第7章 第七章
军工复合体中走出的战略大师
7.1 从兰德到洛克希德
如果说德鲁克是战略思想的传教士，让公司战略这一概念广为传播并深入人心，比他小九岁的伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff，图6），则是战略管理（Strategic management）的一代宗师。
图6伊戈尔·安索夫
安索夫在历史上第一次运用适当的语言、程序来分析现代工业企业，并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等。著名管理学评论家海勒尔（Robert Heller）将安索夫誉为战略规划之父。
按理说，两个人基本是同时代的管理大师，在企业战略方面的地位也是不分伯仲，不知道是什么缘故，德鲁克在中国闻名遐迩，安索夫却相对来说不太知名，常被人提到的只有一个“安索夫矩阵”。
安索夫将战略管理定义为“将企业日常营运决策与长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务”“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。
在安索夫看来，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。这个观点与管理大师德鲁克“决策和行动，才是经理人工作的最后产品”具有高度的一致性。
如果说德鲁克的教育背景多少跟经济沾点关系，安索夫的背景则与经济管理毫不相干。他的父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人。他16岁以前都在苏联度过，随后跟父母一起来到美国，获得了数学和物理双硕士学位及应用数学博士学位，是一个不折不扣的理科学霸。
“二战”期间，凭借其美苏混血的身份及对苏联的了解，他成为美国海军后勤部的一员，担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。“二战”结束后，安索夫从军队退役，凭借在情报和战略分析上表现出的突出优势，于1950年进入了刚刚成立不久的美国军方军事智囊机构兰德基金会（Rand Foundation），并且取得一系列卓越成绩。
兰徳基金会在中国通常被称作兰德公司，其成立目的如陆军航空队司令亨利·阿诺德上将所言，是“独立的、介于官民之间进行客观分析的研究机构”“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。其真实目的则是为美国与苏联的对抗服务，把战略分析师培养成继续推动美国势力扩张的倡导者、策划者和奉承者。
就在安索夫加入兰德的1950年，兰德公司分析中国参战的可能性，最后得出了“中国将出兵朝鲜”的结论，并因此震惊世界。
1957年，兰德公司在预测报告中，详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。
此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。它影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。兰德公司的研究成果还体现在其研究员和顾问获得的27个诺贝尔奖，其中只有一个不是物理、经济或化学方面的（亨利·基辛格1973年获得诺贝尔和平奖）。
安索夫在兰德公司的早期发展中到底起到什么作用，我们不得而知。1956年，安索夫离开兰德基金会，进入著名的军工航空公司洛克希德公司（Lockheed Corporation）工作。
在中国，洛克希德比兰德公司更加有名，是一家专注于航天航空的大型军工集团公司。从“二战”直到今天，该公司一直是美国军用飞机的头号供应商，它在“二战”期间共生产了19278架飞机，包括2600架文图拉、2700架B-17飞行堡垒（波音授权制造）、2900架哈得逊和9000架闪电，占同期美国飞机制造总量的60%。
洛克希德公司就是第34任美国总统艾森豪威尔口中所说的，“二战”中形成并且日益控制美国的“军工复合体”最典型的代表。如果说兰德公司影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策，那么其中至少一半，体现的都是洛克希德公司的意志。
洛克希德公司在1995年与马丁·玛丽埃塔公司合并，更名为洛克希德·马丁公司。今天的洛克希德·马丁公司的主要产品包括：美国海军所有潜射弹道导弹、战区高空区域防空系统，通信卫星系统，F-16、F-22和F-35（JSF）等战斗机；U-2间谍侦察机、SR-71“黑鸟”战略侦察机；C-5“银河”大型军用运输机系列、岸基反潜机P-3系列、C-130系列军用运输机，以及军用电子系统、飞行训练辅助设备、火控系统和空中交通管制设备等。
“二战”结束后，来自军方的订单大幅减少，洛克希德的经营一下子陷入困境。安索夫离开兰德来到洛克希德，成为公司的战略规划师，其任务就是推进公司的战略转型。
安索夫主导推进的多元化战略，并不是让洛克希德从纯军工公司变成如波音那样的军民结合型公司，而是仍然专注于纯军工，只不过从军用飞机这一单一品类，转型成为以航空飞行器为战略根基，包含电子、信息技术、航天系统和导弹的综合性军工集团。
后来的洛克希德公司，一直沿着安索夫的战略规划发展到今天。如今的洛克希德·马丁公司占据美国国防部每年采购预算1/3的订货，控制了40%的世界防务市场，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，成为世界级军火“巨头”，长期占据世界头号军火商的交椅，其中就有安索夫的巨大功劳。
