第7章 第七章
职场中的贬低
病人因失眠和烦躁来求医。他在美国一家大公司担任管理职务许多年，觉得自己在各方面都很有分量。现已54岁的他，按他的说法，前不久不幸被公司“优化”了。最近几年，他都没怎么注意自己和自己的身体，尽管他曾经是一个热爱运动的人，身材匀称、体格强健，但现在的他超重，甚至可以说是肥胖，还总是感觉焦躁、紧张。公司对他也很无情。他很受伤，却找不到地方诉说。
这些事对他来说都是新的，之前他习惯了当一个成功人士，一切顺风顺水。毕业后找到第一份工作之后，职场之路就是一直上升的。这个人一辈子都只关注成功，他出身的家庭也是只讲表现，不谈感情，所以他受到的批评一直多于表扬。医生觉得很棘手：是应该更贴近一些还是保持一定距离？哪个会有帮助？不能批评他，但他在治疗中有进步的时候也不能表扬得太过，另外还得注意他的自恋心理。
病人在这种困难的情况下需要一次他能完全归功于自己的成功——没有别人为他出谋划策，尽管他可能也不会接受别人的建议。他可能并没有意识到解雇背后的情感暴力，但心理治疗还是提供了一种支持，让他重建对自己行为能力的自信。所以能按照他的需求回应他的医生或治疗师才是他在情感上的救赎，而在这个例子中，要做的就是保持足够的距离。这样才有希望让他以新的积极体验去消除职业上的失落。
被领导示众
这种做法被一次又一次地践行，仿佛成了一种仪式。所有遭受过这种对待的员工都很害怕它，尤其是一想到当着那么多人面还要知道怎么说话。比如，在大众汽车公司，如果出了什么岔子，主要负责员工就要向上级汇报，在最高层面前解释并回答问题，大众的总裁马丁·温特科恩也在场。
站在“受审席”上，他们要为自己辩护，解释为什么事情未能按计划进行。他们就像被问话的笨学生一样站在那里，身处一个需要完全服从、权力完全倒向单方、很容易演变成侮辱的情形里。
早在大众尾气丑闻爆发并越闹越大之前，其在沃尔夫斯堡就已经有类似的“审判所”，多位员工都曾提及。被问话的人先在一个房间外等着被叫到，进去后会看到桌上放着有缺陷的发动机或排气系统零部件，或是别的什么需要解释的技术细节。工程师和技术人员被直接质问为什么会出现失误，不管是已经发生的还是可能发生的，都要为此做出解释。为什么没有成功？怎么会出现这样那样的事？是怎么想的？被质问的这些担任中高层管理职位的高薪工程师，被针对、被训斥、被贬低，要解释他们通常解释不了的事情，有时甚至是不直接参与的事情。
政府里的火焰洗礼
传奇的美国国务卿亨利·基辛格在任时，新任用了一名员工。一开始，基辛格给了他很长的时间准备，他特别努力，可交上去的文件却换来了一句：“这就是你在学校里学到的吗？”他认真地通篇修改，却还是听到基辛格说：“你不能做得更好吗？”于是他通宵写第三稿。这次基辛格把他叫去问：“这真的是你能做到的最高水平吗？”年轻人再也受不了，大声回答道：“对，去他的，再好我做不到。”这时基辛格满意地说：“好，那我现在来看看……”
现在回看，这件逸事似乎挺好玩，对那名员工也没什么害处，因为最后这个人成了基辛格最亲近的员工并维持了很长时间。上面这种测试使他的耐心和能力都经受了考验。但这背后还是有颐指气使和情感贬低，这在20世纪五六十年代的权力结构中非常典型，希望以后不会再有。基辛格不仅明确表示他说了算，让你返工你就得返工，还用问题暗示你准备得远远不足，尽管他其实根本就没有看。另外，他还摆起了专制君主的作风，要臣子三易其稿。
想象一下：身为外科主任，却要在病理部向院长解释病人的脚为什么会坏死，若回答不出，就会从主任医生变成罪人；警察要在被抢劫的珠宝店里当场说明调查策略；采购者要解释怎么会买到伪劣商品。
在所有这些例子中，重点都是要在出问题时展示出内部的上下级关系：谁能命令谁？这里要被巩固的是旧式的权力金字塔，每个人都知道其典型话术：“下级服从上级。”“这里谁是头儿？”“总要有人承担罪过，至于是谁来承担，我说了算。”“问你话，你再回答。”或严格等级制度下的任何动听话语。
在大众，员工有时会哭着离开那该死的“审判所”，整个人都被打垮了。那显然不是同事之间的平等对谈——相关人员聊一聊为什么出了岔子、怎么会出差错。若是这样倒说不定能早点儿说清楚，甚至避免尾气丑闻。上述的做法其实是要找人背锅，让他们觉得是自己的错。简而言之，公司里到底谁重要被此举展示得一清二楚。
变态领导的“黑暗三角人格”
备受压迫、任务繁重、只能服从的小员工至少能这样安慰自己：尽管薪酬没上级高，干的活儿不比上级少，还得随时服务上级，但至少可以在道德上自我感觉高尚。领导是有钱有权，但也经常人品欠佳。
在员工中没有什么传说比“变态老板”更流行。心理学家曾说，适度的不计后果、自恋等品质可能有助于取得管理岗位，尤其是在金融市场，于是富人和成功人士就开始以性格不好为傲。从20世纪80年代起，汤姆·沃尔夫的《名利之火》（德语：Fegefeuer der Eitelkeiten）、迈克尔·刘易斯的《老千的骗局》等书塑造了贪婪、无耻的银行家形象，他们可以踩着别人的尸体前进，为成交，甚至连自己的祖母都可以出卖。
万分期待的新工作
对想法传统的人而言，握手即代表说定了，这是很好的习俗，所以踌躇满志的他已经从莱茵兰搬到了汉堡，还带着妻子和两个孩子。两个小家伙已经入读了新学校，原来的房子也早就退租了。下个月他终于要开始新工作了，老板答应给他一个管理岗位。
然后入职的事就被一再推迟，先是推迟4周，然后是3个月，最终无限期推迟。他打电话给未来的老板，可是老板不接，发邮件也不回，之前两人称兄道弟，现在连面都见不上。他慢慢明白这份工作怕是黄了。某天，他收到人力资源部发来的一条消息，措辞生硬，表示由于公司的经济状况不佳，暂时不会再雇用新员工。
