却没有后勤的支持，就容易导致危机的产生；一个企业非常善于开拓市场，可是如果研发跟不上，这些市场迟早也会失去。而从合作中还延伸出一个最基本的概念，那就是均衡。均衡是协作的一种绝佳状态。
那么什么是均衡呢？简单来说就是某件事物的各个方面都表现得平衡，这种平衡往往体现在很多方面。比如对于团队来说，均衡表现为发展与稳定的关系，即团队在发展的同时应避免陷入盲目发展的状态，良好的发展应该建立在稳定的基础上，这样才不容易出现发展失衡的局面。这种稳定和发展兼顾的发展模式也是可持续发展战略的一部分，有些团队非常重视眼前的利益，重视某一个领域内的利益获得，就会盲目追求发展速度，却忽略了长远的发展规划，忽略了长远的利益考量，也忽略了一个稳定的状态对于团队发展的作用。
比如在二十几年前，国内许多民营企业开始进行扩张，很多企业都处于高速发展、高速扩张状态，结果导致一个严重的问题，那就是过快的发展是以牺牲稳定性为代价的，一些企业非常冒进，甚至完全失去了控制。此外，如果团队的高速发展缺乏相应的管理手段，企业的管理跟不上，同样会使得企业的发展难以受到有效而稳定的控制。
均衡还表现为内部和外部的均衡，即团队发展与外部竞争环境的变化应该相得益彰，换一个更贴切的说法就是维持生态平衡。在社会学上有一个著名的半球理论，即某领域内领导者最多只能占据半个球那么大的面积，换句话说，任何领导者在领域内的份额最多不能超过一半。一个大品牌不能在市场上盲目贪多，那些试图统治整个市场的品牌往往会陷入困境，因为一旦超过了一半的市场股份，就可能会给自己的发展制造麻烦，而且过于庞大的规模和市场份额也会抑制该品牌的创造力和竞争意识。
多数企业和团队都具备惰性，它们往往都是被竞争环境推着往前走的，在面临巨大压力的时候，会爆发出强烈的竞争意识。当自己一家独大，且面临的压力慢慢减弱时，它们往往会失去竞争意识和警惕性，这个时候它们便有可能被自己绊倒。
正因如此，一个优秀团队必须打造一个良性的生态圈，保持一个合理的平衡的竞争状态。在打造竞争优势的时候，要注意给对手留下一定的生存空间，懂得维持外部竞争环境的基本平衡，不要总是想着一家独大。一般来说，在某个领域内，一个团队的发展规模上限最好以三分之一为宜，一旦超过了这个比例，就容易破坏整个生态平衡，最终影响自己的进步。
一个良性的市场应该具备更多优秀的竞争对手，这样才能维持生态平衡。诺基亚就是一个活生生的例子，诺基亚曾经占据了90%的手机市场份额，结果到了21世纪初，它开始故步自封，从无人与之竞争的状态中迅速陨落，最终被市场淘汰。
另外，均衡还表现为团队内部力量的均衡，这也是均衡最常见的一种形态。美国管理学家彼得提出了一个著名的“木桶理论”，该理论认为木桶通常是由许多块木板箍成的，而衡量一只木桶盛水量的多少，取决于桶壁上最短的那块木板，而不是最高的那块木板。也就是说，木桶最短的木板成了这只木桶盛水量的限制因素（短板效应）。反过来说，如果人们想要提升水桶的盛水量，就必须增高那块最短的木板。
如今越来越多的公司和团队更加看重核心优势，它们并不追求方方面面的完美，而是想办法增加和强化自己的优势项目，提升自己的项目规划能力。这种方式往往可以使得团队的竞争能力得到强化，毕竟突出核心优势是提升生存能力的关键。如果从培养团队内的高效能来看，团队内的管理者需要对相关的资源进行协调和调配，需要确保每个环节都可以得到提升和强化。因此，团队在发展的过程中应当想办法保持均衡的态势，对于团队内部各个方面都要有所关注，不仅要突显出自己的优势，同时也不能以忽略和牺牲弱势来成就优势的价值，因为如果不注重对弱势进行补强，内部的弱势就可能会遭到对手的重点打击。
一个优秀的团队应该保持均衡的状态，它未必要保证任何一个环节和组成部分都保持强大的竞争优势，最重要的是能够确保团队在突出核心竞争优势的前提下，其他环节不会落后。这样一来，在彼此协作配合的时候就不会出现相互脱节的问题。
总而言之，一个高效能团队更加看重的是内部的合作，看重的是发展的战略规划，看重的是内外部环境的整体性把握，而这些都需要打造一个均衡的发展模式。
简化团队运作模式，让工作变得更加高效
无论人们是否愿意承认，从社会发展的角度来说，整个世界正在趋向于复杂化。越来越多的人认为从西方世界进入工业时代开始，无论是欧洲人还是美洲人，都在工业化的影响下创造出了一个复杂的社会体系。这个体系正在全球范围内扩张，在工业化、现代化的进程中，大部分组织和人都无法脱离这个趋势的影响，诞生了更多复杂的新知识、更多复杂的方法、更多复杂的机构组织以及更多的运作模式。从一开始，多数人就在与“简单”模式背道而驰，这样的深层因素很大程度上影响了人们的选择。
仅仅从团队组建、管理和运作的角度来分析，就会发现人们研究的理论越来越多，组织结构越来越臃肿，管理的方法越来越多，经营的范围越来越广，运作的模式越来越复杂。越来越多的新东西使得原有的生活和工作正在变得越来越烦琐，越来越难以控制。
很多人对于团队建设存在一定的误解，认为团队内的运作越复杂，就代表了整个团队的发展状况越好，内部的发展潜力越大。毕竟只有那些大规模的跨国公司才真正达到了复杂的程度，无论是组织结构、经营的方向和内容，还是内部的管理模式，都趋向于复杂化。但这或许只是人们的一个错觉而已，真正优秀的组织往往大而不乱，其内部的团队更是具有单一的特质。
宝洁是世界著名的洗护用品品牌，它的产品非常丰富，几乎涉及各种生活用品，即便同一种产品也常常存在多种型号和类别。比如宝洁公司曾经生产了多达31种海飞丝洗发水和52种佳洁士，为了将这些产品全部推销出去，公司对每一种产品都制订了相应的促销方案。
这一系列的促销举动原本是为了细分市场，尽可能抓住不同类型、不同层次的消费者，可结果却恰恰相反。在面对如此众多的同类型产品以及不同的促销方式时，顾客显得有些不知所措，而复杂琐碎的促销模式也让内部的工作人员感到心烦，工作效率不断下降。
意识到问题的严重性之后，宝洁公司开始进行改革。首先公司高层决定修改生产计划，将产品配方标准化，这样一来就直接缩减了不同产品的生产线，从而保证生产线的统一和产品类型的简化。其次，公司刻意减少复杂交易、优惠券及促销活动，尽可能统一产品的营销方式和促销方式。经过改革之后，产品的定位变得更为清晰，消费者对产品的认知度越来越高，而公司员工在营销和促销时更加简单方便。正因如此，在短时间内，公司的市场份额就增加了三分之一。
其实宝洁公司的瘦身计划就是一次简化行动，目的就是将烦琐的营销和管理工作进行简化处理，提升运作的效率和效能。很多优秀的团队都非常注重这类瘦身计划，它们会尽可能地让组织变得更加灵活，更具竞争力。不同的公司往往会采取不同的方式进行瘦身，也会采取不同的发展策略，但目的大体相同，就是给团队减负，提升机动性和针对性，这才是竞争力和高效能的重要保障。
有些手机制造商一年可能会推出好几款手机，寄希望于细化整个手机市场，依靠不同类型的产品去攻占不同层次的市场。这种设想的出发点往往是合理的，但是缺乏实践的必要性，而且由于整体的控制能力和操作能力有限，到最后全面发展的结果就是全面平庸，最终没有一款手机可以获得强烈的市场反响。而苹果公司大多数时候每年只生产一款手机，一款手机就足以引起市场上的轰动，拿到手机市场大部分的利润。