由于安索夫推进的战略转型成绩显著，他从战略规划师晋升为集团公司旗下的洛克希德电子公司的副总裁。安索夫按照战略转型的要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁撤了数以百计的专业工程师。也是在这个时期，他经历了许多影响他人，也影响到自己人生发展的重大决策。由于组织架构重组，打破了很多人的铁饭碗，他遭受责骂和不解，也体验了战略执行的艰难困苦。
1963年，安索夫离开洛克希德进入卡内基梅隆大学担任教职，穷毕生精力，孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广等工作。
1965年出版的《公司战略》，1976年出版的《从战略计划到战略管理》，以及1979年出版的《战略管理论》，是安索夫的“战略管理三部曲”，不仅奠定了他战略管理宗师的地位，而且也成为公认的战略管理开山之作。
7.2 孕育战略大师的大时代
在安索夫以前，战略规划只是企业管理的一小部分内容。无论是在大学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海里，战略规划都没有多少地位，有关的著作更是少得可怜。
安索夫把战略规划和战略管理推到了企业经营管理的核心位置，但不能因此理解为安索夫凭一己之力，开创了战略管理这门学科。而是在当时环境剧烈动荡的条件下，企业整体面临的经营困境，让众多企业产生了战略规划的需求，催生了企业战略规划这一门类，安索夫恰逢其时罢了。如果用一句话评价，那就是“历史的机会交到了他的手里”。
安索夫成为战略管理大师，一方面在于他自身的卓越工作，另一方面则在于宏观经济环境的剧烈变化，导致公司对企业战略管理产生了强烈渴求。
20世纪30年代开启的大萧条，宣判了古典自由主义的衰亡，并引发了“二战”。战后凯恩斯主义粉墨登场，通过国家干预市场，建立福利社会的方式，开启了战后20年高速发展的黄金期。这段时间可以说遍地是机会，企业增长主要依靠市场红利驱动，大家日子普遍好过，注重长期目标的企业战略反而进入了低潮。
到了20世纪60年代后期，“凯恩斯牌兴奋剂”的药效逐渐衰退，欧美开启了通胀与经济停滞并存的“滞胀时代”，大批公司出现经营困难、破产倒闭的情况。具有市场优势的公司则趁机开启收购并购，纷纷走上了多元化发展之路。
与此同时，战后美国主导的第一轮全球化陷入“逆全球化”陷阱，各国贸易保护倾向纷纷抬头，进一步加剧了企业经营困难。
这轮全球化是如何兴起，又如何衰退的呢？
“二战”把整个欧亚大陆打了个稀巴烂，昔日列强如今都变成了遍地废墟、债台高筑的穷鬼。美国的GDP占到了世界的56%，工业产值占到了世界的40%以上，黄金储备更是占到了世界的七成以上。美国的商品涌到了世界各地。以现代工业的基础钢铁和石油为例，美国的钢铁产量占到了世界的63.92%，石油产量占到了世界的70%以上，美国是当时名副其实的经济和工业霸主，整个欧洲加起来都不是美国的对手。
以强大的经济实力为基础，美国主导建立了以黄金储备为后盾的布雷顿森林体系，这就是美国主导的第一轮全球化。布雷顿森林体系就是以美元为媒介的金本位，35美元兑换1盎司黄金，而其他货币则维持与美元的固定汇率。这样进出口商就不用担心因汇率浮动而造成的损失，有助于建立稳定的国际贸易秩序。
但是该体系存在被称为“特里芬难题”的内在悖论。简单地说，国际贸易发展得越好，越会导致美国之外的欧洲和日本崛起，美国实力相对下降，进而导致美元地位下降，为该体系埋下崩溃的种子。再加上美国深陷越南战争的泥潭，进一步加速了美元信誉的衰落，加剧了体系崩溃的速度。
1973年10月，第四次中东战争爆发，给了本已处于崩溃边缘的布雷顿森林体系致命一击。
为打击以色列及其支持者，石油输出国组织（OPEC）中的阿拉伯成员国当年12月宣布收回石油标价权，使油价猛然上涨了两倍多，从而触发了“二战”之后最严重的全球经济危机。持续三年的石油危机对发达国家的经济造成了严重的冲击。
在这场危机中，所有的工业化国家的经济增长都明显放慢，美国的工业生产下降了14%。危机导致欧洲对美元的信心崩溃。早在战争爆发前夕的1973年3月，西欧出现抛售美元，抢购黄金和马克的风潮。同年，西方货币实行了对美元的浮动汇率，标志着布雷顿森林体系完全垮台。
这一切引发了商业界对美元崩溃及美国衰退的担忧。在伦敦，一位来自纽约的旅客说：“这里的银行、旅馆、商店都一样，他们看到我们手里的美元时流露出的神情，好像这些美元成了病菌携带物一般。”在巴黎，出租车上挂着“不再接受美元”的牌子，甚至乞丐也在自己的帽子上写着“不要美元”。
实际上，布雷顿森林体系崩溃并不意味着美元的崩溃，反而是美元金融霸权的开始。因为美国通过一系列软硬兼施的手段，让美元成为国际石油贸易的结算货币。与黄金脱钩的美元变为以石油为价值锚定，形成了军事实力确保对中东的军事威慑，军事威慑保证石油与美元的绑定，石油美元收割全世界，收割来的钱发展信息高科技军事的战略闭环。
这样的战略闭环，进一步加强了美国军工复合体在国家战略中的核心地位。同时，美元摆脱了实物黄金的限制，变成了货真价实的金融霸权。从此，美国的金融资本开始不断膨胀，逐渐走上了脱离产业循环，直接通过金融活动谋取暴利的道路。
之后，美国从以制造业为立国之本的国家，蜕变为以军工复合体和金融资本的联盟为主导的国家。
美国军事体系与苏联完全不同，对信息技术的依赖特别强，这是为什么呢？
因为苏联还是以“二战”为蓝本，以大规模军团作战为主，以占领敌方领土、消灭有生力量为目标。美国的军事则日益与金融目的相结合，其军事目标不是为了与主要大国作战，而是为了驱动金融市场上的资本流动。因为美国的金融利益遍布全球，如果直接与主要大国作战，必然导致金融财富被大量消灭，而消灭的大部分是它自己的钱，这是美国万万不能接受的。
