第7章 第七章
同频共振
在中国通信行业，大家都知道“左非右芳”。
在那场世纪诉讼中，华为与思科看似打了个平手，但实际上思科输了。段位那么高的剑客，跟一个初出江湖的少年打了个平手，少年剑客已经赢了。华为名声大噪，一举成名天下知。
华为应诉的最高指挥官除了任正非，还有一位女士，她就是我们接下来要讲的孙亚芳。
在中国通信行业，大家都知道“左非右芳”
——“非”是任正非，“芳”就是孙亚芳。孙亚芳在华为的紧要历史关头不但立场坚定，而且以自己的智慧、勇气为华为一路的成长保驾护航。所以，在华为只有两个人可以称“总”，一个是任正非，另一个是孙亚芳，其他领导只能称名字。
孙亚芳和任正非都是贵州人，孙亚芳于1955年出生，比任正非小十一岁，1982年毕业于成都电子科技大学。
在加入华为之前，孙亚芳曾经做过技术员、老师、工程师等工作。她在华为最困难的1992年崭露头角，那时华为现金流出现严重问题，全体员工好几个月没有发工资，士气低落，军心动摇，很多人都辞职跑路了。就在这时，华为突然收到一笔货款，这简直就是雪中送炭。
华为需要用钱的地方太多了，欠供应商的货款，欠员工的工资，这笔钱该先给谁呢？任正非一时也拿不定主意。这时，孙亚芳站了出来，说，应该先给员工发工资。任正非恍然大悟。就这样，员工们拿到了拖欠多日的薪水。
打仗就是这样，士气高涨的时候军队就容易打胜仗。员工一看几个月的工资一下子发齐了，以为公司有救了，于是，大家开始老老实实地干活了。之后，任正非对孙亚芳刮目相看。
在此之前，孙亚芳就表现得与众不同。任正非为什么那么看重孙亚芳？有人说是因为孙亚芳入职华为前曾动用个人关系帮助华为获得贷款，救过华为的命。
在国家机关做着体面工作的孙亚芳放弃体制内的工作，选择加入华为，勇气和头脑的确过人。
这里就显出高手和一般民众的眼光差异。有的人能展望二十年后的事情，有的人却只能看到眼前和明天的事情。在华为尚未大放异彩之时，孙亚芳就认定华为将来会有一番作为。
孙亚芳的大学同学曾评价她上大学的时候就很受欢迎，组织能力很强，经常开展班级活动，还是课代表，成绩在全班90人里排前10。毕业以后，同学找她办事，她总是很热情，哪怕有些事情难度很大，她也很热心地去办。
华为原本没有董事长这个职务，里里外外都是任正非一肩挑。
到了1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款各种问题，受到外界铺天盖地的质疑，任正非心力交瘁，感觉对外沟通很重要，但是他自己说话直来直去，不太适合做董事长。
1999年，任正非非常强势地提出华为要设董事长一职，提议由孙亚芳做董事长，负责外部沟通和协调，他自己担任总裁，负责内部管理。
华为前副总裁刘平曾经写过一本书，叫《华为往事》，把这一段讲得特别清楚：
公司在深圳麒麟山庄召开股东代表大会。华为股东代表基本上就是公司的所有副总裁再加上几个财务部的资深工作人员。这次会议的主题是选举公司董事长，候选人只有一个，就是孙亚芳。
任总在会上亲自介绍孙亚芳的简历和工作经历。最后，任总说：“我年纪大了。没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长。”
当时公司高层有一些反对意见，所以上午并没有马上表决。休会期间，任总单独找一些高层干部进行谈话，估计是做他们的思想工作。下午，进行无记名投票。在等待计票结果期间，任总显得非常轻松愉快。
计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。晚宴上，任总非常开心，平时从不敬酒的他一反常态，频频向大家敬酒，自己也喝了很多。
为什么要把孙亚芳推为董事长呢？
因为自称“土老帽儿”的任正非个性非常直率，从来不云山雾罩，一说话就会把人得罪死。而孙亚芳举止优雅，比较洋派，在哈佛商学院进修过，一口英语说得特别流利，口才和风度俱佳，是一个外交高手，成为华为的一张名片。
之后，华为在世界舞台上蒸蒸日上，形象日渐光辉，与孙亚芳的努力是分不开的。
包括与思科的世纪诉讼大战，华为曾经巧妙地调动媒体情绪，获得舆论支持，背后的指挥官就是孙亚芳。后来在2012年国际通信技术大会上，孙亚芳英文演讲惊艳全场，口才和风度让老外们倾倒。
但是如果你觉得孙亚芳就会这两下子，那就是真的不了解她。孙亚芳不但擅长处理对外沟通，在华为的内部体系建设上也是一员悍将。董事长这个角色在中国企业中很有意思，要么是一把手，要么就是个傀儡。
但是孙亚芳既不是掌握生杀大权的一把手，也不是傀儡，准确来说，她是任正非总裁的助手、参谋和政委，特别是在任正非不愿意出面的一些场合，由她担当特使，更有利于问题的解决和工作的推进。
从这个时候开始，华为就正式进入了“左非右芳”的时代。
