第7章 第七章
人尽其才，才能打造高效能的团队
寻求更有价值的人
1998年，亚马逊创始人贝佐斯给股东写了一封信，他在信中谈到了人才问题，强调要将人才价值作为招聘的前提：“要想在变化快速的互联网行业获得成功，没有优秀的人才是不可能的，因此保证对应聘者的高要求，是亚马逊今后成功的最重要因素。”他还要求负责招聘的管理者在招聘员工时必须反问自己：
——“你是否欣赏这个人？”
——“这个人能否提高整个团队的工作效率？”
——“这个人是否能够成为某方面的超级明星？”
这三个问题成了招聘和人才管理的一个标准，如果笼统地进行描述，那么可以简化成对人才的招聘。人才是一个团队中最重要的资源，也是最基本的一种资源，团队中所有的要素和优势最终都要回归到人才身上。团队的资源是为人才服务的，技术需要人才去开发，管理模式是为了放大人才的能量，团队文化是对人才的引导和培养，执行力是人才的基本要求。可以说一个团队中所面对的所有要素最终都和人才产生联系，并且需要通过人才的任用表现出来。
正因如此，团队组建和团队管理的最终目的都要回到人才的利用上来。可以说一个团队如果可以招到更好的人才，可以找到更具价值的人才，那么整个团队的所有资源和优势都会发挥出应有的价值和功效。任何一个团队都会将人才的招聘和培养当成团队工作的重中之重。
特斯拉的创始人埃隆·马斯克非常重视人才，他的一个招人标准就是拥有一技之长，而且最好是领域内最好的。在成立特斯拉公司而SpaceX计划还未开始的时候，马斯克听说某个工程师曾经在自家后院里面做了一个史上最大的土火箭，这让他觉得有些不可思议，于是高薪聘用了对方，而这个人后来成了SpaceX的火箭设计师。
马斯克看中的是一个人的价值大小，看重的是对方能够带来的变化以及潜藏的能力。在创建团队的时候，他会将能力大小、价值大小当成唯一的衡量指标，这一点几乎融入工作的每一个细节当中。据说SpaceX工厂里面开了一个咖啡厅，因此需要招收几个营业员，对于一般人来说，只要随便招收几个技能熟练的营业员即可，可马斯克并不这么想，他找到了人事部门的主管，要求对方一定要到洛杉矶的咖啡店里面去找那些卖咖啡卖得最好的员工。
对于马斯克来说，人才构建了整个创业团队，如果没有找到更有价值的员工，马斯克的成功也就无从说起。对于这一点，即便是宝洁公司这样一家经营日用品的企业也深有体会。宝洁公司的一位前任董事长曾经非常自信地说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们会重建一切。”
对于人才的重视是打造高效能团队的重要前提，也是每一个团队管理者和领导者应该重点完成的工作。那么该如何寻求人才并打造一支更具竞争力且更具效能的团队呢？最简单的方式就是按照团队建设的需求寻找各个岗位上最出色的人才。团队需要技术型人员，那么就要重点招聘那些技术很强的员工；团队需要协调能力很强的员工，那么在招聘人才时就要重点关注应聘者的组织协调能力；团队需要出色的营销者，那么就选择那些口才很好、交际能力很强且具备耐心的员工。总的来说，每个岗位上需要什么人，团队就应该寻找什么样的人，这并非要求每个队员都是精英级别的人物，但是找到那些能创造价值且最适合团队的人至关重要。
在寻找有价值的员工方面，不同的团队管理者会存在不同的标准，会有不同的考量和要求，每个团队应该按照自己的真实情况和实际需求进行搭配，而不要一味地招收那些高学历人才，不要一味招收和培养那些所谓的全能型人才。真正的人才不一定都是精英，关键在于他们是否适合团队并且能够为团队做出贡献。
国内某商界大佬曾经提出了一个非常重要的人才梯队理论，他认为一个优秀的团队应该具备三个人才梯队，或者说应该重点招聘和培养这三种梯队的人才。
首先是黑天鹅梯队，这是因为社会的快速发展，科技团队必须打造一支主流队伍以及一支用于模拟黑天鹅的队伍，即红军和蓝军。红军负责对流程进行规划，蓝军负责找出流程中的错误和缺陷，从而督促红军不断自我完善，并养成忧患意识和竞争意识。微软公司就设置了“三足鼎立”的人才结构，软件设计员、编程员、测试员相互挑刺，相互指正，不断完善产品的性能。
其次是预备梯队，预备梯队看重的是未来接班的年轻队伍，毕竟任何一个组织和企业都会慢慢衰老和落伍，想要让组织和企业保持旺盛的生命力，就需要源源不断地补充新鲜血液，而预备梯队人才的供应可以顺利实现人才的更替。许多企业都会去大学招收人才，然后储备人才，这就是典型的预备梯队。
第三是能工巧匠梯队，这里指的就是技术型的人才，这类人才具备现实的竞争力，可以快速应对竞争激烈的行业环境。这一梯队的打造比较普遍，通常每个公司都会招聘这类技术型人才。
对于多数团队以及团队管理者来说，人才梯队的打造本身就可以有效保障内部人才的需求。不过，这样的梯队人才模式并不一定适合每个团队，每个团队还是应该根据自己的实际需求去招揽人才，提升团队的竞争力，为团队发展的进步提供最坚实的保障。
招聘不同类型的人才，实现优势互补
英国著名的管理学家德尼摩认为凡事都应有一个可安置的所在，一切都应出现在它该出现的地方。每个人、每样东西都有自身特有的价值和作用，都能找到一个最适合它发挥价值的平台，因此人们要做的就是将合适的人放在合适的位置上，将合适的东西放在合适的平台上。这就是有名的“德尼摩定律”，该定律在团队建设和团队管理方面具有很大的价值。
领导在任用人才的时候，应该根据员工的特点、能力、喜好来合理安排任务，确保员工去做最擅长且最能发挥价值的工作。营销能力强的就适合开发市场，技术强的就安排搞研发和生产，组织能力突出的就适合协调工作。团队领导者应该从全局出发，不能仅仅挑选一些重要岗位的人才，一些不那么重要的岗位上同样需要找到合适的人。只有让每个岗位上都找到合适的人，才能实现效能最大化。
这种人才资源的合理配置在管理学上有一个专有名词：交叉功能团队。所谓交叉功能团队是指同一个团队的不同成员最好能够来自不同的行业和领域，拥有不同的工作技能和经验，这些人可以形成良好的互补。交叉功能团队的组建有助于提升团队的应变能力，有助于放大团队的力量，从而强化团队的效能。