简单的运作模式往往才是最合理的。这种简单和组织的规模没有关系，和人数的多少也没有关系。简单是一种风格，也是一种高效的表现。美国心理学家和哲学家威廉·詹姆斯说：“睿智，即知道该忽略什么。”所谓的“忽略”实际上就是一种合理的、有效的简化方式。团队管理者需要懂得如何简化内部的工作。这里的简化工作包含了多个方面，比如简化流程、简化沟通、简化组织结构等，这些简化项目最终都是为工作的简化而服务的。
14世纪逻辑学家、方济各会修士奥卡姆在《箴言书注》中说：“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情。”他提出了一个简化模式的理论：如无必要，勿增实体。即简单有效原理。
这就是著名的奥卡姆剃刀定律。这一理论的重点就在于告知人们，解决问题的最佳方式就是尽可能地切除那些不必要的累赘，去除不必要的内容，简化那些烦琐的流程和内容，保持事物的简洁明了。只把握那些最具优势的项目，将其余一些可能引起复杂局面或者复杂状态的东西删除。比如重要的工作先做，次要的工作往后安排，那些没有价值的事情则不要去做，对于工作流程、工作方式进行必要的压缩。
因此，任何一个团队必须建立简化的思维特质，必须以简化的标准来打造团队，并且对团队的发展和运作做出科学合理的规划，确保整个团队的发展道路不会因为一些累赘而受阻，不会因为复杂的运作模式而自我束缚。
高效能源于充足的准备和计划
1911年10月，来自挪威的阿蒙森团队和来自英国的斯科特团队分别发起了对南极的探险考察工作。由于在那之前，人类从来没有踏足南极点，因此这次的考察和探险活动被寄予了厚望，两支团队都希望率先到达南极点，从而名垂青史。
两支队伍几乎同时从南极圈外围出发，可是到了12月14日，阿蒙森团队率先到达南极点，并且插上了挪威国旗，之后他们顺利返回原来的基地。而斯科特团队则晚了一个月才到达南极点，他们错过了载入史册的机会。不仅如此，由于错过了最佳的返回时间，整个团队遭遇了恶劣的天气，返回途中不断有人掉队遇难，最终整个团队没有一人活着回到原来的基地。
很多人将两个团队的不同遭遇归结为运气问题，认为阿蒙森团队的运气更好一些，但事实真的如此吗？人们后来对两个团队进行分析，发现阿蒙森团队为这次探险活动所做的准备工作非常充分，他们一共准备了3吨重的物资，而斯科特团队主张轻装上阵，他们仅仅准备了1吨物资。这只是理论上够用的物资准备而已，而现实中可能会面临更多未知的风险和压力，一旦有什么地方出了差错或者发生意外事件，整个团队就会陷入物资紧缺的艰难境地。
不仅如此，阿蒙森团队从一开始就制订了完善的计划。他们制定了一项重要规定，那就是无论天气多么恶劣，每天都要前进大约30千米。这样就能保证计划有条不紊地推进，而事实上他们最后返回基地的日期和预先计划的时间一天不差。而斯科特团队根本没有相应的计划准备，每天的行程都是临时决定的，有些好天气的日子里走很多路，天气恶劣的日子则干脆在帐篷里睡觉，这就使得他们在路上耽误了很多时间。
进一步进行分析之后，人们发现阿蒙森团队为了这次探险活动，特意准备了97条强壮的爱斯基摩犬，并且花费了一年时间和它们生活在一起，培养感情并进行训练。爱斯基摩犬非常适合冰天雪地的极寒环境，它们可以帮助探险队运送物资。而斯科特团队则选择了马匹，尽管马匹看起来行进速度更快，也更加高大，可是走了一半路程就全部冻死了，在后半程的道路上，斯科特团队的成员只能自己拉雪橇，严重影响了行进速度。
阿蒙森团队为了节约做饭的时间，还特意准备了一些特殊的保温瓶，队伍每天早上做完早餐之后就会将饭菜放在保温瓶中，这样等到午餐的时候就可以拿出来快速享用。而斯科特团队则更加喜欢使用生火做饭的老方法，结果每次午餐都要多耗费一个小时，而且还不得不浪费更多的燃料。
从两支队伍各个方面的准备工作来看，阿蒙森团队的准备工作显然更加到位。无论是计划的周密性还是物资准备的充分性与合理性，都可以看出阿蒙森团队最终能获得成功并不是因为运气。可以说，在团队工作中，那些更善于做好准备工作的团队更具效率，办事的效能也更高，它们往往也更能够把握住机会。
准备工作是团队工作中的一个重要组成部分。准备工作是执行工作的前提，是一个团队正式展开业务或者正式实施某项任务的前提。只有准备工作越充分，整个团队的执行效率和工作效果才会越好。一般来说，高效能的团队都会事先做好各种准备工作，为相关工作的推进以及内部的运作奠定基础。那么，团队应该如何做好准备工作呢？这主要包含了五个方面的内容，它们分别为常规知识储备、工具和资源准备、对未来进行规划、制订应对措施、反复练习。
——常规的知识储备
指的就是通过学习和培训，掌握各个岗位必备的专业知识和工作技能。作为工作的基本要素，掌握的知识越多，了解的技巧和经验越丰富，执行的效果也就越好，团队的执行水平和效能也就越高。优秀的团队会要求员工努力学习专业知识，会对员工进行培训，确保员工在工作过程中拥有丰富的知识储备，能够应对最基本的工作任务。
——工具和资源准备
这是指团队在执行某项任务或者推进某项计划之前，将所需的执行者、所需的技术和工具、所需的资金和时间，逐条列出来，然后尽最大努力将相关的资源准备到位，为接下来的工作奠定基础。
——对未来进行规划
即对团队未来的发展趋势进行分析，然后制订一个大致的规划，明确发展的目标和方向。在整个规划中，团队管理者应该重点思考做事的方法和原则，规划好做事的基本步骤和流程。这是团队立足长远的一种表现，也是战略规划的重要组成部分。这类准备工作能够有效保证团队前进的方向，提升团队执行的合理性。
——制订应对措施
是指团队在正式实施项目之前，要对相关项目制订计划，并进行预测。这种计划和预测主要针对团队在运作过程中可能遇到的问题，以及可能会遭遇的一些流程上的挑战。只要制订相关的措施，就可以有效减少这些问题带来的负面影响。另外，在制订完善而合理的计划时，团队往往应该打造一个应急管理体系，以提升团队的稳定性、抗压能力、应变能力，帮助团队更好地适应复杂多变的竞争环境。在这套应急管理体系中，应该拥有一个应急小组，制订相对完善的应急预案和相应的应急管理制度。这些有助于提升团队对突发事件的应对能力，减少潜在风险带来的伤害。
——反复的练习
是指开展业务和项目实施前的模拟演练。这种演练可以有效提升经验和熟悉度，在练习中可以找到可能存在的问题，并及时予以解决。比如一些团队会进行内部的沙盘对抗，通过沙盘演练来提升团队工作的顺畅性，找出并改善内部存在的问题，从而提升团队工作的效能。
任何一个团队都可以从这五个方面进行准备，为团队工作打下坚实的基础，为整个团队的高效运转提供最坚实的保障。
细节制胜，从最细微之处入手
日本著名餐厅Casita是非常人性化的餐厅，任何进入这家餐厅用餐的顾客都必须在30天前进行预定，之所以会这样做并不是为了进行“饥饿营销”，提升餐厅的影响力，而是为了尽可能地为顾客提供更加舒适贴心的服务，毕竟人数如果不受到限制的话，整个餐厅的服务质量必定会受到影响。
不仅如此，这家餐厅在营业前三个小时，餐厅内的主管和员工会专门对已经订餐的顾客进行充分的了解和分析，然后制订个性化的服务，这样一来，当顾客到达餐厅用餐时，就可以享受到最细致、最周到的服务。在用餐之前，餐厅内部的员工会举办一个小型的订餐会，然后对顾客进行再次调研，调研的对象甚至包括了顾客所携带的宠物状况，这样就可以解决顾客担心宠物没人照料的情况，同时也能够成功避免一些不听话的宠物打搅其他顾客的用餐兴致。正因如此，Casita成了日本最负盛名的餐厅之一，很多客人都慕名前来用餐。
