团队带来分工，分工则带来效率
一般情况下，人们可以从团队中获得更多的力量，比如团队会带来更多的资源，会通过内部分工提升效率，会通过群体思维降低风险，减少不合理的行动，这些都符合时间管理的要求。
1.相互协作，相互促进与提升
秋天到来的时候，人们经常会见到大雁成群结队往南飞，它们会摆出“人”字形、“一”字形，或者“个”字形的飞行模式。很多人觉得这种飞行模式似乎只是一种巧合，但科学研究表明，大雁的飞行模式是团队协作的一种表现。
在大雁飞行的过程中，最强壮的大雁会飞到队伍的最前方，它富有节奏地扇动翅膀，从而为后面的大雁制造一种向上升起的气流，同样地，第二只大雁也会努力扇动翅膀，为第三只大雁制造上升气流，以此类推，每一只大雁都会为后面的同伴减负。而“人”字形、“一”字形，或者“个”字形的飞行模式能够最大限度地制造气流，从而帮助雁群节省体力和时间。不仅如此，当领头的大雁感到疲惫时，就会退到队伍的后面去，而第二只大雁会顶上去领导队伍，等到它累了，又会有另外一只强壮的顶替上去。
经过观察和分析，科学家发现大雁通过这种奇妙的合作往往可以减少一半的体力消耗，而飞行距离则会增加一倍以上。如果没有采取这种飞行模式，它们很可能会被迫经常在途中休息，可能整个雁群在冬天来临时也无法顺利抵达温暖的南方。
大雁的飞行模式有一个核心因素，那就是团队协作。这种协作并不是简单的一起做事，也不是简单的分工，而是一种相互帮助、相互补充、相互成就，所有的成员都在为团队的发展而努力，所有的人都具有良好的互补性，这种模式也是一个优秀团队应该具备的特质。
对于管理者来说，一个团队中各个部门、各个成员都不是万能的，每个部门、每个人都有自己的职责划分，但是这种划分并非要求各部门、各成员保持独立，而是要确保彼此之间进行沟通与合作。一个好的团队管理者善于将内部不同机构、不同职位以及不同人员紧密联系起来，打造一个整体性强且纵横交错的网络，这个网络可以有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来。
比如中国著名的企业家任正非就将华为打造成为一支有效率的合作型团队，许多竞争对手对于华为公司的快速发展感到吃惊，并给予了很高的评价：“他们的营销能力很难被超越。人们刚开始会觉得华为人的素质很高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜他们。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来支援。”
这种评论并没有任何夸大，事实上，且不说在市场上进行竞争，就是接待客户这样的小事，接待人员也可以通过内部信息沟通网络向其他部门和成员求助，大家会发来客户的相关资料，会提前准备好接待专用的车子和贵宾室，会给出一些建议和意见，整个团队虽然有明确的分工，但是大家都不是单兵作战的。
华为公司的这种模式是团队协作的典范，也为团队建设提供了一些思路。对于管理者来说，优秀团队必须具备这种互助的属性，所有团队成员可以相互配合共同完成某项工作。团队工作需要通过合作来提升效率，如果说一个人的工作值是5，那么两个人的工作值是否就是10？在团队协作中，最终产生的结果并不是人力资源的简单相加，其效果往往不是5加5，在完美的配合下，通常会产生5乘以5的效果。
那么人们该如何有效地利用团队协作来节省时间、提升效率呢？这种团队协作通常分为两种形式：第一种是整个团队拧成一股绳，将全部或者大部分的人力资源调动起来做同样一件事；第二种是整个团队有明确的分工，但是各部门、各成员之间的工作都是相互联系，相互补充的。
对于第一种协作形式，人们需要对内部的人力资源进行合理调度，当团队面对难度比较大、比较重要，或者竞争对手比较强势的情况时，为了尽可能保证顺利完成任务，就要懂得运用80/20法则，将大量的人力资源集中在更重要的事情上，确保在这些重要事项上保持优势，并顺利完成任务。比如，许多企业为了同竞争对手争抢市场，会安排大量的人力专注于市场开发，管理者可能会安排比对方多几倍的人手来应对这场竞争，包括动用10倍的人数来拉拢客户，动用5倍的人数进行市场调研。