麦肯锡公司是世界上最负盛名的咨询公司，但在创立后的很长一段时间内，它的咨询水准并不算高，公司的发展也受到了很大的影响。20世纪70年代，公司决定进行改革，其中一点就是对内部的人员结构进行调整。该公司的领导发现内部的绝大多数咨询人员虽然也是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”，这些人的知识面非常广，但是专业性却始终不算是最顶尖的，公司面对一些非常专业的问题时，这些通才无法给出最好的解决方案，也无法提供最专业的知识，这让公司的名声受到了影响。因此领导认为整个咨询团队必须做出改革，应该重点培养和引进某些在特定领域内掌握深入、全面、具体专业知识的“专才”型咨询专家，提升解决客户问题的针对性。
很快公司就吸引和招聘了一大批具有特定行业背景知识的专才型专家，这些人涉及各个领域，而且和通才型咨询专家一起组成了特殊的“T”型人才结构。这就极大地丰富了公司的人才储备，也为公司的发展奠定了基础。
如果说麦肯锡公司更加看重专才人员的引进，那么复星集团在打造领导团队时，更加注重对不同领域内人才的融合。复星集团的董事长郭广昌曾经带领下属打造了庞大的复星商业帝国，很多人都习惯性地认为郭广昌是缔造帝国的核心人物，但严格来说，郭广昌的核心团队包含了郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑，他们被称为“复旦五虎”。几个人组成的团队具有相互信任、能力互补、志同道合、各尽其才的特点。
复星集团董事长郭广昌毕业于复旦大学哲学系，副董事长梁信军毕业于复旦大学遗传学系，CEO汪群斌也来自复旦大学遗传学系，联席总裁范伟毕业于复旦大学遗传工程学系，监事会主席谈剑毕业于复旦大学计算机系。不同的专业类型使得他们可以在工作中实现互补、互助，从而提升决策的准确性和执行的效率。
1992年，几个人凑了3.8万元创业，当时他们意识到在生物工程和医药领域有很大的发展前景，就充分信任并授权给专业领域内的梁信军、汪群斌等人，然后迅速在医药生物领域获得了一桶金。在那之后，几个人一起创业，一起奋斗，发挥各自的特长，共同打造了强大的复星集团。
梁信军曾经评价过这个五人小组：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长；在他之外，最适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家；范伟呢，同他们两个人的优点很像，有点儿差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的人，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的；谈剑的学习能力很强，她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她，而且在人际关系和业务合作上，她都很有一套。”
当一个团队中出现各种各样不同专业的人才，且这些人才能够形成良好的互补时，整个团队也就变得无坚不摧，团队内的能量就会达到最大化。很显然，领导者必须具备整合资源的能力，他们必须能够合理配置资源，保障资源的利用率，同时要注意整合外部资源，解决内部的问题。其中整合人力资源以及合理利用和发挥人力资源的力量，更是领导者应该具备的一项能力。
华为总裁任正非曾经说过这样一句话：“我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。”一个管理者最重要的工作就是善于挖掘不同类型的人才，并将这些人才完美地组合在一起，确保团队力量的最大化。
确保成员明确自己的角色
作为一个管理者，必须主动去了解自己的团队，同时确保所有的队员对自己也有所了解。一旦管理者或者领导确保自己的团队成员可以清晰地了解和定位自己，了解自己的行事风格、执行要求、效果体验标准等信息，就能在团队内部建立起强大的执行力。队员们会在自我认知的方向上去努力实现自己的最高价值。
不过，在一个团队中，每个人所扮演的角色和所发挥的作用都是不一样的，想要了解每个人的角色并且确保每个人都可以明确自己的角色定位，就需要对每个角色进行深入分析。目前研究团队角色的理论主要有两个，一个是马杰里森和麦卡恩的团队角色理论，另一个是贝尔宾的团队角色理论。
按照马杰里森和麦卡恩的团队角色理论，团队角色一般分为八种。
——建议者
通常是提供信息或者鼓励他人寻找更多信息的人。
——联络者
这类人具有活跃的思维，是团队内部创造力的重要推动者。
——创造者
他们更加倾向于倡导和拥护那些新思想、新理念。
——评估者
这类人更加习惯于对各种可行性方案进行深入分析。
——组织者
他们一般负责建立相应的团队机构。
——生产者
主要负责执行，将团队构想落实到位。
——控制者
他们对于规章制度的推行情况非常重视，且非常注重细节问题。
——维持者
主要负责维持内外部的和谐，处理内外部冲突和矛盾。
贝尔宾的团队角色理论是目前最受重视的团队角色理论，该理论是由剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士以及同事们提出来的，这个团队在澳洲和英国经过多年的研究与实践，发现一个标准团队的角色可以分为九种。
——智多星
这类人拥有强大的创造力，在团队内充当创新者和发明者的角色。他们能够为团队积极出谋划策，并习惯于运用自己的想象力独立完成任务，且能够做到标新立异。这类人在思维上非常活跃开放，可是在面对他人的批评时却反应强烈，而且他们的想法常常非常激进和超前，甚至不具备实施的可能性。
——外交家
这类人热情、外向，具有强大的行动力，他们是天生的社交人士，更是谈判高手，他们能够发现新的机遇和潜在的可能性，能够有效挖掘和利用身边的各种资源。更重要的是，这类人喜欢听取他人的想法和意见，为人非常随和。但这种人往往需要接受持续不断的鼓励，否则工作热情会逐渐消退。