在打造高效能团队的时候，很多人更加看重技术优势，更加看重资源分配，更加看重内部的合作文化，却不知任何一项工作都是人们做出来的，任何一点儿成绩也是人们做出来的，而所有工作的完成都需要着眼于细节，只有处理好细节问题，工作才能够得到进一步的完善。很多时候，人们容易忽略细节，团队内部的相关工作也难以落实到细节层面，似乎细节工作是一些无关紧要且不会产生太多价值的东西，殊不知很多细节本身就代表了价值，代表了价值的提升。
因此，一些团队不妨自我检视一下，看看自己的团队是不是非常注重细节，内部的队员是否经常会找出工作中一些不为人关注的小问题，是否经常会在意自己的穿着和卫生情况，是否经常会对自己的工作进行审核，在细枝末节上进行修缮。团队管理者应当以此为硬性条件，对员工进行管理，帮助员工建立起关注细节的习惯。
2010年年初，Facebook公司的财务部门送来了2009年的审计报表，马克·扎克伯格仔细研读之后，发现账面数字虽然还不错，但是有几项不必要的支出让他感到不满，他原本希望约谈相关部门的负责人并召开会议讨论，又觉得这样做会让人觉得小题大做，最后他想了一个办法，通知财务部门把所有部门负责人的薪水少发5美元，而且告诉财务部门，如果部门负责人有什么疑问，可以让他们来找自己。
正如扎克伯格所想的那样，大部分部门负责人很快就发现自己的薪水少了5美元，他们去找财务讨要说法，而财务则建议他们去找扎克伯格。这个时候，扎克伯格趁机通知所有的部门总监到会议室开会。在会上，扎克伯格把财务报表投影到了幕布上，然后对所有的部门总监说道：“这是上一年的财务报表，虽然我们是赚钱的，可是有些支出却是完全没有必要的。虽然这些支出很少，但是你们却并没有在意。你们的薪水只是少发了5美元，你们就都发现了，而且很有意见，可是为什么公司这些完全没有必要的支出，你们却一点儿都不在意呢？”
这个时候，总监们才意识到为什么自己的薪水会被少发5美元。在那之后，Facebook公司中无论是部门负责人还是员工都非常注意工作细节，尽量控制好每一项支出，很多不必要的支出都得到了有效的控制。
对于团队来说，战略层面的规划和设计当然重要，它能够最大限度地体现出团队的实力和计划水平，体现出团队的执行状态，而细节上的关注则体现出了团队的工作态度，这些态度对于工作效能的提升至关重要。如果说高效能更加看重的是战略上的规划，那么从细节上进行分析则可以有效保证团队发展的精细化，从而在宏观和微观上对团队进行把握和掌控。
想要打造一个对细节更加重视的团队，就需要对员工进行培养。比如一些团队管理者会要求员工找出工作中的问题，然后进行修正，会打造内部的自省机制和批评机制，从细节方面把握工作的合理性与完善性。还有一些管理者会积极引导员工养成从细节入手的工作习惯，鼓励员工从小事做起，从细节做起，一点点将事情做好做大。对于那些能够专注于细节问题的人，管理者应当给予必要的赞美和奖励。
有一些公司会将细节关注纳入人才招聘和考核当中，比如在招聘人才的时候，看看对方是否会注意地上的纸屑，是否会关注椅子上凸起的钉子，是否注意到了办公室墙壁上挂歪了的画框。一些团队在考核员工成绩的时候，会将个人卫生和外在形象纳入考核当中，只要个人卫生和形象分不过关，就可能会受到惩罚。而在工作当中遇到的其他一些细节问题也会遭到管理者的严格对待与审核，比如文件打印是否多浪费了一张纸，是否不记得及时关电灯，是否对一些细微的错误毫不上心。
对于一个团队来说，细节往往是决定团队效能高低的关键，任何团队都需要意识到一点。那些原本发展势头很好的企业和团队之所以会很快倒闭，有时候并不是因为技术不行，也不是因为选择了错误的方向，很可能只是因为一些细节方面的小问题，正如一些管理学者所说的那样：“绊倒大象的并非都是大树，有可能只是一颗石子。”因此，团队从一开始就应该将把握细节、注重细节的思维特质以文化的方式传播到每个人的大脑中，应该重点打造和推广细节文化，确保每个人都能够以精益求精的态度工作，确保每个人都可以建立正确的价值观和工作观。
注意打造出色的商业模式
随着团队模式的不断发展和完善，人们不再满足于早期那种单纯将几个相互需求的人组建成一支队伍的模式，开始追求更为合理的发展体系，而任何一个团队想要获得发展，就需要打造一个合理的高效的商业模式。这种商业模式有助于它扩大规模，有助于它把握住发展的机会，有助于它赢得更多盈利的机会，同时保障团队的高效能状态。那么商业模式究竟是怎样的呢？团队应该如何去打造一个合理的商业模式呢？
商业模式一般由四个相关的要素组成：客户的价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程。客户的价值主张简单来说就是团队能够为客户带来的价值，或者说团队吸引客户的方式；盈利模式是指团队在为客户服务的过程中同时也在为自己创造利润；关键资源是指团队为客户创造价值的那些资源；关键流程是指团队能够帮助顾客创造价值的重要制度和文化。一般来说，客户的价值主张是核心内容，它是衡量整个模式是否合理的基本标准。盈利模式是重要的支撑，主要用于维持商业模式的运转。关键资源是团队运作的基本要素，没有关键资源，商业模式的打造将会失去依据。关键流程是制度上的保障，主要为商业模式的运作提供必要的防护。
一个优秀的团队或者企业往往会从这四个方面进行模式的设定和打造。一开始要先了解和明确客户的价值主张，然后建立属于自己的盈利模式，寻找关键资源，打造关键流程，从整体上对团队的商业模式进行武装和完善。
在这一方面，苹果公司在最近二十年一直都是佼佼者。它不仅可以为新技术提供非常时尚的设计，把最好的技术和最好的商业模式结合起来，它的商业模式也不是单纯地开拓硬件技术，而是将硬件技术和软件开发有机结合起来，并且融入服务体系当中，从而为客户提供了更大的便利，也为自己拓展了盈利空间和发展空间。
苹果公司多年来倾注大量心血打造了iPhone、iPad、iPod、iMac等一系列产品，这些产品在很多时候成了技术流的代表，但是真正使它成为一个成功模式的关键在于对软件的开发和应用。比如2001年，苹果研发团队推出了iPod，可是这款产品并没有引起市场的重视，因为数字音乐播放器早在多年前就已经在市场上出现了，iPod的功能并没有什么特别的。
不久之后，苹果公司推出了iTunes。这是苹果公司历史上最具革命性的产品，这个最初用来和iPod相配合的音乐管理平台逐渐成为iPhone、iPad、iPod、iMac共同的管理器，成为苹果产品的一个创新枢纽，而且苹果公司也得以进入音乐市场。
当全新的商业模式形成之后，苹果公司为顾客带来了前所未有的便利，可以说这么多年来苹果公司依靠着出色的产品技术和丰富的软件，给了顾客更多更好的体验，而且带来了更多的阶层认同感，这就是客户的价值主张；苹果公司依赖这独特的商业模式打造了属于自己的生态体系，结果成了世界上最受欢迎的科技品牌，其产品也成了盈利最高的产品，这就是盈利模式；苹果公司拥有世界上最具创造力和魅力的领导之一乔布斯，拥有世界上最活跃的设计师和软件开发者，这些是苹果公司成功的关键资源；苹果公司拥有出色的企业文化，拥有最优秀的管理模式和管理制度，确保公司的创新具有复制性和扩展性，这是关键流程。
对于团队管理者和负责人来说，打造一个有弹性、有竞争力的商业模式比直接打造一款有竞争力的产品更具优势，因为好的产品终究会过时，终究会被不断更新的技术和不断改变的消费习惯替代，而好的模式则能够保证团队具有持续的创新能力和活力。