第二种协作形式更加侧重于分工协作，每个人的工作内容不一样，但是彼此之间的联系非常密切，具有很强的互补性，比如甲的工作会影响到乙的工作，而乙的工作又会对丙的业务形成一种补充。这种相互补充、相互成就的工作模式可以有效节省时间。比如有的职员非常适合做螺帽，有的人则在生产螺栓，只要进行分工合作，就可以在短时间内生产出更多的螺丝。对于管理者来说，最重要的就是认清每一个人的优势，然后将具有互补性的人进行分配与整合，保障工作效率。
除了要把握好合作的形式之外，人们需要对工作中遇到的局势进行合理掌控，并且确保自己可以寻找到更多更合适的帮手，确保自己的行动能够在团队内部合理分配范围之内。
2.适当分权，把工作交给最合适的人去做
人们通常都会认为最成功的团队是刘邦团队，因为刘邦是一个懂得用人的管理者，他曾经说过这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”在这段话中，刘邦道出了一个成功团队的基本属性，那就是各司其职，而实现各司其职的关键要素就是合理分权。
在团队管理中，经常会提到“授权”和“分权”的问题，而这个问题往往影响团队的效率和发展。毕竟没有任何一个人可以独自完成所有的工作，无论是从时间上、精力上、能力上，个人都不具备将一切搞定的能力，想要保证获得最大化的收益，想要尽量多做一些事情，并且尽量避免因为工作遗漏而带来的风险，人们需要将一些事情指派和分摊给其他人去做，这种分权和授权行为是提升时间使用效率的重要方式。
有个商人准备将公司的业务交给孩子去打理，两个儿子都是公司的继承人，但是两个人之中只有一个人能够成为公司的总经理。为了找到最好的接班人，商人准备对两个儿子进行考核。他分别给两个儿子安排了同样一项任务，并且为他们配备了一支三人团队，然后看看谁做得更加出色。
任务下达之后，大儿子直接着手去做，作为美国哥伦比亚大学毕业的高材生，他自信满满，而且个人能力和素养无可挑剔。对他而言，父亲交代的工作必须自己亲自去完成，这样不仅更放心，同时也符合父亲对自己的考核与期望。所以他一个人就接下了这份工作，然后单枪匹马去完成，最后他花费了两天时间以及26000元的资金完成了这项工作。
小儿子并不急于立即行动，而是认真分析了任务，明确了自己的优势和缺点，然后将那些不擅长做的环节和事情独立出来，接着将它们交给团队中适合去做的成员，大家一同解决问题。结果仅仅一天时间，他就顺利完成了任务，而且资金也控制在15000元左右，效率比哥哥要高出不少。也正是因为如此，商人决定将公司交给更善于分权的小儿子打理。
适当分权通常是效率的一个重要保障，不过，在日常生活和工作中，管理者更习惯于将权力牢牢掌控在自己手中，想要改变这种习惯，就需要管理者主动做出团队内部的权力调整。此外，一些管理者质疑下属是否有能力按照要求完成任务，并担心他们可能会破坏自己的权威和团队的规划。作为团队管理者，必须克服这些心理障碍，确保权力分配、任务分配达到一个基本的平衡状态。
那么管理者在打造一支权力平衡队伍的时候，该如何进行分权和授权呢？
——了解每一个团队成员的优势和劣势
了解每一个成员的能力值和功能区间，弄清楚他们能做什么、擅长做什么，以及工作盲区在哪里。只有对成员进行全面了解，才能更好地安排任务，让每一个人做自己最擅长做的事情。
——主动放权
无论工作是否繁忙，都要主动放权，让最合适的人做最合适的工作，尤其是要将自己不擅长做的事情托付给其他人去做，而不要等到自己做不完或者没法做下去，才想着去分权，这样只会浪费时间。主动放权是一个非常明确而积极的信号，也是打造分权模式的一个重要保障。
——授予不同的权力和权限
面对不同部门、不同的人，管理者需要授予不同的权力和权限，要确保整个权力体系内部具有相互制衡、相互补充的特点，避免出现权力重复分配的情况，避免出现权力失衡与不受约束的状况，让每个接受授权的人都有自己的施展范围。
