完善沟通机制，提升沟通效率
完善沟通的机制，让沟通的机构科学化，让沟通更有效率、更充分、更能达到理想的结果，为团队的执行力保驾护航。
1.发挥众人的思维优势，实施民主决议
在现如今的团队决策中，大家通常都会想到一个词“民主决议”，即要求更多的人参与讨论。不过仍旧有很多团队处于假民主的模式，表面上管理者尽可能地让更多的成员参与讨论，但实际上他们更希望当一个独裁者，将所有话语权掌控在自己手中。在很多中小民营企业中，这种独裁式管理非常盛行，创始人或者掌控者往往有权力决定一切。独裁管理往往会影响到决策的质量，毕竟一个人存在一定的思维局限和认知局限，不可能思考得面面俱到。
既然独裁管理会造成沟通的失衡和内部的封闭，那么采取民主决议的方式是不是就一定可以改善沟通状况呢？这也未必，因为民主决议中同样有可能会因为沟通问题而产生假民主，这就是群体思维。在团队决策中，团队成员的心理会相互作用、相互影响，从而导致个人易屈于权威或大多数人的意见，从而形成所谓的群体思维。群体思维往往会削弱群体的批判精神和创造力，会损害内部沟通以及决策的质量。
心理学家古斯塔夫·勒庞就在《乌合之众》一书中多次提及群体思维对个人带来的迫害：“人一到群体中，智商就严重降低，为了获得认同，个体愿意抛弃是非，用智商去换取那份让人备感安全的归属感。”
尽管古斯塔夫·勒庞的话显得有些绝对化，但是却揭露了群体决策的一些弊端，而这样的弊端在团队沟通和决议中非常普遍。那么为什么会出现群体思维呢？很重要的一个原因就在于人们认为群体就是权威，认为多数人的意见都是对的，这种盲从会让个人的观点和思想被磨灭掉。
一个团队想要营造良性的沟通氛围，建立完善的沟通体制，不仅要废除独裁管理，还要避免受到群体思维的影响，也就是说，团队内部的沟通必须做到真正意义上的自由、民主、开放，从而发挥出每一个参与者的思维优势。著名的信息产业经理人李开复曾经说过：“讨论是非常重要的。越是有不同观点的人在一起讨论，越能碰撞出更出色的成果。在企业里，你能有一个创意型的，一个技术型的，一个商务型的人在一起工作，成功的概率比三个技术型的在一起要大得多。”而头脑风暴法是一个非常好的沟通方式。
头脑风暴法最初是针对精神病患者的精神错乱状态而言的，它代表的是一种自由不受拘束的联想和表达，如今在管理学中，它成了自由讨论、自由表达的代名词，目的是产生新观念或激发创新设想。通常情况下，团队管理者会组织多人参与某个话题或者决议的讨论，以便获得更多不同的观点。
头脑风暴法有两个基本特点：第一个是人数众多，大家可以提出很多的意见；第二个是坚持求同存异的原则。因为这两个特点，使得头脑风暴法成为一种多人参与且保持开放和包容的沟通模式。
在采用头脑风暴法的时候，任何参与者都必须保持开放的姿态，大家可以进行自由畅想，提出各种奇怪的观点，而且管理者应当鼓励其他人提出不同的看法；整个讨论过程中往往会注重对数量的追求，毕竟新的观点越多，产生好想法的机会也就相对越大；对各种意见和观点的评判放在最后进行，在评判之前，尊重任何一种想法，无论它是否可行；在评判阶段，需要对各种观点和想法取长补短，强调互相启发、互相补充、互相完善。
有一年，美国遭遇大雪，结果导致很多电线被压垮，通信中断，电信部门的负责人召开紧急会议，让公司的技术骨干想出清理电线积雪的方法。为了确保能够得出一个实用的方法，负责人准许大家提出各种设想，包括一些异想天开的方法，负责人绝对不会干涉。
受到鼓舞的技术人员开始充分开动脑筋，有人想到用电热来化解冰雪，有人认为用振荡技术清除积雪是一个可行的方法，有人则异想天开地提出坐在直升机上用扫把清理电线上的积雪。有关坐直升机扫雪的想法博得了大家的笑声，但是一位工程师却由此受到了启发，他认为直升机的机翼在旋转过程中会刮起大风，这样的风力完全可以清扫电线上的积雪，而且这种方法相比于电热清雪、振荡清雪成本更低，实用性更强。
后来这家电信公司让人开着直升机去实验，结果发现清理积雪的速度非常快，而且效果也很好，为此，公司决定采用这样的方式清理积雪。