——审议员
这种人态度严肃、谨慎理智，与外交家的热情截然不同，他们是理性的执行者，总是提醒自己应该三思而后行。为了避免出现一些不必要的错误，他们总是以审判的眼光审视一切。具备强烈的批判性思维，使得他们很少出错。
——协调者
这类人具备强大的协调能力和凝聚力，可以将不同的人凝聚成一个整体，并在同样一个目标和方向上努力。他们非常自信、沉稳、有远见，能够识别他人身上的优势，且具备良好的社交能力。
——鞭策者
他们是一群精力充沛且渴望获得成功的人。通常具有强大的驱动力，竞争意识强烈且富有挑战精神，而且对于胜利结果非常看重。他们具有天生的领袖气质，喜欢领导并激励他人及时采取行动。这类人的执行意识很强，并且在困难面前不会轻易退缩，他们能够想办法解决遇到的任何困难，但失败有时候的确会让他们的情绪产生很大的波动。
——凝聚者
这类人性格温和，善于人际交往，能够适应不同的环境，能够迎合不同的人，他们常常是最佳的倾听者，而且能够发现每个人的情绪状态和细节表现，这使得他们可以敏感地察觉到人际关系中的一些问题和环境的细微变化，但他们在应对危机时缺乏必要的手段，常常会表现出优柔寡断的特质。
——执行者
执行者是实用主义者，他们最擅长的就是努力工作，常常依赖强烈的自我控制力及纪律意识来约束自己的行为。这样的表现使得他们常常成为团队内最忠诚的人，尽管他们也有自己的利益追求（个人利益诉求不多），但是却能够合理地将其与团队目标结合在一起。作为团队内的执行者，他们更加适合的工作是接受指令然后付诸实践。过度的忠诚使得他们丧失了必要的灵活性和工作弹性，做事的时候容易一板一眼。
——完成者
这类人往往性格内向，具有良好的执行意识，他们甚至不用太多外部的激励和刺激就可以自主行动，完成分内的工作。这种人工作态度认真，关注细节，不喜欢和那些态度随意的人共事。在很多时候，他们都喜欢孤军奋战，并且自信可以完成相应的工作。不过这种人并不像表面上看起来那样从容不迫，他们会被内部的焦虑情绪所推动，但是又会做到量力而行，在自己无法完成的事情上，他们会及时放弃。
——专业师
这种人是专业的代名词，他们对于自己的专业技能和专业知识非常自信，而且常年专注于专业知识领域内的探索和提升，在很多时候他们可以在专业领域内获得很大的成功，不过由于对其他领域内的知识知之甚少，他们的工作渠道和生存空间比较窄。
团队管理者应当明确每个人的角色，并引导内部成员去认识自己所扮演的角色，这样就可以确保所有人各司其职，可以激发所有人工作的欲望和潜在的能量。需要注意的是，在确保每个员工明确自己的角色时，应该重点打造相应的系统环境，包括组织系统（总经理、财务部、市场部、生产部等职能部门）、体制系统（角色分工）、时间（组织对角色能力的要求随着时间的变化而不断变化）；应该明确角色的不可替代性，包括角色的能力、权力和责任都是需要进行重点定位的。
一个团队是否具备一套完善的基于角色分工的组织系统，是否具备了推动这个系统运转的完善机制，是否对角色做出了明确的分工，是否了解每个角色能否胜任该岗位的工作，是否鼓励每个角色只对自己的事情负责，只有了解了这些，才可以判定内部的角色定位是否合理。为了推动内部的角色定位和自我角色的认知，管理者还应该积极建立角色职业生涯规划机制，帮助每个成员去寻找和强化自己的角色定位，并且建立角色激励机制、角色能力培养和考核机制，提升内部成员的积极性和创造性。
刺激内部人才的合理流动
在IBM公司，有一个非常奇怪的现象，那就是员工的调动非常频繁。新年第一天上班时，其他公司的员工可能会互相问候“你好！”或者“最近过得怎么样”，但是在IBM公司，同事们之间聊得最多的话题可能是“你今年到哪个部门工作了”。
之所以会出现这种现象，主要原因就在于IBM公司实行一种名为“2-2-3”的岗位轮换制度。按照这种制度的规定，一名员工在一个职位上工作两年之后，上一年的绩效考核如果是二（即良好水平）以上，那么这个员工就有资格申请调换岗位，然后可以用三个月时间处理完在原职位所遗留的事务。这种特殊的换岗制度激活了管理者和员工的工作积极性，使得他们有更多机会接触其他职位，并且挑战更高的难度，而且内部员工也有了依据自身实力自主选择的权力，从而保障了工作的效率。正是因为轮岗制度的实行，IBM在20世纪80年代获得了高速的发展，爆发出了旺盛的生命力。
岗位轮换制度是比较新颖的一种人才管理制度，其主要目的就是激活人才的潜能，让员工可以在不同的岗位上得到锻炼，获得新的知识和技能，并且能够将不同岗位上的工作经验和工作技能结合起来，提升业务操作水平，丰富业务操作的技能。需要注意的是，在岗位轮换制度中，岗位轮换一般在联系紧密的两个岗位或者多个岗位上进行，毫不相干或者专业技能跨度较大的岗位轮换往往不会取得成功，还会打乱内部的人才部署，影响团队的整体运作能力。
此外，岗位轮换一般在管理层比较流行，底层的员工和执行者往往依靠专业技能工作，轮换的难度有点儿大。一些部门的管理者经常会相互调动，比如从一车间换到二车间，从二车间又跳到三车间。
而在管理中，还有一种常见的是业务轮换。业务轮换比岗位轮换要困难一些，轮换的范围一般也不会太大，比如一些主要干部可能会从主管研发的岗位上跳到管理生产的岗位上，这种岗位轮换往往可以激活内部的人才流动性。
无论是岗位轮换还是业务轮换，都是内部管理人才重新部署的一种方式，也是相互学习和交流人才管理经验的方式。内部的轮换并不一定就是业务或者岗位的改变，还有一些团队会实行交换生的原则，即安排一些有发展潜力的员工去其他团队进行学习和深造，这样一来，组织内部的各个团队就会出现人才相互学习和交流的情况。这种学习交流的形式往往能够促进内部信息、技术、经验的交流，确保每个团队可以形成优势互补。
除了轮换制度和内部学习交流之外，内部人才的流动还可以从其他方面获得提升，比如经常进行换血，定期淘汰一批老员工和能力不足的员工，然后输入新鲜人才，这是内部淘汰制度的一种表现。