——保持一致
对于团队而言，保持一致是维持团队平衡和发展的前提，管理者在授权和分权的过程中，必须确保整个团队的目标和方向统一、价值观统一、工作节奏统一，而且分权和授权行为必须符合授权者的利益。如果出现脱节的现象，那么分权行为不仅不能提升效率，还会阻碍团队的正常发展。
除了以上几点之外，管理者需要把握住核心权力，比如大事的最终决策权，最终的团队控制权，这样的权力绝对不能共享，不能分给其他人，否则只会引发内部的混乱。但是管理者不要试图完全控制他人，不要总是将别人当作干扰自身工作效率的障碍，既然进行了授权，那就应当给予对方适当的自主权和管理权，要尊重被授权人的自由意志。许多人在分权和授权时会约法三章，要求对方必须完全按照自己的意志和主张办事，要求对方必须坚决贯彻自己的思路，绝对不能有自己的想法，这样做实际上违背了分权的基本原则，对方可能会因为得不到自主权而产生抗拒心理，并最终导致分权失败。
同样地，不试图完全控制人并不等于不去约束对方的行动，作为权力的最初掌控者，授权人在分权的时候，应该给被授权人划定一些红线——对方有一定的自主权，但是有些雷区不可跨越，有些底线不可触及。比如授权人需要向对方明确这样一个观点：“我需要找到一个帮手，而不是一个竞争对手。”比如授权人需要给被授权人划定工作期限，对方必须在约定时间内完成任务，而且授权人应该对被授权人的工作进行监督和指导，并要求对方定期进行汇报和反馈。
3.建立优秀的团队文化，提升团队的积极性
许多人都了解蜜蜂以及蜜蜂的生活习性，单个的小蜜蜂的力量非常有限，可是蜜蜂是群居动物，当成千上万的蜜蜂聚集在一起的时候，往往可以爆发出惊人的能量。这种能量不仅来源于数量，更来源于团队协作，每一只蜜蜂都坚守自己的职责，都在兢兢业业地为种群的发展和延续做出自己的贡献。对于每一只蜜蜂而言，无论是团队分工，还是对团队的真诚，都体现出了优秀的团队精神，而正是这种团队精神，使得蜜蜂可以成为自然界最高效的动物。
美国管理大师托马斯·彼得说过：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”好的团队文化往往就具备类似的精神力量与感召力，如果人们想要利用团队力量来提升时间利用效率，那么就要懂得打造优秀的团队文化。
如果对世界上成功的、高效的团队进行分析，就会发现这些团队虽然从事不同的行业，虽然由不同的人员构成，虽然有着不同的经营模式，但是却有一个共同点，那就是拥有非常优秀的团队文化。正是这些优秀的团队文化，才使得整个团队拥有无可比拟的向心力、协作力、平衡力以及创造力。
IBM公司的董事长兼总经理托马斯·沃森曾经写过一本书——《一个企业和它的信念》，托马斯·沃森从父亲老沃森创建公司的几十年经验中，得出了三个很重要的经验：第一，任何组织要生存和取得成功，必须有一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动的出发点；第二，公司成功的最重要的因素是严守这一套信念；第三，一个企业在其生命过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但绝不能放弃自己的信念。托马斯·沃森在三个经验要点中，特意将健全的信念（即企业文化）放在了最前面，由此突出了它的重要性。
对于任何人来说，他或许可以找到很多有能力的帮手，并且可以轻而易举调动这些资源，可是想要让这些人彻底组成一个完整的团队，那么就要懂得利用文化的影响力，毕竟团队文化往往是团队的内核。团队文化的内涵非常丰富，它包含了协作文化、集体主义、共享文化等多方面的内容，从这些内容出发，就可以明确人们在工作中所要坚持的一些重点。
——拒绝个人利益为先的原则