他感觉自己像个傻小子，问个不停招人烦，这个原来浑身散发着自信的人变得多疑、焦虑，一直问自己哪里做错了。但这其实不是他的原因，是公司紧急暂停招聘，让他抓瞎。8个月后，他终于找到了另一份工作，又得搬家，这次全家等到他签完合同才换了住的地方。
有些领导之所以能升职，其实是因为他们看上去很强硬，很能表现自己，但这并不会让他们更加成功。丹佛大学和加州大学伯克利分校的社会心理学家甚至指出，对冲基金经理如果表现出上述不良性格特征，其成绩会更糟。34 “黑暗三角人格”，也就是马基雅弗利主义、极度自恋、为达目的不择手段这种“有毒”的组合，可能会让职业之路上的某几步走得更顺一点儿，但并不一定会带来优秀的表现。
研究人员为101位对冲基金经理建立了个性档案，分析了他们从2005年到2015年的投资、收益和风险行为。有变态人格倾向的投资者比宽和者少1%的收益。虽然这个差距看似不大，但日积月累，再加上对冲基金经理交易的金额巨大，结果会是很大的一笔钱。另一个发现是，在金融投资者中，相比心理健康的人，拥有变态人格的人为获得同样的收益会冒更大的风险。
研究带头人、丹佛大学的利安娜·坦恩·布林克说：“我们一直以为，大胆冒进、冷酷无情对投资银行家来说是优点，也许我们该好好想想这是不是一种偏见。这些性格品质不仅不会加强表现，还会影响表现。”与一般想象的不同，接受调查的基金经理中惊人地只有很少几个主要表现出性格的阴暗面。
更早的研究表明，在政客中也不是那些自私而冷血的更成功。带有变态人格倾向的政客在议会对提案投票时获得的支持更少，在竞选中获得的外部帮助也更少。
对于公司职员来说，自己能提出要求，领导能听进去意见，从而推动事情进展，是一件好事，这对公司也有好处。不管是从经济角度还是从心理角度来看，合作良好、有建设性的工作氛围都比高压、等级森严的氛围能带来多得多的益处。这些认识对政治甚至下一届选举都很重要。“我们选政治领袖或大型机构的领导人时，不应该追逐那些夸夸其谈而又冷酷的人，不应该认为这是有魄力的表现。”研究者们如是说。
这个女职员非常气愤，感觉自己被排挤了。她受到了大规模的攻击，她的部门里也有一些变化，让她未来的工作很难开展。另外，最近一次提拔也没有她的份，并且没有给出任何解释，尽管她早就该晋升了。她要求和老板谈谈，而他的反应却让她很吃惊。“我现在没兴趣谈这个。”他就这么直截了当地说道。
可这不是他有没有兴趣的问题，直面人事问题并找出解决方案是他作为领导的职责之一。他这种行为非常不专业，几乎可以算对员工的一记耳光。她应该迅速认识到这不是她的问题，而是她的上级不称职。
以上例子比较极端，更常见的是领导以没时间为由不和你谈话。如果这再三发生，怎么约都约不到，拖上几周甚至几个月，那员工的权利就在相当长一段时间内没有得到保障。某个时刻，他会觉得自己不被公司需要或者至少对公司不重要。很不幸，这类排斥和忽视十分常见，可以算作被动式情感暴力。
我们不会给出原因
51岁的他真的很有魅力，没有人不喜欢他。他在一家大型跨国汽车企业领导着一个大工作组，为人亲切、友善，而且讲话风趣幽默。这样的人会让人想在下班后和他一起喝一杯，也乐于和他共事。
他本身有终身职位，但公司学习美国的做法，时不时会把整个部门关掉或者转移到海外，所以他也在看机会。毕竟他有家庭，不想突然被解约或因为本地分公司被裁而“自愿”走人或远赴英美。
他向国内一家大公司求职，收到了很好的反馈，看来有戏，和团队领导面试了几次也十分顺利，沟通顺畅，在工作内容、目标、职责上也都达成了一致，公司也认为，有这样经验丰富的专家加入能很好地加强整个团队。是时候换工作了！现在只要再和人力资源主管面谈一下就行，不过那也就是走个流程而已。只要新工作的薪酬不会比旧工作低太多，换工作也没什么不愿意的。
但和人力资源主管的面谈出奇地不顺利。之前不是都谈好了吗？他很不愉快，因为问他的问题都好像是随便什么人从网上找的：有什么目标，要怎么实现，最大的优缺点各是什么。并且问他的时候也不看着他。接下来又按部就班地问他到目前为止最大的成功是什么。这位机械制造专家保持友好、客气的态度，一一作答，表现得自信却不盛气凌人，尽管他觉得这位人力资源主管和他交谈时很少看着他。
三周后，人力资源部打来电话，51岁的他以为肯定是要他办入职手续了，还很高兴终于接到新雇主的电话。结果却正好相反，他被告知没有获得这份工作，对方说话简单明了，不给任何原因。他很迷惑，之前明明和未来的上司聊得那么投机。他在电话中说想知道为什么，是他的期望薪水太高了，还是他和团队的融合其实没有他想象的那么好，或者就是他年龄太大了？电话那头的声音冷淡地说道：“不是，我司从来不会说明原因，那不是我们的风格。”
他思考着这是不是风格的问题。不给原因的否定特别伤人，不管是在学校、家庭还是工作中。没有明确原因的拒绝会让人特别不安，因为你会一直问自己哪里做错了，到某个时刻就会开始质疑自己这个人。加利福尼亚心理学家内奥米·艾森伯格的研究表明，社会排斥甚至会造成生理的疼痛——疼痛阈值改变，人变得更敏感，免疫系统活性降低。35被拒绝对机体的许多功能都有负面影响。
这也是因为人在几乎所有状况中都会寻求因果关系，听到坏消息会想为什么会如此。那位工程师对自己没有得到期望职位的疑虑会长期烦扰他，他会不断问自己是不是自己的原因。
人力资源部把如此决定的原因说清楚应该也没有什么难处，这又不会泄露什么商业机密或内部信息。但如果他们不说，就印证了不幸很常见的权力展示模式：我们不仅可以决定雇谁不雇谁，还掌握着什么可说什么不说。有谚云：“知识就是力量。”但早就该再加上一句：“知而不告是更大的力量。”