同时，金融市场瞬息万变，半个小时就可能出现巨变，必要的时候要及时进行军事介入，改变人们的信心，驱使金融资本按照其意图流动。这就是为什么美军追求快速反应、精确打击。
按照这一原理，可以解释美国此后一系列军事行动的逻辑。
其中最典型的是在1999年欧元问世之后，立即在欧洲边缘的南斯拉夫发动的科索沃战争，表面打着正义的旗号，其实是“项庄舞剑，意在沛公”，打击金融市场对于欧元的信心。
金融霸权引导了军事技术变革对信息技术的渴求，催生了信息革命在美国的爆发。美国军事系统进行了一系列重大战略转型，从“二战”时期的大兵团集团军作战，变为小分队的快速响应，中后台火力快速支援的模式。美军的战略转型，也为华为等富有战略远见的公司的战略指明了方向，也是如今最火的“大中台+小前台”组织架构的起源。比如图7所示的华为铁三角，由客户经理（Account Responsibility ，AR）、解决方案专家（Solution Responsibility， SR）和交付专家（Fulfill Responsibility，FR）组成，作为公司的小前台。如同在前线作战的特种小分队侦测敌情（发现并定义用户的实际需求），呼唤后方的大中台提供炮火支援，通过相互配合共同提供针对用户个性化需求的解决方案。
图7模仿美军作战方式的“华为铁三角”
7.3 辉煌的战略理论大厦
人要成功，不仅要看个人努力，还要看历史进程。对于个人如此，对于企业也是如此。
在布雷顿森林体系存续时期，美元背后的支撑，是美国一揽子工业在国际贸易中的实力和地位。到了石油美元时期，传统工业的作用日趋下降，ICT行业，以及建立在ICT技术基础上的军事工业和金融业才是重中之重。
美国国家战略的转型，导致过去企业坚持的传统制造业发展的道路已不再可行，必然转向以信息高科技为核心、以金融投资为主要手段的多元化发展之路。
美国众多企业遭受一系列打击后经营变得困难，是上述一系列国际政治经济形势综合作用的结果。如果将目光仅仅限于企业管理本身，而不去关注宏观政治经济形势的变化，又如何能够让企业摆脱困境呢？
对于这一切，那些格局更高、视野更广阔的真正战略大师洞若观火，科班训练出来的经管专家却很难看清大势，纠缠于具体经营的细节中。这就是为什么研究历史哲学的德鲁克能够预言未来是知识经济的时代，而擅长国家战略分析，与军工复合体有很深渊源的安索夫，会成为顶级战略大师。
20世纪60年代末至70年代，是企业战略理论发展的黄金期。安索夫提出，把企业长期目标的管理作为企业战略重点，有力地把战略管理推向历史发展的前沿。安索夫的早期研究对于拓宽企业战略管理的研究视野，丰富战略管理的方法等都是功不可没的。
通用电气公司（GE）就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设立了战略经理职位。该职位主要是负责修订和监察执行该公司的战略规划文件（蓝皮书，Blue Book）所制定的相关规划内容。通用电气公司因此而创造过辉煌的业绩，并且维持了相当长的一段时间，安索夫的战略管理功不可没。
与此同时，包括安索夫的追随者在内的大批研究者，都致力于企业战略管理研究，各种专著、刊物如雨后春笋般出现。在安索夫等人的积极推动下，20世纪70年代初，美国最大的500家公司中85%的企业建立了战略计划部门。到70年代末，美国从事战略管理咨询的收入高达3亿多美元。
这个时期，企业不仅重视企业战略，而且注重计划制定、实施和控制整个过程的管理。这一切标志着战略管理作为独立的企业管理学科，登上了历史舞台。
1965年出版的第一本企业战略著作《公司战略》，是安索夫对自己前半生的战略理论研究和实践的总结，也是在洛克希德公司工作经验和思索的总结。
在这本书中，安索夫明确宣称，战略管理的目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策”。这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求，也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。
1973年，在国际商用机器公司（IBM）和通用电气公司（GE）的赞助下，安索夫组织了一场跨学科战略管理国际会议。会上，来自各国的企业管理学者和管理者共聚一堂，针对战略管理提出了各自的意见和心得体会。
从会议议题上看，这次会议直接的诉求是寻求“分析瘫痪”（Paralysis by Analysis）这一问题的答案，但这次会议也可以理解为，安索夫战略管理理论形成之前的意见征询会。
所谓分析瘫痪，是指决策者在接触信息较少的时候还能够做出决策，但是如果每天接触到海量的数据（经常是相互矛盾的）、新闻和其他人的建议，会让决策者变得无所适从，反而导致无法决策。这种情况在20世纪六七十年代环境剧烈变化时集中涌现出来，困扰了当时的许多企业。
所谓决策过程，就是收集信息、分析信息、处理信息和输出结果的过程，而分析瘫痪就是信息过载的表现，表现在个人消费抉择上就是选择困难，表现在企业就是分析瘫痪。
安索夫于1976年出版的《从战略计划到战略管理》，直接来源就是1973年国际会议的成果。战略管理，就是安索夫多年寻求“分析瘫痪”问题的答案时所找到的解答。
安索夫的战略管理理论包括四个方面，分别是3S模型、差距分析、战略分析和核心竞争力。
安索夫认为，战略和组织是一体两面，组织架构和资源分配应围绕战略构建，组织的功能就是执行战略，而这一切要落实到系统机制（即制度）之上。
这就是安索夫3S模型：战略（Strategy）、组织（Structure）和系统（System）。后来麦肯锡著名的7S模型就是在此基础上扩充而成［将安索夫3S作为企业硬件，再补充四项软件：风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、共同价值观（Shared Values）］。