相比于一般的沟通和讨论，头脑风暴法可以有效发挥出大众的思维优势，可以真正做到集思广益，这会对完善内部沟通体系、执行体系起到非常大的作用。而除了头脑风暴法之外，一些能够体现民主特点的沟通方式、沟通制度同样可以借鉴。比如在很多企业中，管理者会明确规定，在会议中如果有11个人参加会议，哪怕有10个人都同意某一项方案，另外一个人也必须想办法给出不同意见，想办法给出否决这一方案的理由。这种10＋1的决策模式同样兼顾了民主流程，可以让公司的决策变得更为合理。
不同的团队可能具有不同的内部结构，也会面临不同的状况，但是民主决议的模式是通用的，无论是企业，还是其他单位组织，民主决议都是提升决策质量，降低决策风险的关键。而在进行民主决议的时候，管理者一定要尽量弄清楚每个与会者心中的想法，并尽量为与会者创造良好的沟通条件，也只有这样，团队内部的沟通氛围才会越来越好，团队内部的问题才能在沟通中得到合理的解决，而这一切对于团队内部的合作与长远发展至关重要。
2.打造扁平化的沟通机制
V先生接到了公司安排的一项特殊任务，那就是帮助公司建立一个市场快速反应机制，确保公司能够在第一时间了解市场行情的变化，然后做出最快的反应。V先生清醒地意识到想要建立一个市场快速反应机制必须经历三个最基本的步骤，首先要确保市场人员及时了解市场信息；其次要确保市场部的一线员工能够将相关信息一步步往上传达；最后要确保高层能够在第一时间作出决策，并及时将策略传达下来。
这三个步骤的关键就是沟通，只要沟通及时而且顺畅，那么市场营销人员就可以在第一时间将市场上的重要信息传达给高层，然后高层制定针对性的策略和指令，并将这些指令逐级向下传达给营销人员。对于一个小公司、小企业来说，这样的沟通并不难实现，可是对于一个跨国公司来说，就显得困难重重。而且这家跨国公司还是采取比较传统的事业部制，即在总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。虽然公司分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算，而公司最高管理层也可以摆脱日常事务，从而集中精力进行重大决策的研究，但是却造成了管理层次偏多、管理费用偏高、执行力低下等问题，导致各自为政、本位主义倾向等不良后果。这也是在过去几年时间，这家跨国公司的执行力越来越低且竞争力不断下降的原因。
对于V先生来说，想要打造一个快速反应机制，就需要克服组织臃肿和官僚主义带来的弊端，因此他向公司高层提出了一个大胆的建议：消除那些中间的沟通部门，直接在市场部员工和高层之间建立起联络机构或者成立一条热线。这样一来就等于压缩了中间部门，让原本臃肿的组织机构变得更加扁平化。
公司很快采纳了这条建议，并且还进一步深化改革，对企业原有的事业部制进行改革，全面压缩企业的组织机构，打造了扁平化的组织结构，使得原有的流程得到简化，从而有效提升了沟通的效率和执行的效率。经过改造后，只要市场部人员发现了市场变动或者了解了市场行情，就可以在第一时间做出调整，这样就极大地增强了公司的灵活性。
扁平化结构是很多企业都在努力打造的组织结构，这一种结构迎合了企业快速适应市场变化的需要，毕竟传统的直线制和事业部制等组织形式比较烦琐，难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化，因为扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快且更有效率；扁平化还有助于减少工作人员，节省劳动力成本；扁平化还能确保分权得到贯彻实施，每个中层管理者因此有更大的自主权，可以进行更好的决策。