对于任何一个团队来说，想要营造和谐的氛围，那么最基本的一条就是要做到以集体利益为先，这是保持共同目标、共同利益、共同节奏的前提。如果团队中有人只注重个人利益的索取，甚至不惜牺牲集体利益，那么个人想要依靠团队的力量做事就会变得很困难。因此，强化集体利益为先的原则非常重要，这是保持凝聚力的基础，负责组建团队的人，更要注重以集体利益为先，避免因为个人私欲问题而破坏团队凝聚力。
——否定“个人主义”与“英雄主义”
任何一个团队中都具有一些个人能力突出的成员，这些人有可能会成为团队的核心，但核心并不意味着可以独裁和专权，并不意味着英雄主义。毕竟一个人能力再强大，也会有弱点和盲点，而且精力和时间也都有限，根本无法处理所有的问题。因此，为了确保工作效率，需要借助团队的力量，要让所有人都参与到工作当中来。“英雄”应该是整个团队的标签，而不是个人的。
——保持共享、开放的姿态
一个相互协作的团队应该具有开放的信息通道，应该具有完善的内部共享机制，内部成员之间不是相互隔离、相互孤立的，任何人都可以也应该同他人分享自己的工作经验，同他人共享相关的信息。如果各部门、各成员都保持封闭的姿态，那么整个团队的合作就会受到影响，个人期待着依靠团队来解决问题的想法也会落空。
——寻求更好的竞争对手
虽然团队的核心是合作，但团队并不总是以合作的姿态出现，一些优秀团队会设置更多的竞争对抗来相互提升。因此在打造团队的时候，完全可以设置一支强大的竞争力量作为对抗和提升的工具。比如一些团队会设置“红军”和“蓝军”，红军的主要任务就是对某个流程进行规划，而蓝军存在的目的就是对红军做出的设计和规划“挑刺”，只要红军有什么好的想法和行动，蓝军就会想尽办法来“捣乱”，设置各种障碍，并找出流程中存在的各种缺陷。这种对抗更像是一种反向的作用力，能够刺激团队不断完善自己的工作，从而提升工作效率。
除了以上几点之外，想要打造良好的团队文化，还需要制定完善的管理制度，团队文化是偏向软性的东西，其主要作用是引导和同化，它本质上并不具备强制性，如果有人不认同或者不接受这种文化，那么文化的存在就会失去价值。从这一个角度来说，想要确保团队成员都认可和传播内部的文化，就需要通过制度来约束人们的行动，使之最后被文化体系一点点同化。比如团队会制定严格的考勤制度，只要有人敢迟到、早退，那么就会面临罚款和扣除奖金的惩罚，这样的制度可以有效约束内部成员按时上下班，并在约束下养成良好的工作习惯。团队文化通常是一种漫长的积淀，人们需要更多的时间来接收和消化它们，而制度在消化过程中提供了一个完美的保障。
4.协调步调与节奏
在一个团队中，人们常常会出现工作相互脱节，配合失调的现象。这种配合不当的情况可能在于团队中每一个人的工作能力不同，在于成员之间的沟通出现了问题，或者在于整个流程出现了错误。除此之外，还有一个原因不能忽视，那就是工作节奏的不一致。当团队成员之间的节奏不统一时，彼此的配合就会存在连接不紧密的情况。最简单的一个例子就是，有些人偏爱快节奏的生活，工作速度比较快，而有的人速度比较慢，这两种人由于处在不同的节奏上，往往会在配合中出现彼此不适应的情况。
每一个人都有自己的工作节奏，每一个人都可以按照自己习惯的工作模式与工作节奏去执行任务，在处理个人事务的时候，这些节奏会推动效率的提升。但是对于团队工作而言，由于不同的人拥有不同的节奏，而且每个人由于配合的需要不能完全按照自己的节奏去做事，因此就需要对整个团队的工作节奏进行统一。
许多人都喜欢寻找一些和自己工作模式类似的人一起合作，这是人际关系中互相趋同的一种重要表现，其中节奏就是一个需要重点考虑的问题。节奏相同或者相近的人在一起工作，彼此会有更多的默契，而节奏不一致甚至相差很大的人容易互相牵制。就像汽车的四个轮子一样，如果前轮开得太快，后轮太慢，那么车子就容易翻。
人们想要组建一个团队来帮助自己分担压力，那么统一彼此之间的工作步调和节奏非常有必要，这是提升工作效率的重要方式。现如今，许多团队越来越重视节奏，在授权和分权的时候，执行者可以按照自己最习惯的节奏去做事，可是在团队合作的项目中，每一个人都需要做出调整，要确保所有人的节奏统一成团队的节奏。
