“农村包围城市”背后的金融“魔法”
一、恶劣的国内市场形势
1994年10月25日，北京静安庄，中国国际展览中心，这里正在举行亚太地区规模最大的国际通信展。任正非带着稚嫩的华为团队，以及刚刚开局成功的C&C08万门交换机，首次参加国际通信展。
初出茅庐的华为向着众多国际通信巨头宣布：我来了！
由于华为只有这么一台拿得出手的机器，在众多实力雄厚的通信巨头面前，展台实在没什么可看的。于是任正非让员工在展台的两侧挂上两面大大的五星红旗，以此来吸引人们。
一位旅居国外二十多年、曾在美国某大公司工作的女士驻足华为展台，当她反复确认C&C08交换机的展品确实是华为自主设计生产的后，激动得热泪盈眶。她没想到在这种国际大展中，居然能够看到不逊于国外产品的中国自主研发产品，不由得激动地说：“中国要发展，唯有靠自强。”
这是华为首次在国际通信展上亮相。在场的诸多国际通信巨头没有想到，这个不起眼的中国小厂商将来会成长为他们可怕的对手。
通信展之后，华为员工穿着参加展会的统一制服，在西乡华为公司厂房的楼顶拍摄电视广告。一群人排成几排，双拳一握，齐声说：“华为恭祝全体电信员工春节快乐！”
该广告在1995年春节的时候在中央台新闻联播节目播出，这是华为公司进入终端市场之前唯一的一次电视广告。这显示了当时任正非踌躇满志，准备大展拳脚。华为要凭借C&C08系列攻城拔寨，从被国外厂商占领的各个电信局夺回阵地。
任正非的信心当然主要来自华为自主研发的C&C08交换机。除此之外，当时国家政策开始调整，逐渐向有利于国内通信厂商的方向改变，也让他信心倍增——国家取消了国外交换机利用商业贷款获得的免除关税、增值税的做法，使国内外工业处于公平竞争的状态。
然而，这并不意味着华为的道路一马平川。国家制定更加公平的贸易政策，只不过让华为的生存环境有所改善而已。一些中外合资的通信企业，仍然是挡在华为面前难以逾越的拦路虎。
20世纪90年代初期，正是中外合资企业成立的高峰。国外通信巨头纷纷通过技术转让给邮电系统甚至当地其他机构的方式进入中国。比利时贝尔公司与上海邮电系统合资成立上海贝尔；AT&T与青岛邮电系统合资成立青岛朗讯；北电与广州邮电系统合资成立广东北电。
这些合资公司的技术、设备和企业管理方面主要由外方提供，国内提供资金和场地，领导人由邮电系统外派骨干来担任。
地方邮电系统以及地方其他机构与外资利益一致，显然会影响到决策者的决定。合资企业不仅享受地方政策的各种优待，而且在进行设备采购时，邮电系统自然会优先采购关联公司的设备。
面对这种情况，任正非认识到，光靠技术研发对于打开市场仍然是远远不够的。如果不能从地方邮电局与外资的利益联盟中撕开一道口子，华为的发展就无从谈起。
二、破解之道：建立利益共同体
华为也效仿通信巨头们的方法，与地方邮电系统组建合资公司。更巧妙的是，华为不是跟一个地方合资，而是把全国各地的邮电系统都拉入伙，共同成立一家合资公司。
任正非首先取得了深圳市政府的大力支持，由于华为是自主研发的典型，是深圳市重点扶植的对象，市政府当然会大力支持。然后通过深圳市影响广东省政府。在省市两级政府的影响力之下，事情就好推进了。
从1992年开始，任正非通过各种渠道放风，提出了市场与生产相结合的思路，与各地邮电系统组建股份公司，通过邮电企业职工集资参股实现共同富裕。他还提出“三个分开、两个面向”的目标，实现科研、生产、销售分开，科研面向美国先进技术，生产面向工艺装备品质管理。
这家构想中的公司名字叫作莫贝克，这个名字据说取自通信技术发展史上的三个著名人物莫尔斯、贝尔、马可尼（以前译作马克尼）的名字。
莫贝克公司既符合当时国家倡导的市场化改革、现代企业制度改革的方向，又基本符合我国制度和法律的大框架，简直就是为各地邮电系统量身定做的改革方案，因此引发了各地邮电系统的强烈兴趣。
1993年4月24日，莫贝克公司创立大会第一次会议正式召开，选举产生了董事会成员。任正非担任副董事长，成都电信局局长为公司董事长，董事会的其他主要成员均为各地邮电部门的负责人。1994年2月28日，在莫贝克公司第二次会议上，任正非被改选为董事长。
公司以融资的真金白银作为研发资金开发C&C08，作为回报，华为承诺每年支付很高的股息。