在过去，由于沟通方式的落后（主要是信函、电话、传真等方式），管理幅度和沟通幅度难以大范围拓展开来，而随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够及时有效地处理大量信息，并能通过互联网将团队的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递出去，这样一来就有效解决了渠道扁平化过程中所遇到的信息传递与处理问题，从而极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。当管理层级以及沟通层级受到压缩和简化之后，沟通将会变得更加顺畅，执行力也能够得到有效提升。
除了打造扁平化结构之外，直接追求信息传递和流通的扁平化同样很重要，所谓信息流通扁平化其实指的就是在信息流通过程中，不按照层级结构来进行传播，而是直接拓展信息管理的幅度，让发布信息的人与各个接收信息的人直接进行交流，跳过中间的管理阶层和传播阶层。信息流通扁平化往往和互联网技术的发展有重大联系，互联网技术的快速发展为其提供了最基本的动力基础。
谷歌公司的掌门人埃里克·施密特曾经说过：“有一种矛盾，几乎所有的企业都难逃其扰：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是希望给他们多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求，拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作‘解散组织’。改革过后，有一次，工程负责人韦恩·罗辛竟一下子收到了130份直接报告。再者，创意精英们与正常人并没有太大不同，他们也需要在正常的企业结构下工作。‘无管理层’实验结束后，韦恩终于又有时间和家人团聚了。
“我们最终敲定的解决方案虽然与上文中实验的措施一样简单，但没有那么极端。我们将这个解决方案叫作‘7的法则’。我们之前供职的企业虽然践行过‘7的法则’，但这个原则在他们那里指的是，管理者的桌上堆放的直接报告不能超过7份。不过在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告（在管理谷歌产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15到20份报告呢）。谷歌虽然依然保留正常的企业组织结构，但这一原则（不如说是指导方针，因为例外也时有出现）会让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。桌上堆着这么多直接报告（许多管理层面对的报告要远远多出7份），管理者哪有闲工夫对你的工作事事插手呢？”
为了真正实现扁平化的沟通机制，谷歌公司作出规定：每个人距离总裁的级别不超过3级，不仅如此，每个人都可以获得零距离接触高层反馈意见的机会。而且到了周五，谷歌的两位创始人以及首席执行官都会特意与员工们共进午餐，这个时候员工可以自由提问，尽量问一些自己想要了解的信息，而一般情况下，创始人都会尽量满足员工提出的要求。
对于谷歌公司而言，组织结构的扁平化原本就是一个追求的目标，但是通过“无管理层”的实验，他们发现最适合自己的也许并不是组织结构的扁平化（实现这一点比较困难），而是信息流通的扁平化。谷歌公司维持了原先层级的组织结构，不过却打造了内部网、目标与关键成果考核制度、摘要设置、匿名公告栏等平台，实现了信息的非层级化交流，还通过直接接触强化了扁平化的沟通机制。正是这样的沟通机制，让谷歌公司成了最具活力的科技公司之一。
因此，任何一个团队或者企业，想要确保沟通的效率，那么打造扁平化的沟通机制是一个非常重要的方法，它是提升团队执行力的关键，更是提升团队活力的一个重要基础。
3.设置开放的交流平台，及时分享信息
很多企业内部都存在内斗的情况，主要原因就是不同部门、不同员工之间可能会因为竞争、资源、利益、权责范围等问题产生纠纷，这样，企业内部各种小利益团体就出现了。这些小利益团体往往比较封闭，各自为政且相互竞争和排斥，这样就造成了彼此之间交流的障碍。比如财务部门可能会刻意缩减某个部门的开支；人事部门会在人事安排和调动方面给其他部门出难题；市场部门为了私利会选择隐藏重要信息，这些自私的、封闭的行为往往会给企业的发展带来伤害，导致整体的执行力和运作效率低下。