目前多数企业和组织都存在人才流动低、流动困难的情况，内部人才的使用效率非常低，为了改善这种情况，必要的人才更替和淘汰制度对于激活内部的能量和竞争力很有帮助。而在类似的竞争淘汰制度和考核制度中，许多团队会设定更为合理的严格的人才管理制度。
比如很多团队会进行全体员工的考核，内部员工采取下岗再就业的方式竞争岗位，如果下岗后重新考核的成绩合格，那么就可以重新上岗，如果下岗后重新考核的成绩不达标，那么团队领导者会根据具体的考核成绩对其进行降级处理，甚至直接开除。一些不希望竞争上岗的员工可以直接选择离开。
国内某公司曾经推行了市场营销部全体员工下岗竞业的模式，每隔一段时间（通常是五年），公司就会强制要求所有员工下岗，每个人必须提交辞职书，然后申请重新就业。这个时候公司会采取公开、公正、公平的方式进行考核，如果可以通过考核，就会重新回到原来的岗位上，一些考核成绩特别优秀的会得到提拔，而那些表现糟糕的需要重新学习并降级。这种下岗再就业的方式有效激活了原本如同一潭死水的人才结构，激活了员工的上进心和竞争意识。
下岗再就业的模式或许有些残酷，但却能够最大限度地确保每个岗位上的人才分配合理。一些团队会根据年度考核的成绩，或者连续几个年度考核的成绩进行评判，分析该员工是否适合自己的岗位，是否适合自己的工作，对于那些表现不好的人，团队会给予新的考核机会，让他们选择其他的岗位进行尝试，如果考核通过的话，就会将其分配安排在新岗位上。
从效果上来说，淘汰竞争模式是最直接的人才流动激发形式，也是提升团队执行力和效能的关键。不过那些致力于打造高效能团队的领导者完全可以按照团队的实际情况采取不同的策略和方式来促进内部人才的流动，或者也可以将各种促进方式结合起来使用。
强化员工的意志力和抗压力
福特公司在很长一段时间内都是汽车制造领域内的佼佼者，尤其是对于发动机的研发更是处于世界领先位置。在20世纪70年代，随着V6发动机的普及，福特公司的负责人亨利·福特二世某一天突然产生了一个疯狂的想法，那就是尝试在引擎中安装8个气缸。这个设想具有很大的超前性，毕竟在当时的技术条件下，很少有人会这样去想，更没有多少人敢于挑战这样的难度。当福特提出这个想法时，公司内部很多股东和工程师都表示不可思议，他们认为这项研究基本上没有任何成功的可能。
但是亨利·福特二世下定了决心，他重新组建了一支研发队伍，并且很快投入研发当中。正如其他人所估计的那样，研发进程很不顺利，研发过程中遭遇到的一个个技术难题让人崩溃。很多工程师一开始还具备一些信心，但是接二连三的失败和打击让他们变得很沮丧。来自外界的非议也让整个团队压力重重，很多人都想要放弃，最初建立起来的信心和决心一点点耗尽。亨利·福特二世从旁进行鼓励，表示自己坚信团队可以完成新型发动机的研发工作。之后的很长一段时间里，尽管研发团队在失败和挫折中反反复复，但是团队始终对研发工作保持着一丝希望。而正是这仅存的一点信心和耐心，使得团队坚持下来，并最终研发成功，这个新的发动机就是V8发动机。
管理学专家后来在分析亨利·福特二世领导的研发团队时，提到了一个词：意志力。他们认为强大的意志力是这支队伍最终获得成功的关键。那么什么是意志力呢？如果进行具体分析和解释，那就是一种自控力，最常见的一种形态就是耐力。一个人越是能够忍耐环境带来的影响，越是能够在环境的干扰下控制自己的行为，他的意志力也就越强大。对于团队或者个人来说，意志力是创造力、执行力的重要保障，因此团队更需要那些意志力强大的员工，更需要关注意志力的培养。
《意志力》的作者罗伊·鲍迈斯特曾经做过一个实验，他安排三组能力相近的测试者做了一大堆无解的题目，其中第一组直接做题，而第二组、第三组的成员在做题之前被带到一个房间里，房间里放着烤饼干和萝卜，第二组测试者允许吃烤饼干，第三组成员只能吃萝卜，大家可以吃完食物后做题。
在面对难度很大的题目时，第一组测试人员与第二组测试人员坚持了大约20分钟（没有完成解答），第三组成员平均只坚持了8分钟。罗伊·鲍迈斯特分析后找到了原因，原来第三组测试者之所以坚持的时间最短，主要在于在房间里挨饿时，他们一直都在抵制烤饼干的诱惑（不能吃烤饼干），这种抵制消耗了大量的意志力。而当他们答题时已经没有更多的意志力来支撑他们的信心和耐心了，于是只能过早放弃答题。
按照罗伊·鲍迈斯特的说法，如果强迫人们去做一些自己不想做的事情，强迫人们去做一些自己无法完成或者难以完成的事情时，可能会在对抗中丧失大量的意志力。这也是很多团队缺乏韧性的原因，团队成员一旦遭遇自己无法完成或者不喜欢做的事情时，意志力就会下降，这个时候用于解决困难的信心和耐心就会消耗掉。而解决这个问题的最佳方法就是想办法强化团队内部成员的意志力。
意志力的高低往往和自我认知有关，一些人不清楚自己的意志力有多强，常常会在困难面前产生消极的情绪，对此管理者应该给予员工更多的信任和鼓励，提升他们的士气，提升他们的工作信心。最常见的就是鼓励和引导员工去认识自我，帮助他们挖掘出自身的优势和潜力。当员工意识到自己的优势和能力时，他们的自信心就会得到提升。
对于那些意志力不强的团队，团队管理者需要经常安排一些挑战项目，让团队接受各种锻炼，帮助队员在困难和磨炼中锻炼自身的能力，强化自己的意志力和忍耐力。这种强化可以从一些难度相对较低的挑战项目开始，然后随着队员的不断成长而逐步增加难度。这种方法被称为暴露法，其基本的原理就是让员工直接面对那些可能消耗意志力的事情，然后在不断的消耗和克服中提升耐力。
很多时候，意志力的流失和消耗可能在于专注力低下。专注力不强的人往往缺乏耐心，而且意志力的消耗非常快，因此管理者需要积极培养员工的专注力，引导员工将注意力集中在工作上，全身心地投入进去，防止受到外来压力的干扰。
除了以上几种方法，管理者还需要强化制度的约束作用，明确告诉员工只要确定了任务目标，就一定要想办法坚持下去，如果轻言放弃或者半途而废，将对造成的相关后果负责。这种明确的制度往往会促使员工保持工作的决心和耐心。
无论是工作中的激励、设置项目挑战，还是进行制度约束，总体上来说都是为了推动员工的行动，确保员工可以爆发出更强大的精神力量。
