第6章 第五章
华为的冬天：悬崖攀爬者
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。“泰坦尼克”号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
…………
10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
任正非，2001年，《华为的冬天》
第一节
“叛逃者”：李一男
任正非的第一个打击来自他一直器重的青年天才——李一男。
“技术大拿”和“骄纵”，是李一男在华为最显眼的两个标签。
智商过高，少年得志，很多时候对于一个人的整体发展并不是好事。有的人智商突出，情商则往往跟不上，甚至弱于常人，大家可以参考一下美剧《生活大爆炸》里的主角“谢耳朵”——一个智商爆棚、情商为负的少年天才，远观可能觉得他有趣，近距离接触恐怕会被他逼疯。
李一男便是如此。虽然成了华为举足轻重的领导人物，但在工作上，李一男还是带有孩子气的任性和霸道，最喜欢说的一句话就是“令行禁止”，他的下属都很惧怕他，因为稍有不慎就会挨上一顿臭骂。就连对待其他副总，李一男也是态度粗暴，动不动就训斥。1996年到1998年是李一男在华为风头最劲的岁月，其酷似任正非的管理方式也充分展示出来。
这样的性格，在华为这个精英汇聚，高智商、高情商人才比比皆是的地方，不可能不跟人起冲突。李一男与郑宝用原本是校友，李一男进入华为后，郑宝用对他颇多照应。李一男升上去后，两个人的矛盾就产生了。凡是郑宝用支持的，李一男必反对，技术方案上如此，用人上也是如此。两个人在各种会议上经常吵得面红耳赤。
为了协调李一男和郑宝用的紧张关系，任正非费了很大劲儿，曾在会议中明确表示：“郑宝用和李一男，一个是比尔，一个是盖茨。只有两个人合在一起，才是华为的比尔·盖茨。”可还是没用。
关于李一男为什么离开华为，也有传说是李一男与孙亚芳在工作上有矛盾，不满意孙亚芳的指手画脚，而在这场争斗中，任正非没有支持他。
李玉琢曾经问李一男何时有了离开华为的念头，李一男回答说，是他被派到莫贝克的时候。
莫贝克在华为属于边缘地带，或许任正非是出于一番苦心，想考验、历练一下李一男，让他增强承受力，“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”，以便日后大用，但李一男显然认为自己是被发配流放了。那时候李一男还不到30岁，正是体力和野心最足的时候，一个受人追捧的技术天才，何必留在华为受人摆弄，时刻活在任正非的阴影下？加之与任正非在产品发展方向上有分歧，任正非看重宽带，李一男则认为IP是未来的发展方向，于是走出华为，开创自己的一番事业的心思油然而生。
2000年，任正非预测通信业的“冬天”马上就要到来。他的应对之策是来一次内部创业，如果创业不成功，可以回公司，但股权要重新计算。任正非打算把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者。这些公司和华为体系有着千丝万缕的联系，互补互助，可以形成共同安全体系。这样，华为自身可以收缩战线，把全部精力集中在核心竞争力的提升上。
但内部创业是有条件的。员工可以拿手中的股权兑换相应价值的产品，但必须与华为签订一份协议，只能代理华为产品，不能做研发。
李一男趁机提出要参与内部创业。
李一男的离开对任正非打击很大。当年，任正非给自己评级打了一个C，只是在大家的劝说下，才改为B。
但是，任正非还是为李一男在深圳五洲酒店开了隆重的欢送会，并要求公司高层悉数出席。
接下来，李一男用手里的股权兑换了价值1000万元的公司产品，北上创建港湾公司，成为华为的高级经销商。
第二节
围堵“港湾”
港湾和华为最初的合作是甜蜜的，但是很快，港湾成立一年就迅速推出自己研发的路由器和交换机等数通产品，从华为的代理商逐渐成为华为的竞争对手。
不愧是从华为出来的技术天才，李一男很清楚华为的优势和劣势，对产品方向的把控非常精准，找到了华为在数据通信领域的薄弱点。港湾第一年销售额就达到2亿元，第二年又得到了10个亿的风险资本。在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%～8%，而华为也不过10%～15%。