不受欢迎
排挤和贬低有许多种直接或间接的形式。开诚布公地说讨厌当然不委婉，但至少是“明枪”，让人心里有数。若厌恶是“暗箭”，可能更坏，因为当事人会一头雾水，搞不清为什么被排挤。
比如，有个大家都不待见的同事已经在公司干两年了。每年春天，公司一半的人都要去参加展会，他也会去。他们要住同一个酒店，在同一个展位上干活儿，一次又一次不可避免地在赴约的路上撞见彼此。
到了晚上，有些同事在展位上告别，有些甚至已经躺下了，还有些计划着去喝一杯，那位同事还无辜地问：“明早你们什么时间去吃早饭？”第二天，当他9点左右按约定好的时间去酒店餐厅吃自助早餐时，却不见公司的任何人。真是奇怪，是他太早了？还是太晚了？还是把时间听错了？他抓住了一位刚从厕所回来的同事，不过他也已经吃完了，只想拿上包就走，于是匆匆地说：“我们八点一刻见的啊，你不知道吗？”
第二天早上，这一切又重演一遍。他问其他人什么时候见面，然后按约定时间去餐厅，可还是一个人吃早餐。后来在展会上有人无意间提起，说约在了外面的一家咖啡馆。这是背着他说好的，没有人告诉他。
第三天，当又在酒店白等一场后，他终于明白了这其中的含义。三次被人有意欺骗，真是清晰又伤人的信号：别人不想有他在旁边，不想和他一起。但没有人告诉他，他只能通过屈辱的方式自己体会出来。某些同事后来在展会上假客气的问候只会让人更加痛楚。
这样表示厌恶真是不能再低调了，但又让人不得不联系到自己，不然还能是谁呢？对此有两个策略：受到这么大面积的排挤时，要问一问自己是什么地方让同事不高兴，为什么大家见面的时候不想带上你，一些自省还是需要的，但不可止于此，因为那就意味着只在自己身上找问题；另外最好直接和某些同事谈谈，清楚表明这种排挤是不应该的。开诚布公地和别人谈他们对自己的意见，肯定对双方都不是愉快的事情，但至少是有事明说。人不必让自己一次又一次地被骗。
“雏鹰”的试炼
这是学术上的练习，其实只是个游戏，但也是很好的准备活动，可用来应付以后会遇到的事。小组每两周在历史教授的办公室见一次，并自诩为“雏鹰小组”。成员来自各个领域，有芬兰象棋大师、埃及学家以及学历史、哲学、德语语言文学的几个学生。不同领域、专业的人自发地聚到一起来锻炼脱稿演说能力，并同时让自己得到一点儿辩论的熏陶。
见面不是强制的，也不评分，只有几条简单的游戏规则。每次见面，某个成员要做一个15分钟左右的演讲，选什么题目不重要，重要的是脱稿自由表达；15分钟后，选出另一个成员当场总结刚刚听到的演讲——他不可以记任何笔记；然后再由第三个人来补充上一个人忘记的部分。这三轮之后，演讲的内容和结构就基本清楚了，之后再就此话题进行全面讨论。
一个人正在说话的时候，教授突然站了起来。那个学生正在讲一个16岁就已写出优美诗作的早期抒情诗人，教授却跑去自己的书柜前，背对着学生，仔细翻找着，好像在找一本重要的书。
公开表示不感兴趣
教授申请项目资金，刚刚开始介绍自己的计划，想说明自己会如何运用这笔资金，评审会主席就拿起了报纸，堂而皇之地翻开，翻到体育版面，脸藏在举起的报纸后面看不到。教授迟疑了一下，疑惑地看看其他人，然后又小心翼翼地接着说下去。
有很多种方式可表明谁说了算以及对对方所说丝毫不感兴趣，在奖学金审批、研究项目审批、求职面试、试镜中都是如此，不管提出申请的是学生、学徒还是教师。看报纸是一种非常明显的轻蔑表达。申请者以此被明示，他依赖于评审团、领导或其他决策者的判断。
演讲者很生气：这是什么意思？教授是觉得无聊，还是想在书里查查说到的某个细节？可能都不是，是别的什么原因。学生在演讲过程中一直自觉地寻求和教授有眼神接触，以获得他的关注和善意。现在这种联系突然被打断了，演讲者被晾在那里，一时不知所措。
短暂慌神之后，他决定接着说下去，毕竟房间里还有十多个人听着呢。学生试着不看教授而看着他们，引来他们的目光和兴趣，一会儿之后也确实做到了。他一直说下去，流畅地说完了，但心中还是有些不快。结束的时候，先是一阵尴尬的沉默，然后教授回到座位上，解释了自己想通过这出人意料的举动达成什么目的。如果他觉得某人在演讲中相当自信、稳定，他就想测试一下，如果第一回应人突然消失，此人还能不能稳住。所以这种不安是刻意制造的。
这计策是出于好意，绝不是对演讲者不尊重。教授是想早点儿让学生体会到将来在生活中、舞台上、讲台上会有的种种残酷，毕竟总是会有听者听到一半就走神、打哈欠、睡着、直接走人。如果把这些反应指向自己，认为都是因为自己做得不好，会很容易气愤，甚至感到被伤害。
对于演讲者和演员来说，这种不感兴趣和无视自然很难忍受。如果足够自信还好，如果不够自信，就会被搅得手足无措，所以不要以为是针对自己非常重要。这种行为可以有很多原因：可能听者那天非常忙，他只是累了；可能他肠胃不舒服；或者他想到应该马上打电话给生病的母亲……其实很少是由于演讲者的表现。
在德国某大学的一次演讲也很令人难忘。本来演讲者讲得好好的，平静而客观，突然观众们听到从隔壁传来不知道是什么的噪声，再无法专心听演讲。可惜只有演讲者没有发觉有噪声，他乱了阵脚，越来越不安，语无伦次，最后用颤抖的声音说道：“女士们、先生们，请遵守秩序！”
“To be or not to be”
精彩喜剧《你逃我也逃》（To be or not to be）中也有这种情况。这部电影由恩斯特·刘别谦执导，1942年在美国上映。影片讲述了华沙一个剧团巧妙地运用表演技法反抗纳粹侵略者的故事。他们演出莎士比亚戏剧时，每次一说到哈姆雷特那句著名的“to be or not to be”，一个坐在前排的年轻飞行员就会匆匆离开座位，每天晚上都是如此。