号称“华尔街互联网女王”的玛丽·米克曾经列出了一张主题为“全球前二十五大互联网公司”的图表，在这个图表中，苹果公司高居榜首，成为全球第一大互联网公司。这样的排名让很多人感到惊讶，事实上，多数人都认为苹果公司更加注重科技产品的制造，无论是电脑产品还是手机产品，都能够引领潮流，它与亚马逊、阿里巴巴之类的互联网公司不同。但这个排名更注重它特殊的行业模式，尤其是iTunes和AppStore的发展为它的壮大奠定了基础。
从某种意义上来说，打造一个出色的商业模式是企业走向成功的保障，也是企业内部各个团队获得发展和完善的前提。反过来说，如果团队内部的商业模式不完善，缺乏一个系统的合理的运作方向和运作模式，那么团队的发展就可能会失去平衡，会因为方向不明确或者方向错误而陷入恶性循环之中。
打造一个强大的商业模式是整个团队最重要的资产之一，任何一个团队都需要重点投入这项工作当中。在寻找到合适的人才并做好各项准备工作之后，应该着手打造商业模式，而不要将目光仅仅停留在一些人才、技术、资源、工具之类的要素上。
附录
高效能小团队的合理规模为七人
通常人们会惯性地将某个单位组织或者某公司分割为几个团队。可以说在具体的工作中，人们更加离不开小团队。这些小团队虽然隶属于公司或者公司内部的某个部门，但同样具备多功能，同样具备出色的竞争力。不过，他们必须合理控制人数和规模，因为只有当团队规模得到一定的控制时，团队的内部协调、内部的工作效果才能获得保障。
人们曾经认为，团队人数越多就越具备竞争优势，力量也越大，但是很多有经验的管理者发现，一旦团队人数过多，内部的交流和执行就会受到影响，团队工作效率就会下降。比如在开会的时候，人数太多反而不利于达成共同的协定，而且内部交流的效率会变得非常低。针对这类情况，管理者常常会陷入困惑。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯对于如何提高开会效率这个问题有自己的解决办法，那就是“两个比萨原则”。
贝佐斯认为如果两个比萨还不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队的规模可能就显得太大了。在他看来，较少人参加的会议往往能够取得更好的效果，用消耗的食物来衡量，最好控制在两个比萨之内，而两个比萨大概能够喂饱六个人或者七个人。一个团队如果规模太大，成员之间就难以进行深入沟通，在面对相关问题时，可能会出现相互推诿的情况，导致项目陷入停顿状态或彻底失败。从现实的角度来分析，当团队维持一个比较小的规模时，队员的注意力会相对集中一些，也才能焕发出活力。
事实上，很多管理学家都证实了这一点，那就是七个人的团队也许是最合理最划算的团队。而他们的依据在于心理学上的一个重要现象，那就是人们的记忆能力大都为七条信息，然后存在增减两条信息的弹性。这就是心理学家乔治·米勒提出的记忆理论，这个理论在团队沟通中同样有效。当人数增加时，大脑的工作量就会增加，沟通的效率就会降低。
有数据显示，如果团队规模超过九人，那么运作速度会放缓。毕竟每增加一个新成员，他都必须尽快跟上其他成员的速度，而这往往需要耗费一定的时间，否则就会成为一个累赘。团队成员增加之后，沟通渠道也会大幅增加，而大脑的记忆力不足以在短时间内应付这么多的沟通渠道。
有关团队规模跟沟通渠道之间的关系，一些学者用一个数学公式来表示，其计算的基本公式为：
团队中的沟通渠道=n（n-1）/2。n表示团队人数。
可以简单计算一下，如果团队人数控制在5个人时，沟通渠道为10条；如果团队人数达到7人，沟通渠道就变成了21条；如果人数是9人，沟通渠道就有36条；当人数为10个人时，沟通渠道就变成了45条。这么多的沟通渠道显然让人难以应对。这个时候，人们在沟通中的信息处理能力无法获得保障，根本无法及时了解别人正在做什么以及想要做什么。
此外，当团队人数控制在七人左右时，对于管理者来说也不会有太大的管理难度。这种小规模的团队管理起来比较方便，管理的辐射范围也不会太广，可以有效保证相关指令的实施，有效协调好内部的资源分配、职位安排和人际关系的处理。这是一个比较理想的团队规模，可以保证各项管理工作正常铺开。
而且通过上面那个公式就可以得出，团队人数如果太多的话就会对内部沟通产生负面影响，沟通渠道的增加会导致沟通流程的烦琐和沟通效率的低下。当然，在实际的应用中团队规模的下限也应当引起注意，那就是人数不能太少。如果一个团队只有两三个人，那么内部的沟通就显得过于狭隘，合作效果以及内部的效能提升也非常有限。所以综合起来说，最合理的团队规模就是七人组建的团队，它可以有效保障管理的幅度和效果，同时提升管理的效果和团队合作的效能。
利用“二八法则”，把握那些最重要的工作
1897年，意大利经济学者维尔弗雷多·帕累托在对英国人的财富和收益模式进行调研时，偶然间发现某个族群占总人口数的百分比和他们所享有的总收入之间有一种微妙的关系。经过深入挖掘和分析，帕累托总结出了一个原则，这就是“二八法则”。多年来这个法则在各个领域都体现出了具体的价值，比如20%的人掌握了80%的财富，20%的人际关系决定了80%的成功，而在团队管理中，可以说20%最重要的工作决定了80%的价值。也就是说在团队管理工作中，应当重点把握最重要的20%的工作。
这个法则提倡人们在团队建设和管理的工作中要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位、关键问题、关键方法、关键的工作，而不必将注意力放在事物的每个方面上，只要集中精力做好20%最重要的工作即可。在现实生活中，80%或者20%有时候只是一个大概的数字而已，关键在于人们需要注重去掌控那些最重要的东西。效率大师艾维·李曾经要求人们在工作之前先将每天要做的最重要的六项工作列出来并先行解决掉，这也是把握最重要工作的一种表现。实施这些工作方法的目的就是确保能够提升工作效率，并获得更大的效益。
麦肯锡公司曾经提出了一个重要的词汇：“关键驱动因素”。“关键驱动因素”即对那些能够起到关键作用的事项进行把握。推动事物发展，决定事物性质的往往是那些最重要的因素。对于人们来说，无论是做事，还是打造一个团队，最重要的是懂得找到并解决那些起关键作用且具有重要价值的事项，而不是把所有问题、所有事情一字摆开，逐条进行分析。
在一个团队中，人们总是会面临各种各样的工作。工作永远是做不完的，只要去做，总是有事情可做，但每个人的时间、资源、精力都是有限的，而且并非所有的工作都具有价值，或者说并非所有的工作都能够带来高额的回报。一个高效能的团队必须懂得如何取舍才能获得一个更好的结果，因此队员必须对工作进行排序和分类，必须对整个工作的价值进行评判，确保自己可以在有限的时间和有限的资源中获得更多的利益。在这种情况下，团队管理的一个重要方向就是确保将大部分力量集中在那些最重要的事情上，比如花大部分的时间用来应对最重要的工作，将大部分资源投入最重要的工作中。这是一个成熟且有效率的团队应该具备的特质。
众所周知，苹果公司最挣钱的业务是手机，手机业务占了整个苹果公司总业务量的一大半，虽然iWatch可以吸引一部分消费者，Apple TV看起来很酷，可是市场非常有限；支付业务也可能具有吸引力，但在短期内无法颠覆市场，毕竟苹果的支付业务并不占任何优势；iPad如今已经没有利润空间了；苹果公司正在造新能源汽车，但看上去依旧遥遥无期。这些项目最终可能并不会对苹果公司的业绩增长带来多少帮助，所以库克更希望将精力继续投入在iPhone上，要知道iPhone手机的利润占据了全球手机利润总额的90%以上，苹果公司没有任何理由放弃这块业务。
