第7章 第七章
掌握合理的方法，确保团队百分之百执行
为了调动团队的积极性，要运用一些策略和方法。比如让员工自己做出承诺，远比对他提出硬性要求更有效；下放一些权力，让合适的人负责，比自己大包大揽效果要好。
积极引导他人做出表态
在提到领导力的时候，很多人第一感觉是“利用权力和地位要求下属做事”。这种想法实际上是建立在社会层级和权力分配机制基础上的，在这种想法中，领导的方法通常比较简单粗暴，即主动施加压力，而作为执行者的下属，他们并没有任何理由拒绝，也没有太多选择的余地。真正有领导力的表现是能够让下属或者团队内部的成员更加主动地接受任务，而不是被动地执行任务。
强扭的瓜不甜，强制下达命令和强制要求执行同样会影响士气，对整个组织或团队的内部关系造成不利影响，换句话说，一旦员工在团队中感到不自在，那工作状态肯定会受到影响。那么该如何让下属更加主动地接受上司下达的任务呢？一些有经验的领导者会给出这样一个答案：让下属自己做出承诺。只要做出了承诺，他们接下来会努力去实践自己的诺言，这样就达到了最终的目的。
比如，某公司的质检部门为了让这个月的工作业绩更好一些，准备安排员工在周末加班，质检部经理完全可以下达通知，告诉员工周末必须在公司加班。可是这种强制的方式有时候会让员工产生反感，一些员工会抱怨经理压榨劳动力，甚至会向上级投诉，而这些并不利于自己管理团队。所以他必须转变方式，至少要让员工心甘情愿地做出加班的表态，而不是强制和威胁他们加班。
那么具体应该怎么做呢？在解决这个难题的时候，心理学家提供了一种实用的方法，那就是利用承诺一致原则来引导员工做出承诺。承诺一致原则通俗来说就是指，一旦人们做了某个决定，或者选择了某一种立场，常常不得不面对来自个人及外部的各种压力，在这些压力下，人们会迫使自己在接下来的言行举止中迎合此前所做出的承诺，并且确保自己所做的一切都和之前的表现保持一致。在整个过程中，人们会不自觉地采取某种行为来证明自己之前的选择或决策是正确的，也是很有必要的。承诺一致原则实际上是一种忠于自己此前所做出的承诺的心理机制，做出承诺的人无论是主动承诺，还是被动承诺；是有意识做出的承诺，还是无意识做出的承诺，最终都会想办法去践行它。
因此，当经理在要求员工做一件他们不怎么想做的事情时，可以当面进行提醒：“现在的工作强度越来越大，可能在工作任务繁重的时候需要加班加点。”有必要的话，最好在前面加上一些礼貌性、问候性的话：“你们这几天工作还好吗？工作累着了没有？”一旦员工表示自己的状态还行，并且同意以后加班（这里的“以后”是一个非常模糊的概念，执行者对此并没有一个精准的认识），那么经理就可以顺其自然地提出周末加班的要求，这个时候，已经同意加班的执行者也就难以辩驳了。
在提问的情况下，员工已经置身于一种被动的状态了，没有多少人还会觉得他们有勇气告诉经理“我这个周末不想加班了”，没有人会直接对经理说“下周再去做不行吗”。需要注意的是，并非每一次的交流都会在一种和谐的、对等的环境中进行，并且这种略带强制的方式也不能过度使用，选择更加隐晦的提示有时候很有必要，有时候管理者需要引导员工自己做出执行的相关承诺。
比如，有的执行者想要挑战某项难度较大的任务，管理者对此不太放心，不过他们也不会直接提醒执行者——“如果你无法完成任务，就会被公司扣除当月奖金，或者直接被降级处理。”这样的警告往往会让人打退堂鼓，抹杀员工的积极性。合理的做法是提醒执行者任务的重要性，并适当表达对失败可能引发的严重后果的担忧。这个时候执行者可能会自动立下“军令状”，主动做出完成任务的承诺。这样一来，执行者会出于这种“压力设定”而在工作中变得更加积极和专注。
还有一种引导员工做出承诺的方式就是帮助他们制定目标，并要求他们将这些目标写下来。口头上的承诺虽然对个人的行为有一定的约束作用，可是这种作用有时候并不大，而将目标记录下来则不同，这等于是做了一次比较正式的约定，其效果类似于商业贸易中的合同——签订合同的人必须对自己的决定和承诺负责。记录的人每次见到自己亲手制定的目标，同样会提醒自己不忘对当初的承诺负责。
很显然，多数时候，人们更倾向于对自己说过的话、对自己所做的承诺负责。这就像是一个程序的开关一样，只要他们开始谈论这件事并且做出表态，那么整个程序实际上就已经启动了，他们接下来就会发现内心会不断督促自己按照承诺做事，甚至找不到“不做这件事的理由”。
由此可见，真正的领导力应该是一种渗透力、一种积极的影响力，领导者无须利用自己的强势来要求或者劝说他人遵从自己的想法行事，无须给予更多形式上的压迫来赢得对话的主动权，只需要想办法赢得对方的承诺即可。这个承诺可以是一种积极的表态、一次口头上的允诺、书面上的认同，或者是一次简单的认可，一旦对方做出类似的承诺，就会约束自己的言行，并按照先前的承诺办事。
适当放权，让最合适的人做最合适的事
