第8章 第八章
走出去，活下去
“国际化”这个词看起来光鲜艳丽，对华为来说，意味着华为年轻人的青春、汗水和牺牲。
2000年前后几年，华为的日子很不好过，每次遇到困难，华为都是靠一口气撑了过来。经历了李一男事件、迎战思科、横扫UT斯达康这三大战役以后，华为基本上没有致命隐患，开始了大杀四方的征伐，第一个对手就是加拿大的北电公司。
北电公司是加拿大非常有名的通信设备制造商，其产品技术非常先进、性能很稳定，曾在20世纪90年代盘踞在中国市场，稳如泰山。
1997年，华为便与北电正面交锋过。应该说当时华为的产品没有任何优势，但是华为这帮“土狼”发现，北电的技术研发全部在国外，设备都是国外进口的，一旦出现问题，售后响应非常差。反应速度慢，不能提供优质的售后服务，这就是北电的弱点。
华为抓住这个弱点针锋相对，建立起快速反应机制，客户有什么需求，华为的技术人员就第一时间赶到现场解决问题。就这样，华为靠着这种“技术不够，服务来凑”的打法，使自己的竞争力上了一个台阶。
北电也不是吃素的。为了能够更好地为中国的客户服务，满足中国市场的需求，北电在北京、广州设立了研发中心，为国内外市场开发世界一流的电信产品和技术。
2006年9月，北电宣布将UMTS无线接入业务出售给阿尔卡特朗讯，并扬言将备战4G时代，但当时3G正当时。同年11月，迈克·扎菲洛夫斯基就任北电全球首席执行官，领导北电走上了快速转型之路。
2007年4月，北电宣布在上海建立亚洲第一个全球运营卓越中心，该中心将提供战略采购、供应链运营以及订单处理能力等全套服务。同年11月，位于北京的中国北电园正式启用，迈克·扎菲洛夫斯基称，中国北电园区投入使用，是北电在中国发展的又一个里程碑，中国市场对于北电具有重要意义。
虽然北电在中国市场的策略做出诸多调整，但是华为产品已逐渐深入人心，北电还是被华为的“组合拳”打得节节败退，市场占有率下降，颓势渐显。
2008年12月，华为与爱立信等竞购北电的以太网业务，虽然因为各种干预不了了之，但北电在大约一个月后宣布进入破产保护程序，将旗下业务陆续出售。
在对战北电的同时，华为也在与朗讯较量。
提起朗讯，很多人不太了解，但朗讯的贝尔实验室全球知名。这个实验室已培养出11位诺贝尔奖得主，影响人类现代生活的晶体管、激光、移动电话技术、UNIX系统、C+语言等都出自贝尔实验室。
朗讯的前身是AT&T，即美国电话电报公司——地球人通信行业的开拓者。后来因为AT&T太庞大了，雇员达到了100万，资产达1600亿美元，占有美国市场80%的份额，成为美国通信行业无与伦比的巨无霸。我们在前面讲过，美国政府特别担忧企业一家独大，形成垄断地位，于是司法部和联邦政府依据《反垄断法》，把美国AT&T肢解了。贝尔实验室的主体以及AT&T的设备制造部门脱离AT&T，成为朗讯科技。
就像故事里的屠龙少年，当他屠掉恶龙，自己也变成了恶龙。比如在当下中国，企业界百花齐放，繁花似锦，烈火烹油，各路人马各显神通。但是随着时间的推移和市场的淘汰，BAT（B指百度Baidu，A指阿里巴巴集团Alibaba，T指腾讯公司Tencent）这三家企业逐渐成为中国最大的三家互联网公司。它们除了主营业务之外，还进行大量的投资业务，慢慢地，大树底下无小草了。这三家公司都太庞大了，显然不利于中国创业生态和企业的发展。因为一垄断，效率就会低，没有动力，谁愿意往前走呢？只有存在竞争，各个公司才能打起精神来，有更好的发明创造。
20世纪90年代，作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直使用朗讯的产品。在中国的非通信市场，朗讯也是第一位。2000年，华为在国内通信市场上已经占有相当的分量，与朗讯的正面对决不可避免。
华为与朗讯开战是在2000年中国银行的一个全国性呼叫中心项目上，项目的承包商是IBM。朗讯与IBM、中国银行是多年的合作伙伴，根据惯例，中标者非朗讯莫属。这个时候，华为杀了出来。华为经过周密的策划，到各地做公关活动。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到桌面上的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”
就这样，此战朗讯失利了，从此节节败退，被华为打得丢盔弃甲，上百次的交锋，几乎都以朗讯失败告终。最后朗讯的销售团队看到华为的人就头皮发麻，说，这帮土狼又来了，这帮狮子又来了，这帮大象又来了。
到了2006年，上海的贝尔阿尔卡特公司对国内外媒体发布消息，阿尔卡特和美国朗讯合并，阿尔卡特公司以111亿欧元（约合134亿美元）收购朗讯科技公司，双方成立一家新公司，改名为阿尔卡特朗讯。这意味着朗讯从此在这个世界上消失了。
华为在国内市场横扫国外的顶尖电信公司，打得它们节节败退，但是在深圳，华为碰到了一个强有力的竞争对手——中兴。
1995年国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策，推动了国内通信企业的迅速发展，其中最为突出的是巨龙、大唐、中兴、华为这四家，简称“巨大中华”。这“四兄弟”并肩作战，夺回了国内通信市场上被外国巨头垄断的“半壁江山”。
然而，并肩作战的过程也是“四兄弟”相残的过程。最后，巨龙和大唐渐渐落后，在很多合同招标中，只剩下中兴与华为这两个“冤家”双雄对决。
中兴的创始人是侯为贵，大任正非三岁，出生在陕西西安。1985年，他带着几个技术人员到深圳创业，吃尽了苦头，最后闯出一片天地来，一点点地把中兴做了起来。
应该说，在很多年里，中兴都称得上是华为非常合格的对手，两家企业一个在东头，另一个在西头，虎视眈眈。它们有相近的抱负，企业定位和技术开发能力都很接近，彼此交换领跑，这阵子你领先了，下阵子又换成我领先。
1998年，两家正式交火。为了争夺市场份额，华为办事处的销售人员将华为和中兴的交换机产品各个指标做了一个比较说明，散发给客户。当然，这个比较肯定有利于华为，不利于中兴。中兴知道以后非常生气，说，怎么能这么干呢？太缺德了，背后捅刀子算什么好汉？中兴以牙还牙，也搞了一个电源产品比较说明，当然，这个比较说明肯定有利于中兴，不利于华为。这样一来华为又不干了，来了个先下手为强，抢先一步把中兴告上了法庭。中兴蒙圈了，说，这什么套路啊？你先打了我一拳，我还了你一脚，你马上就去告状了？中兴不服气，也去告状。双方就在异地诉诸公堂，开始打官司。
双方打来打去，两家法院将他们各打五十大板，不过华为挨板子挨的更多一些。直到现在，中兴的员工提起这场官司还很气愤，好在华为被罚得更多，中兴多多少少心理能平衡一些。
当时有媒体人评价这件事，就把两个首席执行官的名字嵌了进去，说“侯为贵以和为贵，任正非是非不分”。侯为贵是个专心于技术的知识分子，精于研发，他就一直想不通，华为怎么能把中兴告了呢，明明是华为挑衅在先。侯为贵不知道的是，任正非就是靠这个机会来打击对手，提高知名度。
在营销上有个词叫借势营销，任正非理解得非常深刻，将它发挥得淋漓尽致，把技术出身的侯为贵搞得很痛苦。有人说，侯为贵是典型的东方企业家，在积极地向西方学习，任正非则接近西方企业家，但更了解东方人的智慧。侯为贵一贯比较谦和，做事求稳，想把这个行业做得稳当一些，靠技术打天下。任正非看上去像个大老粗，大大咧咧，其实是粗中有细。他天生就有商业思维，有危机感，整天嚷嚷着说华为的旗帜到底还能打多久。不管侯为贵愿不愿意，碰上任正非这种对手，想退避三舍根本退不开，只能与他贴身肉搏。
在华为，听到最多的词是奋斗、速度、冲刺、破釜沉舟、活下去、自我批判等具有刺激性的词语。因此华为的规矩很严，一切按照制度来说话。
有一次，任正非上班忘了戴工作牌，结果门卫不让他进。任正非跟门卫说了很多好话，门卫死活不让他进。任正非一看，这小子行，能坚守原则。他特别高兴，又开车回家拿工牌，最后重重嘉奖了那名员工。
相比之下，侯为贵身上有一种知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴员工的爱戴。
两位创始人的特质也影响了各自的员工。有人开玩笑说，侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以，只要是成群结队，不用问，一定是华为的员工；如果单枪匹马，那就是中兴的员工。
华为的员工出去，一水的西服正装，商务范十足，眼睛里冒着光，像狼一样；中兴的员工都是慢条斯理，一看就是读书人，中兴的办公区其乐融融，没那么严格的上下级界限和商务范。
从规模上来看，初时两家的差距不大，快速拉开主要在1996—2000年。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转局势，与华为的距离越来越小。双方为了抢市场，无所不用其极，中兴经常处于被动局面。
中兴人讲过一个例子：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”
这对“欢喜冤家”最后爆发了非常血腥的价格战，两败俱伤。
特别是在海外竞标的时候，往往以低于成本价的价格成交。很多老外特别喜欢华为和中兴，一发标，只要这两家一来，标价就好看了，一定会低于成本价。特别是到了印度，双方打得更是难解难分，最终拿下了印度电信市场的30%，三分天下有其一。
结果印度人生气了，说，你们这个搞法，刚开始我们还挺高兴，好像是我们省钱了，但是你们把我们的市场都占满了。于是印度就搞了反倾销政策，从2009年12月8日开始，印度财政部宣布将对原产于中国的同步数字传输设备征收临时反倾销税，最高为产品进口价格（CIF）的236%，华为的税率为CIF的50%，中兴的税率为CIF的236%。
中兴和华为的价格战非常血腥，从国内转向国外，亚、非、拉美都是他们血拼的战场，双方打得一塌糊涂，影响到整个行业形象和产业利益。后来有关部门就把这两家企业的负责人叫到一起，说，你们这个搞法不行，兄弟阋墙，亲者痛，仇者快，你们要在国外打出市场水平来。后来华为和中兴也慢慢淡化了这种竞争。