许多人认为乔布斯去世之后，苹果公司的创新能力不断下降，苹果公司将会快速走下坡路，但是在后乔布斯时代，库克选择缩减研发范围，带领苹果新团队专注于iPhone手机业务，的确让苹果公司的股价上升到了历史的新高，没有人会质疑库克带领了一个优秀的团队。
一个好的团队，一个好的管理者是不会要求自己和他人去完成所有工作的，比如许多人常常认为通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇，微软公司的创始人比尔·盖茨以及股神巴菲特这样的成功者都是工作狂，但事实上，这几个人都有自己丰富的娱乐时间，巴菲特甚至每天下班之后都要玩一会儿桥牌。而他们之所以拥有额外的娱乐时间，就在于他们对自己的工作始终都是有选择的，他们只需要做好最重要的工作，做好价值最高的工作，然后其他的一些工作要么交给别人做，要么有选择地忽视。不仅如此，他们还要求自己的员工也要注意把握好这样的工作原则。
据说，在斯坦福大学的管理课程中有这样一个教案：有位企业家在考核参加实习的工程师时，给出了四份工作让他们去做，并且约定当天必须完成，其中第一项工作的最高得分是五分，第二份工作的得分是三分，第三份工作的得分是二分，第四份工作的最高得分是一分。第一个工程师一直加班到半夜，好不容易将工作做完了，他的得分分别为四分、二分、二分、一分，总分为九分；第二个工程师做了两件事情，然后在下班的时候将工作汇报给企业家听，他的分数分别为五分和三分。
从总分上来说，第一位实习生的分数比第二位实习生的分数要高，可是企业家最终却选择将第二位实习生留下来。许多人都对这个企业家的决定感到不可理解，公司内部的一些股东也都认为这样的选择缺乏合理性，企业家说出了自己的想法：公司没有必要招到一个能解决所有问题的人，它们最关心的是自己能否招到那些能够解决重点工作的人，公司也不希望有员工试图将所有的事情做完，做好那些最重要的事情才是关键，如果每个人都试图做完所有的事，那就意味着每件事可能都做得不那么好。
对于一支高效能的团队而言，效率和结果是最重要的要素，而集中资源、时间、精力去做那些高价值的事情，才能真正获得高额的回报，才能兼顾效率和效益。一个团队如果在资料中提取了20%最重要的信息，如果研究了20%最有价值的问题，如果把握住了20%最值得合作的客户，如果找到了20%起到决定性的因素，其实就代表了成功，代表了团队已经成长为高效能的团队。
打造一个均衡发展的高效能团队
众所周知，任何一个组织想要获得发展，都需要内部良好的配合，需要诸多部门和环节相互协作。一支善于进攻的军队，最需要的不是更多的兵力，而是强大的后勤保障，军队在战场上长驱直入却没有后勤的支持，就容易导致危机的产生；一个企业非常善于开拓市场，可是如果研发跟不上，这些市场迟早也会失去。而从合作中还延伸出一个最基本的概念，那就是均衡。均衡是协作的一种绝佳状态。
那么什么是均衡呢？简单来说就是某件事物的各个方面都表现得平衡，这种平衡往往体现在很多方面。比如对于团队来说，均衡表现为发展与稳定的关系，即团队在发展的同时应避免陷入盲目发展的状态，良好的发展应该建立在稳定的基础上，这样才不容易出现发展失衡的局面。这种稳定和发展兼顾的发展模式也是可持续发展战略的一部分，有些团队非常重视眼前的利益，重视某一个领域内的利益获得，就会盲目追求发展速度，却忽略了长远的发展规划，忽略了长远的利益考量，也忽略了一个稳定的状态对于团队发展的作用。
比如在二十几年前，国内许多民营企业开始进行扩张，很多企业都处于高速发展、高速扩张状态，结果导致一个严重的问题，那就是过快的发展是以牺牲稳定性为代价的，一些企业非常冒进，甚至完全失去了控制。此外，如果团队的高速发展缺乏相应的管理手段，企业的管理跟不上，同样会使得企业的发展难以受到有效而稳定的控制。
均衡还表现为内部和外部的均衡，即团队发展与外部竞争环境的变化应该相得益彰，换一个更贴切的说法就是维持生态平衡。在社会学上有一个著名的半球理论，即某领域内领导者最多只能占据半个球那么大的面积，换句话说，任何领导者在领域内的份额最多不能超过一半。一个大品牌不能在市场上盲目贪多，那些试图统治整个市场的品牌往往会陷入困境，因为一旦超过了一半的市场股份，就可能会给自己的发展制造麻烦，而且过于庞大的规模和市场份额也会抑制该品牌的创造力和竞争意识。
多数企业和团队都具备惰性，它们往往都是被竞争环境推着往前走的，在面临巨大压力的时候，会爆发出强烈的竞争意识。当自己一家独大，且面临的压力慢慢减弱时，它们往往会失去竞争意识和警惕性，这个时候它们便有可能被自己绊倒。
正因如此，一个优秀团队必须打造一个良性的生态圈，保持一个合理的平衡的竞争状态。在打造竞争优势的时候，要注意给对手留下一定的生存空间，懂得维持外部竞争环境的基本平衡，不要总是想着一家独大。一般来说，在某个领域内，一个团队的发展规模上限最好以三分之一为宜，一旦超过了这个比例，就容易破坏整个生态平衡，最终影响自己的进步。
一个良性的市场应该具备更多优秀的竞争对手，这样才能维持生态平衡。诺基亚就是一个活生生的例子，诺基亚曾经占据了90%的手机市场份额，结果到了21世纪初，它开始故步自封，从无人与之竞争的状态中迅速陨落，最终被市场淘汰。
另外，均衡还表现为团队内部力量的均衡，这也是均衡最常见的一种形态。美国管理学家彼得提出了一个著名的“木桶理论”，该理论认为木桶通常是由许多块木板箍成的，而衡量一只木桶盛水量的多少，取决于桶壁上最短的那块木板，而不是最高的那块木板。也就是说，木桶最短的木板成了这只木桶盛水量的限制因素（短板效应）。反过来说，如果人们想要提升水桶的盛水量，就必须增高那块最短的木板。
如今越来越多的公司和团队更加看重核心优势，它们并不追求方方面面的完美，而是想办法增加和强化自己的优势项目，提升自己的项目规划能力。这种方式往往可以使得团队的竞争能力得到强化，毕竟突出核心优势是提升生存能力的关键。如果从培养团队内的高效能来看，团队内的管理者需要对相关的资源进行协调和调配，需要确保每个环节都可以得到提升和强化。因此，团队在发展的过程中应当想办法保持均衡的态势，对于团队内部各个方面都要有所关注，不仅要突显出自己的优势，同时也不能以忽略和牺牲弱势来成就优势的价值，因为如果不注重对弱势进行补强，内部的弱势就可能会遭到对手的重点打击。
一个优秀的团队应该保持均衡的状态，它未必要保证任何一个环节和组成部分都保持强大的竞争优势，最重要的是能够确保团队在突出核心竞争优势的前提下，其他环节不会落后。这样一来，在彼此协作配合的时候就不会出现相互脱节的问题。
总而言之，一个高效能团队更加看重的是内部的合作，看重的是发展的战略规划，看重的是内外部环境的整体性把握，而这些都需要打造一个均衡的发展模式。
简化团队运作模式，让工作变得更加高效
无论人们是否愿意承认，从社会发展的角度来说，整个世界正在趋向于复杂化。越来越多的人认为从西方世界进入工业时代开始，无论是欧洲人还是美洲人，都在工业化的影响下创造出了一个复杂的社会体系。这个体系正在全球范围内扩张，在工业化、现代化的进程中，大部分组织和人都无法脱离这个趋势的影响，诞生了更多复杂的新知识、更多复杂的方法、更多复杂的机构组织以及更多的运作模式。从一开始，多数人就在与“简单”模式背道而驰，这样的深层因素很大程度上影响了人们的选择。