许多搬抬重物或者拉货物的工人在搬东西的时候，会调整自己的气息，会调节自己的步伐，从而找到一个熟悉的节奏来搬运东西。不过在多人一起搬运的时候，如果每个人都试图按照自己的节奏去做事，那么可能就会出现问题。为了协调一致，人们通常会喊口号，这些口号往往比较简短、整齐，而且很有气势，可以用它们来提升士气，并保持节奏的一致性，就像口号中的“一，二，三，起”一样，口号是为了让工作参与者能够保持专注，并且寻找到一个同时发力的点。
保持节奏的一致通常体现在两个方面：第一个是大家共同做某一件事时，为了确保力量更加集中、更加均衡，就需要保持相同的工作节奏。类似于一起搬运重物，如果有人已经开始收力，而其他人刚刚开始发力，这样就难以将群体的力量发挥出来。这里要求时间或者时间节点上保持统一，无论是喊口号，还是坚决协调好执行的时间点，都是为了确保力量不会出现交错和分散的现象。最明显的例子就是让4个人一起推东西，假设每个人的推力都是100千克，那么4个人在同一方向上的推力是不是就是400千克呢？不一定，因为如果大家不在同一个时间点发力（有人先发力，有人后发力，大家发力的时间点错开了），那么推力就不会达到400千克。
第二个是所有人按照流程工作，每个人都专注于流程上属于自己的某一个环节。只要有一个流程出现问题，其他环节就会受到干扰；只要有一个环节的节奏不统一，就会影响到各个环节之间的连接。为了确保流程的顺利运行，就需要统一流程内的节奏。比如一项工作分为5个环节，那么安排5个人分别负责这5个环节的时候，一定要保证每个人的工作节奏是相同或者相似的，否则就容易造成行动上的脱节。
一个人可以更加轻易地找到适合自己的工作节奏，但是一群人想要协调和统一节奏并不容易，因为群体中的每一个人可能都需要做出调整。那么团队究竟该如何保持节奏的统一呢？
最重要的就是要注意相互协调，否则可能会造成整个团队的节奏失控和节奏混乱。事实上，协调是为了让不同的人接受同一种节奏，并且完美地融入这样的节奏当中去。
这种完美融合是建立在整个团队内部保持顺畅沟通的基础上的，沟通是连接团队成员的一个重要方式。由于每个人的做事习惯、做事态度、做事风格不一样，节奏也会不同，因此在做事之前，人们需要提前进行沟通，弄清楚每个人所处的频率，弄清楚每个人的节奏。紧接着，大家需要针对不同的节奏做出调整，制订一个新的共同的节奏，而这种节奏可以通过声音、眼神、动作等沟通形式呈现出来。一些配合默契的团队成员，往往通过他人一个简单的眼神就可以知道对方接下来准备做什么以及怎么做，这样他就可以跟上对方的节奏。
团队中的每一个人都需要适应新的节奏，都需要想方设法融入这个团队节奏当中去，如果没有出色的及时的沟通，那么节奏的统一就会变得非常困难。除了沟通之外，团队管理者还需要设定相关的制度，比如对那些不服从管理，不愿意做出调整和改变的成员进行惩罚，或者直接将他们赶出队伍，一些协调能力差的人需要专门进行培训。
需要注意的是，团队节奏是统一的，但并非固定的，在面对不同的工作项目，组建不同的团队时，都会出现不同的团队节奏。而善于掌控时间的人也非常重视团队节奏的弹性，他们能够打造更具弹性的团队节奏，而这样的工作节奏通常更灵活、更具弹性，也能让团队的自主性和创造性得到充分的发挥。
5.团队思维能够带来更低的风险
任何人的精力和能力都是有限的，尤其在思维上，个人通常不具备将所有有利因素考量在内或者将不利因素排除在外的能力，任何人试图一个人就将所有问题进行完美分析和规划，想要确保自己的决策万无一失都不可能。
在一个家庭中，父母兄弟往往会针对家庭事务进行讨论；在一个企业中，老板也会选择倾听其他主管的意见和建议；在一个群体中，个人也时常要发动头脑风暴法，并进行民主决议。大家之所以更愿意将自己置于团队思考的环境中去，就在于他们更愿意相信一点：两个人甚至是多个人思考问题，肯定要比一个人思考得更多、更远。