随着华为一天天成长和强大，孙亚芳受到的关注越来越多。2010年，她被《福布斯》杂志选入年度最有权势女性榜，是当时唯一入选的中国女性。还有人给她贴了一些标签，说她是“华为女皇”、华为“国务卿”。
其实很多人不了解，尊荣的背后是孙亚芳实打实的赫赫战绩和开拓性贡献。
华为一直讲狼性文化，狼性营销体系就是孙亚芳一手建立起来的。当时孙亚芳主管市场，她认识到当时的华为很难靠研发技术和产品的科技含量与竞争对手拉开差距，大家其实都差不多，所以建立严密的市场体系能帮助华为领先对手，出奇制胜。
1996年，孙亚芳就着手建立华为狼性市场销售体系，最终把华为的销售体系打造成人员规模、人员素质、地域分布、销售收入都堪称中国之最的铁军，确立了自己实力派的地位。
曾在华为从事人力资源工作，也是华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一的汤圣平，曾在《走出华为》中这样描述这支队伍的特别：
华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
任正非早期曾经说过一句话：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”
靠着孙亚芳打造的狼性团队，华为先在本土打败了各个竞争对手，然后横跨亚、非、欧，甚至把市场扩大到了美国。
孙亚芳对华为营销体系的改造被业内人士分为三个阶段：
第一阶段叫土狼阶段。由于环境所限，土狼不捕食大型猎物，而靠食蚁为生。早期的华为销售人员大部分都不是科班出身，有卖酒的，有卖保健品的。随着通信行业以及华为自身的发展，客户的层次越来越高，整个销售队伍的转型势在必行。
1996年，任正非突然发出了一道指令，所有销售人员就地下岗，就地竞争上岗，开始了土狼变身之旅。大家很蒙圈，有人极力反对，但是以孙亚芳为首的市场营销团队率先表态支持，集体辞职。
就这样，兵不血刃，让整个华为的销售队伍完成了一次升级和转型，进化到第二个阶段——狮子阶段。狮子是草原之王，如同狮子用尿液圈定领地一样，华为培养出了一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的狮子型营销干部。他们接受市场的洗礼，迅速成长为具有全球视野的行业精英。2008年，华为营收超过1000亿元，狮子型团队模式为华为的发展立下了赫赫战功。
第三阶段就到了大象阶段。大象身躯庞大，团体出行，抗风险能力特别强。它们不以其他动物为食，不伤害其他动物，关注的是战略的合作、卓越的运营和风险的管控。这样，一批研发和服务型干部就被塑造出来了，他们站在运营商的立场去思考问题，结合行业趋势，创造概念和产品，是制造订单的人，而不是被动地接受订单。
这样的订单一般都是几十亿元的金额，而且订单从头到尾始终掌握在华为手中。从2012年开始，华为开创性地把这种营销方式运用到企业客户和个人客户身上，形成了三个象群，为华为的全球化发展打下了基础。
所以说，孙亚芳亲眼见证且亲手推动了营销团队从土狼向狮子再向大象的演进，实现了整个营销团队的脱胎换骨。
孙亚芳本身就是学通信专业的，她对行业的发展保持着清醒的认识，很早就提出：“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日竞争对手可以成为合作伙伴。”基于这种理念，华为不断与业界通力合作。到2018年，华为全年销售收入7212亿元人民币。
再说回1996年华为市场部的自我革命——下岗后竞争上岗。时任市场体系总负责人的孙亚芳对任正非的决策给予了全力支持，她亲自带领团队的26个办事处主任，同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告、一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。
任正非特别感谢孙亚芳，有一次评价说：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”
时移世易，时代在发展，过去的成功经验可能就是今天的毒药。
华为对员工的待遇非常好，只要有钱就发给大家，有的人一年能调12次工资，每个月都在涨工资。随着华为的发展，部分员工和干部渐渐有了压力不足、小富即安、得过且过的心态。
到了1999年，市场部的副总裁们就酝酿着再来一次1996年就地免职、全员竞争上岗。他们把方案报到了孙亚芳那里，没想到孙亚芳斩钉截铁地否决了：
竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，“压力不足”是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。