安索夫认为，企业的整体经营战略就是找到现状与战略目标之间的差距，并将其一一消灭，这就是所谓的差距分析。
当时的大企业大都包含了多个事业部，企业战略需要对各个事业部整体分析，确定整体战略的方向和重心。而分析企业战略的工具就是著名的“安索夫矩阵”（图8）：以产品和市场作为两大基本维度，产生四种产品/市场组合和相对应的企业策略：
市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其产品的市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。比如新产品销售一段时间后，采用各种打折促销手段以提高销量。
市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场。企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中的产品定位和销售方法往往会有所调整，但产品本身的核心技术不必改变。比如这两年的热词“下沉市场”，就是市场开发的体现。
产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，利用现有的顾客关系来借力使力，以此扩大现有产品的深度和广度，比如苹果公司每年推出iPhone的升级版，就是这种策略。
多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是四种策略中最冒险的一种。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识（know-how）上取得某种协同增效（Synergy），否则多元化的失败概率很高。
图8安索夫矩阵
安索夫特别强调“核心竞争力”这一概念，核心竞争力指的是企业所具有的某种“人无我有”的非对称优势，没有核心竞争力就无法在竞争中取胜。
1979年安索夫在“战略管理三部曲”的最后一本《战略管理论》中，又进一步扩充了自己的观点。他认为随着环境的变化，企业的战略和组织也必须随之发生改变，只重视战略或只重视组织都会导致失败，必须根据环境变化，使得战略和组织两者步调一致，才能获得成功。如果环境变化非常剧烈，战略就必须具有创新性，并且要不断试错。
这本书的思想，可以说已经具有了进化战略的雏形。
以2012年智能手机大规模应用为转折点，人类历史已经不可逆地走向了信息大爆炸的时代，今天的企业和个人更容易陷入信息过载，面临分析瘫痪的可能性更大。因此，必须在安索夫战略管理的基础上，进行进一步升级。
7.4 安索夫之后的门派之争
比起更像格言集和心灵鸡汤的德鲁克文集，安索夫的战略理论更加系统化和工具化。
如果说德鲁克是工业资本主义时代的儒家宗师孔子，希望为这个礼崩乐坏的时代重建秩序；安索夫就如同法家之祖管仲，希望重新建立一套适应当下时代特点的战略理论。但是他也如同管仲曾经遭遇的困境一样，他的弟子很快就把他的学说进行了片面化理解，走向了极端化的道路。
德鲁克虽然思想很深邃，境界很超前，但是他的理论碎片化而不系统，向他学习能学成什么样，基本看学生的悟性和造化。安索夫却不同，他的理论朴实易懂，系统性强，逻辑严密，很容易理解，因此拥有很多追随者。
安索夫指出了战略管理的所有重要方面，但是后人学习时往往会有面面俱到，抓不住重点的感觉，而且也容易因过于注重分析技术，导致陷入应用模式僵化的误区。这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因。
但这并不是安索夫的问题，而是后来者生搬硬套，不能与时俱进，不能将系统性的理论与具体的企业实践相互结合。
安索夫如同一个平台的搭建者，为企业战略完成了所有基础要素的搭建。在此之后，几乎所有的战略思想，无论作者本人是否承认或意识到，都是安索夫战略理论（或其一部分）的延伸，其中包括了亨德森所提出的“波士顿矩阵”（BCG Matrix）、巴尼所提出的企业资源观（Resource—Based View，RBV）、麦肯锡的7S模型、金伟灿的“蓝海战略”、迈克尔·波特的“五力模型”及克莱顿·克里斯坦森的“颠覆式创新”等。
虽然理论系出同源，这些安索夫的后辈彼此之间却产生了门户之见、道路之争。他们都继承自安索夫，其理论都不能说错，但是因为观点偏执，只注重其中一端。企业如果真严格按照某一派理论，又会出现问题。
著名战略管理学者明茨伯格梳理出十大战略学派，并把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”“所有的理论都是错误的”，但是“管理者又必须选择其中一个”。他还断言学校里无法培养出好的管理者，只能是在实战中与理论结合，找到适合自己的战略。
战略理论的门派之争，以巴尼所代表的能力学派和迈克尔·波特所代表的定位学派之间的争执最为有名。双方都认为自己的理论才是放之四海而皆准的真理，而对方的理论则是胡说八道，误人子弟。
双方你来我往，针锋相对，两派的论战几乎贯穿了20世纪最后20年，如同《笑傲江湖》中华山派的“剑气之争”。这一长达20年的论战，过程中伴随着日本对美国发起的产业竞争，显得分外引人注目和热闹。
两派分别从不同的角度给出解释和应对之道，并对对方的理论加以驳斥和嘲笑。两派都对美国大公司的决策产生了重要影响，并且随着美日贸易战的起伏，形势不断逆转。
直到克莱顿·克里斯坦森研究了一系列美国大公司衰落的原因，一拍桌子说“我不是针对谁，只是在座的各位都是垃圾”，抛出了革命性的颠覆式创新理论，美国大公司的掌舵者们这才如梦初醒。
但为时已晚，美国那些声名赫赫的大公司已经无可挽回地在衰落的路上一路狂奔，再难回头。