莫贝克公司对于华为来说，相当于借了一笔贷款，但是其实际价值却远高于此。对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场，让自己获利，自然全力以赴。
最初的莫贝克公司并不是一个经营实体，而是一个平台，目的就是跟各个地方邮电系统形成利益共同体，一方面可以获得资金支持，另一方面又能解决一部分市场问题。因此，不断地吸纳新的股东方，不断充实新的力量，是莫贝克公司主要的任务之一。
公司创立之初，就强调吸纳更多邮电企业参股，希望全国各级邮电部门（包括省、市、县级邮电局在内）都来参股，同时希望由各企业职工集资入股的形式，真正使莫贝克公司成为一个由全体邮电职工参股的股份公司。
比起合资公司，华为提供的蛋糕分得更细，惠及普通邮电员工。通过充分发动群众，用邮电员工的民意来影响决策层。
莫贝克公司这种集市场销售渠道于一体的合作方式，成为助推华为迅猛发展的引擎。从莫贝克公司成立开始，华为的销售额就开始了不低于200%的爆发式增长。华为的销售额从1992年的1亿元突破到1993年的4.1亿元，1994年年底的8亿元，而1995年则升至15亿元，1996年又达到26亿元。
当时，国外通信巨头由于占据技术和市场的双重优势，十分轻视中国厂商，只是在省会大城市设立办事处，由于其产品售价高昂，销售集中在大中型城市，对县级以下地区基本没有关注。农村市场由于线路条件差，利润薄，国外厂商一般都不屑于进入。今天的欧美发达国家也是如此。出过国的很多人都有体会，在国外大城市4G信号很好，但是一到郊区或者农村，信号就时有时无了。
产品售价高，放弃广大的中低端市场，这就给华为等中国厂商留下了大把的低端颠覆的机会。比如爱立信当时只派了三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派了200个人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。
由于莫贝克公司这个利益平台的存在，华为的“农村包围城市”策略相当于在竞争对手的优势区域发展了大量“卧底”，准备性的铺垫工作已经就绪，只要华为产品过硬，抢占市场不在话下。
华为建立的这种利益均沾，打通市场销售、厂商供应、高效运作的模式，受到了社会各方的认可。
从1994年年初开始，莫贝克公司的工作重点是，将C&C08打入各个股东负责的地区市场，并以各地示范效应带动更多的地区加盟。
华为的交换机针对中国客户的需求，开发了各种贴心服务功能，而且华为的服务要比国外厂商好得多，在示范效应的带动下，华为交换机如同摧枯拉朽，迅速占领了各个三线以下城市以及县乡级市场。随着万门交换机的研发成功，华为进一步攻占一二线城市的电信市场。
由于华为的交换机迅速铺开，并与国外同类产品竞争，从1993年到1995年，中国的交换机市场价格出现大跳水，销售价格从每线200～300美元直线下跌到每线80美元，身为莫贝克公司股东的各地邮电系统不仅获得了分红，而且节约了大量采购成本，迅速扩张了电信业务，获得了更大的利益。
关于莫贝克公司模式，任正非还有进一步的深远考量。他曾多次向国家表示，以此为龙头，组建由中国主要邮电系统单位共同参加的C&C08大集团，为了国家的发展，华为以及华为人作为经营团队愿意做最大的牺牲。
1995年任正非在上海的公开讲演中谈道：“公司下阶段将‘切块上市’，把一部分产品公司转成上市的公众公司，以募集到更多的发展资金，建立现代化的生产线，……大规模地复制技术，产生利润，降低成本。华为公司将在1996年首先将莫贝克股份公司推向市场，转化为上市公司。接着经过产权清理后，开放华为，让社会资金进入华为，扩充成C&C08大集团，在运行稳定后，同样转化为上市公司。成立C&C08大集团的事，中央及地方政府十分关注。我们仍一如既往地欢迎广大的邮电部门、工厂、三产职工投资。在利益均沾的基础上，合作起来。”
由于种种原因，这个构想中的“C&C08大集团”并没有实现。莫贝克公司在完成了向华为融资输血以及打开各地市场的历史使命后，最终被卖掉。