国内一些优秀的企业家常常会将刘邦团队和唐僧团队评为最成功的团队，如果对这两个团队进行分析，就会发现它们都具备一个共同的特质：合理的分工。
刘邦是一个懂得用人且愿意进行授权的人，他曾经说过这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”在这段话中，刘邦道出了成功的真谛，那就是尽量让最擅长做事的人去执行。
相比于刘邦，唐僧同样注重分权，注重合理的分工，优化了整个取经团队的人员配制。孙悟空武力超群，争强好胜，办事能力出众，因此唐僧安排他降妖除魔，扫除取经道路上最大的障碍。猪八戒一身臭毛病，但是具有喜感，可以用来调节氛围，而且猪八戒比较听话，因此唐僧安排他挑担（《西游记》书中是猪八戒挑担）；沙僧能力有限，但是兢兢业业，工作中不会有丝毫马虎，最适合牵马，进行贴身服务。如果唐僧不懂得分权，那么自己可能会累倒在取经路上；如果唐僧不能知人善任，恐怕整个团队的办事效率会很低，而且迟早会解散。
这两个团队都具备优秀的人才，但是其竞争力的来源及获得成功的主要因素，并不是优秀的人才，而是它们能够对人才进行最合理的安排，确保每一个人都能够在自己最擅长的岗位上发挥价值。这并不是一件容易的事情，毕竟这个世界上有千千万万的团队，而真正可以做到“人尽其力，物尽其用”的团队少之又少，因为多数团队在进行人员安排的时候，分权常常会受到一些因素的干扰。
——控制欲太强
许多管理者更愿意将权力牢牢抓在手中，他们习惯了拥有绝对的决策权，习惯了将所有事情的控制权放在自己的口袋里，而授权和分权需要管理者在权力控制上适当做出牺牲。这与管理者的习惯相违背，他们会担心自己的权威、权力遭到挑战，会担心自己对工作、对团队失去控制。
——不信任下属的能力
有些管理人员宁愿自己多做一点儿事，也不愿意将权力和工作交给别人，因为从本质上来说，他们根本就不信任下属，觉得自己的授权和分权行为过于冒险，很可能会对整体的工作造成不利影响。由于工作信息的不对称，由于个人能力的不同，管理者很难相信下属能够真正理解自己的想法，能够达成自己所期待的目标，所以通常情况下，他们更愿意以“你们不会做”为由将所有压力扛在自己身上。
——员工害怕承担责任
在整个团队的权力体系中，无论是管理者还是执行者，都有一个比较明确的分配，这种分配决定了他们在做事时的态度。比如，管理者不愿意见到下属插手自己的事务，而下属也常常害怕做错事而承担相应的责任，对他们来说，明哲保身远远比冒险来得更加实在。
——不良环境的影响
一些团队拥有很好的分权模式，而一些团队则缺乏这样的氛围。如管理者不支持团队合作；管理者偏于独裁，不支持分权；团队内部存在旧的雇佣关系，这些关系比较牢固；整个团队缺乏相应的激励机制，没有人愿意承担不必要的责任。
正因为有着各种各样的干扰，很多团队都无法将授权和分权的政策贯彻下去，而想要打造合理的分权体系，管理者首先要解决的就是放权的问题。或者说管理者要解决团队内部的信任危机。这些危机可以总结为：上级对下级不够信任，下级执行者对自己不够信任，下级对上级不够信任。其中解决“上级对下级不够信任”的问题是解决其他信任危机的前提。
解决“上级对下级不够信任”的问题主要在于了解，即上级要主动对下级进行了解。有些管理者认为团队中的某些人毫无优点可言，这样的想法完全是错误的。老子的《道德经》中有这样一段话：“善行，无辙迹；善言，无瑕谪；善数，不用筹策；善闭，无关楗而不可开；善结，无绳约而不可解。是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。是谓袭明。”大意是说：“善于行走的人不会留下任何痕迹；会讲话的人往往不会留下任何破绽；精于计算的人通常不用借助任何工具；善于关闭门户的人不设机关也没有人能打开；善于捆绑的人不用绳索却没有人能解脱。圣人一贯善于挽救人，认为不存在没有用的人（意思是在善于用人的圣人眼中，没有人是完全没有价值的），所以人们愿意跟着他。善于物尽其用，所以没有废弃的东西。这是精深微妙的智慧。”
按照这种说法，这个世界没有任何人是毫无价值的，只是人们还没有找到他们的优点，只是没有将他们安置在合适的地方。因此，管理者应该主动去了解每一个成员的能力值和功能区间，将他们擅长做的事、不擅长做的事都找出来，然后将最合适的工作分配给他们。
在分权的过程中，要有针对性，针对不同的人、不同的部门，需要授予不同的权力和权限。整个分权形式是灵活的，其目的是让接受权力的人发挥出应有的价值，同时又不会让他们处于失控状态。
通常情况下，管理者应当界定团队内部的权力分配和职务安排，尤其要重点打造一个基于员工不同岗位的“胜任素质模型”。在打造某岗位的胜任素质模型时，可以先设定岗位绩效标准，然后对相关执行者进行抽样调查，对抽样的执行者进行访谈并获得关键信息，对相关信息进行分析和归类并建立模型，通过绩效标准进行验证。