7.1 从兰德到洛克希德
如果说德鲁克是战略思想的传教士，让公司战略这一概念广为传播并深入人心，比他小九岁的伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff，图6），则是战略管理（Strategic management）的一代宗师。
图6伊戈尔·安索夫
安索夫在历史上第一次运用适当的语言、程序来分析现代工业企业，并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等。著名管理学评论家海勒尔（Robert Heller）将安索夫誉为战略规划之父。
按理说，两个人基本是同时代的管理大师，在企业战略方面的地位也是不分伯仲，不知道是什么缘故，德鲁克在中国闻名遐迩，安索夫却相对来说不太知名，常被人提到的只有一个“安索夫矩阵”。
安索夫将战略管理定义为“将企业日常营运决策与长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务”“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。
在安索夫看来，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。这个观点与管理大师德鲁克“决策和行动，才是经理人工作的最后产品”具有高度的一致性。
如果说德鲁克的教育背景多少跟经济沾点关系，安索夫的背景则与经济管理毫不相干。他的父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人。他16岁以前都在苏联度过，随后跟父母一起来到美国，获得了数学和物理双硕士学位及应用数学博士学位，是一个不折不扣的理科学霸。
“二战”期间，凭借其美苏混血的身份及对苏联的了解，他成为美国海军后勤部的一员，担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。“二战”结束后，安索夫从军队退役，凭借在情报和战略分析上表现出的突出优势，于1950年进入了刚刚成立不久的美国军方军事智囊机构兰德基金会（Rand Foundation），并且取得一系列卓越成绩。
兰徳基金会在中国通常被称作兰德公司，其成立目的如陆军航空队司令亨利·阿诺德上将所言，是“独立的、介于官民之间进行客观分析的研究机构”“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。其真实目的则是为美国与苏联的对抗服务，把战略分析师培养成继续推动美国势力扩张的倡导者、策划者和奉承者。
就在安索夫加入兰德的1950年，兰德公司分析中国参战的可能性，最后得出了“中国将出兵朝鲜”的结论，并因此震惊世界。
1957年，兰德公司在预测报告中，详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。
此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。它影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。兰德公司的研究成果还体现在其研究员和顾问获得的27个诺贝尔奖，其中只有一个不是物理、经济或化学方面的（亨利·基辛格1973年获得诺贝尔和平奖）。
安索夫在兰德公司的早期发展中到底起到什么作用，我们不得而知。1956年，安索夫离开兰德基金会，进入著名的军工航空公司洛克希德公司（Lockheed Corporation）工作。
在中国，洛克希德比兰德公司更加有名，是一家专注于航天航空的大型军工集团公司。从“二战”直到今天，该公司一直是美国军用飞机的头号供应商，它在“二战”期间共生产了19278架飞机，包括2600架文图拉、2700架B-17飞行堡垒（波音授权制造）、2900架哈得逊和9000架闪电，占同期美国飞机制造总量的60%。
洛克希德公司就是第34任美国总统艾森豪威尔口中所说的，“二战”中形成并且日益控制美国的“军工复合体”最典型的代表。如果说兰德公司影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策，那么其中至少一半，体现的都是洛克希德公司的意志。
洛克希德公司在1995年与马丁·玛丽埃塔公司合并，更名为洛克希德·马丁公司。今天的洛克希德·马丁公司的主要产品包括：美国海军所有潜射弹道导弹、战区高空区域防空系统，通信卫星系统，F-16、F-22和F-35（JSF）等战斗机；U-2间谍侦察机、SR-71“黑鸟”战略侦察机；C-5“银河”大型军用运输机系列、岸基反潜机P-3系列、C-130系列军用运输机，以及军用电子系统、飞行训练辅助设备、火控系统和空中交通管制设备等。
“二战”结束后，来自军方的订单大幅减少，洛克希德的经营一下子陷入困境。安索夫离开兰德来到洛克希德，成为公司的战略规划师，其任务就是推进公司的战略转型。
安索夫主导推进的多元化战略，并不是让洛克希德从纯军工公司变成如波音那样的军民结合型公司，而是仍然专注于纯军工，只不过从军用飞机这一单一品类，转型成为以航空飞行器为战略根基，包含电子、信息技术、航天系统和导弹的综合性军工集团。
后来的洛克希德公司，一直沿着安索夫的战略规划发展到今天。如今的洛克希德·马丁公司占据美国国防部每年采购预算1/3的订货，控制了40%的世界防务市场，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，成为世界级军火“巨头”，长期占据世界头号军火商的交椅，其中就有安索夫的巨大功劳。