这几句话对那些副总裁震动很大。这种判断和见识展现了孙亚芳的果断和与时俱进。在孙亚芳的领导下，华为随后将任正非“以奋斗为本”的管理哲学转化为一套先进的人力资源体系，清晰明确，可以落地执行。
孙亚芳不只管营销和外交，她对华为的研发体系也有贡献。
1997年，任正非率领公司高层去美国考察，回来之后写了篇文章《我们向美国人民学习什么》。他发现美国经历了几百年的发展，有很多需要我们学习的地方，而华为经过这几年的野蛮生长，人越来越多，订单也越接越多，他自己管不过来了，甚至不知道接某个订单是赔钱还是挣钱。
在与IBM董事长兼首席执行官郭士纳的交流中，任正非发现IBM有一套非常成熟和完善的做法，决心把这套管理体系引进华为。IBM也毫不含糊，引进可以，但是要付费，并且费用非常高。
据说，IBM报价的时候多报了一倍的价格，等着华为还价，但是任正非没有任何的讨价还价，这让郭士纳非常震惊，后来给自己的秘书说了一句话：“好好教！”
为了配合改造，任正非还把华为大楼进行了改造，蹲坑变成了马桶，搞了一些小西餐厅，让那些美国专家能够更好地适应中国。但是这套洋和尚念经在华为内部遭到了广泛的抵制。很多人说：“过去我们没有这些洋人，生意照样做得好好的，现在干吗听他们的？老板的做法是想给每个人戴上紧箍儿，我们就是孙悟空，不想戴紧箍咒。”
这时候，又是孙亚芳挺身而出。她作为前线总指挥，牵头引进了IBM的集成产品开发体系和集成供应链管理系统，启动了华为业务流程的大变革。这个大变革非常了不起。过去，华为的成功靠的是人，靠最前端的市场销售人员，靠土狼—狮子—大象模式把产品卖出去；从这以后，华为的成功靠的是后端的产品开发和供应链。
在华为所有部门中，市场、研发和人力资源是最核心的部门，孙亚芳都先后主管过，并且做出了卓越的成绩。所以，孙亚芳是通过长年累月的成功和优秀，向大家证明了她的能力，这才是她在华为一人之下、万人之上的真正秘密。
这个“万人”是实话，华为有几万名员工，公司几位副总裁都需要直接或间接地向孙亚芳汇报工作，一些关键的中高层人员的任命和重要文件，只要孙亚芳看过同意，基本上就通过了。汤圣平在《走出华为》一书中描述道：
在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。在我所经历的场合除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对她向来都退避三舍，从不正面顶撞。
华为从来不缺功勋卓著的“封疆大吏”或者“一方诸侯”，为什么只有孙亚芳可以与任正非平起平坐、比肩而行呢？
工作能力强只是一个方面，最关键的是孙亚芳最懂任正非。
任正非这个人视野很开阔，学习和观察新事物的能力很强，但是脾气暴躁。因为任正非多年深受抑郁症的折磨。有时候任正非觉得下属很难领会他的意思，就很着急，骂他们笨得像猪一样。
但孙亚芳不一样，任正非一说什么事，孙亚芳马上就能懂。人与人之间，最难得的是“懂”字，贵在相知，这是千金不易的。任正非一生坎坷，没有多少朋友，对外也很少交流，业余唯一的嗜好就是阅读。好不容易拼到华为走上正轨，又高处不胜寒，没有人懂他，他很孤独。但人是社会性动物，需要灵魂上更靠近、更安全的朋友，特别是李一男出走以后，任正非更需要这样一个朋友，孙亚芳恰恰就是。
在很多事上，任正非只要一说，孙亚芳马上就懂，立刻去办，并且办得很漂亮。在华为，任正非像一个威严的班主任对待自己的学生一样，经常给下属留“命题作文”，孙亚芳也是她最得意的“学生”。
1998年，任正非给几个高管随机出了一道命题作文，让他们写一下最近的感受。孙亚芳洋洋洒洒，写得很漂亮，任正非特别赞赏。
孙亚芳的“作文”中有三个观点：第一，在知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要是由知识和管理创造的，因此要体制创新；第二，要让有个人欲望成就者成为英雄，让有社会责任感的人成为管理者；第三，一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具备自我批评的能力。
任正非一看，这都是他想说的。后来，孙正芳的这三个观点被任正非引用到一篇文章里，题目叫《华为的红旗到底还能打多久》。
有一次，孙亚芳去以色列考察，回来以后写了篇文章《探索以色列崛起之谜》，内容非常深刻，被任正非指定为《华为基本法》的辅导报告之一。
孙亚芳在一次干部工作会议闭幕时的讲话《小胜靠智，大胜在德》还被刻上石碑，立在华为的总部，可见孙亚芳在华为的位置。任正非和孙亚芳都喜欢用战争方法论来论述华为的市场得失及公司战略，这叫同频共振、高度默契。
任正非的母亲程远昭出车祸的时候，孙亚芳第一个赶到现场；集体辞职遭受大家反对的时候，孙亚芳第一个挺身而出；李一男背叛以后，孙亚芳主持了“打港办”的工作，并且对任正非说，以后华为不要这种力挽狂澜的英雄，要有英雄的制度和企业，不要有英雄的个人。