在国内基本找不出像样的对手，华为的眼光又投向了国际市场。
华为出海之路并不平坦，但对于华为来说，再难走，海外之路也必须走下去。
2012年，华为副董事长郭平解释华为当年为什么一定要“走出去”，曾用了一句饱含辛酸的话来概括：
“走出去，是为了活下去。”
华为之所以在这个时候出海寻找机会，跟国内市场连遭失利不无关系。1998—2002年，是中国通信市场竞争最激烈的一段时间。当时中国移动正在密集投资2G（GSM路线），每年释放出巨额投资，但这些资金基本上都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国通信公司收入囊中。而华为虽然在1998年已经研发出GSM产品，但因为产品不够成熟，始终无法打入重点市场。
更为关键的是，外企对手已经开始全面围剿华为。他们吸取固网电话市场被“巨大中华”打败的教训，只要华为和中兴研发出某款新产品，他们就联合进行大幅度降价（如果没有国产设备，就继续卖高价），来阻挡两家公司拿单。当时，广东移动的GSM扩容这样一笔订单高达上百亿元，华为却一毛钱都抢不到。
然而，在这段时间，任正非连接做出了三个错误的判断：
第一，过早放弃了CDMA IS-95（联通2G路线），押宝GSM（移动2G路线）却收入寥寥。结果，华为的GSM设备无法突破外国公司的围堵，只在部分边缘省份拿到一些订单，收入寥寥，只能被迫去海外寻找市场。而当听说联通要投资CDMA时为时已晚，华为在2001—2002年联通第一、第二期招标时败北。
第二，早期错失“小灵通”几百亿元的市场。任正非对“小灵通”技术一直很鄙视，忽略了当时中国电信曲线进入移动市场的热切渴望，亲自否决了“小灵通”项目，结果UT斯达康异军突起，与中兴凭借“小灵通”大赚特赚，风光无限。这是一直奉行“以客户为中心”的任正非的一个重大失误。
第三，拒绝做手机。如今的华为手机如日中天，P系列、Mate系列、荣耀系列畅销海内外，但极少有人知道，任正非曾经是最强烈反对华为做手机的人。曾经有高管小心翼翼地建议华为做手机，结果任正非怒火冲天，猛拍着桌子说：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再胡说，谁下岗！”
这三个失误，让历年高歌猛进的华为在2002年出现了第一次负增长。投入巨大的无线产品线（GSM和WCDMA）在国内拿不到多少订单，华为只能向海外拓展。
而看似广阔的海外市场，早已被国际顶尖的通信公司占满了，准入门槛高，进入难度大，只剩他们不愿意去的亚、非、拉广大“农村”地区，这给了华为机会，让华为得以复制国内“农村包围城市”的成功战略。
其实早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯，准备出海。俄罗斯地处北极圈附近，气候单调，冬季寒冷漫长，冰天雪地。这个时候的俄罗斯，政坛动荡，刚刚经历了西方的“休克疗法”，经济一退千里，一片萧条。
但老话说，瘦死的骆驼比马大，俄罗斯虽然经济衰落，但“老大哥”的身价却还在，从骨子里就不看好华为。华为在国内小有名气，但放到国际上还是名不见经传。所以，华为的俄罗斯开拓之路极其艰难，有时候半年都见不到一个客户。
1996年，华为的高级副总裁徐直军带着几名高管去俄罗斯，希望见见客户，以推广华为的产品，但是他待了两周，连客户的影子都没见着。后来，俄罗斯一家大型企业软件业务的负责人抽时间见了徐直军一面，第一句话就是“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作”。
当时，俄罗斯政局动荡，许多官员走马观花似的换来换去。政局如此，做生意也没有保障，很多跨国公司都放弃了俄罗斯市场，从俄罗斯撤资。但是华为没有放弃。
1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕，任正非参加了这个展会，他意识到俄罗斯蕴藏着巨大的市场。在俄罗斯，电信普及率很低，市场需求却很大，这就是华为的机会。
理想很丰满，现实很骨感，哪怕任正非亲自出马到俄罗斯宣传华为也无济于事。那些年，中国的假冒伪劣小商品充斥俄罗斯市场，对“中国制造”的声誉造成了致命伤害。
华为负责展会的员工说，那时候莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子，上写“本店不出售中国货”，在展会上也是如此。俄罗斯客户觉得“你们连轻工业产品都造不好，高科技就更玩不好了”，一听对方说是中国人，便扬长而去。
1998年，俄罗斯遭遇了金融危机，整个电信行业的发展都停滞了。在多数人看来，俄罗斯的生意基本上到头了。坚持了几年，华为一毛钱的生意都没有做成，白白浪费了大量人力物力。
俄罗斯天寒地冻，看来华为的根是扎不下去了。但是任正非的拗劲上来了，今年不用，明年还不用吗？明年不用，后年还不用吗？板凳要坐十年冷，华为等得起。他一声令下，调来了得力干将李杰。
当时李杰在华为的湖南区做领导，正做得风生水起，任正非一个命令就把他调到了俄罗斯。领导指哪儿，李杰打哪儿，他离开中国的时候就带了一箱子书，只有一个感觉，就是背井离乡，特别孤独。
还有哪里比俄罗斯的天气更恶劣、更寒冷吗？李杰说有，那就是1998年前后的俄罗斯电信市场。“传来的消息中是有多少运营商即将倒闭，有某某对手退出了市场的争夺，有打官司的，有清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去。”
中国通信市场红红火火，换到俄罗斯，连历史好像都被冻住了，没有需求，没有客户，没有希望，只有无尽的寒冷和黑夜。
一开始，李杰也不信邪，他把国内彪悍的“土狼式”打法带到了俄罗斯，鼓励员工说，我们把俄罗斯的每个角落都跑一遍，竞争对手吃饭、睡觉、滑雪的时候，跟家人团聚的时候，我们用来攻守阵地，一定能闯出路来。
就这样，李杰和他的团队天一亮就跑出去，有时候天黑了还回不来。
功夫不负有心人，几个月后，李杰终于拿到了一个销售订单——几个电源模块，订单金额38美元……这件事真是让人喜忧参半。喜的是，华为终于开张了；忧的是，华为从来没有做过这么小的单子，“高兴中更多的是凄凉”。这一年，李杰和他的团队就签了这么一单，38美元，宣告了“华为还在”。
第二年，李杰和他的团队又是一无所获，连38美元的单子都没有签到。这个时候，大家都动摇了，说，撤吧，这种兔子不拉屎的地儿，没有任何希望了。
华为“土狼”有敏锐的嗅觉，不屈不挠，有奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的意识，到了俄罗斯，却不得不向现实低头，变成了冬眠的北极熊。不是他们不努力，而是英雄无用武之地，市场如此冷淡，他们也无可奈何。
任正非还是不信邪，不但不撤资，还要加大在俄罗斯的投入。
华为员工，关键时刻就是不掉链子。按理说，在俄罗斯受到的打击够大的了，一个团队两三年拿了一个38美元的单子，其他一无所获，一般人的意志早就被击垮了，但是任正非这个头狼带着一群狼依然不屈不挠。
就这样，李杰比以前更勤奋，日复一日到处推广华为的产品。他在俄罗斯招了人，送到深圳培训，培训完送回俄罗斯继续开展业务。
慢慢地，在不断的客户拜访中，他结识了一批俄罗斯运营商的管理层。这些人觉得华为这帮人太逗了，跟叫花子似的，连着几年，天天在他们面前晃来晃去，过来喝杯茶，整杯伏特加，没生意也不走。但他们心底还是挺服气华为员工的，双方慢慢建立了信任，增进了了解。
苦心人，天不负，很快，转机就到来了。2000年以后，俄罗斯政局越来越稳定，经济持续转暖，华为前些年的积累终于到了暴发的时候。2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目。
2001年，贝托华为获得了俄罗斯邮电部认证许可的俄罗斯国产厂商的殊荣，华为还与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2003年，华为承建了俄罗斯3797公里超长距离320G的彼得堡到莫斯科国家光传输干线的订单，这一年在俄罗斯终于实现了销售额过1亿美元的目标。
2004年，华为在独联体的销售额达4亿美元，第二年增长到6.14亿美元！到2007年，华为终于成为俄罗斯电信市场的领导者之一。
华为在俄罗斯的漫长等待和耕耘，就是华为海外开拓的范本。
走出去，华为人才发现：“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空；只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”
华为人告别故土，告别亲人，奔赴海外，像群狼一样，用足够的耐心和奋勇一搏的精神，拼死打开了国外市场。不论是疾病肆虐的非洲地区、硝烟未下的伊拉克、海啸过后的印度尼西亚，还是地震灾区阿尔及利亚，都留下了华为人奋斗的身影。
这些偏远落后地区，国际大公司是看不上的。华为迅速抓住这些机会，趁机把这些“芝麻”都捡了起来。但不要以为捡芝麻很容易，实际更为艰难。由于文化背景、生活习惯等方面的差异，华为人遭受了无数的白眼和冷漠，开拓市场很不顺利。
当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”
当地很多人不相信中国拥有自己的技术，怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。他们往往诧异地问：“这真的是中国人自己生产的吗？”因此华为初期参加非洲的电信项目招标，总是胜少败多，华为人只好屡败屡战，直到打破零的纪录。
这里给大家讲一段小插曲，看看华为的员工是在多么艰难的情况下求得生存的。