该模型主要是为了清晰地界定某一岗位所需要的各种专业素质，包括知识、技能和职业素养等。这个模型主要分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个要素，这样就能够更加有效地发挥出每一个人的优势和潜在的能量。
除了以上的步骤之外，在放权和分权的过程中，态度非常重要。有的管理者明明知道分权的作用，也了解该如何进行分权，可是由于权力欲望作祟，他们迟迟不肯释放部分权力，这同样会对整个管理体系不利。因此，管理者不要等到自己忙不过来或者解决不了问题时才想着授权和分权，分权时应该主动下放权力，而不是被动下放权力，这是一个积极的信号，意味着信任，意味着权力体系的成熟。一旦管理者能够主动且合理地分权，那么下级也能够对上级的托付产生信任，同时他们也会在工作中建立更加强大的自信。
要记得适当地给员工设定“障碍”
在现如今的管理体系下，许多管理者似乎会刻意提醒自己：“我需要成为员工的伯乐，而不是一个难缠的管理者。”正因如此，在很多时候，他们更希望将自己打造成一个认真负责且充满人性化的好上司，因此对于员工的要求总是有求必应，并千方百计为员工创造良好的工作环境。但是这样做有时候不仅无法促进员工的进步，反而可能会影响员工的执行水平。
国内有位知名企业家曾经发过一篇很长的微博：“脾气好的老板，一般都不是好老板。任何强大的公司都不会给员工安全感，而是用最残忍的方式激发每个人变得强大，自强不息！凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！最不给员工安全感的公司，其实给了员工真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
“如果你真的爱你的下属，就考核他，要求他。高目标，高要求，高标准，逼迫他成长；如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准，养了一群小绵羊、老油条、小白兔，这是领导对下属前途最大的不负责任！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观、价值观，并具备完善的品行。让下属不断地成长，就是老板对下属最伟大的爱！”
为员工创造更好的执行条件，这是任何一个管理者都应尽的义务。但是合格的管理者还必须帮助员工经历各种各样的过程——好的或者坏的——来增强他们的能力，帮助他们快速成长，并记录和观察他们成长中的蛛丝马迹——举止上的改变、技能上的精进、不断提升的业绩。在这个过程中，管理者应当设置各种各样的障碍，必须懂得适当施加一些压力，如果没有额外的压力，执行者往往会自我放纵，而这对他们的发展极为不利。
心理学家认为快乐和谐的氛围会导致体内的后叶催产素增加，风险识别能力降低，从而使得人们误认为自己处于一个安全的环境中，根本不用对周边环境多加注意，这样他们会错过一些重要的信息和信号，并在判断时出错。当一切都变得更加顺利时，不顺往往就会出现。
管理者必须想办法给予员工更多的压力，如适当提升工作的难度，在给员工下达指令的时候，可以依据每一个人的能力适当设置挑战项目，以此来激励员工不断提升执行力。管理者可以对每一个人的绩效进行分析，然后评估出员工的能力区间值，并根据这个区间去设定相应的挑战，这些挑战项目的难度与员工的能力上限接近，只要保持专注和努力，员工是能够顺利完成这些挑战的。反之，一旦员工没有顺利完成挑战，可能会接受一些相对轻微的惩罚。
有一种特殊的挑战是岗位轮换制，管理者规定员工每隔一段时间就要在不同的岗位上进行合理轮换，这样做的目的是让员工在工作中可以接触不同的工作环节，可以在不同的岗位上接受挑战，这对于提升个人的综合能力有很大帮助。事实上，如果在岗位轮换中也同样做得出色，那么他们在工作中将会展现出更大的自信，执行水平也会得到提升。
设置挑战不仅仅在于工作岗位的调整，还在于工作环境的改变。管理者也可以安排员工去艰苦的环境中工作，或者安排员工进入基层工作，这样做的目的就是将更多的员工从相对轻松、安逸的办公室中解放出来，进入一线环境进行奋斗，这样就可以让他们直接体验竞争的压力及工作的困难。
360公司的创始人周鸿祎在看完《如何正确地作死一家公司》后做出了评论：“公司搬到舒服的大楼里，都是创业精神的流失，奔着公司高收入、高福利、环境好、人性化管理去的员工多了，就会改变文化，每天抱怨的不再是产品进度而是伙食状况，每天讨论的不再是用户反馈而是车位分配。”这是许多发展状况良好的团队都容易遇到的问题，而解决的最好方法就是让更多的员工从充满物质享受的环境中走出来。
设定障碍的另一个好方法就是从外部引入竞争，毕竟当一个团队内部缺乏竞争的时候，可以从外面引入一条“鲶鱼”（鲶鱼效应：在装有沙丁鱼的水桶中放入一条鲶鱼，就可以激活沙丁鱼的求生能力）。管理者可以从外面招聘人才，对其他员工形成压迫，也可以直接给员工设定一个强大的外部竞争对手，并要求员工的工作绩效高于对方，这种做法实际上也等于给团队设置了一个挑战。