后来华为加班员工过劳死，引起外界种种猜疑和谴责，内部人心动荡的时候，又是孙亚芳站出来写了一篇文章安抚军心。
孙亚芳不但懂任正非，而且立于行，但是，这并不意味着她在任正非面前是一个唯唯诺诺的人。
华为的老员工讲过这么一个故事：有一次，市场部的高层开会，讨论市场策略和人力资源相关的事情，孙亚芳当时也在座。突然间，任正非从外面走进来，不管三七二十一，站在那儿就开始发表观点：“你们市场部应该选那些有狼性的干部，比如说×××，我认为这样的干部就不能晋升。”他说完之后，会场鸦雀无声，大家尽管内心都不赞成，却不敢顶撞老板。
任正非话音刚落，孙亚芳直接怼了回去，一秒钟都没耽搁：“老板，×××不是你说的这个样子，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”
结果，任正非的表现也挺有趣，他说：“这样啊，好吧好吧，你们接着讨论，我走了。”任正非在会场公开批评的×××，后来从办事处主任高升为高级副总裁。
时光是一个很神奇的东西，大江东去浪淘尽，转眼二十年过去，放眼中国，很少有像任正非和孙亚芳这样二十年里一直是最佳拍档的组合。
所以说孙亚芳的出现是华为的幸运，也是任正非的幸运。
2011年4月17日，华为在官网上公布了一个消息，解释董事会和监事会成员名单。这个名单显示，公司出现了一个新的常务董事和首席财务官，她的名字叫孟晚舟。华为的最高权力机构里出现了一张新面孔，这对华为意味深长。
2013年，阔别已久的郑宝用回到了华为。
大家还记得郑宝用吗？就是帮助华为开发第一个产品的“阿宝”，李一男的师兄，是华为历史上功勋卓著的天才技术员。
郑宝用对技术华为的形成起到了至关重要的作用。任正非不懂通信技术，但是他有非凡的创业思维和领导能力，加上郑宝用的跳跃思维和创新能力，两者完美结合，所以华为不到十年就做到了国内领先。
2002年，郑宝用患上了脑癌，去美国治病，一度淡出了公司。2013年，阔别已久的阿宝回到华为了。用老百姓的话说，天佑华为，华为真是一家命硬的公司，神一样的公司，一把手和二把手都得了癌症，却硬生生地治好了。特别是任正非，两次癌症都治好了，所以人们对华为真是不佩服不行，觉得华为简直是得到上苍眷顾和庇护的公司。尽管经历了很多风雨飘摇，但是华为越来越强大，过往那些病痛让它变得更强壮了。
郑宝用这个时候归来，其实是意味深长的安排。老的掌舵人退位，就需要给接班人安排辅政大臣，扶上马送一程。郑宝用这时候的角色就有一点儿辅政大臣的意思。郑宝用在美国治疗一年以后，疗效显著，于是开始负责华为“蓝军”的工作。他通过模拟和研究竞争对手，为任正非和华为EMT（执行管理团队）提供战略建议。
他最大、最突出的贡献，就是在2008年力阻任正非出售华为终端业务。那段时间，华为手机卖得并不好，任正非很后悔，不想做终端业务了，认为华为应该坚持主航道发展战略，不应该造手机，干脆卖掉算了。于是华为与贝恩等私募基金谈判，准备卖掉终端业务。华为“蓝军首长”郑宝用拿出了报告，说，不可以，通过我们的研究，未来的电信业将是客户端、管道和云三位一体，终端决定了需求，如果我们放弃终端，就放弃了华为的未来。
郑宝用的话，任正非特别听得进去，他经过再三思考，觉得郑宝用说得对，就把出售终端这件事放下了。这为华为后来组建余承东团队，为华为手机的转型留下了余地。
2008年后，郑宝用就慢慢淡出了人们的视野。人们特别想念他，因为这个人有江湖豪气，敢当面顶撞任正非，并且没有架子，和下属打成一片，任何人都可以开他的玩笑。他经常当着下属的面挽起袖子，展示自己粗壮的胳膊，津津有味地讲他和地痞流氓打架的故事，他还经常邀请下属到家里吃饭、下棋，所以大家很喜欢他。在老一辈的华为人中间，郑宝用有超高的人气和威信，任正非也对他特别赏识。
从某种意义来讲，郑宝用是华为的恩人。
在早期的产品研发过程中，他和李一男珠联璧合，为华为走向全国领先立下了汗马功劳和不世功勋。
在华为所有高层里，只有郑宝用才跟任正非没有任何距离。华为前工程师李剑波回忆，高层开会，任正非会在开会之前说：“今天谁先讲一个笑话？宝宝，是不是轮到你了？不然你来讲一个？”
“宝宝”两个字，也可以看出任正非和郑宝用的确亲如兄弟，当年任正非特别忙，没空管孩子，就把儿子任平交给郑宝用看管。
任平的学习成绩不好，有一次考了60分，就按捺不住内心的狂喜，给父亲任正非打电话报喜。任平很调皮，经常闯祸，郑宝用刚开始对他是口头教育，后来一看他实在不听，就用皮带伺候，不拿任平当外人。所以，任平是郑宝用和任正非两个人一手带大的。
2013年，淡出华为的郑宝用为什么回来了？
就是因为孟晚舟出任了华为的高管——首席财务官、董事会成员。她需要顾命大臣辅佐。谁最合适呢？显然是郑宝用，往日的一桩桩一件件历史功绩，证明他堪当大任。