仅仅从团队组建、管理和运作的角度来分析，就会发现人们研究的理论越来越多，组织结构越来越臃肿，管理的方法越来越多，经营的范围越来越广，运作的模式越来越复杂。越来越多的新东西使得原有的生活和工作正在变得越来越烦琐，越来越难以控制。
很多人对于团队建设存在一定的误解，认为团队内的运作越复杂，就代表了整个团队的发展状况越好，内部的发展潜力越大。毕竟只有那些大规模的跨国公司才真正达到了复杂的程度，无论是组织结构、经营的方向和内容，还是内部的管理模式，都趋向于复杂化。但这或许只是人们的一个错觉而已，真正优秀的组织往往大而不乱，其内部的团队更是具有单一的特质。
宝洁是世界著名的洗护用品品牌，它的产品非常丰富，几乎涉及各种生活用品，即便同一种产品也常常存在多种型号和类别。比如宝洁公司曾经生产了多达31种海飞丝洗发水和52种佳洁士，为了将这些产品全部推销出去，公司对每一种产品都制订了相应的促销方案。
这一系列的促销举动原本是为了细分市场，尽可能抓住不同类型、不同层次的消费者，可结果却恰恰相反。在面对如此众多的同类型产品以及不同的促销方式时，顾客显得有些不知所措，而复杂琐碎的促销模式也让内部的工作人员感到心烦，工作效率不断下降。
意识到问题的严重性之后，宝洁公司开始进行改革。首先公司高层决定修改生产计划，将产品配方标准化，这样一来就直接缩减了不同产品的生产线，从而保证生产线的统一和产品类型的简化。其次，公司刻意减少复杂交易、优惠券及促销活动，尽可能统一产品的营销方式和促销方式。经过改革之后，产品的定位变得更为清晰，消费者对产品的认知度越来越高，而公司员工在营销和促销时更加简单方便。正因如此，在短时间内，公司的市场份额就增加了三分之一。
其实宝洁公司的瘦身计划就是一次简化行动，目的就是将烦琐的营销和管理工作进行简化处理，提升运作的效率和效能。很多优秀的团队都非常注重这类瘦身计划，它们会尽可能地让组织变得更加灵活，更具竞争力。不同的公司往往会采取不同的方式进行瘦身，也会采取不同的发展策略，但目的大体相同，就是给团队减负，提升机动性和针对性，这才是竞争力和高效能的重要保障。
有些手机制造商一年可能会推出好几款手机，寄希望于细化整个手机市场，依靠不同类型的产品去攻占不同层次的市场。这种设想的出发点往往是合理的，但是缺乏实践的必要性，而且由于整体的控制能力和操作能力有限，到最后全面发展的结果就是全面平庸，最终没有一款手机可以获得强烈的市场反响。而苹果公司大多数时候每年只生产一款手机，一款手机就足以引起市场上的轰动，拿到手机市场大部分的利润。
简单的运作模式往往才是最合理的。这种简单和组织的规模没有关系，和人数的多少也没有关系。简单是一种风格，也是一种高效的表现。美国心理学家和哲学家威廉·詹姆斯说：“睿智，即知道该忽略什么。”所谓的“忽略”实际上就是一种合理的、有效的简化方式。团队管理者需要懂得如何简化内部的工作。这里的简化工作包含了多个方面，比如简化流程、简化沟通、简化组织结构等，这些简化项目最终都是为工作的简化而服务的。
14世纪逻辑学家、方济各会修士奥卡姆在《箴言书注》中说：“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情。”他提出了一个简化模式的理论：如无必要，勿增实体。即简单有效原理。
这就是著名的奥卡姆剃刀定律。这一理论的重点就在于告知人们，解决问题的最佳方式就是尽可能地切除那些不必要的累赘，去除不必要的内容，简化那些烦琐的流程和内容，保持事物的简洁明了。只把握那些最具优势的项目，将其余一些可能引起复杂局面或者复杂状态的东西删除。比如重要的工作先做，次要的工作往后安排，那些没有价值的事情则不要去做，对于工作流程、工作方式进行必要的压缩。
因此，任何一个团队必须建立简化的思维特质，必须以简化的标准来打造团队，并且对团队的发展和运作做出科学合理的规划，确保整个团队的发展道路不会因为一些累赘而受阻，不会因为复杂的运作模式而自我束缚。
高效能源于充足的准备和计划
1911年10月，来自挪威的阿蒙森团队和来自英国的斯科特团队分别发起了对南极的探险考察工作。由于在那之前，人类从来没有踏足南极点，因此这次的考察和探险活动被寄予了厚望，两支团队都希望率先到达南极点，从而名垂青史。
两支队伍几乎同时从南极圈外围出发，可是到了12月14日，阿蒙森团队率先到达南极点，并且插上了挪威国旗，之后他们顺利返回原来的基地。而斯科特团队则晚了一个月才到达南极点，他们错过了载入史册的机会。不仅如此，由于错过了最佳的返回时间，整个团队遭遇了恶劣的天气，返回途中不断有人掉队遇难，最终整个团队没有一人活着回到原来的基地。
很多人将两个团队的不同遭遇归结为运气问题，认为阿蒙森团队的运气更好一些，但事实真的如此吗？人们后来对两个团队进行分析，发现阿蒙森团队为这次探险活动所做的准备工作非常充分，他们一共准备了3吨重的物资，而斯科特团队主张轻装上阵，他们仅仅准备了1吨物资。这只是理论上够用的物资准备而已，而现实中可能会面临更多未知的风险和压力，一旦有什么地方出了差错或者发生意外事件，整个团队就会陷入物资紧缺的艰难境地。
不仅如此，阿蒙森团队从一开始就制订了完善的计划。他们制定了一项重要规定，那就是无论天气多么恶劣，每天都要前进大约30千米。这样就能保证计划有条不紊地推进，而事实上他们最后返回基地的日期和预先计划的时间一天不差。而斯科特团队根本没有相应的计划准备，每天的行程都是临时决定的，有些好天气的日子里走很多路，天气恶劣的日子则干脆在帐篷里睡觉，这就使得他们在路上耽误了很多时间。
进一步进行分析之后，人们发现阿蒙森团队为了这次探险活动，特意准备了97条强壮的爱斯基摩犬，并且花费了一年时间和它们生活在一起，培养感情并进行训练。爱斯基摩犬非常适合冰天雪地的极寒环境，它们可以帮助探险队运送物资。而斯科特团队则选择了马匹，尽管马匹看起来行进速度更快，也更加高大，可是走了一半路程就全部冻死了，在后半程的道路上，斯科特团队的成员只能自己拉雪橇，严重影响了行进速度。
阿蒙森团队为了节约做饭的时间，还特意准备了一些特殊的保温瓶，队伍每天早上做完早餐之后就会将饭菜放在保温瓶中，这样等到午餐的时候就可以拿出来快速享用。而斯科特团队则更加喜欢使用生火做饭的老方法，结果每次午餐都要多耗费一个小时，而且还不得不浪费更多的燃料。
从两支队伍各个方面的准备工作来看，阿蒙森团队的准备工作显然更加到位。无论是计划的周密性还是物资准备的充分性与合理性，都可以看出阿蒙森团队最终能获得成功并不是因为运气。可以说，在团队工作中，那些更善于做好准备工作的团队更具效率，办事的效能也更高，它们往往也更能够把握住机会。
准备工作是团队工作中的一个重要组成部分。准备工作是执行工作的前提，是一个团队正式展开业务或者正式实施某项任务的前提。只有准备工作越充分，整个团队的执行效率和工作效果才会越好。一般来说，高效能的团队都会事先做好各种准备工作，为相关工作的推进以及内部的运作奠定基础。那么，团队应该如何做好准备工作呢？这主要包含了五个方面的内容，它们分别为常规知识储备、工具和资源准备、对未来进行规划、制订应对措施、反复练习。
——常规的知识储备
指的就是通过学习和培训，掌握各个岗位必备的专业知识和工作技能。作为工作的基本要素，掌握的知识越多，了解的技巧和经验越丰富，执行的效果也就越好，团队的执行水平和效能也就越高。优秀的团队会要求员工努力学习专业知识，会对员工进行培训，确保员工在工作过程中拥有丰富的知识储备，能够应对最基本的工作任务。