障碍的设定并不是为了干扰员工的执行，而是让员工有适当的压力和挑战。从某种意义上说，团队的发展是需要一定的压力的，而这些压力只要施加得当，就可以转化成巨大的动力，对于员工来说，这也是获得提升的一种有效方法。
正确运用时间管理的方法来管理团队
在执行力的改革要素中，有一个要素不可忽视，那就是“时间”，因为衡量执行是否到位的一个标准就是是否在规定时间内完成了任务，时间期限是评估执行情况的一个基本要素。正因如此，在管理团队执行力方面，许多管理者可以对时间进行管理。时间管理是指通过事先规划，然后运用技巧、方法与工具来实现对时间的灵活利用，以此来实现个人或组织既定目标的一种管理方法。它的最终目的是提升时间的利用效率，提高工作的效能，确保单位时间内获得更高的产出。
在时间管理方面，管理者可以选择一些实用的时间管理方法，比较常见的时间管理方法包括番茄工作法、六点优先工作制及莫法特休息法。
番茄工作法是弗朗西斯科·西里洛在1992年创立的，这种方法的主要原理在于设定25分钟的番茄时间来安排自己的时间。工作者先列出一天内所要完成的工作任务清单，然后设定自己的番茄钟（只是一个代称，而不是指番茄形状的时钟），每一个番茄时间设定为25分钟。在进入第一项工作后，要确保自己全身心地投入，不要轻易受到外界的干扰。25分钟之后，番茄钟（可以是闹钟、计时器）发出响铃，一个番茄钟结束。工作者停止工作，并在工作列表中打一个×。
工作者在休息5分钟之后，开始进入第二个番茄钟。如果工作没有做完，就要在第二个番茄钟中继续自己的工作，直到任务完成。然后工作者就可以在列表里将任务划掉，并投入第二项工作任务中。
在工作中，如果被一些重要且紧急的事情打断，那么就要中止番茄钟，然后等到完成这件事后重新开始一个新的番茄钟。如果打断工作的事情无关紧要，那么就要将这件事记在另一个名为“计划外事件”的列表里，并继续完成这个番茄钟。
番茄工作法可以有效分解工作目标，减轻时间带来的焦虑，并由此降低执行难度，同时还能够有效减少员工出现拖延的情况，确保执行效率得到提升。
六点优先工作制是效率大师艾维·李给美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普做管理咨询的时候提出来的自我管理良方。这个方法指人们每天都应该整理出6件当天最重要的事情，并且排列好顺序，只要完成了这6件最重要的大事，那么一天的工作时间基本上得到了充分的利用。
这个方法主张将最有效的工作时间用在那些最重要且最有价值的事情上，在整个计划中，管理者要帮助员工将工作分为紧急、重要、不重要、不紧急几种，然后将最紧急最重要的工作放在最前面，按照紧要程度依次排列。在执行的过程中，管理者要求员工尽可能在一天之内完成计划好的6件事情，最好不要拖延到第二天，而每次完成一项任务后，用×做标记，并且简单写下完成任务的原因。
通过这个方法，管理者可以帮助员工理清工作顺序，尽量安排员工先做那些更重要的工作，从而保证每天工作的价值得以最大化。此外，六点优先工作制主要是为了明确具体的工作目标，管理者可以清晰地为员工设定执行目标和执行的相关步骤，确保员工不会在烦琐的工作任务面前迷失，不会在各种各样的工作任务及工作目标面前陷入挣扎状态。当目标明确之后，员工往往就可以全身心地投入工作中，从而有效保障执行的状态。
莫法特休息法来源于《圣经新约》的翻译者詹姆斯·莫法特的工作方式。莫法特在工作的时候，会在三种工作中切换，首先他会专注于翻译《圣经》，当自己感到疲劳时，便会放下翻译工作，转而去写研究论文。当他在论文写作的任务上感到厌烦时，又开始写自己的侦探小说。这三种工作实际上互不相连，但是通过流畅的切换，莫法特可以轻松地应对不同的工作，并保持良好的工作状态。
莫法特休息法的关键就在于将工作切换当作一种休息方式，而这个方法的原理在于人的专注度是有限的，无法长时间专注在一件事上，为了避免长时间做某一件事可能带来的倦怠感和其他消极影响，工作者可以在不同的工作中进行切换，给自己增强新鲜感。
莫法特休息法可以保证个人的工作时间得到更好的利用，可以将个人的工作状态延长得更久一些，它可以提升个人的时间效率，确保其在单位时间内做更多的事情（尽管不是某一个任务）。因此，管理者应该鼓励员工在不同的工作中进行切换，甚至要主动为这种切换创造条件，只要员工能够在规定时间内完成任务就行。
以上三种时间管理方法分别针对执行过程中可能存在的不同问题，积极推行番茄工作法的目的在于让员工保持长久的专注度，六点优先工作制的目的是为帮助员工明确重要的工作目标，而莫法特休息法则在于提升时间的利用效率。它们从本质上来说都可以有效提升团队的工作效率，可以确保员工按照正确的方式工作。
时间管理法的熟练运用是执行管理中的一个重要组成部分，尽管人们常常会忽略它们的存在和作用，但它们的确可以帮助管理者更好地管理团队的工作时间，从而提升员工的执行水平与团队的执行水平。