一个好的团队必须保持一种开放的、分享的姿态，内部要设置一些开放的交流平台，以此来促进内部的交流。在整个团队内部，所有部门都不应该是闭合的组织机关，也不应该保持各自独立，彼此之间应该保持开放和分享的姿态。只有保持开放，内部的交流才会变得更加通畅，互动性更强，而内部协作也才会变得越来越紧密。
比如国内的H公司就建立起非常完善的内部共享机制，各个部门完全可以通过这种机制实现资源共享、信息共享、人员共享。公司打造了一个非常先进的信息交流网站，任何人、任何部门都可以在这个网站上发表自己的看法、提出请求，或者为他人解答问题。由于是开放式的网站，各部门之间、各个员工之间可以实现自由交流。
公司还特意在网站上成立了一个重要的网络数据库，任何人都可以将自己所知道的重要信息输入数据库中，并进行分门别类。这样一来，只要有人想要寻找相关的资料，就可以在第一时间获得足够详细的资料。
除了设置网站这样的日常沟通平台之外，H公司还打造了一条内部的联通热线，任何部门都会安排专人负责这条热线，如果某一个部门通过电子流提出了某个申请，其他部门的负责人能够在第一时间接收到热线上的信息，然后提供力所能及的帮助。比如当某个客服代表准备接待一位重要的客户时，这个代表只要在热线上提出请求，那么其他部门会以最快的速度帮助他共同接待好客户，或者提供相应的帮助，如立即安排好服务人员，安排好车子，收拾好接待室，安排好参观的时间和地点，安排好餐点，在必要的时候还可以为客服代表提供各种接待的意见和建议。
在及时有效且开放的沟通下，整个接待工作会有条不紊地进行，重要的是，整个工作并不会成为客服代表的专属工作，而是一项团队共同完成的工作，因此客服代表根本不需要为此事忙得焦头烂额，他们只需要提出一个简单的申请，那么其他事情自然会有人安排到位。在这样的沟通机制下，团队的工作效率会得到快速提升。
通常情况下，团队为了保持信息流通的开放和顺畅，会设置更多的交流渠道，这些交流通道或者沟通平台往往是一些互联网信息交流的平台，公司内网、电子社区，或者内部贴吧都是比较常见的开放性平台。这些沟通渠道依赖于互联网技术，信息的流通性很强，流通速率很快，非常符合现代信息交流的需求。
需要注意的是，团队管理者需要赋予成员更多的言论自由，只要没有威胁团队利益，没有故意污蔑和抹黑团队的形象，没有借助这个平台进行恶意攻击，那么就不要对他人的言论进行过多干涉。同时还要积极引导所有成员将这些电子平台变成交流工作心得和分享信息的平台，而不是单纯的社交工具和娱乐工具。
除此之外，一些传统的开放式平台也同样非常重要，比如很多团队会发内部期刊，成员可以自由地在这些期刊中发表文章，表达自己的工作体验，分享自己的工作经验，或者宣传团队的发展，展示团队的风貌，确保所有团队成员都可以了解相关信息。
如果更加人性化一些，那么团队管理者应该经常组织联谊会或者一些娱乐活动，让更多的人参与其中，在这些活动中，团队成员可以相互交流、共同探讨。比如一些西方企业家常常会邀请员工去家里吃烧烤，或者参加大型聚会。而中国国内的一些企业家会举办一些年会、假期晚会等活动，在会上，他们会主动和员工进行互动交流，甚至共同表演节目。这些活动都具有联谊性质，都可以有效地促进彼此之间的交流。
以上这几种方法都比较开放，而且自由度很高，团队成员可以更加轻松地进行互动，可以更加舒畅地分享信息，它们可以营造一个更加和谐的工作氛围，为团队提供一个更加稳定的发展环境，同时能够提升团队的沟通效率和运作效率。
4.确保流程透明，实施精准控制
从流程管理的角度来说，管理者在下达命令之后，经常要对流程进行跟踪，希望掌握执行者的工作动态，并努力推动下属进行工作。管理者对流程进行管理和监督，这本身就是职责所在，不过现实的情况是，一项工作如果没有管理者过问，那么下属可能很难会自觉落实，所以整个流程往往要依赖于管理者的监督来运作，而这会导致工作效率低下，还会让下属产生依赖管理者的想法。