在中国通信行业，大家都知道“左非右芳”。
在那场世纪诉讼中，华为与思科看似打了个平手，但实际上思科输了。段位那么高的剑客，跟一个初出江湖的少年打了个平手，少年剑客已经赢了。华为名声大噪，一举成名天下知。
华为应诉的最高指挥官除了任正非，还有一位女士，她就是我们接下来要讲的孙亚芳。
在中国通信行业，大家都知道“左非右芳”
——“非”是任正非，“芳”就是孙亚芳。孙亚芳在华为的紧要历史关头不但立场坚定，而且以自己的智慧、勇气为华为一路的成长保驾护航。所以，在华为只有两个人可以称“总”，一个是任正非，另一个是孙亚芳，其他领导只能称名字。
孙亚芳和任正非都是贵州人，孙亚芳于1955年出生，比任正非小十一岁，1982年毕业于成都电子科技大学。
在加入华为之前，孙亚芳曾经做过技术员、老师、工程师等工作。她在华为最困难的1992年崭露头角，那时华为现金流出现严重问题，全体员工好几个月没有发工资，士气低落，军心动摇，很多人都辞职跑路了。就在这时，华为突然收到一笔货款，这简直就是雪中送炭。
华为需要用钱的地方太多了，欠供应商的货款，欠员工的工资，这笔钱该先给谁呢？任正非一时也拿不定主意。这时，孙亚芳站了出来，说，应该先给员工发工资。任正非恍然大悟。就这样，员工们拿到了拖欠多日的薪水。
打仗就是这样，士气高涨的时候军队就容易打胜仗。员工一看几个月的工资一下子发齐了，以为公司有救了，于是，大家开始老老实实地干活了。之后，任正非对孙亚芳刮目相看。
在此之前，孙亚芳就表现得与众不同。任正非为什么那么看重孙亚芳？有人说是因为孙亚芳入职华为前曾动用个人关系帮助华为获得贷款，救过华为的命。
在国家机关做着体面工作的孙亚芳放弃体制内的工作，选择加入华为，勇气和头脑的确过人。
这里就显出高手和一般民众的眼光差异。有的人能展望二十年后的事情，有的人却只能看到眼前和明天的事情。在华为尚未大放异彩之时，孙亚芳就认定华为将来会有一番作为。
孙亚芳的大学同学曾评价她上大学的时候就很受欢迎，组织能力很强，经常开展班级活动，还是课代表，成绩在全班90人里排前10。毕业以后，同学找她办事，她总是很热情，哪怕有些事情难度很大，她也很热心地去办。
华为原本没有董事长这个职务，里里外外都是任正非一肩挑。
到了1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款各种问题，受到外界铺天盖地的质疑，任正非心力交瘁，感觉对外沟通很重要，但是他自己说话直来直去，不太适合做董事长。
1999年，任正非非常强势地提出华为要设董事长一职，提议由孙亚芳做董事长，负责外部沟通和协调，他自己担任总裁，负责内部管理。
华为前副总裁刘平曾经写过一本书，叫《华为往事》，把这一段讲得特别清楚：
公司在深圳麒麟山庄召开股东代表大会。华为股东代表基本上就是公司的所有副总裁再加上几个财务部的资深工作人员。这次会议的主题是选举公司董事长，候选人只有一个，就是孙亚芳。
任总在会上亲自介绍孙亚芳的简历和工作经历。最后，任总说：“我年纪大了。没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长。”
当时公司高层有一些反对意见，所以上午并没有马上表决。休会期间，任总单独找一些高层干部进行谈话，估计是做他们的思想工作。下午，进行无记名投票。在等待计票结果期间，任总显得非常轻松愉快。
计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。晚宴上，任总非常开心，平时从不敬酒的他一反常态，频频向大家敬酒，自己也喝了很多。
为什么要把孙亚芳推为董事长呢？
因为自称“土老帽儿”的任正非个性非常直率，从来不云山雾罩，一说话就会把人得罪死。而孙亚芳举止优雅，比较洋派，在哈佛商学院进修过，一口英语说得特别流利，口才和风度俱佳，是一个外交高手，成为华为的一张名片。
之后，华为在世界舞台上蒸蒸日上，形象日渐光辉，与孙亚芳的努力是分不开的。
包括与思科的世纪诉讼大战，华为曾经巧妙地调动媒体情绪，获得舆论支持，背后的指挥官就是孙亚芳。后来在2012年国际通信技术大会上，孙亚芳英文演讲惊艳全场，口才和风度让老外们倾倒。
但是如果你觉得孙亚芳就会这两下子，那就是真的不了解她。孙亚芳不但擅长处理对外沟通，在华为的内部体系建设上也是一员悍将。董事长这个角色在中国企业中很有意思，要么是一把手，要么就是个傀儡。
但是孙亚芳既不是掌握生杀大权的一把手，也不是傀儡，准确来说，她是任正非总裁的助手、参谋和政委，特别是在任正非不愿意出面的一些场合，由她担当特使，更有利于问题的解决和工作的推进。
从这个时候开始，华为就正式进入了“左非右芳”的时代。