——工具和资源准备
这是指团队在执行某项任务或者推进某项计划之前，将所需的执行者、所需的技术和工具、所需的资金和时间，逐条列出来，然后尽最大努力将相关的资源准备到位，为接下来的工作奠定基础。
——对未来进行规划
即对团队未来的发展趋势进行分析，然后制订一个大致的规划，明确发展的目标和方向。在整个规划中，团队管理者应该重点思考做事的方法和原则，规划好做事的基本步骤和流程。这是团队立足长远的一种表现，也是战略规划的重要组成部分。这类准备工作能够有效保证团队前进的方向，提升团队执行的合理性。
——制订应对措施
是指团队在正式实施项目之前，要对相关项目制订计划，并进行预测。这种计划和预测主要针对团队在运作过程中可能遇到的问题，以及可能会遭遇的一些流程上的挑战。只要制订相关的措施，就可以有效减少这些问题带来的负面影响。另外，在制订完善而合理的计划时，团队往往应该打造一个应急管理体系，以提升团队的稳定性、抗压能力、应变能力，帮助团队更好地适应复杂多变的竞争环境。在这套应急管理体系中，应该拥有一个应急小组，制订相对完善的应急预案和相应的应急管理制度。这些有助于提升团队对突发事件的应对能力，减少潜在风险带来的伤害。
——反复的练习
是指开展业务和项目实施前的模拟演练。这种演练可以有效提升经验和熟悉度，在练习中可以找到可能存在的问题，并及时予以解决。比如一些团队会进行内部的沙盘对抗，通过沙盘演练来提升团队工作的顺畅性，找出并改善内部存在的问题，从而提升团队工作的效能。
任何一个团队都可以从这五个方面进行准备，为团队工作打下坚实的基础，为整个团队的高效运转提供最坚实的保障。
细节制胜，从最细微之处入手
日本著名餐厅Casita是非常人性化的餐厅，任何进入这家餐厅用餐的顾客都必须在30天前进行预定，之所以会这样做并不是为了进行“饥饿营销”，提升餐厅的影响力，而是为了尽可能地为顾客提供更加舒适贴心的服务，毕竟人数如果不受到限制的话，整个餐厅的服务质量必定会受到影响。
不仅如此，这家餐厅在营业前三个小时，餐厅内的主管和员工会专门对已经订餐的顾客进行充分的了解和分析，然后制订个性化的服务，这样一来，当顾客到达餐厅用餐时，就可以享受到最细致、最周到的服务。在用餐之前，餐厅内部的员工会举办一个小型的订餐会，然后对顾客进行再次调研，调研的对象甚至包括了顾客所携带的宠物状况，这样就可以解决顾客担心宠物没人照料的情况，同时也能够成功避免一些不听话的宠物打搅其他顾客的用餐兴致。正因如此，Casita成了日本最负盛名的餐厅之一，很多客人都慕名前来用餐。
在打造高效能团队的时候，很多人更加看重技术优势，更加看重资源分配，更加看重内部的合作文化，却不知任何一项工作都是人们做出来的，任何一点儿成绩也是人们做出来的，而所有工作的完成都需要着眼于细节，只有处理好细节问题，工作才能够得到进一步的完善。很多时候，人们容易忽略细节，团队内部的相关工作也难以落实到细节层面，似乎细节工作是一些无关紧要且不会产生太多价值的东西，殊不知很多细节本身就代表了价值，代表了价值的提升。
因此，一些团队不妨自我检视一下，看看自己的团队是不是非常注重细节，内部的队员是否经常会找出工作中一些不为人关注的小问题，是否经常会在意自己的穿着和卫生情况，是否经常会对自己的工作进行审核，在细枝末节上进行修缮。团队管理者应当以此为硬性条件，对员工进行管理，帮助员工建立起关注细节的习惯。
2010年年初，Facebook公司的财务部门送来了2009年的审计报表，马克·扎克伯格仔细研读之后，发现账面数字虽然还不错，但是有几项不必要的支出让他感到不满，他原本希望约谈相关部门的负责人并召开会议讨论，又觉得这样做会让人觉得小题大做，最后他想了一个办法，通知财务部门把所有部门负责人的薪水少发5美元，而且告诉财务部门，如果部门负责人有什么疑问，可以让他们来找自己。
正如扎克伯格所想的那样，大部分部门负责人很快就发现自己的薪水少了5美元，他们去找财务讨要说法，而财务则建议他们去找扎克伯格。这个时候，扎克伯格趁机通知所有的部门总监到会议室开会。在会上，扎克伯格把财务报表投影到了幕布上，然后对所有的部门总监说道：“这是上一年的财务报表，虽然我们是赚钱的，可是有些支出却是完全没有必要的。虽然这些支出很少，但是你们却并没有在意。你们的薪水只是少发了5美元，你们就都发现了，而且很有意见，可是为什么公司这些完全没有必要的支出，你们却一点儿都不在意呢？”
这个时候，总监们才意识到为什么自己的薪水会被少发5美元。在那之后，Facebook公司中无论是部门负责人还是员工都非常注意工作细节，尽量控制好每一项支出，很多不必要的支出都得到了有效的控制。
对于团队来说，战略层面的规划和设计当然重要，它能够最大限度地体现出团队的实力和计划水平，体现出团队的执行状态，而细节上的关注则体现出了团队的工作态度，这些态度对于工作效能的提升至关重要。如果说高效能更加看重的是战略上的规划，那么从细节上进行分析则可以有效保证团队发展的精细化，从而在宏观和微观上对团队进行把握和掌控。
想要打造一个对细节更加重视的团队，就需要对员工进行培养。比如一些团队管理者会要求员工找出工作中的问题，然后进行修正，会打造内部的自省机制和批评机制，从细节方面把握工作的合理性与完善性。还有一些管理者会积极引导员工养成从细节入手的工作习惯，鼓励员工从小事做起，从细节做起，一点点将事情做好做大。对于那些能够专注于细节问题的人，管理者应当给予必要的赞美和奖励。
有一些公司会将细节关注纳入人才招聘和考核当中，比如在招聘人才的时候，看看对方是否会注意地上的纸屑，是否会关注椅子上凸起的钉子，是否注意到了办公室墙壁上挂歪了的画框。一些团队在考核员工成绩的时候，会将个人卫生和外在形象纳入考核当中，只要个人卫生和形象分不过关，就可能会受到惩罚。而在工作当中遇到的其他一些细节问题也会遭到管理者的严格对待与审核，比如文件打印是否多浪费了一张纸，是否不记得及时关电灯，是否对一些细微的错误毫不上心。
对于一个团队来说，细节往往是决定团队效能高低的关键，任何团队都需要意识到一点。那些原本发展势头很好的企业和团队之所以会很快倒闭，有时候并不是因为技术不行，也不是因为选择了错误的方向，很可能只是因为一些细节方面的小问题，正如一些管理学者所说的那样：“绊倒大象的并非都是大树，有可能只是一颗石子。”因此，团队从一开始就应该将把握细节、注重细节的思维特质以文化的方式传播到每个人的大脑中，应该重点打造和推广细节文化，确保每个人都能够以精益求精的态度工作，确保每个人都可以建立正确的价值观和工作观。
注意打造出色的商业模式
随着团队模式的不断发展和完善，人们不再满足于早期那种单纯将几个相互需求的人组建成一支队伍的模式，开始追求更为合理的发展体系，而任何一个团队想要获得发展，就需要打造一个合理的高效的商业模式。这种商业模式有助于它扩大规模，有助于它把握住发展的机会，有助于它赢得更多盈利的机会，同时保障团队的高效能状态。那么商业模式究竟是怎样的呢？团队应该如何去打造一个合理的商业模式呢？