由于安索夫推进的战略转型成绩显著，他从战略规划师晋升为集团公司旗下的洛克希德电子公司的副总裁。安索夫按照战略转型的要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁撤了数以百计的专业工程师。也是在这个时期，他经历了许多影响他人，也影响到自己人生发展的重大决策。由于组织架构重组，打破了很多人的铁饭碗，他遭受责骂和不解，也体验了战略执行的艰难困苦。
1963年，安索夫离开洛克希德进入卡内基梅隆大学担任教职，穷毕生精力，孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广等工作。
1965年出版的《公司战略》，1976年出版的《从战略计划到战略管理》，以及1979年出版的《战略管理论》，是安索夫的“战略管理三部曲”，不仅奠定了他战略管理宗师的地位，而且也成为公认的战略管理开山之作。
7.2 孕育战略大师的大时代
在安索夫以前，战略规划只是企业管理的一小部分内容。无论是在大学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海里，战略规划都没有多少地位，有关的著作更是少得可怜。
安索夫把战略规划和战略管理推到了企业经营管理的核心位置，但不能因此理解为安索夫凭一己之力，开创了战略管理这门学科。而是在当时环境剧烈动荡的条件下，企业整体面临的经营困境，让众多企业产生了战略规划的需求，催生了企业战略规划这一门类，安索夫恰逢其时罢了。如果用一句话评价，那就是“历史的机会交到了他的手里”。
安索夫成为战略管理大师，一方面在于他自身的卓越工作，另一方面则在于宏观经济环境的剧烈变化，导致公司对企业战略管理产生了强烈渴求。
20世纪30年代开启的大萧条，宣判了古典自由主义的衰亡，并引发了“二战”。战后凯恩斯主义粉墨登场，通过国家干预市场，建立福利社会的方式，开启了战后20年高速发展的黄金期。这段时间可以说遍地是机会，企业增长主要依靠市场红利驱动，大家日子普遍好过，注重长期目标的企业战略反而进入了低潮。
到了20世纪60年代后期，“凯恩斯牌兴奋剂”的药效逐渐衰退，欧美开启了通胀与经济停滞并存的“滞胀时代”，大批公司出现经营困难、破产倒闭的情况。具有市场优势的公司则趁机开启收购并购，纷纷走上了多元化发展之路。
与此同时，战后美国主导的第一轮全球化陷入“逆全球化”陷阱，各国贸易保护倾向纷纷抬头，进一步加剧了企业经营困难。
这轮全球化是如何兴起，又如何衰退的呢？
“二战”把整个欧亚大陆打了个稀巴烂，昔日列强如今都变成了遍地废墟、债台高筑的穷鬼。美国的GDP占到了世界的56%，工业产值占到了世界的40%以上，黄金储备更是占到了世界的七成以上。美国的商品涌到了世界各地。以现代工业的基础钢铁和石油为例，美国的钢铁产量占到了世界的63.92%，石油产量占到了世界的70%以上，美国是当时名副其实的经济和工业霸主，整个欧洲加起来都不是美国的对手。
以强大的经济实力为基础，美国主导建立了以黄金储备为后盾的布雷顿森林体系，这就是美国主导的第一轮全球化。布雷顿森林体系就是以美元为媒介的金本位，35美元兑换1盎司黄金，而其他货币则维持与美元的固定汇率。这样进出口商就不用担心因汇率浮动而造成的损失，有助于建立稳定的国际贸易秩序。
但是该体系存在被称为“特里芬难题”的内在悖论。简单地说，国际贸易发展得越好，越会导致美国之外的欧洲和日本崛起，美国实力相对下降，进而导致美元地位下降，为该体系埋下崩溃的种子。再加上美国深陷越南战争的泥潭，进一步加速了美元信誉的衰落，加剧了体系崩溃的速度。
1973年10月，第四次中东战争爆发，给了本已处于崩溃边缘的布雷顿森林体系致命一击。
为打击以色列及其支持者，石油输出国组织（OPEC）中的阿拉伯成员国当年12月宣布收回石油标价权，使油价猛然上涨了两倍多，从而触发了“二战”之后最严重的全球经济危机。持续三年的石油危机对发达国家的经济造成了严重的冲击。
在这场危机中，所有的工业化国家的经济增长都明显放慢，美国的工业生产下降了14%。危机导致欧洲对美元的信心崩溃。早在战争爆发前夕的1973年3月，西欧出现抛售美元，抢购黄金和马克的风潮。同年，西方货币实行了对美元的浮动汇率，标志着布雷顿森林体系完全垮台。
这一切引发了商业界对美元崩溃及美国衰退的担忧。在伦敦，一位来自纽约的旅客说：“这里的银行、旅馆、商店都一样，他们看到我们手里的美元时流露出的神情，好像这些美元成了病菌携带物一般。”在巴黎，出租车上挂着“不再接受美元”的牌子，甚至乞丐也在自己的帽子上写着“不要美元”。
实际上，布雷顿森林体系崩溃并不意味着美元的崩溃，反而是美元金融霸权的开始。因为美国通过一系列软硬兼施的手段，让美元成为国际石油贸易的结算货币。与黄金脱钩的美元变为以石油为价值锚定，形成了军事实力确保对中东的军事威慑，军事威慑保证石油与美元的绑定，石油美元收割全世界，收割来的钱发展信息高科技军事的战略闭环。
这样的战略闭环，进一步加强了美国军工复合体在国家战略中的核心地位。同时，美元摆脱了实物黄金的限制，变成了货真价实的金融霸权。从此，美国的金融资本开始不断膨胀，逐渐走上了脱离产业循环，直接通过金融活动谋取暴利的道路。
之后，美国从以制造业为立国之本的国家，蜕变为以军工复合体和金融资本的联盟为主导的国家。
美国军事体系与苏联完全不同，对信息技术的依赖特别强，这是为什么呢？
因为苏联还是以“二战”为蓝本，以大规模军团作战为主，以占领敌方领土、消灭有生力量为目标。美国的军事则日益与金融目的相结合，其军事目标不是为了与主要大国作战，而是为了驱动金融市场上的资本流动。因为美国的金融利益遍布全球，如果直接与主要大国作战，必然导致金融财富被大量消灭，而消灭的大部分是它自己的钱，这是美国万万不能接受的。