随着华为一天天成长和强大，孙亚芳受到的关注越来越多。2010年，她被《福布斯》杂志选入年度最有权势女性榜，是当时唯一入选的中国女性。还有人给她贴了一些标签，说她是“华为女皇”、华为“国务卿”。
其实很多人不了解，尊荣的背后是孙亚芳实打实的赫赫战绩和开拓性贡献。
华为一直讲狼性文化，狼性营销体系就是孙亚芳一手建立起来的。当时孙亚芳主管市场，她认识到当时的华为很难靠研发技术和产品的科技含量与竞争对手拉开差距，大家其实都差不多，所以建立严密的市场体系能帮助华为领先对手，出奇制胜。
1996年，孙亚芳就着手建立华为狼性市场销售体系，最终把华为的销售体系打造成人员规模、人员素质、地域分布、销售收入都堪称中国之最的铁军，确立了自己实力派的地位。
曾在华为从事人力资源工作，也是华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一的汤圣平，曾在《走出华为》中这样描述这支队伍的特别：
华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
任正非早期曾经说过一句话：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”
靠着孙亚芳打造的狼性团队，华为先在本土打败了各个竞争对手，然后横跨亚、非、欧，甚至把市场扩大到了美国。
孙亚芳对华为营销体系的改造被业内人士分为三个阶段：
第一阶段叫土狼阶段。由于环境所限，土狼不捕食大型猎物，而靠食蚁为生。早期的华为销售人员大部分都不是科班出身，有卖酒的，有卖保健品的。随着通信行业以及华为自身的发展，客户的层次越来越高，整个销售队伍的转型势在必行。
1996年，任正非突然发出了一道指令，所有销售人员就地下岗，就地竞争上岗，开始了土狼变身之旅。大家很蒙圈，有人极力反对，但是以孙亚芳为首的市场营销团队率先表态支持，集体辞职。
就这样，兵不血刃，让整个华为的销售队伍完成了一次升级和转型，进化到第二个阶段——狮子阶段。狮子是草原之王，如同狮子用尿液圈定领地一样，华为培养出了一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的狮子型营销干部。他们接受市场的洗礼，迅速成长为具有全球视野的行业精英。2008年，华为营收超过1000亿元，狮子型团队模式为华为的发展立下了赫赫战功。
第三阶段就到了大象阶段。大象身躯庞大，团体出行，抗风险能力特别强。它们不以其他动物为食，不伤害其他动物，关注的是战略的合作、卓越的运营和风险的管控。这样，一批研发和服务型干部就被塑造出来了，他们站在运营商的立场去思考问题，结合行业趋势，创造概念和产品，是制造订单的人，而不是被动地接受订单。
这样的订单一般都是几十亿元的金额，而且订单从头到尾始终掌握在华为手中。从2012年开始，华为开创性地把这种营销方式运用到企业客户和个人客户身上，形成了三个象群，为华为的全球化发展打下了基础。
所以说，孙亚芳亲眼见证且亲手推动了营销团队从土狼向狮子再向大象的演进，实现了整个营销团队的脱胎换骨。
孙亚芳本身就是学通信专业的，她对行业的发展保持着清醒的认识，很早就提出：“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日竞争对手可以成为合作伙伴。”基于这种理念，华为不断与业界通力合作。到2018年，华为全年销售收入7212亿元人民币。
再说回1996年华为市场部的自我革命——下岗后竞争上岗。时任市场体系总负责人的孙亚芳对任正非的决策给予了全力支持，她亲自带领团队的26个办事处主任，同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告、一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。
任正非特别感谢孙亚芳，有一次评价说：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”
时移世易，时代在发展，过去的成功经验可能就是今天的毒药。
华为对员工的待遇非常好，只要有钱就发给大家，有的人一年能调12次工资，每个月都在涨工资。随着华为的发展，部分员工和干部渐渐有了压力不足、小富即安、得过且过的心态。
到了1999年，市场部的副总裁们就酝酿着再来一次1996年就地免职、全员竞争上岗。他们把方案报到了孙亚芳那里，没想到孙亚芳斩钉截铁地否决了：
竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，“压力不足”是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。