主演深感被冒犯，以为这位少尉是在鄙视自己的演技。他对下一次演出越来越焦虑。剧场座无虚席，却有人半途退场，他总把这归结到自己身上，开始自我怀疑，差点儿陷入深深的创作危机。
确实有人会冲出剧场，摔门而去，以此表达自己的不快，但把这都归结到自己身上未免太以自我为中心。影片里表现得很清楚，主演在担心自己的演技，他的同事们却在想办法尽可能久地抵抗纳粹，这是生与死的问题，而不是演得好不好那么简单。主演的这种以自我为中心在少尉离席的原因揭晓之后更显滑稽：原来少尉是要去后台见情人，而这情人正是主演的妻子，她要保证不会被撞破，就要趁丈夫没空的时候，而那句“to be or not to be”就成了信号，被戴绿帽的“哈姆雷特”自己给了妻子后台幽会的时机。
领导的权力
有无数种方式来表达对下属和同事的不屑和蔑视，在情感上冒犯他们。有些方式直接而不留情面，有些则比较隐晦，但并不会因此而削弱其伤人的力量。
侮辱下属的传统技巧在许多公司都流传着，领导“凶神恶煞”，最好不要与之为敌。但在21世纪的职场，随着弹性工作时间、居家办公、24小时待命的出现，这种严格的上下级关系早就过时了。
但这并不完全是因为人性、仁爱突然进入了写字楼——尽管应该如此——更多是因为传闻说职场中的高压管理会影响公司的效率和业绩。好的领导早就知道要激励、支持下属，而不是在他们创造效益、想到创意时打击他们。加强长处而不是利用短处是更加有前景的办法，尤其从经济角度来说。
因此，从各个方面来看，在整个部门甚至全体员工面前贬低、侮辱某个职员是完全不合适的。因为自己身处高位就贬低别人的人、公开展示自己权力地位的人，不仅会让自己不受欢迎，更会让自己待不长久，至少在扁平化管理、以合作为导向的公司是如此。
当病假人员增多时
如果部门中请病假的人越来越多，那也说明领导有问题。过于紧张的气氛、缺乏沟通、人事问题不解决都可能让许多员工生病。压力导致的疾病比例会升高——比如背痛、胃部不适、不明原因的疼痛，乃至心律不齐、胃肠功能紊乱。
另外，在部门里感觉不佳、内心早已放弃的员工更容易缺勤。他们感觉公司的项目、目标与己无关，顶多也就是当一天和尚撞一天钟。职业病医生和心理治疗师早就知道，糟糕的领导就算换了部门，也会把高病假率带过去。
在公司里被公开训斥带来的伤害可能会很大，羞愧感和负疚感也会随之而来。在同事面前被大声斥责，被说成一无是处、表现低下，会造成很深的伤口。
被自己想要取悦的领导批评，尤其是因为经济依赖而要取悦的，会直接造成生理疼痛：感觉整个人紧缩，胃拧成一团，心脏仿佛停跳了一会儿，血流都停滞了。就算还不知道自己有什么违规或犯错的地方，很多人在被当众指责做错事、未达到期待时，也会马上有被抓住、负疚的感觉。他们会感觉很不好意思，因为他们真心想要的其实是被喜欢。和领导之间的权力不平衡也会加剧负面感受。人会因为自己在别人心目中的形象出现残缺而羞愧，而被别人鄙视后会进而感到羞耻。36
直接嘲笑某人并让他在别人面前出洋相，是向下属表明他们有多被瞧不起的一种传统而不加节制的手段。不过，没那么直接的方法也同样有效且伤人。比如，在讨论中，某个团队成员的建议和发言要求一直被刻意无视，就会让他感觉不被当回事，觉得自己不合格。别人对自己的无动于衷是特别伤人的一种体验。
这种情况对经过多年不懈努力升上去的员工来说伤害特别大。他们总是全情投入，为公司几乎可以做任何事情，也期待着相应的尊重。他们不是为自己、为内心的满足而工作，而是为获得领导的欣赏、同事的喜爱。对于这类主要从别人的认可而不是内心的动力中获得职业满足感的人，付出许多努力也不能得到正面反馈，甚至自己的奋斗没有获得任何形式的回应，是特别令人崩溃的。
在等级森严的威权体系中，不管是公司还是政治机构，这种情况尤其会有负面的影响。那里基本任人唯亲，职业发展全靠个人关系，一旦失宠，所有为吸引上位者注意付出的努力都付诸东流，而被排除出权力内部小圈子的人很难再次融入进去。
女性在职场中尤其经常遭到排斥和侮辱。被同事或上司冒犯、骚扰、开黄腔当然是绝对不允许的，这应该是不言自明的事，但可惜，正如“Metoo”运动展现的，事实并非如此。这种越界行为必须立刻受到惩罚，现在也确实越来越如此。
不过，更常见的还是会议、项目讨论或其他小组工作中不经意的评头论足，这依然是女性在场时的日常。不回应她们的提议或讲话内容，而只是说：“太棒了，你这张漂亮的脸点亮了我们整个小组。”或是：“你的出现真让我们开心。”尽管这些言论通常意在夸奖，但也会导致女性被降为办公室乏味日常中漂亮的点缀。
当然，可以称赞女同事的新衣服、新发型，前提是要关注她们的工作内容，这也适用于身着剪裁合身的西装或脚蹬优雅皮鞋的男同事。不过，对于外表的评价应该仅限于小圈子里，以免冒犯；在更大的圈子里，这始终都是不合适的。
内容要点
￭ 令人遗憾的是，有些管理者对自己的角色依然有错误的理解。他们不去激励下属、通力合作，而是向下属展示权力的不对等，强调而不是弱化等级差异。他们当众侮辱下属，从自己的权力地位出发去贬低别人。这不是使用权力，而是滥用权力。
￭ 压迫、嘲笑、侮辱下属的领导，会让下属无法对公司有认同感，从而无法有动力去做到更多，倒是会更经常生病或“称病不来”。上司信任下属的扁平化公司比员工被自上而下“统治”的公司更成功。
￭ 同事可以很坏，从恶意造谣到霸凌到当众揭发往往只需一小步。
￭ 对领导的行为尤其要批判地来看。如果他们故意忽视下属的意愿，员工多次要求谈话也不给机会，就算真正的原因可能是一时忙不过来、没有时间，也会被理解成个人的冷漠和排斥。
￭ 与权力不对等有关的情感暴力，比如在上司—下属关系中的，有特别严重的后果。