2003年，华为员工范思勇乘飞机到非洲的布隆迪。下飞机以后，他很震惊地发现整个机场海关静悄悄的，空无一人。这是咋回事？出来一看新闻，他才知道，布隆迪的内战刚刚开打，所以机场和海关都没人了。当天晚上，他躲在酒店的厕所里，窗外就是隆隆的炮声和枪声，他一夜都没敢睡。
范思勇的经历就是当时几千名华为海外员工海外经历的缩影。
这些奔赴海外的华为人，面对的除了难缠的当地客户和强大的西方同行，还有湿热的雨林、崎岖的山路、中东干燥的风沙、暴徒劫匪的匕首和恐怖分子的炸弹。
但是华为人咬牙坚持了下来，哪里有市场，哪里就有华为人的身影。
在这个过程中，一些牺牲不可避免地发生了。2002年，埃及航空飞机在突尼斯撞山坠毁，机上一名华为员工死里逃生；2005年，尼日利亚空难，三名华为员工遇难；2007年，肯尼亚航空空难，一名华为员工遇难；2009年，法航空难，机上九名中国人，其中有一名是华为员工；2014年，马航著名的MH370客机失踪，机上也有两名华为员工……任正非曾说，全球每掉一架飞机他都很着急，因为他担心上面有华为的员工。
华为走向海外，走向全球，付出了巨大的代价，但是他们给亚、非、拉地区带来了高品质的服务、高品质的产品和低廉的价格。
2006年，华为员工到刚果（金）首都金沙萨的时候，也像范思勇一样经历了惊心动魄，甚至有过之而无不及。由于不接受总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。
战斗最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼就在交战双方的中间。三十多个工作人员来不及撤离，全部被困在里面。窗外的枪声像鞭炮一样，噼里啪啦地响，还有流弹不时地飞进来，弹孔留在墙上，弹头就掉到锅里。
最危险的时候，炮弹就在他们宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸了。他们无计可施，只能躲在墙角自求多福，希望双方的火炮不要打偏了。事后，亲历该事件的员工还有些后怕：“如果他们稍动歪念，进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”
按理说，这些劫后余生的华为人应该赶快买机票回国，死都不干了，拿命换钱划不来，还不如回家挖煤呢。华为人却咬牙留了下来。因为刚果（金）是一个自然资源极其丰富的国家，当时主要的通信设备供应商是阿尔卡特和西门子。这两家公司有一个特点，只做城市，不做农村，因为很多农村连条路都没有，加上疟疾流行，他们的员工根本不下乡村，上面一让员工下去，员工就都辞职走了。
诺基亚、爱立信这些电信巨头本可以在非洲地区迅速扩大市场，但是那里条件太艰苦，他们没有做到，这就给了华为机会。1999年华为加速挺进海外的时候，大量营收都来自这些艰苦的地区。
“国际化”这个词看起来光鲜艳丽，对华为来说，意味着华为年轻人的青春、汗水和牺牲。他们以出色的表现赢得了当地政府和企业的信任，迅速打开了局面。比如，2004年，华为承包的肯尼亚智能网改造升级宣告成功，整个工程耗资3400万美元。2005年，华为在南非的销售额突破10亿美元，其通信网络产品、技术和服务几乎覆盖整个南非。2006年，华为在毛里求斯建起了第一个3G商用局。同年，华为在石油王国尼日利亚承建了国内传输网，这是全非洲最长的国内传输网。
打开非洲市场以后，华为人并没有满足，又进入中东地区。如果说进军非洲需要忍受艰苦的环境，进军中东就需要文化包容的心态。
比如，沙特石油资源非常丰富，国民富裕，有着高福利的社会保障体系，所以华为的艰苦加班精神对沙特人来说不好使。你让他加班，他不干，干脆直接辞职。沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当作生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工高效。所以华为在沙特只能入乡随俗，根据沙特人的生活节奏和社会习俗来工作。
“9·11”事件发生以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍比较友好，这为华为在中东的发展赢来了一个难得的发展时期，华为发展了很多客户。
接下来，华为不仅在亚太地区迅速成为主流通信设备供应商之一，在孟加拉国、柬埔寨、尼泊尔等国都有所斩获，在南美市场也取得了绝对性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，合同金额超过700万美元。2005年，华为在阿根廷也成功实现了商业运营。2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜……
总的来说，经过那么多年的艰苦奋斗，华为把中国智慧和文明，把忍让、吃苦、为客户提供好的服务这种中国式企业思维带到了广大亚、非、拉地区，终于在“农村”打下了“根据地”，并以“农村根据地”为基础，为进入高端市场做了充分的准备。
华为的下一个目标就是进军欧洲，向世界知名大公司的腹地和大本营发起进攻。
欧洲是爱立信、诺基亚、朗讯、西门子、阿尔卡特等电信巨头的故乡，进入的难度可想而知。过去，这些国际大企业在中国“七国八制”，后来被华为赶了出来，如今华为要进入他们的大本营，没有别的选择，只有放手一搏，背水一战。
依靠华为的狼群战术、扎实的技术功底、高品质的服务和低廉的价格，华为最后在欧洲“铁幕”一般的市场上撕开了缺口，成功地破解了这一“对后来者的咒语”。
到2008年，华为赢得了整个欧洲市场300亿美元合同中的30亿美元，同比增长了20%，销售对象为“所有主要的运营商”，其中包括沃达丰集团、西班牙电信公司等。
同年，华为的主要竞争对手爱立信和诺基亚西门子通信公司全年利润下降50%，阿尔卡特朗讯全年亏损扩大了48%。
2001年才进入欧洲市场的华为，现在已经成为欧洲“大T”（大型电信运营商）最欢迎的设备厂商，它与爱立信、阿尔卡特等业界巨头一样，同英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN这些大佬合作愉快。从这时开始，再没有人认为这个来自中国的小伙伴是一个新手或者追随者。对这些“大T”来说，华为是非常优秀的合作伙伴；对于竞争者来说，华为是可怕的对手。
那么华为究竟是怎样打进欧洲，赢得欧洲运营商的信任的？
华为首先选择法国作为进军欧洲的突破口。大家都知道，“二战”期间，英美军队便是从法国诺曼底登陆，一举扭转了战局。
半个多世纪以后，任正非带着他的群狼团队也是从法国登陆，开始了征服欧洲的历程。
刚开始，法国人根本看不上华为，觉得法国有那么多自主品牌，不可能用华为的。所以当时华为最核心的任务就是寻找代理商。华为找到了艾瑞斯通这个电信巨头合作。
这么多年来，艾瑞斯通也一直在观察华为，他们发现华为就像一个不断打怪的高手，一步一步升级，水平越来越高，于是双方顺利实现合作，而且合作得挺愉快。就这样，华为通过艾瑞斯通，打入了法国主流的设备厂商队伍。
当时担任华为法国分公司总经理的叫温群，在他看来，法国人其实就是欧洲的中国人，他们也喜欢美食，也喜欢交朋友，也讲义气。所以温群取了一个法国名字叫Patrick，平时一身的法式装扮，品尝法国大餐，结交了一大批法国朋友，慢慢取得了法国人的信任。
几年间，大多数法国电信巨头都成为华为的客户，包括法国电信、布伊格电信和SFR移动公司，都成了华为的好朋友。
打进法国市场之后，华为剑指英国市场。
英国人给人的印象就是彬彬有礼——所谓的绅士风度，他们没有法国人那么浪漫，也没有德国人那么古板，更没有俄罗斯人那么暴烈。任正非带着他的团队光顾了这个绅士国度，没想到，刚到英国，他们就发现英伦三岛的绅士们并不好打交道。
英国人不相信中国人可以制造出高质量的交换机，根本不给华为投标的机会。怎样才能参加投标呢？对方说英国电信有个规矩，想参加投标的公司必须经过他们的认证，他们所有的招标对象都是他们短名单里的成员。换句话说，不经过他们认证，就没有资格进这个圈子。
要成为一流的设备厂商，就要拿下一流的运营商。在全球电信运营商中，英国电信集团就是名副其实的“大T”，它有严格的市场准入门槛。要成为英国电信集团的供应商，就必须通过他们的供应商认证，需要经过严格的程序考核。此认证耗时漫长，覆盖多达12个方面的内容，即使是许多西方电信设备巨头，也不敢对此掉以轻心。
华为为此专门成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏为主负责人的英国电信认证筹备工作小组。这个小组的成员涵盖了销售、市场、供应链、人力资源、财务等各个部门的精英。一开始，他们还是很有信心的，这些年华为经过国际化的改造和国外大公司的咨询与指导，通过认证应该没有问题。
2003年11月，英国电信集团的采购认证团队来到华为，对华为进行了为期四天的严格“体检”。这次“体检”，技术不是英国电信集团首要考虑的，管理体系、质量管理体系、环境体系才是最重要的考察项目，要保证华为对客户交付产品的可预测性和可复制性，换句话说，华为的产品质量要很稳定。
不仅如此，英国电信集团还要考察华为合作伙伴的运营和信用，连供应商不合格都不行，甚至去考察华为员工的基本福利，比如华为有没有给员工提供食堂、有没有给员工提供宿舍，等等。
在这个国际一流水准的专家团面前，华为的很多漏洞暴露无遗。专家问：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量地将产品和服务交付给客户的排在最前面的五个需要解决的问题是什么？”
结果在座的华为专家都傻眼了，不知道怎么回答这个问题。
经过四天的严密考察，英国电信专家团队分成13个单元给华为打分，每一个单元满分是7分。华为在基础设施上得了6分，其他硬件指标也得到了较高的分数，但在整体交付能力等软性指标上，华为严重不合格。
离开华为之前，英国电信专家留下一句意味深长的话：“希望华为能够成为进步最快的公司。”这句话说得彬彬有礼，但是又绵里藏针，极大地刺痛了华为人。