为了调动团队的积极性，要运用一些策略和方法。比如让员工自己做出承诺，远比对他提出硬性要求更有效；下放一些权力，让合适的人负责，比自己大包大揽效果要好。
积极引导他人做出表态
在提到领导力的时候，很多人第一感觉是“利用权力和地位要求下属做事”。这种想法实际上是建立在社会层级和权力分配机制基础上的，在这种想法中，领导的方法通常比较简单粗暴，即主动施加压力，而作为执行者的下属，他们并没有任何理由拒绝，也没有太多选择的余地。真正有领导力的表现是能够让下属或者团队内部的成员更加主动地接受任务，而不是被动地执行任务。
强扭的瓜不甜，强制下达命令和强制要求执行同样会影响士气，对整个组织或团队的内部关系造成不利影响，换句话说，一旦员工在团队中感到不自在，那工作状态肯定会受到影响。那么该如何让下属更加主动地接受上司下达的任务呢？一些有经验的领导者会给出这样一个答案：让下属自己做出承诺。只要做出了承诺，他们接下来会努力去实践自己的诺言，这样就达到了最终的目的。
比如，某公司的质检部门为了让这个月的工作业绩更好一些，准备安排员工在周末加班，质检部经理完全可以下达通知，告诉员工周末必须在公司加班。可是这种强制的方式有时候会让员工产生反感，一些员工会抱怨经理压榨劳动力，甚至会向上级投诉，而这些并不利于自己管理团队。所以他必须转变方式，至少要让员工心甘情愿地做出加班的表态，而不是强制和威胁他们加班。
那么具体应该怎么做呢？在解决这个难题的时候，心理学家提供了一种实用的方法，那就是利用承诺一致原则来引导员工做出承诺。承诺一致原则通俗来说就是指，一旦人们做了某个决定，或者选择了某一种立场，常常不得不面对来自个人及外部的各种压力，在这些压力下，人们会迫使自己在接下来的言行举止中迎合此前所做出的承诺，并且确保自己所做的一切都和之前的表现保持一致。在整个过程中，人们会不自觉地采取某种行为来证明自己之前的选择或决策是正确的，也是很有必要的。承诺一致原则实际上是一种忠于自己此前所做出的承诺的心理机制，做出承诺的人无论是主动承诺，还是被动承诺；是有意识做出的承诺，还是无意识做出的承诺，最终都会想办法去践行它。
因此，当经理在要求员工做一件他们不怎么想做的事情时，可以当面进行提醒：“现在的工作强度越来越大，可能在工作任务繁重的时候需要加班加点。”有必要的话，最好在前面加上一些礼貌性、问候性的话：“你们这几天工作还好吗？工作累着了没有？”一旦员工表示自己的状态还行，并且同意以后加班（这里的“以后”是一个非常模糊的概念，执行者对此并没有一个精准的认识），那么经理就可以顺其自然地提出周末加班的要求，这个时候，已经同意加班的执行者也就难以辩驳了。
在提问的情况下，员工已经置身于一种被动的状态了，没有多少人还会觉得他们有勇气告诉经理“我这个周末不想加班了”，没有人会直接对经理说“下周再去做不行吗”。需要注意的是，并非每一次的交流都会在一种和谐的、对等的环境中进行，并且这种略带强制的方式也不能过度使用，选择更加隐晦的提示有时候很有必要，有时候管理者需要引导员工自己做出执行的相关承诺。
比如，有的执行者想要挑战某项难度较大的任务，管理者对此不太放心，不过他们也不会直接提醒执行者——“如果你无法完成任务，就会被公司扣除当月奖金，或者直接被降级处理。”这样的警告往往会让人打退堂鼓，抹杀员工的积极性。合理的做法是提醒执行者任务的重要性，并适当表达对失败可能引发的严重后果的担忧。这个时候执行者可能会自动立下“军令状”，主动做出完成任务的承诺。这样一来，执行者会出于这种“压力设定”而在工作中变得更加积极和专注。
还有一种引导员工做出承诺的方式就是帮助他们制定目标，并要求他们将这些目标写下来。口头上的承诺虽然对个人的行为有一定的约束作用，可是这种作用有时候并不大，而将目标记录下来则不同，这等于是做了一次比较正式的约定，其效果类似于商业贸易中的合同——签订合同的人必须对自己的决定和承诺负责。记录的人每次见到自己亲手制定的目标，同样会提醒自己不忘对当初的承诺负责。
很显然，多数时候，人们更倾向于对自己说过的话、对自己所做的承诺负责。这就像是一个程序的开关一样，只要他们开始谈论这件事并且做出表态，那么整个程序实际上就已经启动了，他们接下来就会发现内心会不断督促自己按照承诺做事，甚至找不到“不做这件事的理由”。
由此可见，真正的领导力应该是一种渗透力、一种积极的影响力，领导者无须利用自己的强势来要求或者劝说他人遵从自己的想法行事，无须给予更多形式上的压迫来赢得对话的主动权，只需要想办法赢得对方的承诺即可。这个承诺可以是一种积极的表态、一次口头上的允诺、书面上的认同，或者是一次简单的认可，一旦对方做出类似的承诺，就会约束自己的言行，并按照先前的承诺办事。
适当放权，让最合适的人做最合适的事
国内一些优秀的企业家常常会将刘邦团队和唐僧团队评为最成功的团队，如果对这两个团队进行分析，就会发现它们都具备一个共同的特质：合理的分工。