寻求更有价值的人
1998年，亚马逊创始人贝佐斯给股东写了一封信，他在信中谈到了人才问题，强调要将人才价值作为招聘的前提：“要想在变化快速的互联网行业获得成功，没有优秀的人才是不可能的，因此保证对应聘者的高要求，是亚马逊今后成功的最重要因素。”他还要求负责招聘的管理者在招聘员工时必须反问自己：
——“你是否欣赏这个人？”
——“这个人能否提高整个团队的工作效率？”
——“这个人是否能够成为某方面的超级明星？”
这三个问题成了招聘和人才管理的一个标准，如果笼统地进行描述，那么可以简化成对人才的招聘。人才是一个团队中最重要的资源，也是最基本的一种资源，团队中所有的要素和优势最终都要回归到人才身上。团队的资源是为人才服务的，技术需要人才去开发，管理模式是为了放大人才的能量，团队文化是对人才的引导和培养，执行力是人才的基本要求。可以说一个团队中所面对的所有要素最终都和人才产生联系，并且需要通过人才的任用表现出来。
正因如此，团队组建和团队管理的最终目的都要回到人才的利用上来。可以说一个团队如果可以招到更好的人才，可以找到更具价值的人才，那么整个团队的所有资源和优势都会发挥出应有的价值和功效。任何一个团队都会将人才的招聘和培养当成团队工作的重中之重。
特斯拉的创始人埃隆·马斯克非常重视人才，他的一个招人标准就是拥有一技之长，而且最好是领域内最好的。在成立特斯拉公司而SpaceX计划还未开始的时候，马斯克听说某个工程师曾经在自家后院里面做了一个史上最大的土火箭，这让他觉得有些不可思议，于是高薪聘用了对方，而这个人后来成了SpaceX的火箭设计师。
马斯克看中的是一个人的价值大小，看重的是对方能够带来的变化以及潜藏的能力。在创建团队的时候，他会将能力大小、价值大小当成唯一的衡量指标，这一点几乎融入工作的每一个细节当中。据说SpaceX工厂里面开了一个咖啡厅，因此需要招收几个营业员，对于一般人来说，只要随便招收几个技能熟练的营业员即可，可马斯克并不这么想，他找到了人事部门的主管，要求对方一定要到洛杉矶的咖啡店里面去找那些卖咖啡卖得最好的员工。
对于马斯克来说，人才构建了整个创业团队，如果没有找到更有价值的员工，马斯克的成功也就无从说起。对于这一点，即便是宝洁公司这样一家经营日用品的企业也深有体会。宝洁公司的一位前任董事长曾经非常自信地说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们会重建一切。”
对于人才的重视是打造高效能团队的重要前提，也是每一个团队管理者和领导者应该重点完成的工作。那么该如何寻求人才并打造一支更具竞争力且更具效能的团队呢？最简单的方式就是按照团队建设的需求寻找各个岗位上最出色的人才。团队需要技术型人员，那么就要重点招聘那些技术很强的员工；团队需要协调能力很强的员工，那么在招聘人才时就要重点关注应聘者的组织协调能力；团队需要出色的营销者，那么就选择那些口才很好、交际能力很强且具备耐心的员工。总的来说，每个岗位上需要什么人，团队就应该寻找什么样的人，这并非要求每个队员都是精英级别的人物，但是找到那些能创造价值且最适合团队的人至关重要。
在寻找有价值的员工方面，不同的团队管理者会存在不同的标准，会有不同的考量和要求，每个团队应该按照自己的真实情况和实际需求进行搭配，而不要一味地招收那些高学历人才，不要一味招收和培养那些所谓的全能型人才。真正的人才不一定都是精英，关键在于他们是否适合团队并且能够为团队做出贡献。
国内某商界大佬曾经提出了一个非常重要的人才梯队理论，他认为一个优秀的团队应该具备三个人才梯队，或者说应该重点招聘和培养这三种梯队的人才。
首先是黑天鹅梯队，这是因为社会的快速发展，科技团队必须打造一支主流队伍以及一支用于模拟黑天鹅的队伍，即红军和蓝军。红军负责对流程进行规划，蓝军负责找出流程中的错误和缺陷，从而督促红军不断自我完善，并养成忧患意识和竞争意识。微软公司就设置了“三足鼎立”的人才结构，软件设计员、编程员、测试员相互挑刺，相互指正，不断完善产品的性能。
其次是预备梯队，预备梯队看重的是未来接班的年轻队伍，毕竟任何一个组织和企业都会慢慢衰老和落伍，想要让组织和企业保持旺盛的生命力，就需要源源不断地补充新鲜血液，而预备梯队人才的供应可以顺利实现人才的更替。许多企业都会去大学招收人才，然后储备人才，这就是典型的预备梯队。
第三是能工巧匠梯队，这里指的就是技术型的人才，这类人才具备现实的竞争力，可以快速应对竞争激烈的行业环境。这一梯队的打造比较普遍，通常每个公司都会招聘这类技术型人才。
对于多数团队以及团队管理者来说，人才梯队的打造本身就可以有效保障内部人才的需求。不过，这样的梯队人才模式并不一定适合每个团队，每个团队还是应该根据自己的实际需求去招揽人才，提升团队的竞争力，为团队发展的进步提供最坚实的保障。
招聘不同类型的人才，实现优势互补
英国著名的管理学家德尼摩认为凡事都应有一个可安置的所在，一切都应出现在它该出现的地方。每个人、每样东西都有自身特有的价值和作用，都能找到一个最适合它发挥价值的平台，因此人们要做的就是将合适的人放在合适的位置上，将合适的东西放在合适的平台上。这就是有名的“德尼摩定律”，该定律在团队建设和团队管理方面具有很大的价值。
领导在任用人才的时候，应该根据员工的特点、能力、喜好来合理安排任务，确保员工去做最擅长且最能发挥价值的工作。营销能力强的就适合开发市场，技术强的就安排搞研发和生产，组织能力突出的就适合协调工作。团队领导者应该从全局出发，不能仅仅挑选一些重要岗位的人才，一些不那么重要的岗位上同样需要找到合适的人。只有让每个岗位上都找到合适的人，才能实现效能最大化。
这种人才资源的合理配置在管理学上有一个专有名词：交叉功能团队。所谓交叉功能团队是指同一个团队的不同成员最好能够来自不同的行业和领域，拥有不同的工作技能和经验，这些人可以形成良好的互补。交叉功能团队的组建有助于提升团队的应变能力，有助于放大团队的力量，从而强化团队的效能。