第一次考察失败了。通过这次考察，任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
从这时开始，华为花了两年时间，耗费了数以亿计的资金来学习那些“大T”。经过艰难的学习，华为向英国电信集团的“21世纪网络”计划确定的“八家短名单”发起了冲击。
功夫不负有心人，2004年6月，英国电信集团的“21世纪网络”第一次发标。数百家供应商参加了投标，那场景如同一场盛会。华为也做了一份非常规范的标书交了上去。过程很是难熬，光报价就来来回回做了五六轮。
最终，华为凭借自身的实力，终于在2005年4月份拿到了英国电信集团的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”计划的优先供应商名单。
同年12月，华为和英国电信签署了正式的供货合同，欧洲的豪门俱乐部大门终于向华为敞开了。华为的一个高层说：“这不仅是为了英国电信，而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。华为被认证的过程比认证的最终结果对我们更有意义。”
如果说过去在国内农村地区，在亚、非、拉地区，还可以以价格取胜，那么在未来，这些机会都不会再有了，华为要面对的是德国、荷兰、英国、美国这些世界上发达的国家和地区的国际大公司。
有些时候，一个人能被圈子里的一个大佬认可，就可能被整个圈子认可。华为也是这样，被英国电信集团认可带来了连带效应。2005年11月21日，固网的老大沃达丰就给华为送来了“丰盛的午餐”——一个天大的订单。
得到英国电信和沃达丰这种“大T”的认可意味着华为已经进入了欧洲主流市场，拿到了通行证，这是华为向世界级企业迈进的关键一步，为华为跻身世界通信设备厂商巨无霸的行列做了充分的准备。
所以说，困难对懦夫来说是无底的深渊，对强者来说却是学习、进步的机会。
华为就是这么炼成的，在无数次的生死之中一步步走向强大。
华为在欧洲拿下了法国、英国市场，接下来决心征服“德意志战车”。德国人素来以严谨、认真著称，严谨到刻板的地步，甚至有时候表现得有点儿“愚蠢”，但事实真的是这样吗？
在上海生活的朋友可能知道，上海的地铁1号线是德国人设计的，2号线是我们自己设计的。我们设计2号线的时候，就发现德国有点儿“傻”，他们在1号线的每个室外出口都设计了三级台阶，进地铁口要先踏上这三级台阶，然后再往下走。中国人就觉得这三级台阶设计得太蠢了，添了很多麻烦。
另外，德国人根据地形地势，在每个地铁出口设计了一个转弯，不直接连通室外。中国的设计师认为这样做完全没有必要，这东西是可以节约的。等到地铁2号线投入使用的时候，大家就发现细节之处果然藏着魔鬼，德国人设计的细节自有道理。
上海地处华东，地势平均高出海平面一点点，夏天一下大雨，容易发生雨水倒灌。德国设计师注意到了这个细节，在地铁站每个出口都设计了三级台阶，雨水基本上没有办法倒灌到地铁里面，所以1号线的防汛设施基本上没用过。2号线就因为缺了这三级台阶，经常在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。与此同时，人们发现地铁2号线用电量特别大。人们这才明白1号线的转弯有奥秘，这个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，减轻了中央空调的压力，所以1号线的耗电量远远少于2号线。这些细节一经比较，就反映出德国人严谨、细致的精神，也让“德国制造”成为品质的代名词。
任正非对华为工作人员说，进军德国意义重大，能不能胜出就在于华为的产品究竟是不是高科技产品，是不是华为人真正用心做出来的产品。
说着说着，机会就来了。德国最大的电信运营商是QSC，通信设备厂商能和QSC合作的话，就能很快占领德国大部分通信市场。2004年，QSC宣布要在德国建设NGN网络，全球知名的电信设备厂商巨头都参与了投标。
当时夺标呼声最高的是某国际大牌厂商。QSC要求极其严格，按照QSC的要求，投标的厂商需要把自己的设备运送到QSC，接受为期四个月的产品对比测试。
华为和这家国际大牌厂商表面上客客气气，暗地里却较劲。这家国际大牌厂商有充分的理由和信心相信自己会胜出，而且它在欧洲拥有多年合作的客户，在欧洲的“群众基础”和技术的延续性是其最大优势。在它看来，华为就是一个乳臭未干的毛头小伙子，初来乍到，啥也不懂。
但是，命运有时就喜欢这么捉弄人，无籍籍之名的少年，一出手就乱拳打死老师傅。四个月过去了，QSC发布了考察结果。报告显示，华为提交的NGN解决方案U-SYS设备稳定性、兼容性更强，标准性更胜一筹。
就这样，2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标QSC的NGN项目。同时，QSC宣布将和中国的华为公司结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。
华为全球化的过程，其实也是一个学习的过程。华为所到之处，都是硬碰硬的较量，在这个过程中，华为提高了自己的机电技术水平，同时对世界各地的规则进行了系统的学习。所以，在世界商业文明的秩序内，大家拼的还是规则、法律、技术和实力。
华为成长的历程充满了艰辛，其实每一步都是鲜血淋漓。
就像在非洲广袤的大草原上，有拼杀的狼群，也有凶猛无比的狮子、猎豹，它们为了争夺食物，经常发生面对面激烈的血腥搏杀。和世界级高手过招，华为并没有必胜的把握，只能边打边学，边学边提高，慢慢了解他们的套路，最后把他们的绝招都学到手，成功地应招。
应该说这些年华为在海外的发展历程还是比较顺利的，战绩辉煌，攻占亚、非、拉市场，华为气势如虹；征战欧罗巴，华为披荆斩棘。之所以取得这些成果，除了因为华为的耐心、技术和服务，多少还有一些运气的成分。任正非曾经高呼“华为要三分天下有其一”，如今已经证实那不是“口出狂言”，而是马上就要实现了。
但是老话说“行百里者半九十”，意思是，一百里的路程，走到九十里才算走到一半，想完成最后10%的路程，要花费50%的体力。做事情也是如此，越到最后越艰难，越接近成功路越坎坷。
在广袤的世界其他地区，华为的确走完了九十里的路程，再有十里就成功了。但是在这十里路程上，华为却经历了千难万阻，因为这十里路就是华为最后一块要攻克的土地，就是超级科技大国——美国。对华为而言，全球化的布局基本上已经完成了，唯一没有插上华为红旗的地区只有美国。
众所周知，美国是一个大国，拥有世界上容量和需求最大的市场，从石油到微处理器，再到咖啡，美国市场所涉及的领域几乎无所不包，几乎全世界的公司都希望能在美国做生意。
同时美国又是世界高端技术大国，只有打入美国市场，才能学到最新的管理方式，靠近技术创新的最前沿，打响公司的名声。但是，
美国市场是世界上最成熟的市场，也是最难进入的市场，亚洲许多公司都在美国栽过跟头。
1999年4月30日，在美国南卡罗来纳州，海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线上下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史，成为中国第一家在美国制造和销售产品、打出中国品牌的企业，但事实证明，这不过是一场品牌秀，很快“泯然众人矣”。
而联想打入美国市场采用了另一种方式。它先是克服重重困难，收购了IBM的全球个人电脑业务，然后逐渐占领市场。但是，这家世界排名前列的PC厂商虽然在中国市场利润丰厚，但在美国的销售依然疲软。
相对于海尔与联想，中海油的经历就要惨得多。2005年6月23日，中海油经过几个月的内部反复磋商，正式向美国尤尼科石油公司发出了收购要约。但是，这次很平常的经济活动却被美国一些政客和中海油的竞购对手政治化了，最后导致中海油退出收购战。
从某种意义上说，美国市场一直是中国通信设备厂商的禁区。尽管中国政府大力推动中国企业向全球市场扩张，但长期以来，中国电信设备商的扩张步伐主要限于发展中国家。
2003年以前，华为在海外的主要发展目标是发展中国家，到了2004年，其业务已经覆盖全球77个国家。这77个国家中包括14个发达国家，而华为的主要收入来源和大单仍集中在欧美以外的市场。
但华为等中国通信设备厂商的迅速壮大早就引起了美国同行的注意，思科便于2003年指控华为侵犯其知识产权，爆发了著名的“世纪诉讼”。此后，中国通信设备厂商有意避开美国市场，转战西欧市场。
到2007年底，华为的产品和服务基本上覆盖欧洲所有重点运营商。
2008年之后，华为的工作重点开始转向以美国为主的北美市场，这也是华为长期战略的必经之路。
美国和华为的恩怨根源就在这里。
美国看到华为在全球攻城略地，所向披靡，特别担心华为某一天入侵他们最敏感的通信领域。
中国有句老话叫“匹夫无罪，怀璧其罪”，意思是，人没有什么问题，但是因为他带的东西值钱，所以他因此受害。华为也是这样，本身没有任何问题，但是因为技术太先进、打法太凶悍，所以美国对华为进行了严防死守，包括2003年思科对华为的诉讼。
2018年孟晚舟事件震惊全球，恰恰说明美国真的很重视华为，不惜以超常规的方式行动，以此来打压华为。
这中间，一定涉及合法和非法的问题。华为征战世界多年，熟悉各国的法律和规则，多次受益于各个国家健全公平的司法制度，所以华为的全球化一方面是技术的全球化，另一方面是规则的全球化。没有各个国家法律的保护，就没有华为的今天，所以华为对规则非常尊重。
华为就孟晚舟事件发布的官方声明，的确是世界级企业水准，全文没有任何民族情绪的煽动，有的只是客观事实的陈述和良好心愿的表达。看完之后，我特别佩服华为，很多人觉得天都塌下来了，但是华为人不动如山，泰山崩于前而色不变。
早前柳传志碰到“5G投票门”事件，就号召全国的企业家支持他，号召联想的兄弟姐妹们行动起来，为自己的荣誉而战。
从这个细节，就可以看出这些江湖大佬段位上的差别，能看出为人处事的不同风格。