同时，金融市场瞬息万变，半个小时就可能出现巨变，必要的时候要及时进行军事介入，改变人们的信心，驱使金融资本按照其意图流动。这就是为什么美军追求快速反应、精确打击。
按照这一原理，可以解释美国此后一系列军事行动的逻辑。
其中最典型的是在1999年欧元问世之后，立即在欧洲边缘的南斯拉夫发动的科索沃战争，表面打着正义的旗号，其实是“项庄舞剑，意在沛公”，打击金融市场对于欧元的信心。
金融霸权引导了军事技术变革对信息技术的渴求，催生了信息革命在美国的爆发。美国军事系统进行了一系列重大战略转型，从“二战”时期的大兵团集团军作战，变为小分队的快速响应，中后台火力快速支援的模式。美军的战略转型，也为华为等富有战略远见的公司的战略指明了方向，也是如今最火的“大中台+小前台”组织架构的起源。比如图7所示的华为铁三角，由客户经理（Account Responsibility ，AR）、解决方案专家（Solution Responsibility， SR）和交付专家（Fulfill Responsibility，FR）组成，作为公司的小前台。如同在前线作战的特种小分队侦测敌情（发现并定义用户的实际需求），呼唤后方的大中台提供炮火支援，通过相互配合共同提供针对用户个性化需求的解决方案。
图7模仿美军作战方式的“华为铁三角”
7.3 辉煌的战略理论大厦
人要成功，不仅要看个人努力，还要看历史进程。对于个人如此，对于企业也是如此。
在布雷顿森林体系存续时期，美元背后的支撑，是美国一揽子工业在国际贸易中的实力和地位。到了石油美元时期，传统工业的作用日趋下降，ICT行业，以及建立在ICT技术基础上的军事工业和金融业才是重中之重。
美国国家战略的转型，导致过去企业坚持的传统制造业发展的道路已不再可行，必然转向以信息高科技为核心、以金融投资为主要手段的多元化发展之路。
美国众多企业遭受一系列打击后经营变得困难，是上述一系列国际政治经济形势综合作用的结果。如果将目光仅仅限于企业管理本身，而不去关注宏观政治经济形势的变化，又如何能够让企业摆脱困境呢？
对于这一切，那些格局更高、视野更广阔的真正战略大师洞若观火，科班训练出来的经管专家却很难看清大势，纠缠于具体经营的细节中。这就是为什么研究历史哲学的德鲁克能够预言未来是知识经济的时代，而擅长国家战略分析，与军工复合体有很深渊源的安索夫，会成为顶级战略大师。
20世纪60年代末至70年代，是企业战略理论发展的黄金期。安索夫提出，把企业长期目标的管理作为企业战略重点，有力地把战略管理推向历史发展的前沿。安索夫的早期研究对于拓宽企业战略管理的研究视野，丰富战略管理的方法等都是功不可没的。
通用电气公司（GE）就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设立了战略经理职位。该职位主要是负责修订和监察执行该公司的战略规划文件（蓝皮书，Blue Book）所制定的相关规划内容。通用电气公司因此而创造过辉煌的业绩，并且维持了相当长的一段时间，安索夫的战略管理功不可没。
与此同时，包括安索夫的追随者在内的大批研究者，都致力于企业战略管理研究，各种专著、刊物如雨后春笋般出现。在安索夫等人的积极推动下，20世纪70年代初，美国最大的500家公司中85%的企业建立了战略计划部门。到70年代末，美国从事战略管理咨询的收入高达3亿多美元。
这个时期，企业不仅重视企业战略，而且注重计划制定、实施和控制整个过程的管理。这一切标志着战略管理作为独立的企业管理学科，登上了历史舞台。
1965年出版的第一本企业战略著作《公司战略》，是安索夫对自己前半生的战略理论研究和实践的总结，也是在洛克希德公司工作经验和思索的总结。
在这本书中，安索夫明确宣称，战略管理的目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策”。这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求，也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。
1973年，在国际商用机器公司（IBM）和通用电气公司（GE）的赞助下，安索夫组织了一场跨学科战略管理国际会议。会上，来自各国的企业管理学者和管理者共聚一堂，针对战略管理提出了各自的意见和心得体会。
从会议议题上看，这次会议直接的诉求是寻求“分析瘫痪”（Paralysis by Analysis）这一问题的答案，但这次会议也可以理解为，安索夫战略管理理论形成之前的意见征询会。
所谓分析瘫痪，是指决策者在接触信息较少的时候还能够做出决策，但是如果每天接触到海量的数据（经常是相互矛盾的）、新闻和其他人的建议，会让决策者变得无所适从，反而导致无法决策。这种情况在20世纪六七十年代环境剧烈变化时集中涌现出来，困扰了当时的许多企业。
所谓决策过程，就是收集信息、分析信息、处理信息和输出结果的过程，而分析瘫痪就是信息过载的表现，表现在个人消费抉择上就是选择困难，表现在企业就是分析瘫痪。
安索夫于1976年出版的《从战略计划到战略管理》，直接来源就是1973年国际会议的成果。战略管理，就是安索夫多年寻求“分析瘫痪”问题的答案时所找到的解答。
安索夫的战略管理理论包括四个方面，分别是3S模型、差距分析、战略分析和核心竞争力。
安索夫认为，战略和组织是一体两面，组织架构和资源分配应围绕战略构建，组织的功能就是执行战略，而这一切要落实到系统机制（即制度）之上。
这就是安索夫3S模型：战略（Strategy）、组织（Structure）和系统（System）。后来麦肯锡著名的7S模型就是在此基础上扩充而成［将安索夫3S作为企业硬件，再补充四项软件：风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、共同价值观（Shared Values）］。