1996年，莫贝克公司确立了独立发展和独立上市的目标后，就不能只是一个融资公司了。于是任正非聘请了原四通集团的副总、职业经理人李玉琢，将通信设备电源的相关资源注入进行独立发展的运作，并更名为华为电气。短短五年内，华为电气迅速占领了中国通信及IT电源市场40%以上的份额。2001年，华为遭遇严重的内忧外患，处境艰难。为了聚焦核心通信业务，华为电气（已更名为安圣电气）被以7.5亿美元的价格卖给了艾默生电气。
从莫贝克公司这一事例可以看出，其实任正非并不排斥金融，他只是排斥通过金融工具投机发财。如果用金融手段融资，以促进核心业务的发展，他双手欢迎。
华为为了解决资金问题，采用了多种金融手段，莫贝克公司只是其中一例而已。从中我们可以窥见任正非的金融“魔法”。
从1994年开始，华为相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地与当地邮电局成立了27家合资公司，这些合资公司大量吸纳邮电系统企业入股，缓解了华为发展期资金匮乏的矛盾，每家合资公司的注册资金高达2000万元人民币，各个合资公司共计为华为提供了5.4亿元的“风险投资”基金，极大缓解了其高速发展过程中的资金饥渴问题。
在解决融资问题的同时，这些合资公司还进一步打通市场销售渠道，实现拓展市场、占领市场和巩固市场的目的。
早在1994年，华为就首先推出买方信贷的金融创新，极大缓解了资金链的紧张。
通信设备是大宗对公业务，金额高，回款周期长。电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，华为虽然采取了各种备货方式，将周期缩短到6～8个月，仍然给华为的资金链造成极大压力。早期华为成立了一支由行政人员组成的“催款队”，全国四处“催款”，但终究只是治标不治本。
华为向招商银行总行申请，由对方提供华为客户的买方信贷。1994年11月，华为公司和招商银行签署了正式的“买方信贷协议”，开始了银行、企业、客户三方团结合作，也就是将银行也拉到华为的利益共同体当中。
在金融资本的加持下，华为如虎添翼，在1994年获深圳市开发型高新技术企业“综合排序第一名”“销售额排序第一名”“年利税排序第一名”，成为当年唯一获得三个排名第一的企业。
三、富强之路：利出一孔
任正非的金融魔法万变不离其宗，并且在中国历史上早有渊源。早在两千多年前的春秋时代，法家之祖、辅佐齐桓公称霸的管仲就提出“以人为本”“废私立公”“以天下之财利天下之人”，从而实现全民共同富裕的观点。
管仲指出：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之养，隘其利途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”
翻译过来就是：经济权益由国家统一掌握，这样的国家强大无敌；分两家掌握，军事力量将削弱一半；分三家掌握，就无力出兵作战；分四家掌握，国家一定灭亡。先王(1)明白这个道理，所以总是堵塞人们奢侈消费、牟取暴利的途径。因此，予之、夺之决定于国君（国家），贫之、富之也决定于国君。这样，人民就拥戴国君有如日月，亲近国君有如父母了。
国家强大的奥秘在于利出一孔，也就是结成利益共同体和命运共同体。
英国当年就是借助金融工具很好地解决了“利出一孔”问题，才成长为大英帝国。
英国与当时大陆头号强国法国作战，财政面临枯竭。1694年英格兰银行成立后，很快推出了面向英国所有阶层发行的国债，从国王到贩夫走卒，人人踊跃购买，以国债为担保，英格兰银行就可以发行货币，充作军费，其实只是调动英国各阶层的财力（还包括英国的盟国以及透支未来的财力，甚至还包括法国的财力）与法国王室所能调动的现金作战，从而实现了最终胜利。国债的收益跟英国的发展情况密切相关，所有英国人的收益都与国家的命运前途捆绑在一起，于是便自发自觉地做有利于国家的事情。这就是大英帝国的“利出一孔”。
美国刚建立之时，同样是借助国债这个金融工具实现“利出一孔”，将四分五裂的各州捆绑到一起，结成利益共同体，实现了大国崛起。
任正非更是将“利出一孔”的原则运用到了极致。
他的金融魔法不仅将外部的相关利益方与华为结成一体，更重要的是，全体员工的利益与公司的长远发展捆绑在一起，只有公司蓬勃发展，每个人才能获得利益，变短期利益为长期利益，并根据所做的贡献大小进行分配，不让员工短期内暴富，鼓励奋斗者，立足于长期发展。1998年正式颁布的《华为基本法》，就是把管仲的这些思想落实成为华为的基本制度。