“国际化”这个词看起来光鲜艳丽，对华为来说，意味着华为年轻人的青春、汗水和牺牲。
2000年前后几年，华为的日子很不好过，每次遇到困难，华为都是靠一口气撑了过来。经历了李一男事件、迎战思科、横扫UT斯达康这三大战役以后，华为基本上没有致命隐患，开始了大杀四方的征伐，第一个对手就是加拿大的北电公司。
北电公司是加拿大非常有名的通信设备制造商，其产品技术非常先进、性能很稳定，曾在20世纪90年代盘踞在中国市场，稳如泰山。
1997年，华为便与北电正面交锋过。应该说当时华为的产品没有任何优势，但是华为这帮“土狼”发现，北电的技术研发全部在国外，设备都是国外进口的，一旦出现问题，售后响应非常差。反应速度慢，不能提供优质的售后服务，这就是北电的弱点。
华为抓住这个弱点针锋相对，建立起快速反应机制，客户有什么需求，华为的技术人员就第一时间赶到现场解决问题。就这样，华为靠着这种“技术不够，服务来凑”的打法，使自己的竞争力上了一个台阶。
北电也不是吃素的。为了能够更好地为中国的客户服务，满足中国市场的需求，北电在北京、广州设立了研发中心，为国内外市场开发世界一流的电信产品和技术。
2006年9月，北电宣布将UMTS无线接入业务出售给阿尔卡特朗讯，并扬言将备战4G时代，但当时3G正当时。同年11月，迈克·扎菲洛夫斯基就任北电全球首席执行官，领导北电走上了快速转型之路。
2007年4月，北电宣布在上海建立亚洲第一个全球运营卓越中心，该中心将提供战略采购、供应链运营以及订单处理能力等全套服务。同年11月，位于北京的中国北电园正式启用，迈克·扎菲洛夫斯基称，中国北电园区投入使用，是北电在中国发展的又一个里程碑，中国市场对于北电具有重要意义。
虽然北电在中国市场的策略做出诸多调整，但是华为产品已逐渐深入人心，北电还是被华为的“组合拳”打得节节败退，市场占有率下降，颓势渐显。
2008年12月，华为与爱立信等竞购北电的以太网业务，虽然因为各种干预不了了之，但北电在大约一个月后宣布进入破产保护程序，将旗下业务陆续出售。
在对战北电的同时，华为也在与朗讯较量。
提起朗讯，很多人不太了解，但朗讯的贝尔实验室全球知名。这个实验室已培养出11位诺贝尔奖得主，影响人类现代生活的晶体管、激光、移动电话技术、UNIX系统、C+语言等都出自贝尔实验室。
朗讯的前身是AT&T，即美国电话电报公司——地球人通信行业的开拓者。后来因为AT&T太庞大了，雇员达到了100万，资产达1600亿美元，占有美国市场80%的份额，成为美国通信行业无与伦比的巨无霸。我们在前面讲过，美国政府特别担忧企业一家独大，形成垄断地位，于是司法部和联邦政府依据《反垄断法》，把美国AT&T肢解了。贝尔实验室的主体以及AT&T的设备制造部门脱离AT&T，成为朗讯科技。
就像故事里的屠龙少年，当他屠掉恶龙，自己也变成了恶龙。比如在当下中国，企业界百花齐放，繁花似锦，烈火烹油，各路人马各显神通。但是随着时间的推移和市场的淘汰，BAT（B指百度Baidu，A指阿里巴巴集团Alibaba，T指腾讯公司Tencent）这三家企业逐渐成为中国最大的三家互联网公司。它们除了主营业务之外，还进行大量的投资业务，慢慢地，大树底下无小草了。这三家公司都太庞大了，显然不利于中国创业生态和企业的发展。因为一垄断，效率就会低，没有动力，谁愿意往前走呢？只有存在竞争，各个公司才能打起精神来，有更好的发明创造。
20世纪90年代，作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直使用朗讯的产品。在中国的非通信市场，朗讯也是第一位。2000年，华为在国内通信市场上已经占有相当的分量，与朗讯的正面对决不可避免。
华为与朗讯开战是在2000年中国银行的一个全国性呼叫中心项目上，项目的承包商是IBM。朗讯与IBM、中国银行是多年的合作伙伴，根据惯例，中标者非朗讯莫属。这个时候，华为杀了出来。华为经过周密的策划，到各地做公关活动。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到桌面上的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”
就这样，此战朗讯失利了，从此节节败退，被华为打得丢盔弃甲，上百次的交锋，几乎都以朗讯失败告终。最后朗讯的销售团队看到华为的人就头皮发麻，说，这帮土狼又来了，这帮狮子又来了，这帮大象又来了。
到了2006年，上海的贝尔阿尔卡特公司对国内外媒体发布消息，阿尔卡特和美国朗讯合并，阿尔卡特公司以111亿欧元（约合134亿美元）收购朗讯科技公司，双方成立一家新公司，改名为阿尔卡特朗讯。这意味着朗讯从此在这个世界上消失了。
华为在国内市场横扫国外的顶尖电信公司，打得它们节节败退，但是在深圳，华为碰到了一个强有力的竞争对手——中兴。
1995年国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策，推动了国内通信企业的迅速发展，其中最为突出的是巨龙、大唐、中兴、华为这四家，简称“巨大中华”。这“四兄弟”并肩作战，夺回了国内通信市场上被外国巨头垄断的“半壁江山”。
然而，并肩作战的过程也是“四兄弟”相残的过程。最后，巨龙和大唐渐渐落后，在很多合同招标中，只剩下中兴与华为这两个“冤家”双雄对决。
中兴的创始人是侯为贵，大任正非三岁，出生在陕西西安。1985年，他带着几个技术人员到深圳创业，吃尽了苦头，最后闯出一片天地来，一点点地把中兴做了起来。
应该说，在很多年里，中兴都称得上是华为非常合格的对手，两家企业一个在东头，另一个在西头，虎视眈眈。它们有相近的抱负，企业定位和技术开发能力都很接近，彼此交换领跑，这阵子你领先了，下阵子又换成我领先。
1998年，两家正式交火。为了争夺市场份额，华为办事处的销售人员将华为和中兴的交换机产品各个指标做了一个比较说明，散发给客户。当然，这个比较肯定有利于华为，不利于中兴。中兴知道以后非常生气，说，怎么能这么干呢？太缺德了，背后捅刀子算什么好汉？中兴以牙还牙，也搞了一个电源产品比较说明，当然，这个比较说明肯定有利于中兴，不利于华为。这样一来华为又不干了，来了个先下手为强，抢先一步把中兴告上了法庭。中兴蒙圈了，说，这什么套路啊？你先打了我一拳，我还了你一脚，你马上就去告状了？中兴不服气，也去告状。双方就在异地诉诸公堂，开始打官司。
双方打来打去，两家法院将他们各打五十大板，不过华为挨板子挨的更多一些。直到现在，中兴的员工提起这场官司还很气愤，好在华为被罚得更多，中兴多多少少心理能平衡一些。
当时有媒体人评价这件事，就把两个首席执行官的名字嵌了进去，说“侯为贵以和为贵，任正非是非不分”。侯为贵是个专心于技术的知识分子，精于研发，他就一直想不通，华为怎么能把中兴告了呢，明明是华为挑衅在先。侯为贵不知道的是，任正非就是靠这个机会来打击对手，提高知名度。
在营销上有个词叫借势营销，任正非理解得非常深刻，将它发挥得淋漓尽致，把技术出身的侯为贵搞得很痛苦。有人说，侯为贵是典型的东方企业家，在积极地向西方学习，任正非则接近西方企业家，但更了解东方人的智慧。侯为贵一贯比较谦和，做事求稳，想把这个行业做得稳当一些，靠技术打天下。任正非看上去像个大老粗，大大咧咧，其实是粗中有细。他天生就有商业思维，有危机感，整天嚷嚷着说华为的旗帜到底还能打多久。不管侯为贵愿不愿意，碰上任正非这种对手，想退避三舍根本退不开，只能与他贴身肉搏。
在华为，听到最多的词是奋斗、速度、冲刺、破釜沉舟、活下去、自我批判等具有刺激性的词语。因此华为的规矩很严，一切按照制度来说话。
有一次，任正非上班忘了戴工作牌，结果门卫不让他进。任正非跟门卫说了很多好话，门卫死活不让他进。任正非一看，这小子行，能坚守原则。他特别高兴，又开车回家拿工牌，最后重重嘉奖了那名员工。
相比之下，侯为贵身上有一种知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴员工的爱戴。
两位创始人的特质也影响了各自的员工。有人开玩笑说，侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以，只要是成群结队，不用问，一定是华为的员工；如果单枪匹马，那就是中兴的员工。
华为的员工出去，一水的西服正装，商务范十足，眼睛里冒着光，像狼一样；中兴的员工都是慢条斯理，一看就是读书人，中兴的办公区其乐融融，没那么严格的上下级界限和商务范。
从规模上来看，初时两家的差距不大，快速拉开主要在1996—2000年。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转局势，与华为的距离越来越小。双方为了抢市场，无所不用其极，中兴经常处于被动局面。
中兴人讲过一个例子：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”
这对“欢喜冤家”最后爆发了非常血腥的价格战，两败俱伤。
特别是在海外竞标的时候，往往以低于成本价的价格成交。很多老外特别喜欢华为和中兴，一发标，只要这两家一来，标价就好看了，一定会低于成本价。特别是到了印度，双方打得更是难解难分，最终拿下了印度电信市场的30%，三分天下有其一。
结果印度人生气了，说，你们这个搞法，刚开始我们还挺高兴，好像是我们省钱了，但是你们把我们的市场都占满了。于是印度就搞了反倾销政策，从2009年12月8日开始，印度财政部宣布将对原产于中国的同步数字传输设备征收临时反倾销税，最高为产品进口价格（CIF）的236%，华为的税率为CIF的50%，中兴的税率为CIF的236%。
中兴和华为的价格战非常血腥，从国内转向国外，亚、非、拉美都是他们血拼的战场，双方打得一塌糊涂，影响到整个行业形象和产业利益。后来有关部门就把这两家企业的负责人叫到一起，说，你们这个搞法不行，兄弟阋墙，亲者痛，仇者快，你们要在国外打出市场水平来。后来华为和中兴也慢慢淡化了这种竞争。