刘邦是一个懂得用人且愿意进行授权的人，他曾经说过这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”在这段话中，刘邦道出了成功的真谛，那就是尽量让最擅长做事的人去执行。
相比于刘邦，唐僧同样注重分权，注重合理的分工，优化了整个取经团队的人员配制。孙悟空武力超群，争强好胜，办事能力出众，因此唐僧安排他降妖除魔，扫除取经道路上最大的障碍。猪八戒一身臭毛病，但是具有喜感，可以用来调节氛围，而且猪八戒比较听话，因此唐僧安排他挑担（《西游记》书中是猪八戒挑担）；沙僧能力有限，但是兢兢业业，工作中不会有丝毫马虎，最适合牵马，进行贴身服务。如果唐僧不懂得分权，那么自己可能会累倒在取经路上；如果唐僧不能知人善任，恐怕整个团队的办事效率会很低，而且迟早会解散。
这两个团队都具备优秀的人才，但是其竞争力的来源及获得成功的主要因素，并不是优秀的人才，而是它们能够对人才进行最合理的安排，确保每一个人都能够在自己最擅长的岗位上发挥价值。这并不是一件容易的事情，毕竟这个世界上有千千万万的团队，而真正可以做到“人尽其力，物尽其用”的团队少之又少，因为多数团队在进行人员安排的时候，分权常常会受到一些因素的干扰。
——控制欲太强
许多管理者更愿意将权力牢牢抓在手中，他们习惯了拥有绝对的决策权，习惯了将所有事情的控制权放在自己的口袋里，而授权和分权需要管理者在权力控制上适当做出牺牲。这与管理者的习惯相违背，他们会担心自己的权威、权力遭到挑战，会担心自己对工作、对团队失去控制。
——不信任下属的能力
有些管理人员宁愿自己多做一点儿事，也不愿意将权力和工作交给别人，因为从本质上来说，他们根本就不信任下属，觉得自己的授权和分权行为过于冒险，很可能会对整体的工作造成不利影响。由于工作信息的不对称，由于个人能力的不同，管理者很难相信下属能够真正理解自己的想法，能够达成自己所期待的目标，所以通常情况下，他们更愿意以“你们不会做”为由将所有压力扛在自己身上。
——员工害怕承担责任
在整个团队的权力体系中，无论是管理者还是执行者，都有一个比较明确的分配，这种分配决定了他们在做事时的态度。比如，管理者不愿意见到下属插手自己的事务，而下属也常常害怕做错事而承担相应的责任，对他们来说，明哲保身远远比冒险来得更加实在。
——不良环境的影响
一些团队拥有很好的分权模式，而一些团队则缺乏这样的氛围。如管理者不支持团队合作；管理者偏于独裁，不支持分权；团队内部存在旧的雇佣关系，这些关系比较牢固；整个团队缺乏相应的激励机制，没有人愿意承担不必要的责任。
正因为有着各种各样的干扰，很多团队都无法将授权和分权的政策贯彻下去，而想要打造合理的分权体系，管理者首先要解决的就是放权的问题。或者说管理者要解决团队内部的信任危机。这些危机可以总结为：上级对下级不够信任，下级执行者对自己不够信任，下级对上级不够信任。其中解决“上级对下级不够信任”的问题是解决其他信任危机的前提。
解决“上级对下级不够信任”的问题主要在于了解，即上级要主动对下级进行了解。有些管理者认为团队中的某些人毫无优点可言，这样的想法完全是错误的。老子的《道德经》中有这样一段话：“善行，无辙迹；善言，无瑕谪；善数，不用筹策；善闭，无关楗而不可开；善结，无绳约而不可解。是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。是谓袭明。”大意是说：“善于行走的人不会留下任何痕迹；会讲话的人往往不会留下任何破绽；精于计算的人通常不用借助任何工具；善于关闭门户的人不设机关也没有人能打开；善于捆绑的人不用绳索却没有人能解脱。圣人一贯善于挽救人，认为不存在没有用的人（意思是在善于用人的圣人眼中，没有人是完全没有价值的），所以人们愿意跟着他。善于物尽其用，所以没有废弃的东西。这是精深微妙的智慧。”
按照这种说法，这个世界没有任何人是毫无价值的，只是人们还没有找到他们的优点，只是没有将他们安置在合适的地方。因此，管理者应该主动去了解每一个成员的能力值和功能区间，将他们擅长做的事、不擅长做的事都找出来，然后将最合适的工作分配给他们。
在分权的过程中，要有针对性，针对不同的人、不同的部门，需要授予不同的权力和权限。整个分权形式是灵活的，其目的是让接受权力的人发挥出应有的价值，同时又不会让他们处于失控状态。
通常情况下，管理者应当界定团队内部的权力分配和职务安排，尤其要重点打造一个基于员工不同岗位的“胜任素质模型”。在打造某岗位的胜任素质模型时，可以先设定岗位绩效标准，然后对相关执行者进行抽样调查，对抽样的执行者进行访谈并获得关键信息，对相关信息进行分析和归类并建立模型，通过绩效标准进行验证。