当一个人做决策或者制订工作计划的时候，通常会存在一些不足，而多人参与到决策和计划当中时，弥补这些不足的概率会不断增加。这些不足通常包括计划中的漏洞（有一些重要事项没有考虑在内）、计划中的错误（许多错误的规划没有及时发现）、计划中的不合理（重复的流程，不明确的目标，多变的策略和方向），同时也包括决策的不合理（没有按照规律和流程来决策，决策中没有设定一些挽救错误的方法）、决策的错误（方向错误，不能实现目标，造成的危害比获得的结果更大）、决策的不完善（许多重要的内容没有得到重视，许多环节没有考虑在内）。
许多团队如今都推崇头脑风暴法，人们会尽可能地要求更多的人参与到分析与决策之中，以便让整个计划变得更加充实和完善，让决策更加科学与合理。相比于个人的决策，团队思维会带来许多补充和便利，会简化思考的过程，并且尽量避免出现一些不合理的决策。
前面几个小节谈到了团队分工带来的风险分摊问题，其实在决策中，团队思维同样可以起到降低风险的功效。这主要体现在两个方面。
第一，团队思维和团队决策能够更好地发现问题。相比于个人思维的局限，团队思维更加开阔，更能够发现那些潜在的漏洞、错误和风险，因此能够有效减少因为错误而返工的次数。此外，团队思维下的决策通常更加完善、更加合理，因此整体的含金量更高一些，具备的价值也更高一些，它们可以更好地指导人们的工作。
第二，团队思维在纠错方面具有强大的功效。有的人在犯错后常常难以找到错误的原因，就是因为他们在反省和纠错时，就是按照最初思考时的逻辑，这样会导致他们在思维的局限中陷入挣扎和自我怀疑的状态中。而团队思维可以动用更活跃、更宽泛的思维来查找问题，通常可以发现自己所不能发现的问题，可以更轻松地找到那些不合理的地方，并及时加以改正，因此工作的效率会更高一些。
在预防错误和纠正错误的过程中，团队都展示出了比个人更高的效率，这些效率可以帮助人们节省更多的时间和精力，可以有效提升时间的利用效率与使用价值。
X先生和Y先生是某公司的主管，公司最近要求两人针对某项目分别制订一份计划方案，其中X先生一个人闭门在家花了两天时间进行思考和设计才完成了计划方案书。在整个方案中，他提出了一些很有建设性的想法，包括逆向开发和联合其他竞争者一同开发等策略，但却漏掉了成本评估这一非常重要的信息，而且也没有给出方案的可行性研究报告，导致计划书不得不重新设计。
而Y先生在写方案书之前，先咨询了其他同事，然后将大家召集在一起思考，大家你一言我一语很快就给出了大致的方案。Y先生花了半天时间进行整理，结果一天就完成了工作。更重要的是，他的计划方案内容充实，整个计划很有弹性和前瞻性，对成本和收益做了合理平衡，而且也排除了一些潜在的不利因素。因此计划很快就得到了老总的肯定，并迅速被公司所采纳。
同样都是工作，同样都是做决策，团队会带来更好的效果。正因为如此，人们要避免自我封闭和独裁管理模式，主动借助团队思维的力量进行决策，平时要积极调动身边的人脉资源一起为自己出主意，或者主动向别人请教问题，以便获得更多的建议。如果决策者拥有一个团队的话，那么在一些重要的决策上可以适当征求团队成员的看法，比如通过团队会议来收集更多的建议和意见，作为最终决策的参考。在日常工作中要懂得发扬民主精神，给予成员更多的权力，确保他们能够积极参与到团队决策当中来。如有必要的话，也可以建立起一个自由沟通的平台，决策者可以借助这个平台来获得更多的关注和想法。
许多人会认为时间是自己掌控的，因此相关的管理工作应该自己去安排。虽然时间是自己的，但时间管理可以借助他人的力量来完成，这两者并不冲突和矛盾。或许人们更愿意相信自己的能力，但群体思维具备个人思维所不具备的很多优势，尽管群体思维并非都是正确的（毕竟很多时候群体决策会存在盲目性和传染性），群体也可能会做出一些错误甚至荒唐的决策，但是相比于个人思维的局限性，让更多人参与到思考当中，的确有助于人们开阔视野，有助于人们拓宽自己的思维维度，即便群体思维是错误的，也能给人带来积极的提示。
内容延伸：人们需要获得更多优质的社会资源