在国内基本找不出像样的对手，华为的眼光又投向了国际市场。
华为出海之路并不平坦，但对于华为来说，再难走，海外之路也必须走下去。
2012年，华为副董事长郭平解释华为当年为什么一定要“走出去”，曾用了一句饱含辛酸的话来概括：
“走出去，是为了活下去。”
华为之所以在这个时候出海寻找机会，跟国内市场连遭失利不无关系。1998—2002年，是中国通信市场竞争最激烈的一段时间。当时中国移动正在密集投资2G（GSM路线），每年释放出巨额投资，但这些资金基本上都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国通信公司收入囊中。而华为虽然在1998年已经研发出GSM产品，但因为产品不够成熟，始终无法打入重点市场。
更为关键的是，外企对手已经开始全面围剿华为。他们吸取固网电话市场被“巨大中华”打败的教训，只要华为和中兴研发出某款新产品，他们就联合进行大幅度降价（如果没有国产设备，就继续卖高价），来阻挡两家公司拿单。当时，广东移动的GSM扩容这样一笔订单高达上百亿元，华为却一毛钱都抢不到。
然而，在这段时间，任正非连接做出了三个错误的判断：
第一，过早放弃了CDMA IS-95（联通2G路线），押宝GSM（移动2G路线）却收入寥寥。结果，华为的GSM设备无法突破外国公司的围堵，只在部分边缘省份拿到一些订单，收入寥寥，只能被迫去海外寻找市场。而当听说联通要投资CDMA时为时已晚，华为在2001—2002年联通第一、第二期招标时败北。
第二，早期错失“小灵通”几百亿元的市场。任正非对“小灵通”技术一直很鄙视，忽略了当时中国电信曲线进入移动市场的热切渴望，亲自否决了“小灵通”项目，结果UT斯达康异军突起，与中兴凭借“小灵通”大赚特赚，风光无限。这是一直奉行“以客户为中心”的任正非的一个重大失误。
第三，拒绝做手机。如今的华为手机如日中天，P系列、Mate系列、荣耀系列畅销海内外，但极少有人知道，任正非曾经是最强烈反对华为做手机的人。曾经有高管小心翼翼地建议华为做手机，结果任正非怒火冲天，猛拍着桌子说：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再胡说，谁下岗！”
这三个失误，让历年高歌猛进的华为在2002年出现了第一次负增长。投入巨大的无线产品线（GSM和WCDMA）在国内拿不到多少订单，华为只能向海外拓展。
而看似广阔的海外市场，早已被国际顶尖的通信公司占满了，准入门槛高，进入难度大，只剩他们不愿意去的亚、非、拉广大“农村”地区，这给了华为机会，让华为得以复制国内“农村包围城市”的成功战略。
其实早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯，准备出海。俄罗斯地处北极圈附近，气候单调，冬季寒冷漫长，冰天雪地。这个时候的俄罗斯，政坛动荡，刚刚经历了西方的“休克疗法”，经济一退千里，一片萧条。
但老话说，瘦死的骆驼比马大，俄罗斯虽然经济衰落，但“老大哥”的身价却还在，从骨子里就不看好华为。华为在国内小有名气，但放到国际上还是名不见经传。所以，华为的俄罗斯开拓之路极其艰难，有时候半年都见不到一个客户。
1996年，华为的高级副总裁徐直军带着几名高管去俄罗斯，希望见见客户，以推广华为的产品，但是他待了两周，连客户的影子都没见着。后来，俄罗斯一家大型企业软件业务的负责人抽时间见了徐直军一面，第一句话就是“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作”。
当时，俄罗斯政局动荡，许多官员走马观花似的换来换去。政局如此，做生意也没有保障，很多跨国公司都放弃了俄罗斯市场，从俄罗斯撤资。但是华为没有放弃。
1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕，任正非参加了这个展会，他意识到俄罗斯蕴藏着巨大的市场。在俄罗斯，电信普及率很低，市场需求却很大，这就是华为的机会。
理想很丰满，现实很骨感，哪怕任正非亲自出马到俄罗斯宣传华为也无济于事。那些年，中国的假冒伪劣小商品充斥俄罗斯市场，对“中国制造”的声誉造成了致命伤害。
华为负责展会的员工说，那时候莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子，上写“本店不出售中国货”，在展会上也是如此。俄罗斯客户觉得“你们连轻工业产品都造不好，高科技就更玩不好了”，一听对方说是中国人，便扬长而去。
1998年，俄罗斯遭遇了金融危机，整个电信行业的发展都停滞了。在多数人看来，俄罗斯的生意基本上到头了。坚持了几年，华为一毛钱的生意都没有做成，白白浪费了大量人力物力。
俄罗斯天寒地冻，看来华为的根是扎不下去了。但是任正非的拗劲上来了，今年不用，明年还不用吗？明年不用，后年还不用吗？板凳要坐十年冷，华为等得起。他一声令下，调来了得力干将李杰。
当时李杰在华为的湖南区做领导，正做得风生水起，任正非一个命令就把他调到了俄罗斯。领导指哪儿，李杰打哪儿，他离开中国的时候就带了一箱子书，只有一个感觉，就是背井离乡，特别孤独。
还有哪里比俄罗斯的天气更恶劣、更寒冷吗？李杰说有，那就是1998年前后的俄罗斯电信市场。“传来的消息中是有多少运营商即将倒闭，有某某对手退出了市场的争夺，有打官司的，有清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去。”
中国通信市场红红火火，换到俄罗斯，连历史好像都被冻住了，没有需求，没有客户，没有希望，只有无尽的寒冷和黑夜。
一开始，李杰也不信邪，他把国内彪悍的“土狼式”打法带到了俄罗斯，鼓励员工说，我们把俄罗斯的每个角落都跑一遍，竞争对手吃饭、睡觉、滑雪的时候，跟家人团聚的时候，我们用来攻守阵地，一定能闯出路来。
就这样，李杰和他的团队天一亮就跑出去，有时候天黑了还回不来。
功夫不负有心人，几个月后，李杰终于拿到了一个销售订单——几个电源模块，订单金额38美元……这件事真是让人喜忧参半。喜的是，华为终于开张了；忧的是，华为从来没有做过这么小的单子，“高兴中更多的是凄凉”。这一年，李杰和他的团队就签了这么一单，38美元，宣告了“华为还在”。
第二年，李杰和他的团队又是一无所获，连38美元的单子都没有签到。这个时候，大家都动摇了，说，撤吧，这种兔子不拉屎的地儿，没有任何希望了。
华为“土狼”有敏锐的嗅觉，不屈不挠，有奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的意识，到了俄罗斯，却不得不向现实低头，变成了冬眠的北极熊。不是他们不努力，而是英雄无用武之地，市场如此冷淡，他们也无可奈何。
任正非还是不信邪，不但不撤资，还要加大在俄罗斯的投入。
华为员工，关键时刻就是不掉链子。按理说，在俄罗斯受到的打击够大的了，一个团队两三年拿了一个38美元的单子，其他一无所获，一般人的意志早就被击垮了，但是任正非这个头狼带着一群狼依然不屈不挠。
就这样，李杰比以前更勤奋，日复一日到处推广华为的产品。他在俄罗斯招了人，送到深圳培训，培训完送回俄罗斯继续开展业务。
慢慢地，在不断的客户拜访中，他结识了一批俄罗斯运营商的管理层。这些人觉得华为这帮人太逗了，跟叫花子似的，连着几年，天天在他们面前晃来晃去，过来喝杯茶，整杯伏特加，没生意也不走。但他们心底还是挺服气华为员工的，双方慢慢建立了信任，增进了了解。
苦心人，天不负，很快，转机就到来了。2000年以后，俄罗斯政局越来越稳定，经济持续转暖，华为前些年的积累终于到了暴发的时候。2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目。
2001年，贝托华为获得了俄罗斯邮电部认证许可的俄罗斯国产厂商的殊荣，华为还与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2003年，华为承建了俄罗斯3797公里超长距离320G的彼得堡到莫斯科国家光传输干线的订单，这一年在俄罗斯终于实现了销售额过1亿美元的目标。
2004年，华为在独联体的销售额达4亿美元，第二年增长到6.14亿美元！到2007年，华为终于成为俄罗斯电信市场的领导者之一。
华为在俄罗斯的漫长等待和耕耘，就是华为海外开拓的范本。
走出去，华为人才发现：“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空；只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”
华为人告别故土，告别亲人，奔赴海外，像群狼一样，用足够的耐心和奋勇一搏的精神，拼死打开了国外市场。不论是疾病肆虐的非洲地区、硝烟未下的伊拉克、海啸过后的印度尼西亚，还是地震灾区阿尔及利亚，都留下了华为人奋斗的身影。
这些偏远落后地区，国际大公司是看不上的。华为迅速抓住这些机会，趁机把这些“芝麻”都捡了起来。但不要以为捡芝麻很容易，实际更为艰难。由于文化背景、生活习惯等方面的差异，华为人遭受了无数的白眼和冷漠，开拓市场很不顺利。
当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”
当地很多人不相信中国拥有自己的技术，怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。他们往往诧异地问：“这真的是中国人自己生产的吗？”因此华为初期参加非洲的电信项目招标，总是胜少败多，华为人只好屡败屡战，直到打破零的纪录。
这里给大家讲一段小插曲，看看华为的员工是在多么艰难的情况下求得生存的。