病人因失眠和烦躁来求医。他在美国一家大公司担任管理职务许多年，觉得自己在各方面都很有分量。现已54岁的他，按他的说法，前不久不幸被公司“优化”了。最近几年，他都没怎么注意自己和自己的身体，尽管他曾经是一个热爱运动的人，身材匀称、体格强健，但现在的他超重，甚至可以说是肥胖，还总是感觉焦躁、紧张。公司对他也很无情。他很受伤，却找不到地方诉说。
这些事对他来说都是新的，之前他习惯了当一个成功人士，一切顺风顺水。毕业后找到第一份工作之后，职场之路就是一直上升的。这个人一辈子都只关注成功，他出身的家庭也是只讲表现，不谈感情，所以他受到的批评一直多于表扬。医生觉得很棘手：是应该更贴近一些还是保持一定距离？哪个会有帮助？不能批评他，但他在治疗中有进步的时候也不能表扬得太过，另外还得注意他的自恋心理。
病人在这种困难的情况下需要一次他能完全归功于自己的成功——没有别人为他出谋划策，尽管他可能也不会接受别人的建议。他可能并没有意识到解雇背后的情感暴力，但心理治疗还是提供了一种支持，让他重建对自己行为能力的自信。所以能按照他的需求回应他的医生或治疗师才是他在情感上的救赎，而在这个例子中，要做的就是保持足够的距离。这样才有希望让他以新的积极体验去消除职业上的失落。
被领导示众
这种做法被一次又一次地践行，仿佛成了一种仪式。所有遭受过这种对待的员工都很害怕它，尤其是一想到当着那么多人面还要知道怎么说话。比如，在大众汽车公司，如果出了什么岔子，主要负责员工就要向上级汇报，在最高层面前解释并回答问题，大众的总裁马丁·温特科恩也在场。
站在“受审席”上，他们要为自己辩护，解释为什么事情未能按计划进行。他们就像被问话的笨学生一样站在那里，身处一个需要完全服从、权力完全倒向单方、很容易演变成侮辱的情形里。
早在大众尾气丑闻爆发并越闹越大之前，其在沃尔夫斯堡就已经有类似的“审判所”，多位员工都曾提及。被问话的人先在一个房间外等着被叫到，进去后会看到桌上放着有缺陷的发动机或排气系统零部件，或是别的什么需要解释的技术细节。工程师和技术人员被直接质问为什么会出现失误，不管是已经发生的还是可能发生的，都要为此做出解释。为什么没有成功？怎么会出现这样那样的事？是怎么想的？被质问的这些担任中高层管理职位的高薪工程师，被针对、被训斥、被贬低，要解释他们通常解释不了的事情，有时甚至是不直接参与的事情。
政府里的火焰洗礼
传奇的美国国务卿亨利·基辛格在任时，新任用了一名员工。一开始，基辛格给了他很长的时间准备，他特别努力，可交上去的文件却换来了一句：“这就是你在学校里学到的吗？”他认真地通篇修改，却还是听到基辛格说：“你不能做得更好吗？”于是他通宵写第三稿。这次基辛格把他叫去问：“这真的是你能做到的最高水平吗？”年轻人再也受不了，大声回答道：“对，去他的，再好我做不到。”这时基辛格满意地说：“好，那我现在来看看……”
现在回看，这件逸事似乎挺好玩，对那名员工也没什么害处，因为最后这个人成了基辛格最亲近的员工并维持了很长时间。上面这种测试使他的耐心和能力都经受了考验。但这背后还是有颐指气使和情感贬低，这在20世纪五六十年代的权力结构中非常典型，希望以后不会再有。基辛格不仅明确表示他说了算，让你返工你就得返工，还用问题暗示你准备得远远不足，尽管他其实根本就没有看。另外，他还摆起了专制君主的作风，要臣子三易其稿。
想象一下：身为外科主任，却要在病理部向院长解释病人的脚为什么会坏死，若回答不出，就会从主任医生变成罪人；警察要在被抢劫的珠宝店里当场说明调查策略；采购者要解释怎么会买到伪劣商品。
在所有这些例子中，重点都是要在出问题时展示出内部的上下级关系：谁能命令谁？这里要被巩固的是旧式的权力金字塔，每个人都知道其典型话术：“下级服从上级。”“这里谁是头儿？”“总要有人承担罪过，至于是谁来承担，我说了算。”“问你话，你再回答。”或严格等级制度下的任何动听话语。
在大众，员工有时会哭着离开那该死的“审判所”，整个人都被打垮了。那显然不是同事之间的平等对谈——相关人员聊一聊为什么出了岔子、怎么会出差错。若是这样倒说不定能早点儿说清楚，甚至避免尾气丑闻。上述的做法其实是要找人背锅，让他们觉得是自己的错。简而言之，公司里到底谁重要被此举展示得一清二楚。
变态领导的“黑暗三角人格”
备受压迫、任务繁重、只能服从的小员工至少能这样安慰自己：尽管薪酬没上级高，干的活儿不比上级少，还得随时服务上级，但至少可以在道德上自我感觉高尚。领导是有钱有权，但也经常人品欠佳。
在员工中没有什么传说比“变态老板”更流行。心理学家曾说，适度的不计后果、自恋等品质可能有助于取得管理岗位，尤其是在金融市场，于是富人和成功人士就开始以性格不好为傲。从20世纪80年代起，汤姆·沃尔夫的《名利之火》（德语：Fegefeuer der Eitelkeiten）、迈克尔·刘易斯的《老千的骗局》等书塑造了贪婪、无耻的银行家形象，他们可以踩着别人的尸体前进，为成交，甚至连自己的祖母都可以出卖。
万分期待的新工作
对想法传统的人而言，握手即代表说定了，这是很好的习俗，所以踌躇满志的他已经从莱茵兰搬到了汉堡，还带着妻子和两个孩子。两个小家伙已经入读了新学校，原来的房子也早就退租了。下个月他终于要开始新工作了，老板答应给他一个管理岗位。
然后入职的事就被一再推迟，先是推迟4周，然后是3个月，最终无限期推迟。他打电话给未来的老板，可是老板不接，发邮件也不回，之前两人称兄道弟，现在连面都见不上。他慢慢明白这份工作怕是黄了。某天，他收到人力资源部发来的一条消息，措辞生硬，表示由于公司的经济状况不佳，暂时不会再雇用新员工。