在20世纪90年代，许多中国企业还没有建立起比较完善的流程管理体系，员工工作的积极性不高，经常在工作中开小差，一些年轻人还经常跑到车间里抽烟，还有一些人根本搞不清楚自己应该做什么，以至于整个工作流程常常断断续续。而更加严重的问题是，一旦流程中出现了问题也不知道问题出在哪里，更不知道从哪里入手解决，这让员工的自觉性和责任感变得更低。为了确保生产额，管理者不得不天天派人从旁盯着，有时候管理者自己也要站在旁边监督，亲自指导员工做事。
这种打陀螺的管理方式一度让员工感到厌烦，也让管理者感到身心疲惫。在20世纪90年代末和21世纪初，为了使“靠管理者推动工作”的模式转变为“靠流程管理工作”，许多企业开始向西方企业取经，并且引入了完整的流程管理体系，而在这套体系中，有一个非常重要的优势就在于整个流程是透明的，每一个人都能够明确自己的工作任务，都能够明确自己在流程中的位置和作用，并且明确管理者是否监管到位、是否做到了公平。而管理者也可以轻易了解哪个环节出现了错误，可以轻易了解哪些员工做得不够好，这样就为内部沟通以及管理提供了更加清晰的思路。
那么一个完整的、透明的流程应该是怎样的呢？最重要的就是明确每一个流程的具体业务工作，明确各个环节的任务，也就是说流程的每一个节点都要明确，每一个执行者和参与者都要明确。通常来说，一个透明的流程具有以下几个特点：
所有的工作被简化成各个节点，每一个节点分工明确，权责明确。
每一个工作都是环环相扣的，参与者之间相互合作、相互牵制。
整个流程贯穿始终，确保所有人连成一个整体。
流程的运作依赖于相互之间的沟通来推动。
正因为具备以上几个特点，在实施控制的时候，往往更加明确，更加简单。对于管理者来说，通过一个清晰的流程，就能够清晰地了解相关的工作。比如弄清楚谁才是总指挥，他是否被授予了相应的职权；弄清楚中层管理者在事前是否有工作派遣单，是否将高层的战略规划解码成执行者应该做的事；执行者是否认真完成任务，是否有什么工作出现了遗漏，这些问题究竟归属于谁的责任范围；执行者是否具有自动汇报和反馈的意识……所有的情况都会一目了然。
即便是管理者本人，也需要纳入整个流程体系当中，他们同样需要明确自己是否一直都在关注过程，并及时做出调整；是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害进行诚实的总结；是否撤换了错误的人选。这一切都要做到自知、自明。
透明的流程有助于管理者进行精准控制，确保所有的工作都在自己的控制之下，确保所有的沟通都更有针对性。比如当执行过程中出现了问题，管理者就可以在第一时间了解是哪个环节出现了错误，而这个环节主要由谁负责。整个调查过程非常轻松，接下来，管理者只要找到这个负责人进行一对一沟通就可以有效解决问题，而不是盲目寻找责任人。
从某种意义上说，流程管理体系的完善，是打造沟通体系的一个重要保障，毕竟只有工作任务明确，分工协作得到合理落实，只有每一个人在体系中找到合理的位置，相互之间的联系才能被纳入整个团队的执行体系中去，彼此的沟通也才会更有针对性，达成的共识才能更有效地履行。
需要注意的是，一个完善的流程，并不仅仅在于明确谁应该做什么，谁负责什么环节、什么岗位的工作，还在于明确一个合理的流程运作时间，确保每一个环节在规定时间内完成，这样就不会影响到其他环节的运作。在一个团队内，所有的工作都是环环相扣的，只要某一个环节出现了问题，就可能会对其他环节造成影响。如果某一个环节不断拖延，那么其他环节工作的实施也必定会受到拖累，这个时候，整个流程的效率就会降低。因此只有规范好每一个环节的时间，规定每一项工作必须在什么时间段内完成，才能够保障流程的流畅。
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