最初是因为华为公司严重缺钱，发不出现金，不得不给员工打白条，折算成股份。1994年之后，华为年销售额达到8亿元，再也不需要打白条了。然而，任正非受到白条的启发，开始推行内部融资持股计划，也就是每年员工自己出资购买公司股票。
主要操作方案是：根据员工的年终奖金，超额配置股票，差额可以由华为公司有利息地借款给员工。员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。
比如，某华为员工1998年拿到1997年年终奖金4万元，但分得股票8万元，还要借钱倒贴4万元给华为买股票，没钱买可以向公司借贷买股票。结果算下来，他不仅一分钱奖金没拿到，反而欠公司4万元！
到了1999年，8万元的分红达60%，分红就只能还公司贷款落不到自己钱袋里了。获得年终奖8万元，但又分得股票18万元，因此不仅还是拿不到钱，还要反交给公司10万元！
这10万元基本相当于该员工1998年和1999年在华为两年的工资总额。因此累积两年下来，奖金没拿过一分，还欠公司10万元，或者把两年的工资又全上交给了华为！但因此拥有总计达26万元的股票！
如果不离开华为，员工其实一直在欠华为公司的钱，或者倒贴给华为公司辛苦赚来的工资，一旦华为停止成长或关门，所有员工投入到华为的钱都会血本无归。华为就是采取这种利益捆绑的方式，将人才紧紧地拴在公司的大船上，将人才导向公司的整体利益和发展。所有华为人只能竭尽全力为公司发展做贡献，因为华为一旦破产，所有华为人将一无所有。
华为公司分配给人才的内部股票不买还不行，公司给你分18万元的股票，不买就意味着你不和华为一条心，下一步升职、加薪等都会受影响。
这项制度刚推行之时，很多华为员工心存疑虑，不买或者只买一部分华为股票，结果第二年看着周围的同事分红，眼红不说，这一年的升职和加薪还多少受到些影响，就更郁闷。因此，第二年再分股票时，根本不用督促，他们就会坚决吃进！
不少尝到了高分红比例甜头的华为人，每年都想方设法地想多挣一些股票，而多挣一些股票的唯一办法就是多给公司创造价值！因此大家一心都放在工作上，公司的发展、部门的发展以及个人在华为的发展就这样统一起来了。
华为人之所以加班成风，那是激励制度设计得巧妙，使得大家心甘情愿地加班。
任正非让华为的每一个人都跟他一起向华为公司做风险投资，把钱投进去，把自己投进去，利益捆绑，风险共担。
华为员工不仅是打工者，同时也是企业的投资者、合伙人。没有钱也没关系，公司借钱给你投进去。对于华为发展没有做出贡献的人士，那就对不起了，你钱再多也没机会投。华为的机制是只让为企业做出贡献的人分享企业发展红利。
风险与收益成正比，你怕风险不敢去投，那你就只好干看着别人在前途和“钱途”两方面的发展，沦为其他人的打工者、企业发展的旁观者，而不是利益的分享者。
华为的内部股票制度曾做到连华为的前台、秘书、司机都拥有华为的股票。后来由于金融合规的问题，内部的“华为银行”被取消，改为员工向商业银行贷款。
任正非将股份分给全体员工，自己仅占有公司总股本的1.1%，亲身实践了管仲所说的“废私立公”“以天下之财利天下之人”。
2002年，成长起来的华为逐渐抛弃了曾经支撑其高速发展的内部股权制，引入期权和MBO等国际上通用的人才激励方式。但华为摸索出来的将个人身家和自己都注入公司的“全员持股”制度，是华为留下来的宝贵财富，值得中国众多企业借鉴，尤其是对处于发展初期的中小企业来说，更是凝聚人财物不可多得的法宝。
任正非的金融魔法真正回归了金融本质：应实体经济需要而生，为繁荣实体经济服务。同时还理顺了内外众多利益相关方，实现“利出一孔”，进而凝聚所有人的合力，实现“力出一孔”。
中国当前提出的“一带一路”倡议，与各国共建“亚投行”，建设海南自由贸易港、粤港澳大湾区，则是在更大的尺度上吸引各方力量，打造利益共同体，实现“利出一孔”。
无论中国还是华为，最底层的思想是“以天下之财利天下之人”，所以还是那句话，华为是微缩版的中国。
(1)先王即指周朝诸王。周公所作《周礼》的重要内容就是限制奢侈消费，以便发展生产。