他感觉自己像个傻小子，问个不停招人烦，这个原来浑身散发着自信的人变得多疑、焦虑，一直问自己哪里做错了。但这其实不是他的原因，是公司紧急暂停招聘，让他抓瞎。8个月后，他终于找到了另一份工作，又得搬家，这次全家等到他签完合同才换了住的地方。
有些领导之所以能升职，其实是因为他们看上去很强硬，很能表现自己，但这并不会让他们更加成功。丹佛大学和加州大学伯克利分校的社会心理学家甚至指出，对冲基金经理如果表现出上述不良性格特征，其成绩会更糟。34 “黑暗三角人格”，也就是马基雅弗利主义、极度自恋、为达目的不择手段这种“有毒”的组合，可能会让职业之路上的某几步走得更顺一点儿，但并不一定会带来优秀的表现。
研究人员为101位对冲基金经理建立了个性档案，分析了他们从2005年到2015年的投资、收益和风险行为。有变态人格倾向的投资者比宽和者少1%的收益。虽然这个差距看似不大，但日积月累，再加上对冲基金经理交易的金额巨大，结果会是很大的一笔钱。另一个发现是，在金融投资者中，相比心理健康的人，拥有变态人格的人为获得同样的收益会冒更大的风险。
研究带头人、丹佛大学的利安娜·坦恩·布林克说：“我们一直以为，大胆冒进、冷酷无情对投资银行家来说是优点，也许我们该好好想想这是不是一种偏见。这些性格品质不仅不会加强表现，还会影响表现。”与一般想象的不同，接受调查的基金经理中惊人地只有很少几个主要表现出性格的阴暗面。
更早的研究表明，在政客中也不是那些自私而冷血的更成功。带有变态人格倾向的政客在议会对提案投票时获得的支持更少，在竞选中获得的外部帮助也更少。
对于公司职员来说，自己能提出要求，领导能听进去意见，从而推动事情进展，是一件好事，这对公司也有好处。不管是从经济角度还是从心理角度来看，合作良好、有建设性的工作氛围都比高压、等级森严的氛围能带来多得多的益处。这些认识对政治甚至下一届选举都很重要。“我们选政治领袖或大型机构的领导人时，不应该追逐那些夸夸其谈而又冷酷的人，不应该认为这是有魄力的表现。”研究者们如是说。
这个女职员非常气愤，感觉自己被排挤了。她受到了大规模的攻击，她的部门里也有一些变化，让她未来的工作很难开展。另外，最近一次提拔也没有她的份，并且没有给出任何解释，尽管她早就该晋升了。她要求和老板谈谈，而他的反应却让她很吃惊。“我现在没兴趣谈这个。”他就这么直截了当地说道。
可这不是他有没有兴趣的问题，直面人事问题并找出解决方案是他作为领导的职责之一。他这种行为非常不专业，几乎可以算对员工的一记耳光。她应该迅速认识到这不是她的问题，而是她的上级不称职。
以上例子比较极端，更常见的是领导以没时间为由不和你谈话。如果这再三发生，怎么约都约不到，拖上几周甚至几个月，那员工的权利就在相当长一段时间内没有得到保障。某个时刻，他会觉得自己不被公司需要或者至少对公司不重要。很不幸，这类排斥和忽视十分常见，可以算作被动式情感暴力。
我们不会给出原因
51岁的他真的很有魅力，没有人不喜欢他。他在一家大型跨国汽车企业领导着一个大工作组，为人亲切、友善，而且讲话风趣幽默。这样的人会让人想在下班后和他一起喝一杯，也乐于和他共事。
他本身有终身职位，但公司学习美国的做法，时不时会把整个部门关掉或者转移到海外，所以他也在看机会。毕竟他有家庭，不想突然被解约或因为本地分公司被裁而“自愿”走人或远赴英美。
他向国内一家大公司求职，收到了很好的反馈，看来有戏，和团队领导面试了几次也十分顺利，沟通顺畅，在工作内容、目标、职责上也都达成了一致，公司也认为，有这样经验丰富的专家加入能很好地加强整个团队。是时候换工作了！现在只要再和人力资源主管面谈一下就行，不过那也就是走个流程而已。只要新工作的薪酬不会比旧工作低太多，换工作也没什么不愿意的。
但和人力资源主管的面谈出奇地不顺利。之前不是都谈好了吗？他很不愉快，因为问他的问题都好像是随便什么人从网上找的：有什么目标，要怎么实现，最大的优缺点各是什么。并且问他的时候也不看着他。接下来又按部就班地问他到目前为止最大的成功是什么。这位机械制造专家保持友好、客气的态度，一一作答，表现得自信却不盛气凌人，尽管他觉得这位人力资源主管和他交谈时很少看着他。
三周后，人力资源部打来电话，51岁的他以为肯定是要他办入职手续了，还很高兴终于接到新雇主的电话。结果却正好相反，他被告知没有获得这份工作，对方说话简单明了，不给任何原因。他很迷惑，之前明明和未来的上司聊得那么投机。他在电话中说想知道为什么，是他的期望薪水太高了，还是他和团队的融合其实没有他想象的那么好，或者就是他年龄太大了？电话那头的声音冷淡地说道：“不是，我司从来不会说明原因，那不是我们的风格。”
他思考着这是不是风格的问题。不给原因的否定特别伤人，不管是在学校、家庭还是工作中。没有明确原因的拒绝会让人特别不安，因为你会一直问自己哪里做错了，到某个时刻就会开始质疑自己这个人。加利福尼亚心理学家内奥米·艾森伯格的研究表明，社会排斥甚至会造成生理的疼痛——疼痛阈值改变，人变得更敏感，免疫系统活性降低。35被拒绝对机体的许多功能都有负面影响。
这也是因为人在几乎所有状况中都会寻求因果关系，听到坏消息会想为什么会如此。那位工程师对自己没有得到期望职位的疑虑会长期烦扰他，他会不断问自己是不是自己的原因。
人力资源部把如此决定的原因说清楚应该也没有什么难处，这又不会泄露什么商业机密或内部信息。但如果他们不说，就印证了不幸很常见的权力展示模式：我们不仅可以决定雇谁不雇谁，还掌握着什么可说什么不说。有谚云：“知识就是力量。”但早就该再加上一句：“知而不告是更大的力量。”