麦肯锡公司是世界上最负盛名的咨询公司，但在创立后的很长一段时间内，它的咨询水准并不算高，公司的发展也受到了很大的影响。20世纪70年代，公司决定进行改革，其中一点就是对内部的人员结构进行调整。该公司的领导发现内部的绝大多数咨询人员虽然也是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”，这些人的知识面非常广，但是专业性却始终不算是最顶尖的，公司面对一些非常专业的问题时，这些通才无法给出最好的解决方案，也无法提供最专业的知识，这让公司的名声受到了影响。因此领导认为整个咨询团队必须做出改革，应该重点培养和引进某些在特定领域内掌握深入、全面、具体专业知识的“专才”型咨询专家，提升解决客户问题的针对性。
很快公司就吸引和招聘了一大批具有特定行业背景知识的专才型专家，这些人涉及各个领域，而且和通才型咨询专家一起组成了特殊的“T”型人才结构。这就极大地丰富了公司的人才储备，也为公司的发展奠定了基础。
如果说麦肯锡公司更加看重专才人员的引进，那么复星集团在打造领导团队时，更加注重对不同领域内人才的融合。复星集团的董事长郭广昌曾经带领下属打造了庞大的复星商业帝国，很多人都习惯性地认为郭广昌是缔造帝国的核心人物，但严格来说，郭广昌的核心团队包含了郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑，他们被称为“复旦五虎”。几个人组成的团队具有相互信任、能力互补、志同道合、各尽其才的特点。
复星集团董事长郭广昌毕业于复旦大学哲学系，副董事长梁信军毕业于复旦大学遗传学系，CEO汪群斌也来自复旦大学遗传学系，联席总裁范伟毕业于复旦大学遗传工程学系，监事会主席谈剑毕业于复旦大学计算机系。不同的专业类型使得他们可以在工作中实现互补、互助，从而提升决策的准确性和执行的效率。
1992年，几个人凑了3.8万元创业，当时他们意识到在生物工程和医药领域有很大的发展前景，就充分信任并授权给专业领域内的梁信军、汪群斌等人，然后迅速在医药生物领域获得了一桶金。在那之后，几个人一起创业，一起奋斗，发挥各自的特长，共同打造了强大的复星集团。
梁信军曾经评价过这个五人小组：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长；在他之外，最适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家；范伟呢，同他们两个人的优点很像，有点儿差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的人，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的；谈剑的学习能力很强，她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她，而且在人际关系和业务合作上，她都很有一套。”
当一个团队中出现各种各样不同专业的人才，且这些人才能够形成良好的互补时，整个团队也就变得无坚不摧，团队内的能量就会达到最大化。很显然，领导者必须具备整合资源的能力，他们必须能够合理配置资源，保障资源的利用率，同时要注意整合外部资源，解决内部的问题。其中整合人力资源以及合理利用和发挥人力资源的力量，更是领导者应该具备的一项能力。
华为总裁任正非曾经说过这样一句话：“我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。”一个管理者最重要的工作就是善于挖掘不同类型的人才，并将这些人才完美地组合在一起，确保团队力量的最大化。
确保成员明确自己的角色
作为一个管理者，必须主动去了解自己的团队，同时确保所有的队员对自己也有所了解。一旦管理者或者领导确保自己的团队成员可以清晰地了解和定位自己，了解自己的行事风格、执行要求、效果体验标准等信息，就能在团队内部建立起强大的执行力。队员们会在自我认知的方向上去努力实现自己的最高价值。
不过，在一个团队中，每个人所扮演的角色和所发挥的作用都是不一样的，想要了解每个人的角色并且确保每个人都可以明确自己的角色定位，就需要对每个角色进行深入分析。目前研究团队角色的理论主要有两个，一个是马杰里森和麦卡恩的团队角色理论，另一个是贝尔宾的团队角色理论。
按照马杰里森和麦卡恩的团队角色理论，团队角色一般分为八种。
——建议者
通常是提供信息或者鼓励他人寻找更多信息的人。
——联络者
这类人具有活跃的思维，是团队内部创造力的重要推动者。
——创造者
他们更加倾向于倡导和拥护那些新思想、新理念。
——评估者
这类人更加习惯于对各种可行性方案进行深入分析。
——组织者
他们一般负责建立相应的团队机构。
——生产者
主要负责执行，将团队构想落实到位。
——控制者
他们对于规章制度的推行情况非常重视，且非常注重细节问题。
——维持者
主要负责维持内外部的和谐，处理内外部冲突和矛盾。
贝尔宾的团队角色理论是目前最受重视的团队角色理论，该理论是由剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士以及同事们提出来的，这个团队在澳洲和英国经过多年的研究与实践，发现一个标准团队的角色可以分为九种。
——智多星
这类人拥有强大的创造力，在团队内充当创新者和发明者的角色。他们能够为团队积极出谋划策，并习惯于运用自己的想象力独立完成任务，且能够做到标新立异。这类人在思维上非常活跃开放，可是在面对他人的批评时却反应强烈，而且他们的想法常常非常激进和超前，甚至不具备实施的可能性。
——外交家
这类人热情、外向，具有强大的行动力，他们是天生的社交人士，更是谈判高手，他们能够发现新的机遇和潜在的可能性，能够有效挖掘和利用身边的各种资源。更重要的是，这类人喜欢听取他人的想法和意见，为人非常随和。但这种人往往需要接受持续不断的鼓励，否则工作热情会逐渐消退。