2003年，华为员工范思勇乘飞机到非洲的布隆迪。下飞机以后，他很震惊地发现整个机场海关静悄悄的，空无一人。这是咋回事？出来一看新闻，他才知道，布隆迪的内战刚刚开打，所以机场和海关都没人了。当天晚上，他躲在酒店的厕所里，窗外就是隆隆的炮声和枪声，他一夜都没敢睡。
范思勇的经历就是当时几千名华为海外员工海外经历的缩影。
这些奔赴海外的华为人，面对的除了难缠的当地客户和强大的西方同行，还有湿热的雨林、崎岖的山路、中东干燥的风沙、暴徒劫匪的匕首和恐怖分子的炸弹。
但是华为人咬牙坚持了下来，哪里有市场，哪里就有华为人的身影。
在这个过程中，一些牺牲不可避免地发生了。2002年，埃及航空飞机在突尼斯撞山坠毁，机上一名华为员工死里逃生；2005年，尼日利亚空难，三名华为员工遇难；2007年，肯尼亚航空空难，一名华为员工遇难；2009年，法航空难，机上九名中国人，其中有一名是华为员工；2014年，马航著名的MH370客机失踪，机上也有两名华为员工……任正非曾说，全球每掉一架飞机他都很着急，因为他担心上面有华为的员工。
华为走向海外，走向全球，付出了巨大的代价，但是他们给亚、非、拉地区带来了高品质的服务、高品质的产品和低廉的价格。
2006年，华为员工到刚果（金）首都金沙萨的时候，也像范思勇一样经历了惊心动魄，甚至有过之而无不及。由于不接受总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。
战斗最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼就在交战双方的中间。三十多个工作人员来不及撤离，全部被困在里面。窗外的枪声像鞭炮一样，噼里啪啦地响，还有流弹不时地飞进来，弹孔留在墙上，弹头就掉到锅里。
最危险的时候，炮弹就在他们宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸了。他们无计可施，只能躲在墙角自求多福，希望双方的火炮不要打偏了。事后，亲历该事件的员工还有些后怕：“如果他们稍动歪念，进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”
按理说，这些劫后余生的华为人应该赶快买机票回国，死都不干了，拿命换钱划不来，还不如回家挖煤呢。华为人却咬牙留了下来。因为刚果（金）是一个自然资源极其丰富的国家，当时主要的通信设备供应商是阿尔卡特和西门子。这两家公司有一个特点，只做城市，不做农村，因为很多农村连条路都没有，加上疟疾流行，他们的员工根本不下乡村，上面一让员工下去，员工就都辞职走了。
诺基亚、爱立信这些电信巨头本可以在非洲地区迅速扩大市场，但是那里条件太艰苦，他们没有做到，这就给了华为机会。1999年华为加速挺进海外的时候，大量营收都来自这些艰苦的地区。
“国际化”这个词看起来光鲜艳丽，对华为来说，意味着华为年轻人的青春、汗水和牺牲。他们以出色的表现赢得了当地政府和企业的信任，迅速打开了局面。比如，2004年，华为承包的肯尼亚智能网改造升级宣告成功，整个工程耗资3400万美元。2005年，华为在南非的销售额突破10亿美元，其通信网络产品、技术和服务几乎覆盖整个南非。2006年，华为在毛里求斯建起了第一个3G商用局。同年，华为在石油王国尼日利亚承建了国内传输网，这是全非洲最长的国内传输网。
打开非洲市场以后，华为人并没有满足，又进入中东地区。如果说进军非洲需要忍受艰苦的环境，进军中东就需要文化包容的心态。
比如，沙特石油资源非常丰富，国民富裕，有着高福利的社会保障体系，所以华为的艰苦加班精神对沙特人来说不好使。你让他加班，他不干，干脆直接辞职。沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当作生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工高效。所以华为在沙特只能入乡随俗，根据沙特人的生活节奏和社会习俗来工作。
“9·11”事件发生以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍比较友好，这为华为在中东的发展赢来了一个难得的发展时期，华为发展了很多客户。
接下来，华为不仅在亚太地区迅速成为主流通信设备供应商之一，在孟加拉国、柬埔寨、尼泊尔等国都有所斩获，在南美市场也取得了绝对性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，合同金额超过700万美元。2005年，华为在阿根廷也成功实现了商业运营。2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜……
总的来说，经过那么多年的艰苦奋斗，华为把中国智慧和文明，把忍让、吃苦、为客户提供好的服务这种中国式企业思维带到了广大亚、非、拉地区，终于在“农村”打下了“根据地”，并以“农村根据地”为基础，为进入高端市场做了充分的准备。
华为的下一个目标就是进军欧洲，向世界知名大公司的腹地和大本营发起进攻。
欧洲是爱立信、诺基亚、朗讯、西门子、阿尔卡特等电信巨头的故乡，进入的难度可想而知。过去，这些国际大企业在中国“七国八制”，后来被华为赶了出来，如今华为要进入他们的大本营，没有别的选择，只有放手一搏，背水一战。
依靠华为的狼群战术、扎实的技术功底、高品质的服务和低廉的价格，华为最后在欧洲“铁幕”一般的市场上撕开了缺口，成功地破解了这一“对后来者的咒语”。
到2008年，华为赢得了整个欧洲市场300亿美元合同中的30亿美元，同比增长了20%，销售对象为“所有主要的运营商”，其中包括沃达丰集团、西班牙电信公司等。
同年，华为的主要竞争对手爱立信和诺基亚西门子通信公司全年利润下降50%，阿尔卡特朗讯全年亏损扩大了48%。
2001年才进入欧洲市场的华为，现在已经成为欧洲“大T”（大型电信运营商）最欢迎的设备厂商，它与爱立信、阿尔卡特等业界巨头一样，同英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN这些大佬合作愉快。从这时开始，再没有人认为这个来自中国的小伙伴是一个新手或者追随者。对这些“大T”来说，华为是非常优秀的合作伙伴；对于竞争者来说，华为是可怕的对手。
那么华为究竟是怎样打进欧洲，赢得欧洲运营商的信任的？
华为首先选择法国作为进军欧洲的突破口。大家都知道，“二战”期间，英美军队便是从法国诺曼底登陆，一举扭转了战局。
半个多世纪以后，任正非带着他的群狼团队也是从法国登陆，开始了征服欧洲的历程。
刚开始，法国人根本看不上华为，觉得法国有那么多自主品牌，不可能用华为的。所以当时华为最核心的任务就是寻找代理商。华为找到了艾瑞斯通这个电信巨头合作。
这么多年来，艾瑞斯通也一直在观察华为，他们发现华为就像一个不断打怪的高手，一步一步升级，水平越来越高，于是双方顺利实现合作，而且合作得挺愉快。就这样，华为通过艾瑞斯通，打入了法国主流的设备厂商队伍。
当时担任华为法国分公司总经理的叫温群，在他看来，法国人其实就是欧洲的中国人，他们也喜欢美食，也喜欢交朋友，也讲义气。所以温群取了一个法国名字叫Patrick，平时一身的法式装扮，品尝法国大餐，结交了一大批法国朋友，慢慢取得了法国人的信任。
几年间，大多数法国电信巨头都成为华为的客户，包括法国电信、布伊格电信和SFR移动公司，都成了华为的好朋友。
打进法国市场之后，华为剑指英国市场。
英国人给人的印象就是彬彬有礼——所谓的绅士风度，他们没有法国人那么浪漫，也没有德国人那么古板，更没有俄罗斯人那么暴烈。任正非带着他的团队光顾了这个绅士国度，没想到，刚到英国，他们就发现英伦三岛的绅士们并不好打交道。
英国人不相信中国人可以制造出高质量的交换机，根本不给华为投标的机会。怎样才能参加投标呢？对方说英国电信有个规矩，想参加投标的公司必须经过他们的认证，他们所有的招标对象都是他们短名单里的成员。换句话说，不经过他们认证，就没有资格进这个圈子。
要成为一流的设备厂商，就要拿下一流的运营商。在全球电信运营商中，英国电信集团就是名副其实的“大T”，它有严格的市场准入门槛。要成为英国电信集团的供应商，就必须通过他们的供应商认证，需要经过严格的程序考核。此认证耗时漫长，覆盖多达12个方面的内容，即使是许多西方电信设备巨头，也不敢对此掉以轻心。
华为为此专门成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏为主负责人的英国电信认证筹备工作小组。这个小组的成员涵盖了销售、市场、供应链、人力资源、财务等各个部门的精英。一开始，他们还是很有信心的，这些年华为经过国际化的改造和国外大公司的咨询与指导，通过认证应该没有问题。
2003年11月，英国电信集团的采购认证团队来到华为，对华为进行了为期四天的严格“体检”。这次“体检”，技术不是英国电信集团首要考虑的，管理体系、质量管理体系、环境体系才是最重要的考察项目，要保证华为对客户交付产品的可预测性和可复制性，换句话说，华为的产品质量要很稳定。
不仅如此，英国电信集团还要考察华为合作伙伴的运营和信用，连供应商不合格都不行，甚至去考察华为员工的基本福利，比如华为有没有给员工提供食堂、有没有给员工提供宿舍，等等。
在这个国际一流水准的专家团面前，华为的很多漏洞暴露无遗。专家问：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量地将产品和服务交付给客户的排在最前面的五个需要解决的问题是什么？”
结果在座的华为专家都傻眼了，不知道怎么回答这个问题。
经过四天的严密考察，英国电信专家团队分成13个单元给华为打分，每一个单元满分是7分。华为在基础设施上得了6分，其他硬件指标也得到了较高的分数，但在整体交付能力等软性指标上，华为严重不合格。
离开华为之前，英国电信专家留下一句意味深长的话：“希望华为能够成为进步最快的公司。”这句话说得彬彬有礼，但是又绵里藏针，极大地刺痛了华为人。