该模型主要是为了清晰地界定某一岗位所需要的各种专业素质，包括知识、技能和职业素养等。这个模型主要分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个要素，这样就能够更加有效地发挥出每一个人的优势和潜在的能量。
除了以上的步骤之外，在放权和分权的过程中，态度非常重要。有的管理者明明知道分权的作用，也了解该如何进行分权，可是由于权力欲望作祟，他们迟迟不肯释放部分权力，这同样会对整个管理体系不利。因此，管理者不要等到自己忙不过来或者解决不了问题时才想着授权和分权，分权时应该主动下放权力，而不是被动下放权力，这是一个积极的信号，意味着信任，意味着权力体系的成熟。一旦管理者能够主动且合理地分权，那么下级也能够对上级的托付产生信任，同时他们也会在工作中建立更加强大的自信。
要记得适当地给员工设定“障碍”
在现如今的管理体系下，许多管理者似乎会刻意提醒自己：“我需要成为员工的伯乐，而不是一个难缠的管理者。”正因如此，在很多时候，他们更希望将自己打造成一个认真负责且充满人性化的好上司，因此对于员工的要求总是有求必应，并千方百计为员工创造良好的工作环境。但是这样做有时候不仅无法促进员工的进步，反而可能会影响员工的执行水平。
国内有位知名企业家曾经发过一篇很长的微博：“脾气好的老板，一般都不是好老板。任何强大的公司都不会给员工安全感，而是用最残忍的方式激发每个人变得强大，自强不息！凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！最不给员工安全感的公司，其实给了员工真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
“如果你真的爱你的下属，就考核他，要求他。高目标，高要求，高标准，逼迫他成长；如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准，养了一群小绵羊、老油条、小白兔，这是领导对下属前途最大的不负责任！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观、价值观，并具备完善的品行。让下属不断地成长，就是老板对下属最伟大的爱！”
为员工创造更好的执行条件，这是任何一个管理者都应尽的义务。但是合格的管理者还必须帮助员工经历各种各样的过程——好的或者坏的——来增强他们的能力，帮助他们快速成长，并记录和观察他们成长中的蛛丝马迹——举止上的改变、技能上的精进、不断提升的业绩。在这个过程中，管理者应当设置各种各样的障碍，必须懂得适当施加一些压力，如果没有额外的压力，执行者往往会自我放纵，而这对他们的发展极为不利。
心理学家认为快乐和谐的氛围会导致体内的后叶催产素增加，风险识别能力降低，从而使得人们误认为自己处于一个安全的环境中，根本不用对周边环境多加注意，这样他们会错过一些重要的信息和信号，并在判断时出错。当一切都变得更加顺利时，不顺往往就会出现。
管理者必须想办法给予员工更多的压力，如适当提升工作的难度，在给员工下达指令的时候，可以依据每一个人的能力适当设置挑战项目，以此来激励员工不断提升执行力。管理者可以对每一个人的绩效进行分析，然后评估出员工的能力区间值，并根据这个区间去设定相应的挑战，这些挑战项目的难度与员工的能力上限接近，只要保持专注和努力，员工是能够顺利完成这些挑战的。反之，一旦员工没有顺利完成挑战，可能会接受一些相对轻微的惩罚。
有一种特殊的挑战是岗位轮换制，管理者规定员工每隔一段时间就要在不同的岗位上进行合理轮换，这样做的目的是让员工在工作中可以接触不同的工作环节，可以在不同的岗位上接受挑战，这对于提升个人的综合能力有很大帮助。事实上，如果在岗位轮换中也同样做得出色，那么他们在工作中将会展现出更大的自信，执行水平也会得到提升。
设置挑战不仅仅在于工作岗位的调整，还在于工作环境的改变。管理者也可以安排员工去艰苦的环境中工作，或者安排员工进入基层工作，这样做的目的就是将更多的员工从相对轻松、安逸的办公室中解放出来，进入一线环境进行奋斗，这样就可以让他们直接体验竞争的压力及工作的困难。
360公司的创始人周鸿祎在看完《如何正确地作死一家公司》后做出了评论：“公司搬到舒服的大楼里，都是创业精神的流失，奔着公司高收入、高福利、环境好、人性化管理去的员工多了，就会改变文化，每天抱怨的不再是产品进度而是伙食状况，每天讨论的不再是用户反馈而是车位分配。”这是许多发展状况良好的团队都容易遇到的问题，而解决的最好方法就是让更多的员工从充满物质享受的环境中走出来。
设定障碍的另一个好方法就是从外部引入竞争，毕竟当一个团队内部缺乏竞争的时候，可以从外面引入一条“鲶鱼”（鲶鱼效应：在装有沙丁鱼的水桶中放入一条鲶鱼，就可以激活沙丁鱼的求生能力）。管理者可以从外面招聘人才，对其他员工形成压迫，也可以直接给员工设定一个强大的外部竞争对手，并要求员工的工作绩效高于对方，这种做法实际上也等于给团队设置了一个挑战。