这几句话对那些副总裁震动很大。这种判断和见识展现了孙亚芳的果断和与时俱进。在孙亚芳的领导下，华为随后将任正非“以奋斗为本”的管理哲学转化为一套先进的人力资源体系，清晰明确，可以落地执行。
孙亚芳不只管营销和外交，她对华为的研发体系也有贡献。
1997年，任正非率领公司高层去美国考察，回来之后写了篇文章《我们向美国人民学习什么》。他发现美国经历了几百年的发展，有很多需要我们学习的地方，而华为经过这几年的野蛮生长，人越来越多，订单也越接越多，他自己管不过来了，甚至不知道接某个订单是赔钱还是挣钱。
在与IBM董事长兼首席执行官郭士纳的交流中，任正非发现IBM有一套非常成熟和完善的做法，决心把这套管理体系引进华为。IBM也毫不含糊，引进可以，但是要付费，并且费用非常高。
据说，IBM报价的时候多报了一倍的价格，等着华为还价，但是任正非没有任何的讨价还价，这让郭士纳非常震惊，后来给自己的秘书说了一句话：“好好教！”
为了配合改造，任正非还把华为大楼进行了改造，蹲坑变成了马桶，搞了一些小西餐厅，让那些美国专家能够更好地适应中国。但是这套洋和尚念经在华为内部遭到了广泛的抵制。很多人说：“过去我们没有这些洋人，生意照样做得好好的，现在干吗听他们的？老板的做法是想给每个人戴上紧箍儿，我们就是孙悟空，不想戴紧箍咒。”
这时候，又是孙亚芳挺身而出。她作为前线总指挥，牵头引进了IBM的集成产品开发体系和集成供应链管理系统，启动了华为业务流程的大变革。这个大变革非常了不起。过去，华为的成功靠的是人，靠最前端的市场销售人员，靠土狼—狮子—大象模式把产品卖出去；从这以后，华为的成功靠的是后端的产品开发和供应链。
在华为所有部门中，市场、研发和人力资源是最核心的部门，孙亚芳都先后主管过，并且做出了卓越的成绩。所以，孙亚芳是通过长年累月的成功和优秀，向大家证明了她的能力，这才是她在华为一人之下、万人之上的真正秘密。
这个“万人”是实话，华为有几万名员工，公司几位副总裁都需要直接或间接地向孙亚芳汇报工作，一些关键的中高层人员的任命和重要文件，只要孙亚芳看过同意，基本上就通过了。汤圣平在《走出华为》一书中描述道：
在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。在我所经历的场合除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对她向来都退避三舍，从不正面顶撞。
华为从来不缺功勋卓著的“封疆大吏”或者“一方诸侯”，为什么只有孙亚芳可以与任正非平起平坐、比肩而行呢？
工作能力强只是一个方面，最关键的是孙亚芳最懂任正非。
任正非这个人视野很开阔，学习和观察新事物的能力很强，但是脾气暴躁。因为任正非多年深受抑郁症的折磨。有时候任正非觉得下属很难领会他的意思，就很着急，骂他们笨得像猪一样。
但孙亚芳不一样，任正非一说什么事，孙亚芳马上就能懂。人与人之间，最难得的是“懂”字，贵在相知，这是千金不易的。任正非一生坎坷，没有多少朋友，对外也很少交流，业余唯一的嗜好就是阅读。好不容易拼到华为走上正轨，又高处不胜寒，没有人懂他，他很孤独。但人是社会性动物，需要灵魂上更靠近、更安全的朋友，特别是李一男出走以后，任正非更需要这样一个朋友，孙亚芳恰恰就是。
在很多事上，任正非只要一说，孙亚芳马上就懂，立刻去办，并且办得很漂亮。在华为，任正非像一个威严的班主任对待自己的学生一样，经常给下属留“命题作文”，孙亚芳也是她最得意的“学生”。
1998年，任正非给几个高管随机出了一道命题作文，让他们写一下最近的感受。孙亚芳洋洋洒洒，写得很漂亮，任正非特别赞赏。
孙亚芳的“作文”中有三个观点：第一，在知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要是由知识和管理创造的，因此要体制创新；第二，要让有个人欲望成就者成为英雄，让有社会责任感的人成为管理者；第三，一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具备自我批评的能力。
任正非一看，这都是他想说的。后来，孙正芳的这三个观点被任正非引用到一篇文章里，题目叫《华为的红旗到底还能打多久》。
有一次，孙亚芳去以色列考察，回来以后写了篇文章《探索以色列崛起之谜》，内容非常深刻，被任正非指定为《华为基本法》的辅导报告之一。
孙亚芳在一次干部工作会议闭幕时的讲话《小胜靠智，大胜在德》还被刻上石碑，立在华为的总部，可见孙亚芳在华为的位置。任正非和孙亚芳都喜欢用战争方法论来论述华为的市场得失及公司战略，这叫同频共振、高度默契。
任正非的母亲程远昭出车祸的时候，孙亚芳第一个赶到现场；集体辞职遭受大家反对的时候，孙亚芳第一个挺身而出；李一男背叛以后，孙亚芳主持了“打港办”的工作，并且对任正非说，以后华为不要这种力挽狂澜的英雄，要有英雄的制度和企业，不要有英雄的个人。