商业模式一般由四个相关的要素组成：客户的价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程。客户的价值主张简单来说就是团队能够为客户带来的价值，或者说团队吸引客户的方式；盈利模式是指团队在为客户服务的过程中同时也在为自己创造利润；关键资源是指团队为客户创造价值的那些资源；关键流程是指团队能够帮助顾客创造价值的重要制度和文化。一般来说，客户的价值主张是核心内容，它是衡量整个模式是否合理的基本标准。盈利模式是重要的支撑，主要用于维持商业模式的运转。关键资源是团队运作的基本要素，没有关键资源，商业模式的打造将会失去依据。关键流程是制度上的保障，主要为商业模式的运作提供必要的防护。
一个优秀的团队或者企业往往会从这四个方面进行模式的设定和打造。一开始要先了解和明确客户的价值主张，然后建立属于自己的盈利模式，寻找关键资源，打造关键流程，从整体上对团队的商业模式进行武装和完善。
在这一方面，苹果公司在最近二十年一直都是佼佼者。它不仅可以为新技术提供非常时尚的设计，把最好的技术和最好的商业模式结合起来，它的商业模式也不是单纯地开拓硬件技术，而是将硬件技术和软件开发有机结合起来，并且融入服务体系当中，从而为客户提供了更大的便利，也为自己拓展了盈利空间和发展空间。
苹果公司多年来倾注大量心血打造了iPhone、iPad、iPod、iMac等一系列产品，这些产品在很多时候成了技术流的代表，但是真正使它成为一个成功模式的关键在于对软件的开发和应用。比如2001年，苹果研发团队推出了iPod，可是这款产品并没有引起市场的重视，因为数字音乐播放器早在多年前就已经在市场上出现了，iPod的功能并没有什么特别的。
不久之后，苹果公司推出了iTunes。这是苹果公司历史上最具革命性的产品，这个最初用来和iPod相配合的音乐管理平台逐渐成为iPhone、iPad、iPod、iMac共同的管理器，成为苹果产品的一个创新枢纽，而且苹果公司也得以进入音乐市场。
当全新的商业模式形成之后，苹果公司为顾客带来了前所未有的便利，可以说这么多年来苹果公司依靠着出色的产品技术和丰富的软件，给了顾客更多更好的体验，而且带来了更多的阶层认同感，这就是客户的价值主张；苹果公司依赖这独特的商业模式打造了属于自己的生态体系，结果成了世界上最受欢迎的科技品牌，其产品也成了盈利最高的产品，这就是盈利模式；苹果公司拥有世界上最具创造力和魅力的领导之一乔布斯，拥有世界上最活跃的设计师和软件开发者，这些是苹果公司成功的关键资源；苹果公司拥有出色的企业文化，拥有最优秀的管理模式和管理制度，确保公司的创新具有复制性和扩展性，这是关键流程。
对于团队管理者和负责人来说，打造一个有弹性、有竞争力的商业模式比直接打造一款有竞争力的产品更具优势，因为好的产品终究会过时，终究会被不断更新的技术和不断改变的消费习惯替代，而好的模式则能够保证团队具有持续的创新能力和活力。
号称“华尔街互联网女王”的玛丽·米克曾经列出了一张主题为“全球前二十五大互联网公司”的图表，在这个图表中，苹果公司高居榜首，成为全球第一大互联网公司。这样的排名让很多人感到惊讶，事实上，多数人都认为苹果公司更加注重科技产品的制造，无论是电脑产品还是手机产品，都能够引领潮流，它与亚马逊、阿里巴巴之类的互联网公司不同。但这个排名更注重它特殊的行业模式，尤其是iTunes和AppStore的发展为它的壮大奠定了基础。
从某种意义上来说，打造一个出色的商业模式是企业走向成功的保障，也是企业内部各个团队获得发展和完善的前提。反过来说，如果团队内部的商业模式不完善，缺乏一个系统的合理的运作方向和运作模式，那么团队的发展就可能会失去平衡，会因为方向不明确或者方向错误而陷入恶性循环之中。
打造一个强大的商业模式是整个团队最重要的资产之一，任何一个团队都需要重点投入这项工作当中。在寻找到合适的人才并做好各项准备工作之后，应该着手打造商业模式，而不要将目光仅仅停留在一些人才、技术、资源、工具之类的要素上。
附录
高效能小团队的合理规模为七人
通常人们会惯性地将某个单位组织或者某公司分割为几个团队。可以说在具体的工作中，人们更加离不开小团队。这些小团队虽然隶属于公司或者公司内部的某个部门，但同样具备多功能，同样具备出色的竞争力。不过，他们必须合理控制人数和规模，因为只有当团队规模得到一定的控制时，团队的内部协调、内部的工作效果才能获得保障。
人们曾经认为，团队人数越多就越具备竞争优势，力量也越大，但是很多有经验的管理者发现，一旦团队人数过多，内部的交流和执行就会受到影响，团队工作效率就会下降。比如在开会的时候，人数太多反而不利于达成共同的协定，而且内部交流的效率会变得非常低。针对这类情况，管理者常常会陷入困惑。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯对于如何提高开会效率这个问题有自己的解决办法，那就是“两个比萨原则”。
贝佐斯认为如果两个比萨还不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队的规模可能就显得太大了。在他看来，较少人参加的会议往往能够取得更好的效果，用消耗的食物来衡量，最好控制在两个比萨之内，而两个比萨大概能够喂饱六个人或者七个人。一个团队如果规模太大，成员之间就难以进行深入沟通，在面对相关问题时，可能会出现相互推诿的情况，导致项目陷入停顿状态或彻底失败。从现实的角度来分析，当团队维持一个比较小的规模时，队员的注意力会相对集中一些，也才能焕发出活力。
事实上，很多管理学家都证实了这一点，那就是七个人的团队也许是最合理最划算的团队。而他们的依据在于心理学上的一个重要现象，那就是人们的记忆能力大都为七条信息，然后存在增减两条信息的弹性。这就是心理学家乔治·米勒提出的记忆理论，这个理论在团队沟通中同样有效。当人数增加时，大脑的工作量就会增加，沟通的效率就会降低。
有数据显示，如果团队规模超过九人，那么运作速度会放缓。毕竟每增加一个新成员，他都必须尽快跟上其他成员的速度，而这往往需要耗费一定的时间，否则就会成为一个累赘。团队成员增加之后，沟通渠道也会大幅增加，而大脑的记忆力不足以在短时间内应付这么多的沟通渠道。
有关团队规模跟沟通渠道之间的关系，一些学者用一个数学公式来表示，其计算的基本公式为：
团队中的沟通渠道=n（n-1）/2。n表示团队人数。
可以简单计算一下，如果团队人数控制在5个人时，沟通渠道为10条；如果团队人数达到7人，沟通渠道就变成了21条；如果人数是9人，沟通渠道就有36条；当人数为10个人时，沟通渠道就变成了45条。这么多的沟通渠道显然让人难以应对。这个时候，人们在沟通中的信息处理能力无法获得保障，根本无法及时了解别人正在做什么以及想要做什么。
此外，当团队人数控制在七人左右时，对于管理者来说也不会有太大的管理难度。这种小规模的团队管理起来比较方便，管理的辐射范围也不会太广，可以有效保证相关指令的实施，有效协调好内部的资源分配、职位安排和人际关系的处理。这是一个比较理想的团队规模，可以保证各项管理工作正常铺开。
而且通过上面那个公式就可以得出，团队人数如果太多的话就会对内部沟通产生负面影响，沟通渠道的增加会导致沟通流程的烦琐和沟通效率的低下。当然，在实际的应用中团队规模的下限也应当引起注意，那就是人数不能太少。如果一个团队只有两三个人，那么内部的沟通就显得过于狭隘，合作效果以及内部的效能提升也非常有限。所以综合起来说，最合理的团队规模就是七人组建的团队，它可以有效保障管理的幅度和效果，同时提升管理的效果和团队合作的效能。