安索夫认为，企业的整体经营战略就是找到现状与战略目标之间的差距，并将其一一消灭，这就是所谓的差距分析。
当时的大企业大都包含了多个事业部，企业战略需要对各个事业部整体分析，确定整体战略的方向和重心。而分析企业战略的工具就是著名的“安索夫矩阵”（图8）：以产品和市场作为两大基本维度，产生四种产品/市场组合和相对应的企业策略：
市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其产品的市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。比如新产品销售一段时间后，采用各种打折促销手段以提高销量。
市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场。企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中的产品定位和销售方法往往会有所调整，但产品本身的核心技术不必改变。比如这两年的热词“下沉市场”，就是市场开发的体现。
产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，利用现有的顾客关系来借力使力，以此扩大现有产品的深度和广度，比如苹果公司每年推出iPhone的升级版，就是这种策略。
多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是四种策略中最冒险的一种。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识（know-how）上取得某种协同增效（Synergy），否则多元化的失败概率很高。
图8安索夫矩阵
安索夫特别强调“核心竞争力”这一概念，核心竞争力指的是企业所具有的某种“人无我有”的非对称优势，没有核心竞争力就无法在竞争中取胜。
1979年安索夫在“战略管理三部曲”的最后一本《战略管理论》中，又进一步扩充了自己的观点。他认为随着环境的变化，企业的战略和组织也必须随之发生改变，只重视战略或只重视组织都会导致失败，必须根据环境变化，使得战略和组织两者步调一致，才能获得成功。如果环境变化非常剧烈，战略就必须具有创新性，并且要不断试错。
这本书的思想，可以说已经具有了进化战略的雏形。
以2012年智能手机大规模应用为转折点，人类历史已经不可逆地走向了信息大爆炸的时代，今天的企业和个人更容易陷入信息过载，面临分析瘫痪的可能性更大。因此，必须在安索夫战略管理的基础上，进行进一步升级。
7.4 安索夫之后的门派之争
比起更像格言集和心灵鸡汤的德鲁克文集，安索夫的战略理论更加系统化和工具化。
如果说德鲁克是工业资本主义时代的儒家宗师孔子，希望为这个礼崩乐坏的时代重建秩序；安索夫就如同法家之祖管仲，希望重新建立一套适应当下时代特点的战略理论。但是他也如同管仲曾经遭遇的困境一样，他的弟子很快就把他的学说进行了片面化理解，走向了极端化的道路。
德鲁克虽然思想很深邃，境界很超前，但是他的理论碎片化而不系统，向他学习能学成什么样，基本看学生的悟性和造化。安索夫却不同，他的理论朴实易懂，系统性强，逻辑严密，很容易理解，因此拥有很多追随者。
安索夫指出了战略管理的所有重要方面，但是后人学习时往往会有面面俱到，抓不住重点的感觉，而且也容易因过于注重分析技术，导致陷入应用模式僵化的误区。这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因。
但这并不是安索夫的问题，而是后来者生搬硬套，不能与时俱进，不能将系统性的理论与具体的企业实践相互结合。
安索夫如同一个平台的搭建者，为企业战略完成了所有基础要素的搭建。在此之后，几乎所有的战略思想，无论作者本人是否承认或意识到，都是安索夫战略理论（或其一部分）的延伸，其中包括了亨德森所提出的“波士顿矩阵”（BCG Matrix）、巴尼所提出的企业资源观（Resource—Based View，RBV）、麦肯锡的7S模型、金伟灿的“蓝海战略”、迈克尔·波特的“五力模型”及克莱顿·克里斯坦森的“颠覆式创新”等。
虽然理论系出同源，这些安索夫的后辈彼此之间却产生了门户之见、道路之争。他们都继承自安索夫，其理论都不能说错，但是因为观点偏执，只注重其中一端。企业如果真严格按照某一派理论，又会出现问题。
著名战略管理学者明茨伯格梳理出十大战略学派，并把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”“所有的理论都是错误的”，但是“管理者又必须选择其中一个”。他还断言学校里无法培养出好的管理者，只能是在实战中与理论结合，找到适合自己的战略。
战略理论的门派之争，以巴尼所代表的能力学派和迈克尔·波特所代表的定位学派之间的争执最为有名。双方都认为自己的理论才是放之四海而皆准的真理，而对方的理论则是胡说八道，误人子弟。
双方你来我往，针锋相对，两派的论战几乎贯穿了20世纪最后20年，如同《笑傲江湖》中华山派的“剑气之争”。这一长达20年的论战，过程中伴随着日本对美国发起的产业竞争，显得分外引人注目和热闹。
两派分别从不同的角度给出解释和应对之道，并对对方的理论加以驳斥和嘲笑。两派都对美国大公司的决策产生了重要影响，并且随着美日贸易战的起伏，形势不断逆转。
直到克莱顿·克里斯坦森研究了一系列美国大公司衰落的原因，一拍桌子说“我不是针对谁，只是在座的各位都是垃圾”，抛出了革命性的颠覆式创新理论，美国大公司的掌舵者们这才如梦初醒。
但为时已晚，美国那些声名赫赫的大公司已经无可挽回地在衰落的路上一路狂奔，再难回头。