障碍的设定并不是为了干扰员工的执行，而是让员工有适当的压力和挑战。从某种意义上说，团队的发展是需要一定的压力的，而这些压力只要施加得当，就可以转化成巨大的动力，对于员工来说，这也是获得提升的一种有效方法。
正确运用时间管理的方法来管理团队
在执行力的改革要素中，有一个要素不可忽视，那就是“时间”，因为衡量执行是否到位的一个标准就是是否在规定时间内完成了任务，时间期限是评估执行情况的一个基本要素。正因如此，在管理团队执行力方面，许多管理者可以对时间进行管理。时间管理是指通过事先规划，然后运用技巧、方法与工具来实现对时间的灵活利用，以此来实现个人或组织既定目标的一种管理方法。它的最终目的是提升时间的利用效率，提高工作的效能，确保单位时间内获得更高的产出。
在时间管理方面，管理者可以选择一些实用的时间管理方法，比较常见的时间管理方法包括番茄工作法、六点优先工作制及莫法特休息法。
番茄工作法是弗朗西斯科·西里洛在1992年创立的，这种方法的主要原理在于设定25分钟的番茄时间来安排自己的时间。工作者先列出一天内所要完成的工作任务清单，然后设定自己的番茄钟（只是一个代称，而不是指番茄形状的时钟），每一个番茄时间设定为25分钟。在进入第一项工作后，要确保自己全身心地投入，不要轻易受到外界的干扰。25分钟之后，番茄钟（可以是闹钟、计时器）发出响铃，一个番茄钟结束。工作者停止工作，并在工作列表中打一个×。
工作者在休息5分钟之后，开始进入第二个番茄钟。如果工作没有做完，就要在第二个番茄钟中继续自己的工作，直到任务完成。然后工作者就可以在列表里将任务划掉，并投入第二项工作任务中。
在工作中，如果被一些重要且紧急的事情打断，那么就要中止番茄钟，然后等到完成这件事后重新开始一个新的番茄钟。如果打断工作的事情无关紧要，那么就要将这件事记在另一个名为“计划外事件”的列表里，并继续完成这个番茄钟。
番茄工作法可以有效分解工作目标，减轻时间带来的焦虑，并由此降低执行难度，同时还能够有效减少员工出现拖延的情况，确保执行效率得到提升。
六点优先工作制是效率大师艾维·李给美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普做管理咨询的时候提出来的自我管理良方。这个方法指人们每天都应该整理出6件当天最重要的事情，并且排列好顺序，只要完成了这6件最重要的大事，那么一天的工作时间基本上得到了充分的利用。
这个方法主张将最有效的工作时间用在那些最重要且最有价值的事情上，在整个计划中，管理者要帮助员工将工作分为紧急、重要、不重要、不紧急几种，然后将最紧急最重要的工作放在最前面，按照紧要程度依次排列。在执行的过程中，管理者要求员工尽可能在一天之内完成计划好的6件事情，最好不要拖延到第二天，而每次完成一项任务后，用×做标记，并且简单写下完成任务的原因。
通过这个方法，管理者可以帮助员工理清工作顺序，尽量安排员工先做那些更重要的工作，从而保证每天工作的价值得以最大化。此外，六点优先工作制主要是为了明确具体的工作目标，管理者可以清晰地为员工设定执行目标和执行的相关步骤，确保员工不会在烦琐的工作任务面前迷失，不会在各种各样的工作任务及工作目标面前陷入挣扎状态。当目标明确之后，员工往往就可以全身心地投入工作中，从而有效保障执行的状态。
莫法特休息法来源于《圣经新约》的翻译者詹姆斯·莫法特的工作方式。莫法特在工作的时候，会在三种工作中切换，首先他会专注于翻译《圣经》，当自己感到疲劳时，便会放下翻译工作，转而去写研究论文。当他在论文写作的任务上感到厌烦时，又开始写自己的侦探小说。这三种工作实际上互不相连，但是通过流畅的切换，莫法特可以轻松地应对不同的工作，并保持良好的工作状态。
莫法特休息法的关键就在于将工作切换当作一种休息方式，而这个方法的原理在于人的专注度是有限的，无法长时间专注在一件事上，为了避免长时间做某一件事可能带来的倦怠感和其他消极影响，工作者可以在不同的工作中进行切换，给自己增强新鲜感。
莫法特休息法可以保证个人的工作时间得到更好的利用，可以将个人的工作状态延长得更久一些，它可以提升个人的时间效率，确保其在单位时间内做更多的事情（尽管不是某一个任务）。因此，管理者应该鼓励员工在不同的工作中进行切换，甚至要主动为这种切换创造条件，只要员工能够在规定时间内完成任务就行。
以上三种时间管理方法分别针对执行过程中可能存在的不同问题，积极推行番茄工作法的目的在于让员工保持长久的专注度，六点优先工作制的目的是为帮助员工明确重要的工作目标，而莫法特休息法则在于提升时间的利用效率。它们从本质上来说都可以有效提升团队的工作效率，可以确保员工按照正确的方式工作。
时间管理法的熟练运用是执行管理中的一个重要组成部分，尽管人们常常会忽略它们的存在和作用，但它们的确可以帮助管理者更好地管理团队的工作时间，从而提升员工的执行水平与团队的执行水平。