第一次考察失败了。通过这次考察，任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
从这时开始，华为花了两年时间，耗费了数以亿计的资金来学习那些“大T”。经过艰难的学习，华为向英国电信集团的“21世纪网络”计划确定的“八家短名单”发起了冲击。
功夫不负有心人，2004年6月，英国电信集团的“21世纪网络”第一次发标。数百家供应商参加了投标，那场景如同一场盛会。华为也做了一份非常规范的标书交了上去。过程很是难熬，光报价就来来回回做了五六轮。
最终，华为凭借自身的实力，终于在2005年4月份拿到了英国电信集团的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”计划的优先供应商名单。
同年12月，华为和英国电信签署了正式的供货合同，欧洲的豪门俱乐部大门终于向华为敞开了。华为的一个高层说：“这不仅是为了英国电信，而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。华为被认证的过程比认证的最终结果对我们更有意义。”
如果说过去在国内农村地区，在亚、非、拉地区，还可以以价格取胜，那么在未来，这些机会都不会再有了，华为要面对的是德国、荷兰、英国、美国这些世界上发达的国家和地区的国际大公司。
有些时候，一个人能被圈子里的一个大佬认可，就可能被整个圈子认可。华为也是这样，被英国电信集团认可带来了连带效应。2005年11月21日，固网的老大沃达丰就给华为送来了“丰盛的午餐”——一个天大的订单。
得到英国电信和沃达丰这种“大T”的认可意味着华为已经进入了欧洲主流市场，拿到了通行证，这是华为向世界级企业迈进的关键一步，为华为跻身世界通信设备厂商巨无霸的行列做了充分的准备。
所以说，困难对懦夫来说是无底的深渊，对强者来说却是学习、进步的机会。
华为就是这么炼成的，在无数次的生死之中一步步走向强大。
华为在欧洲拿下了法国、英国市场，接下来决心征服“德意志战车”。德国人素来以严谨、认真著称，严谨到刻板的地步，甚至有时候表现得有点儿“愚蠢”，但事实真的是这样吗？
在上海生活的朋友可能知道，上海的地铁1号线是德国人设计的，2号线是我们自己设计的。我们设计2号线的时候，就发现德国有点儿“傻”，他们在1号线的每个室外出口都设计了三级台阶，进地铁口要先踏上这三级台阶，然后再往下走。中国人就觉得这三级台阶设计得太蠢了，添了很多麻烦。
另外，德国人根据地形地势，在每个地铁出口设计了一个转弯，不直接连通室外。中国的设计师认为这样做完全没有必要，这东西是可以节约的。等到地铁2号线投入使用的时候，大家就发现细节之处果然藏着魔鬼，德国人设计的细节自有道理。
上海地处华东，地势平均高出海平面一点点，夏天一下大雨，容易发生雨水倒灌。德国设计师注意到了这个细节，在地铁站每个出口都设计了三级台阶，雨水基本上没有办法倒灌到地铁里面，所以1号线的防汛设施基本上没用过。2号线就因为缺了这三级台阶，经常在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。与此同时，人们发现地铁2号线用电量特别大。人们这才明白1号线的转弯有奥秘，这个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，减轻了中央空调的压力，所以1号线的耗电量远远少于2号线。这些细节一经比较，就反映出德国人严谨、细致的精神，也让“德国制造”成为品质的代名词。
任正非对华为工作人员说，进军德国意义重大，能不能胜出就在于华为的产品究竟是不是高科技产品，是不是华为人真正用心做出来的产品。
说着说着，机会就来了。德国最大的电信运营商是QSC，通信设备厂商能和QSC合作的话，就能很快占领德国大部分通信市场。2004年，QSC宣布要在德国建设NGN网络，全球知名的电信设备厂商巨头都参与了投标。
当时夺标呼声最高的是某国际大牌厂商。QSC要求极其严格，按照QSC的要求，投标的厂商需要把自己的设备运送到QSC，接受为期四个月的产品对比测试。
华为和这家国际大牌厂商表面上客客气气，暗地里却较劲。这家国际大牌厂商有充分的理由和信心相信自己会胜出，而且它在欧洲拥有多年合作的客户，在欧洲的“群众基础”和技术的延续性是其最大优势。在它看来，华为就是一个乳臭未干的毛头小伙子，初来乍到，啥也不懂。
但是，命运有时就喜欢这么捉弄人，无籍籍之名的少年，一出手就乱拳打死老师傅。四个月过去了，QSC发布了考察结果。报告显示，华为提交的NGN解决方案U-SYS设备稳定性、兼容性更强，标准性更胜一筹。
就这样，2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标QSC的NGN项目。同时，QSC宣布将和中国的华为公司结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。
华为全球化的过程，其实也是一个学习的过程。华为所到之处，都是硬碰硬的较量，在这个过程中，华为提高了自己的机电技术水平，同时对世界各地的规则进行了系统的学习。所以，在世界商业文明的秩序内，大家拼的还是规则、法律、技术和实力。
华为成长的历程充满了艰辛，其实每一步都是鲜血淋漓。
就像在非洲广袤的大草原上，有拼杀的狼群，也有凶猛无比的狮子、猎豹，它们为了争夺食物，经常发生面对面激烈的血腥搏杀。和世界级高手过招，华为并没有必胜的把握，只能边打边学，边学边提高，慢慢了解他们的套路，最后把他们的绝招都学到手，成功地应招。
应该说这些年华为在海外的发展历程还是比较顺利的，战绩辉煌，攻占亚、非、拉市场，华为气势如虹；征战欧罗巴，华为披荆斩棘。之所以取得这些成果，除了因为华为的耐心、技术和服务，多少还有一些运气的成分。任正非曾经高呼“华为要三分天下有其一”，如今已经证实那不是“口出狂言”，而是马上就要实现了。
但是老话说“行百里者半九十”，意思是，一百里的路程，走到九十里才算走到一半，想完成最后10%的路程，要花费50%的体力。做事情也是如此，越到最后越艰难，越接近成功路越坎坷。
在广袤的世界其他地区，华为的确走完了九十里的路程，再有十里就成功了。但是在这十里路程上，华为却经历了千难万阻，因为这十里路就是华为最后一块要攻克的土地，就是超级科技大国——美国。对华为而言，全球化的布局基本上已经完成了，唯一没有插上华为红旗的地区只有美国。
众所周知，美国是一个大国，拥有世界上容量和需求最大的市场，从石油到微处理器，再到咖啡，美国市场所涉及的领域几乎无所不包，几乎全世界的公司都希望能在美国做生意。
同时美国又是世界高端技术大国，只有打入美国市场，才能学到最新的管理方式，靠近技术创新的最前沿，打响公司的名声。但是，
美国市场是世界上最成熟的市场，也是最难进入的市场，亚洲许多公司都在美国栽过跟头。
1999年4月30日，在美国南卡罗来纳州，海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线上下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史，成为中国第一家在美国制造和销售产品、打出中国品牌的企业，但事实证明，这不过是一场品牌秀，很快“泯然众人矣”。
而联想打入美国市场采用了另一种方式。它先是克服重重困难，收购了IBM的全球个人电脑业务，然后逐渐占领市场。但是，这家世界排名前列的PC厂商虽然在中国市场利润丰厚，但在美国的销售依然疲软。
相对于海尔与联想，中海油的经历就要惨得多。2005年6月23日，中海油经过几个月的内部反复磋商，正式向美国尤尼科石油公司发出了收购要约。但是，这次很平常的经济活动却被美国一些政客和中海油的竞购对手政治化了，最后导致中海油退出收购战。
从某种意义上说，美国市场一直是中国通信设备厂商的禁区。尽管中国政府大力推动中国企业向全球市场扩张，但长期以来，中国电信设备商的扩张步伐主要限于发展中国家。
2003年以前，华为在海外的主要发展目标是发展中国家，到了2004年，其业务已经覆盖全球77个国家。这77个国家中包括14个发达国家，而华为的主要收入来源和大单仍集中在欧美以外的市场。
但华为等中国通信设备厂商的迅速壮大早就引起了美国同行的注意，思科便于2003年指控华为侵犯其知识产权，爆发了著名的“世纪诉讼”。此后，中国通信设备厂商有意避开美国市场，转战西欧市场。
到2007年底，华为的产品和服务基本上覆盖欧洲所有重点运营商。
2008年之后，华为的工作重点开始转向以美国为主的北美市场，这也是华为长期战略的必经之路。
美国和华为的恩怨根源就在这里。
美国看到华为在全球攻城略地，所向披靡，特别担心华为某一天入侵他们最敏感的通信领域。
中国有句老话叫“匹夫无罪，怀璧其罪”，意思是，人没有什么问题，但是因为他带的东西值钱，所以他因此受害。华为也是这样，本身没有任何问题，但是因为技术太先进、打法太凶悍，所以美国对华为进行了严防死守，包括2003年思科对华为的诉讼。
2018年孟晚舟事件震惊全球，恰恰说明美国真的很重视华为，不惜以超常规的方式行动，以此来打压华为。
这中间，一定涉及合法和非法的问题。华为征战世界多年，熟悉各国的法律和规则，多次受益于各个国家健全公平的司法制度，所以华为的全球化一方面是技术的全球化，另一方面是规则的全球化。没有各个国家法律的保护，就没有华为的今天，所以华为对规则非常尊重。
华为就孟晚舟事件发布的官方声明，的确是世界级企业水准，全文没有任何民族情绪的煽动，有的只是客观事实的陈述和良好心愿的表达。看完之后，我特别佩服华为，很多人觉得天都塌下来了，但是华为人不动如山，泰山崩于前而色不变。
早前柳传志碰到“5G投票门”事件，就号召全国的企业家支持他，号召联想的兄弟姐妹们行动起来，为自己的荣誉而战。
从这个细节，就可以看出这些江湖大佬段位上的差别，能看出为人处事的不同风格。