本章谈到了团队，而关于团队合作的问题，有时候可以简化成“谁掌握的社会资源更多”的问题。那些资源更加丰富的人，往往拥有庞大的团队；那些握有优质资源的人，通常拥有优秀的团队。反过来说，那些社会资源不多且不够优质的人，他们在运用团队方面明显会处于劣势。
不同的人往往掌握着不同的社会资源，而不同的社会资源又决定了人们的效率和高度。更深层次地理解，人们获取社会资源的方式决定了他们在时间管理方面的成就。在谈论这个话题之前，可以先对生活中一个常见的假设进行分析。人们经常会这样说：“如果让我和比尔·盖茨、乔布斯、马云、扎克伯格这些人待在一起，那么我也会成为亿万富翁。”这样的假设或许代表了绝大多数人的心声，那么这个假设是否成立呢？让一个普通人每天都和比尔·盖茨、乔布斯、马云、扎克伯格这些人待在一起，他有多大的可能获得成功？
没人会得出一个确切的结果，没人能够知道这个人可以获得多大的成就，但有一点可以确认，那就是这个人至少会比现在更加成功，会比原来的自己更加成功，或者更直接地说，他成为亿万富翁的可能性比现在要更大。
一个显而易见的问题是，多数人都会被自己的生活环境、生活空间所影响，而他们所能够利用的资源也常常局限于自己的周边人群。一个普通人，他每天接触的都是和自己差不多的人，与他感情要好的人也差不多和他处在同一个层次，彼此之间的交流也处在差不多的层次上，他还会觉得周边人的思维模式、工作模式都是理所当然的。这种相对稳定的社会结构和知识结构也决定了他们的上限，他们很难产生一些更高层次的想法，也很难掌握更高层次的技能。
一旦让他们接触比尔·盖茨这样的大人物，他们的思维、观念都会受到冲击，而这种冲击会带来知识的重新排列与组合，会产生更加出色的想法，这个时候，他们的思想境界和视野都会得到提升，他们对于工作的理解，对于新的工作方式的领悟，对于各种技巧的掌握将会达到更高的水平，这个时候，他们就更容易像比尔·盖茨、乔布斯、马云、扎克伯格等人一样去应对工作，尽管在资源和财富上会存在差别，但是能力上的提升非同一般。
这个简单的例子实际上指明了一个道理，那就是每个人如果想要提升自己，首先就要懂得超脱自己的生活范畴，并且尽量去优化自己的社会关系结构。说得直接点儿，就是要求人们跳出自己的生活圈，去积累更多优质人脉。跳出圈子有助于挣脱思维的限制，有助于突破原有的格局，而积累优质人脉则是帮助自己获得快速提升的重要方式，通过学习那些更高层次的想法、方法，人们可以拓展自己的视野，可以获得更多有价值的东西。
据说世界首富比尔·盖茨一秒钟的收入达到惊人的几百美元，有人打趣，当比尔·盖茨看到地上有100美元时，也不会去捡起来，因为在他弯腰的一刹那，就已经浪费了更多的钱。这就是他的时间利用效率。对于结交比尔·盖茨的人来说，也许并不会达到不屑于弯腰捡起100美元的程度，但是通过学习和指导，或许可以做到每天挣几百美元，甚至每个小时挣几百美元。可以看看比尔·盖茨身边的那些人，看看他最信赖的那些下属，他们中的某些人在过去是毫不起眼的小角色，但是待在比尔·盖茨身边，的确让他们受益匪浅。
此外，当人们建立起一个新的更优质的朋友圈或者团队时，获得的指导和帮助都会带动个人的工作效率。比如人们可以借助优质人脉所具备的资源做事，可以借助他们的能力和社会关系为自己解决一些难题，正如人们所想的那样：“如果我和巴菲特组建了一家公司，那么我就能够借助他的声誉和能量开拓业务，能够获得更高的投资回报率。如果我和马云一起创业，那么我在开拓市场的时候，马云就可以给我带来更多的便利。”
优化社会关系结构能够带来更多优质的资源，但优化的过程应当建立在合理的个人思维选择之上，也就是说人们期望获得哪些资源，期望与什么人建立稳定的社会关系。这里有一个概念需要理解清楚，经营优质人脉并非仅仅是指那些成功人士，优质人脉是指那些具备价值的人脉，因此它还包括了潜力股以及那些能够形成互补的人脉资源。这两种人脉资源同样能够帮助个人更轻松地应对生活和工作，他们常常也是团队中不可或缺的角色。