不受欢迎
排挤和贬低有许多种直接或间接的形式。开诚布公地说讨厌当然不委婉，但至少是“明枪”，让人心里有数。若厌恶是“暗箭”，可能更坏，因为当事人会一头雾水，搞不清为什么被排挤。
比如，有个大家都不待见的同事已经在公司干两年了。每年春天，公司一半的人都要去参加展会，他也会去。他们要住同一个酒店，在同一个展位上干活儿，一次又一次不可避免地在赴约的路上撞见彼此。
到了晚上，有些同事在展位上告别，有些甚至已经躺下了，还有些计划着去喝一杯，那位同事还无辜地问：“明早你们什么时间去吃早饭？”第二天，当他9点左右按约定好的时间去酒店餐厅吃自助早餐时，却不见公司的任何人。真是奇怪，是他太早了？还是太晚了？还是把时间听错了？他抓住了一位刚从厕所回来的同事，不过他也已经吃完了，只想拿上包就走，于是匆匆地说：“我们八点一刻见的啊，你不知道吗？”
第二天早上，这一切又重演一遍。他问其他人什么时候见面，然后按约定时间去餐厅，可还是一个人吃早餐。后来在展会上有人无意间提起，说约在了外面的一家咖啡馆。这是背着他说好的，没有人告诉他。
第三天，当又在酒店白等一场后，他终于明白了这其中的含义。三次被人有意欺骗，真是清晰又伤人的信号：别人不想有他在旁边，不想和他一起。但没有人告诉他，他只能通过屈辱的方式自己体会出来。某些同事后来在展会上假客气的问候只会让人更加痛楚。
这样表示厌恶真是不能再低调了，但又让人不得不联系到自己，不然还能是谁呢？对此有两个策略：受到这么大面积的排挤时，要问一问自己是什么地方让同事不高兴，为什么大家见面的时候不想带上你，一些自省还是需要的，但不可止于此，因为那就意味着只在自己身上找问题；另外最好直接和某些同事谈谈，清楚表明这种排挤是不应该的。开诚布公地和别人谈他们对自己的意见，肯定对双方都不是愉快的事情，但至少是有事明说。人不必让自己一次又一次地被骗。
“雏鹰”的试炼
这是学术上的练习，其实只是个游戏，但也是很好的准备活动，可用来应付以后会遇到的事。小组每两周在历史教授的办公室见一次，并自诩为“雏鹰小组”。成员来自各个领域，有芬兰象棋大师、埃及学家以及学历史、哲学、德语语言文学的几个学生。不同领域、专业的人自发地聚到一起来锻炼脱稿演说能力，并同时让自己得到一点儿辩论的熏陶。
见面不是强制的，也不评分，只有几条简单的游戏规则。每次见面，某个成员要做一个15分钟左右的演讲，选什么题目不重要，重要的是脱稿自由表达；15分钟后，选出另一个成员当场总结刚刚听到的演讲——他不可以记任何笔记；然后再由第三个人来补充上一个人忘记的部分。这三轮之后，演讲的内容和结构就基本清楚了，之后再就此话题进行全面讨论。
一个人正在说话的时候，教授突然站了起来。那个学生正在讲一个16岁就已写出优美诗作的早期抒情诗人，教授却跑去自己的书柜前，背对着学生，仔细翻找着，好像在找一本重要的书。
公开表示不感兴趣
教授申请项目资金，刚刚开始介绍自己的计划，想说明自己会如何运用这笔资金，评审会主席就拿起了报纸，堂而皇之地翻开，翻到体育版面，脸藏在举起的报纸后面看不到。教授迟疑了一下，疑惑地看看其他人，然后又小心翼翼地接着说下去。
有很多种方式可表明谁说了算以及对对方所说丝毫不感兴趣，在奖学金审批、研究项目审批、求职面试、试镜中都是如此，不管提出申请的是学生、学徒还是教师。看报纸是一种非常明显的轻蔑表达。申请者以此被明示，他依赖于评审团、领导或其他决策者的判断。
演讲者很生气：这是什么意思？教授是觉得无聊，还是想在书里查查说到的某个细节？可能都不是，是别的什么原因。学生在演讲过程中一直自觉地寻求和教授有眼神接触，以获得他的关注和善意。现在这种联系突然被打断了，演讲者被晾在那里，一时不知所措。
短暂慌神之后，他决定接着说下去，毕竟房间里还有十多个人听着呢。学生试着不看教授而看着他们，引来他们的目光和兴趣，一会儿之后也确实做到了。他一直说下去，流畅地说完了，但心中还是有些不快。结束的时候，先是一阵尴尬的沉默，然后教授回到座位上，解释了自己想通过这出人意料的举动达成什么目的。如果他觉得某人在演讲中相当自信、稳定，他就想测试一下，如果第一回应人突然消失，此人还能不能稳住。所以这种不安是刻意制造的。
这计策是出于好意，绝不是对演讲者不尊重。教授是想早点儿让学生体会到将来在生活中、舞台上、讲台上会有的种种残酷，毕竟总是会有听者听到一半就走神、打哈欠、睡着、直接走人。如果把这些反应指向自己，认为都是因为自己做得不好，会很容易气愤，甚至感到被伤害。
对于演讲者和演员来说，这种不感兴趣和无视自然很难忍受。如果足够自信还好，如果不够自信，就会被搅得手足无措，所以不要以为是针对自己非常重要。这种行为可以有很多原因：可能听者那天非常忙，他只是累了；可能他肠胃不舒服；或者他想到应该马上打电话给生病的母亲……其实很少是由于演讲者的表现。
在德国某大学的一次演讲也很令人难忘。本来演讲者讲得好好的，平静而客观，突然观众们听到从隔壁传来不知道是什么的噪声，再无法专心听演讲。可惜只有演讲者没有发觉有噪声，他乱了阵脚，越来越不安，语无伦次，最后用颤抖的声音说道：“女士们、先生们，请遵守秩序！”
“To be or not to be”
精彩喜剧《你逃我也逃》（To be or not to be）中也有这种情况。这部电影由恩斯特·刘别谦执导，1942年在美国上映。影片讲述了华沙一个剧团巧妙地运用表演技法反抗纳粹侵略者的故事。他们演出莎士比亚戏剧时，每次一说到哈姆雷特那句著名的“to be or not to be”，一个坐在前排的年轻飞行员就会匆匆离开座位，每天晚上都是如此。