后来华为加班员工过劳死，引起外界种种猜疑和谴责，内部人心动荡的时候，又是孙亚芳站出来写了一篇文章安抚军心。
孙亚芳不但懂任正非，而且立于行，但是，这并不意味着她在任正非面前是一个唯唯诺诺的人。
华为的老员工讲过这么一个故事：有一次，市场部的高层开会，讨论市场策略和人力资源相关的事情，孙亚芳当时也在座。突然间，任正非从外面走进来，不管三七二十一，站在那儿就开始发表观点：“你们市场部应该选那些有狼性的干部，比如说×××，我认为这样的干部就不能晋升。”他说完之后，会场鸦雀无声，大家尽管内心都不赞成，却不敢顶撞老板。
任正非话音刚落，孙亚芳直接怼了回去，一秒钟都没耽搁：“老板，×××不是你说的这个样子，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”
结果，任正非的表现也挺有趣，他说：“这样啊，好吧好吧，你们接着讨论，我走了。”任正非在会场公开批评的×××，后来从办事处主任高升为高级副总裁。
时光是一个很神奇的东西，大江东去浪淘尽，转眼二十年过去，放眼中国，很少有像任正非和孙亚芳这样二十年里一直是最佳拍档的组合。
所以说孙亚芳的出现是华为的幸运，也是任正非的幸运。
2011年4月17日，华为在官网上公布了一个消息，解释董事会和监事会成员名单。这个名单显示，公司出现了一个新的常务董事和首席财务官，她的名字叫孟晚舟。华为的最高权力机构里出现了一张新面孔，这对华为意味深长。
2013年，阔别已久的郑宝用回到了华为。
大家还记得郑宝用吗？就是帮助华为开发第一个产品的“阿宝”，李一男的师兄，是华为历史上功勋卓著的天才技术员。
郑宝用对技术华为的形成起到了至关重要的作用。任正非不懂通信技术，但是他有非凡的创业思维和领导能力，加上郑宝用的跳跃思维和创新能力，两者完美结合，所以华为不到十年就做到了国内领先。
2002年，郑宝用患上了脑癌，去美国治病，一度淡出了公司。2013年，阔别已久的阿宝回到华为了。用老百姓的话说，天佑华为，华为真是一家命硬的公司，神一样的公司，一把手和二把手都得了癌症，却硬生生地治好了。特别是任正非，两次癌症都治好了，所以人们对华为真是不佩服不行，觉得华为简直是得到上苍眷顾和庇护的公司。尽管经历了很多风雨飘摇，但是华为越来越强大，过往那些病痛让它变得更强壮了。
郑宝用这个时候归来，其实是意味深长的安排。老的掌舵人退位，就需要给接班人安排辅政大臣，扶上马送一程。郑宝用这时候的角色就有一点儿辅政大臣的意思。郑宝用在美国治疗一年以后，疗效显著，于是开始负责华为“蓝军”的工作。他通过模拟和研究竞争对手，为任正非和华为EMT（执行管理团队）提供战略建议。
他最大、最突出的贡献，就是在2008年力阻任正非出售华为终端业务。那段时间，华为手机卖得并不好，任正非很后悔，不想做终端业务了，认为华为应该坚持主航道发展战略，不应该造手机，干脆卖掉算了。于是华为与贝恩等私募基金谈判，准备卖掉终端业务。华为“蓝军首长”郑宝用拿出了报告，说，不可以，通过我们的研究，未来的电信业将是客户端、管道和云三位一体，终端决定了需求，如果我们放弃终端，就放弃了华为的未来。
郑宝用的话，任正非特别听得进去，他经过再三思考，觉得郑宝用说得对，就把出售终端这件事放下了。这为华为后来组建余承东团队，为华为手机的转型留下了余地。
2008年后，郑宝用就慢慢淡出了人们的视野。人们特别想念他，因为这个人有江湖豪气，敢当面顶撞任正非，并且没有架子，和下属打成一片，任何人都可以开他的玩笑。他经常当着下属的面挽起袖子，展示自己粗壮的胳膊，津津有味地讲他和地痞流氓打架的故事，他还经常邀请下属到家里吃饭、下棋，所以大家很喜欢他。在老一辈的华为人中间，郑宝用有超高的人气和威信，任正非也对他特别赏识。
从某种意义来讲，郑宝用是华为的恩人。
在早期的产品研发过程中，他和李一男珠联璧合，为华为走向全国领先立下了汗马功劳和不世功勋。
在华为所有高层里，只有郑宝用才跟任正非没有任何距离。华为前工程师李剑波回忆，高层开会，任正非会在开会之前说：“今天谁先讲一个笑话？宝宝，是不是轮到你了？不然你来讲一个？”
“宝宝”两个字，也可以看出任正非和郑宝用的确亲如兄弟，当年任正非特别忙，没空管孩子，就把儿子任平交给郑宝用看管。
任平的学习成绩不好，有一次考了60分，就按捺不住内心的狂喜，给父亲任正非打电话报喜。任平很调皮，经常闯祸，郑宝用刚开始对他是口头教育，后来一看他实在不听，就用皮带伺候，不拿任平当外人。所以，任平是郑宝用和任正非两个人一手带大的。
2013年，淡出华为的郑宝用为什么回来了？
就是因为孟晚舟出任了华为的高管——首席财务官、董事会成员。她需要顾命大臣辅佐。谁最合适呢？显然是郑宝用，往日的一桩桩一件件历史功绩，证明他堪当大任。