——审议员
这种人态度严肃、谨慎理智，与外交家的热情截然不同，他们是理性的执行者，总是提醒自己应该三思而后行。为了避免出现一些不必要的错误，他们总是以审判的眼光审视一切。具备强烈的批判性思维，使得他们很少出错。
——协调者
这类人具备强大的协调能力和凝聚力，可以将不同的人凝聚成一个整体，并在同样一个目标和方向上努力。他们非常自信、沉稳、有远见，能够识别他人身上的优势，且具备良好的社交能力。
——鞭策者
他们是一群精力充沛且渴望获得成功的人。通常具有强大的驱动力，竞争意识强烈且富有挑战精神，而且对于胜利结果非常看重。他们具有天生的领袖气质，喜欢领导并激励他人及时采取行动。这类人的执行意识很强，并且在困难面前不会轻易退缩，他们能够想办法解决遇到的任何困难，但失败有时候的确会让他们的情绪产生很大的波动。
——凝聚者
这类人性格温和，善于人际交往，能够适应不同的环境，能够迎合不同的人，他们常常是最佳的倾听者，而且能够发现每个人的情绪状态和细节表现，这使得他们可以敏感地察觉到人际关系中的一些问题和环境的细微变化，但他们在应对危机时缺乏必要的手段，常常会表现出优柔寡断的特质。
——执行者
执行者是实用主义者，他们最擅长的就是努力工作，常常依赖强烈的自我控制力及纪律意识来约束自己的行为。这样的表现使得他们常常成为团队内最忠诚的人，尽管他们也有自己的利益追求（个人利益诉求不多），但是却能够合理地将其与团队目标结合在一起。作为团队内的执行者，他们更加适合的工作是接受指令然后付诸实践。过度的忠诚使得他们丧失了必要的灵活性和工作弹性，做事的时候容易一板一眼。
——完成者
这类人往往性格内向，具有良好的执行意识，他们甚至不用太多外部的激励和刺激就可以自主行动，完成分内的工作。这种人工作态度认真，关注细节，不喜欢和那些态度随意的人共事。在很多时候，他们都喜欢孤军奋战，并且自信可以完成相应的工作。不过这种人并不像表面上看起来那样从容不迫，他们会被内部的焦虑情绪所推动，但是又会做到量力而行，在自己无法完成的事情上，他们会及时放弃。
——专业师
这种人是专业的代名词，他们对于自己的专业技能和专业知识非常自信，而且常年专注于专业知识领域内的探索和提升，在很多时候他们可以在专业领域内获得很大的成功，不过由于对其他领域内的知识知之甚少，他们的工作渠道和生存空间比较窄。
团队管理者应当明确每个人的角色，并引导内部成员去认识自己所扮演的角色，这样就可以确保所有人各司其职，可以激发所有人工作的欲望和潜在的能量。需要注意的是，在确保每个员工明确自己的角色时，应该重点打造相应的系统环境，包括组织系统（总经理、财务部、市场部、生产部等职能部门）、体制系统（角色分工）、时间（组织对角色能力的要求随着时间的变化而不断变化）；应该明确角色的不可替代性，包括角色的能力、权力和责任都是需要进行重点定位的。
一个团队是否具备一套完善的基于角色分工的组织系统，是否具备了推动这个系统运转的完善机制，是否对角色做出了明确的分工，是否了解每个角色能否胜任该岗位的工作，是否鼓励每个角色只对自己的事情负责，只有了解了这些，才可以判定内部的角色定位是否合理。为了推动内部的角色定位和自我角色的认知，管理者还应该积极建立角色职业生涯规划机制，帮助每个成员去寻找和强化自己的角色定位，并且建立角色激励机制、角色能力培养和考核机制，提升内部成员的积极性和创造性。
刺激内部人才的合理流动
在IBM公司，有一个非常奇怪的现象，那就是员工的调动非常频繁。新年第一天上班时，其他公司的员工可能会互相问候“你好！”或者“最近过得怎么样”，但是在IBM公司，同事们之间聊得最多的话题可能是“你今年到哪个部门工作了”。
之所以会出现这种现象，主要原因就在于IBM公司实行一种名为“2-2-3”的岗位轮换制度。按照这种制度的规定，一名员工在一个职位上工作两年之后，上一年的绩效考核如果是二（即良好水平）以上，那么这个员工就有资格申请调换岗位，然后可以用三个月时间处理完在原职位所遗留的事务。这种特殊的换岗制度激活了管理者和员工的工作积极性，使得他们有更多机会接触其他职位，并且挑战更高的难度，而且内部员工也有了依据自身实力自主选择的权力，从而保障了工作的效率。正是因为轮岗制度的实行，IBM在20世纪80年代获得了高速的发展，爆发出了旺盛的生命力。
岗位轮换制度是比较新颖的一种人才管理制度，其主要目的就是激活人才的潜能，让员工可以在不同的岗位上得到锻炼，获得新的知识和技能，并且能够将不同岗位上的工作经验和工作技能结合起来，提升业务操作水平，丰富业务操作的技能。需要注意的是，在岗位轮换制度中，岗位轮换一般在联系紧密的两个岗位或者多个岗位上进行，毫不相干或者专业技能跨度较大的岗位轮换往往不会取得成功，还会打乱内部的人才部署，影响团队的整体运作能力。
此外，岗位轮换一般在管理层比较流行，底层的员工和执行者往往依靠专业技能工作，轮换的难度有点儿大。一些部门的管理者经常会相互调动，比如从一车间换到二车间，从二车间又跳到三车间。
而在管理中，还有一种常见的是业务轮换。业务轮换比岗位轮换要困难一些，轮换的范围一般也不会太大，比如一些主要干部可能会从主管研发的岗位上跳到管理生产的岗位上，这种岗位轮换往往可以激活内部的人才流动性。
无论是岗位轮换还是业务轮换，都是内部管理人才重新部署的一种方式，也是相互学习和交流人才管理经验的方式。内部的轮换并不一定就是业务或者岗位的改变，还有一些团队会实行交换生的原则，即安排一些有发展潜力的员工去其他团队进行学习和深造，这样一来，组织内部的各个团队就会出现人才相互学习和交流的情况。这种学习交流的形式往往能够促进内部信息、技术、经验的交流，确保每个团队可以形成优势互补。
除了轮换制度和内部学习交流之外，内部人才的流动还可以从其他方面获得提升，比如经常进行换血，定期淘汰一批老员工和能力不足的员工，然后输入新鲜人才，这是内部淘汰制度的一种表现。