主演深感被冒犯，以为这位少尉是在鄙视自己的演技。他对下一次演出越来越焦虑。剧场座无虚席，却有人半途退场，他总把这归结到自己身上，开始自我怀疑，差点儿陷入深深的创作危机。
确实有人会冲出剧场，摔门而去，以此表达自己的不快，但把这都归结到自己身上未免太以自我为中心。影片里表现得很清楚，主演在担心自己的演技，他的同事们却在想办法尽可能久地抵抗纳粹，这是生与死的问题，而不是演得好不好那么简单。主演的这种以自我为中心在少尉离席的原因揭晓之后更显滑稽：原来少尉是要去后台见情人，而这情人正是主演的妻子，她要保证不会被撞破，就要趁丈夫没空的时候，而那句“to be or not to be”就成了信号，被戴绿帽的“哈姆雷特”自己给了妻子后台幽会的时机。
领导的权力
有无数种方式来表达对下属和同事的不屑和蔑视，在情感上冒犯他们。有些方式直接而不留情面，有些则比较隐晦，但并不会因此而削弱其伤人的力量。
侮辱下属的传统技巧在许多公司都流传着，领导“凶神恶煞”，最好不要与之为敌。但在21世纪的职场，随着弹性工作时间、居家办公、24小时待命的出现，这种严格的上下级关系早就过时了。
但这并不完全是因为人性、仁爱突然进入了写字楼——尽管应该如此——更多是因为传闻说职场中的高压管理会影响公司的效率和业绩。好的领导早就知道要激励、支持下属，而不是在他们创造效益、想到创意时打击他们。加强长处而不是利用短处是更加有前景的办法，尤其从经济角度来说。
因此，从各个方面来看，在整个部门甚至全体员工面前贬低、侮辱某个职员是完全不合适的。因为自己身处高位就贬低别人的人、公开展示自己权力地位的人，不仅会让自己不受欢迎，更会让自己待不长久，至少在扁平化管理、以合作为导向的公司是如此。
当病假人员增多时
如果部门中请病假的人越来越多，那也说明领导有问题。过于紧张的气氛、缺乏沟通、人事问题不解决都可能让许多员工生病。压力导致的疾病比例会升高——比如背痛、胃部不适、不明原因的疼痛，乃至心律不齐、胃肠功能紊乱。
另外，在部门里感觉不佳、内心早已放弃的员工更容易缺勤。他们感觉公司的项目、目标与己无关，顶多也就是当一天和尚撞一天钟。职业病医生和心理治疗师早就知道，糟糕的领导就算换了部门，也会把高病假率带过去。
在公司里被公开训斥带来的伤害可能会很大，羞愧感和负疚感也会随之而来。在同事面前被大声斥责，被说成一无是处、表现低下，会造成很深的伤口。
被自己想要取悦的领导批评，尤其是因为经济依赖而要取悦的，会直接造成生理疼痛：感觉整个人紧缩，胃拧成一团，心脏仿佛停跳了一会儿，血流都停滞了。就算还不知道自己有什么违规或犯错的地方，很多人在被当众指责做错事、未达到期待时，也会马上有被抓住、负疚的感觉。他们会感觉很不好意思，因为他们真心想要的其实是被喜欢。和领导之间的权力不平衡也会加剧负面感受。人会因为自己在别人心目中的形象出现残缺而羞愧，而被别人鄙视后会进而感到羞耻。36
直接嘲笑某人并让他在别人面前出洋相，是向下属表明他们有多被瞧不起的一种传统而不加节制的手段。不过，没那么直接的方法也同样有效且伤人。比如，在讨论中，某个团队成员的建议和发言要求一直被刻意无视，就会让他感觉不被当回事，觉得自己不合格。别人对自己的无动于衷是特别伤人的一种体验。
这种情况对经过多年不懈努力升上去的员工来说伤害特别大。他们总是全情投入，为公司几乎可以做任何事情，也期待着相应的尊重。他们不是为自己、为内心的满足而工作，而是为获得领导的欣赏、同事的喜爱。对于这类主要从别人的认可而不是内心的动力中获得职业满足感的人，付出许多努力也不能得到正面反馈，甚至自己的奋斗没有获得任何形式的回应，是特别令人崩溃的。
在等级森严的威权体系中，不管是公司还是政治机构，这种情况尤其会有负面的影响。那里基本任人唯亲，职业发展全靠个人关系，一旦失宠，所有为吸引上位者注意付出的努力都付诸东流，而被排除出权力内部小圈子的人很难再次融入进去。
女性在职场中尤其经常遭到排斥和侮辱。被同事或上司冒犯、骚扰、开黄腔当然是绝对不允许的，这应该是不言自明的事，但可惜，正如“Metoo”运动展现的，事实并非如此。这种越界行为必须立刻受到惩罚，现在也确实越来越如此。
不过，更常见的还是会议、项目讨论或其他小组工作中不经意的评头论足，这依然是女性在场时的日常。不回应她们的提议或讲话内容，而只是说：“太棒了，你这张漂亮的脸点亮了我们整个小组。”或是：“你的出现真让我们开心。”尽管这些言论通常意在夸奖，但也会导致女性被降为办公室乏味日常中漂亮的点缀。
当然，可以称赞女同事的新衣服、新发型，前提是要关注她们的工作内容，这也适用于身着剪裁合身的西装或脚蹬优雅皮鞋的男同事。不过，对于外表的评价应该仅限于小圈子里，以免冒犯；在更大的圈子里，这始终都是不合适的。
内容要点
￭ 令人遗憾的是，有些管理者对自己的角色依然有错误的理解。他们不去激励下属、通力合作，而是向下属展示权力的不对等，强调而不是弱化等级差异。他们当众侮辱下属，从自己的权力地位出发去贬低别人。这不是使用权力，而是滥用权力。
￭ 压迫、嘲笑、侮辱下属的领导，会让下属无法对公司有认同感，从而无法有动力去做到更多，倒是会更经常生病或“称病不来”。上司信任下属的扁平化公司比员工被自上而下“统治”的公司更成功。
￭ 同事可以很坏，从恶意造谣到霸凌到当众揭发往往只需一小步。
￭ 对领导的行为尤其要批判地来看。如果他们故意忽视下属的意愿，员工多次要求谈话也不给机会，就算真正的原因可能是一时忙不过来、没有时间，也会被理解成个人的冷漠和排斥。
￭ 与权力不对等有关的情感暴力，比如在上司—下属关系中的，有特别严重的后果。