目前多数企业和组织都存在人才流动低、流动困难的情况，内部人才的使用效率非常低，为了改善这种情况，必要的人才更替和淘汰制度对于激活内部的能量和竞争力很有帮助。而在类似的竞争淘汰制度和考核制度中，许多团队会设定更为合理的严格的人才管理制度。
比如很多团队会进行全体员工的考核，内部员工采取下岗再就业的方式竞争岗位，如果下岗后重新考核的成绩合格，那么就可以重新上岗，如果下岗后重新考核的成绩不达标，那么团队领导者会根据具体的考核成绩对其进行降级处理，甚至直接开除。一些不希望竞争上岗的员工可以直接选择离开。
国内某公司曾经推行了市场营销部全体员工下岗竞业的模式，每隔一段时间（通常是五年），公司就会强制要求所有员工下岗，每个人必须提交辞职书，然后申请重新就业。这个时候公司会采取公开、公正、公平的方式进行考核，如果可以通过考核，就会重新回到原来的岗位上，一些考核成绩特别优秀的会得到提拔，而那些表现糟糕的需要重新学习并降级。这种下岗再就业的方式有效激活了原本如同一潭死水的人才结构，激活了员工的上进心和竞争意识。
下岗再就业的模式或许有些残酷，但却能够最大限度地确保每个岗位上的人才分配合理。一些团队会根据年度考核的成绩，或者连续几个年度考核的成绩进行评判，分析该员工是否适合自己的岗位，是否适合自己的工作，对于那些表现不好的人，团队会给予新的考核机会，让他们选择其他的岗位进行尝试，如果考核通过的话，就会将其分配安排在新岗位上。
从效果上来说，淘汰竞争模式是最直接的人才流动激发形式，也是提升团队执行力和效能的关键。不过那些致力于打造高效能团队的领导者完全可以按照团队的实际情况采取不同的策略和方式来促进内部人才的流动，或者也可以将各种促进方式结合起来使用。
强化员工的意志力和抗压力
福特公司在很长一段时间内都是汽车制造领域内的佼佼者，尤其是对于发动机的研发更是处于世界领先位置。在20世纪70年代，随着V6发动机的普及，福特公司的负责人亨利·福特二世某一天突然产生了一个疯狂的想法，那就是尝试在引擎中安装8个气缸。这个设想具有很大的超前性，毕竟在当时的技术条件下，很少有人会这样去想，更没有多少人敢于挑战这样的难度。当福特提出这个想法时，公司内部很多股东和工程师都表示不可思议，他们认为这项研究基本上没有任何成功的可能。
但是亨利·福特二世下定了决心，他重新组建了一支研发队伍，并且很快投入研发当中。正如其他人所估计的那样，研发进程很不顺利，研发过程中遭遇到的一个个技术难题让人崩溃。很多工程师一开始还具备一些信心，但是接二连三的失败和打击让他们变得很沮丧。来自外界的非议也让整个团队压力重重，很多人都想要放弃，最初建立起来的信心和决心一点点耗尽。亨利·福特二世从旁进行鼓励，表示自己坚信团队可以完成新型发动机的研发工作。之后的很长一段时间里，尽管研发团队在失败和挫折中反反复复，但是团队始终对研发工作保持着一丝希望。而正是这仅存的一点信心和耐心，使得团队坚持下来，并最终研发成功，这个新的发动机就是V8发动机。
管理学专家后来在分析亨利·福特二世领导的研发团队时，提到了一个词：意志力。他们认为强大的意志力是这支队伍最终获得成功的关键。那么什么是意志力呢？如果进行具体分析和解释，那就是一种自控力，最常见的一种形态就是耐力。一个人越是能够忍耐环境带来的影响，越是能够在环境的干扰下控制自己的行为，他的意志力也就越强大。对于团队或者个人来说，意志力是创造力、执行力的重要保障，因此团队更需要那些意志力强大的员工，更需要关注意志力的培养。
《意志力》的作者罗伊·鲍迈斯特曾经做过一个实验，他安排三组能力相近的测试者做了一大堆无解的题目，其中第一组直接做题，而第二组、第三组的成员在做题之前被带到一个房间里，房间里放着烤饼干和萝卜，第二组测试者允许吃烤饼干，第三组成员只能吃萝卜，大家可以吃完食物后做题。
在面对难度很大的题目时，第一组测试人员与第二组测试人员坚持了大约20分钟（没有完成解答），第三组成员平均只坚持了8分钟。罗伊·鲍迈斯特分析后找到了原因，原来第三组测试者之所以坚持的时间最短，主要在于在房间里挨饿时，他们一直都在抵制烤饼干的诱惑（不能吃烤饼干），这种抵制消耗了大量的意志力。而当他们答题时已经没有更多的意志力来支撑他们的信心和耐心了，于是只能过早放弃答题。
按照罗伊·鲍迈斯特的说法，如果强迫人们去做一些自己不想做的事情，强迫人们去做一些自己无法完成或者难以完成的事情时，可能会在对抗中丧失大量的意志力。这也是很多团队缺乏韧性的原因，团队成员一旦遭遇自己无法完成或者不喜欢做的事情时，意志力就会下降，这个时候用于解决困难的信心和耐心就会消耗掉。而解决这个问题的最佳方法就是想办法强化团队内部成员的意志力。
意志力的高低往往和自我认知有关，一些人不清楚自己的意志力有多强，常常会在困难面前产生消极的情绪，对此管理者应该给予员工更多的信任和鼓励，提升他们的士气，提升他们的工作信心。最常见的就是鼓励和引导员工去认识自我，帮助他们挖掘出自身的优势和潜力。当员工意识到自己的优势和能力时，他们的自信心就会得到提升。
对于那些意志力不强的团队，团队管理者需要经常安排一些挑战项目，让团队接受各种锻炼，帮助队员在困难和磨炼中锻炼自身的能力，强化自己的意志力和忍耐力。这种强化可以从一些难度相对较低的挑战项目开始，然后随着队员的不断成长而逐步增加难度。这种方法被称为暴露法，其基本的原理就是让员工直接面对那些可能消耗意志力的事情，然后在不断的消耗和克服中提升耐力。
很多时候，意志力的流失和消耗可能在于专注力低下。专注力不强的人往往缺乏耐心，而且意志力的消耗非常快，因此管理者需要积极培养员工的专注力，引导员工将注意力集中在工作上，全身心地投入进去，防止受到外来压力的干扰。
除了以上几种方法，管理者还需要强化制度的约束作用，明确告诉员工只要确定了任务目标，就一定要想办法坚持下去，如果轻言放弃或者半途而废，将对造成的相关后果负责。这种明确的制度往往会促使员工保持工作的决心和耐心。
无论是工作中的激励、设置项目挑战，还是进行制度约束，总体上来说都是为了推动员工的行动，确保员工可以爆发出更强大的精神力量。