港湾更是从华为不断挖人，尤其是吸纳了从华为出去的光通信创业团队。从战略、战术到企业经营理念，港湾都与华为高度类似，“小华为”的外号由此叫响。
这明显触碰了任正非的底线，对任正非来说是不能容忍的事情。2000年年底，李一男离开华为时，专门做了一个《内部创业个人申明》，发表在华为内部刊物《优化管理》上，承诺：“作为华为公司的高级干部，我将本着职业工作的道理在未来的时间内保守公司秘密，维护公司声誉，我愿意和公司签署相关保密协议以及禁业限制协议。我所申请成立的内部创业公司也将遵守华为公司关于代理商的各项管理规定，遵守有关的商业准则诚实经营。”
此时，华为日子并不好过。
2001年，华为销售额是225亿元，到了2002年，销售额竟然只有221亿元，华为首次出现了负增长！
3G的研发暂时看不到未来，任正非正在寒风中苦苦支撑，咬牙等待3G时代的到来。错失了发展小灵通的巨大机会，被中兴步步紧逼，再加上港湾“自己人”挖墙脚，一时间，华为四面楚歌，人心惶惶。
任正非击败港湾后，回忆起当时的情形，既心酸又悲愤：
你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。但是你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好做出反应，而且矛头也不是对准你们的。2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。华为那时弥漫着一股歪风邪气，都高喊“资本的早期是肮脏的”的口号，成群结队地在风险投资的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对手也利用你们来制约华为，我
们面对了基金、竞争对手更大的压力。
当时离开华为创业的员工有3000多名，其中不乏中高层，如果开了这道口子，这3000多人中会有多少人转眼从华为的代理商成为华为的对手？华为内部又该如何稳定？这是原则问题，也是关系生死的问题。
港湾已经从亲生的孩子变成了华为的对手，任正非开始了对港湾的疯狂狙杀。
2003年，华为与3Com成立合资公司，剑指以前并不在乎的中低端市场。只要是港湾参与的项目，华为的报价都比港湾的低。
2004年，华为专门成立了“打港办”，开始了对港湾全方面的碾压，不光在业务层面全面盯防，更是高薪挖走了港湾整个产品线的研发人员。
港湾的几条出路，任正非早已有所准备，一一给堵死了。港湾寻求西门子的收购，华为便以知识产权纠纷，狙击了德国巨头西门子；港湾寻求在美国上市，结果美方就多次接到港湾数据造假的匿名举报，上市之路夭折。
对拼消耗，就看谁底子厚。2006年，李一男终于撑不住了，港湾最终也没有逃脱被华为收购的命运。
任正非对港湾员工发表的讲话，开头便是：“我代表华为与你们是第二次握手了。首先这次我是受董事会委托而来的，是真诚欢迎你们回来的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。”又说：“如果我们都是真诚地对待此次握手，未来是能够合作起来做大一点的事情的。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司？”
“父”与“子”的战争，以“父亲”的胜利告终。但任正非也不是完全的胜利者。“杀人一千，自损八百”，任正非只能用“华为逐鹿中原，惨胜如败”来形容这场长达7年的战争。
无论是哪个民族，对于叛逃者都是切齿痛恨，从不宽容的。作为“投降”的条件，李一男需要回到华为工作两年，头衔仍是华为副总裁，同时兼任首席电信科学家。但是谁都知道，芥蒂已生，恩怨未解，任正非和李一男都不可能回到7年前了。
重回华为的李一男自然被剥夺了重大事件的决策权和参与权，发配到当时还是冷门的手机部门。
2008年，两年期限到了，李一男再次“逃离”华为，到百度担任首席技术官。当时李彦宏声称：全世界能做百度CTO的只有三人，李一男就是其中一个。在百度，李一男主导开发了“阿拉丁”计划。
一份统计显示，从2007年到2017年，百度至少有10位副总裁、20多位高管离职。仅从2015年至今，百度离职高管超过10位，可以说是爆发式高管离职潮。
李彦宏虽然不像任正非那么脾气暴烈，但他并没有彻底放权，对李一男来说施展空间不大。2010年1月，李一男再次跳槽，到无线讯奇12580任CEO。外界评价他是吸取了在百度壮志未酬的教训，想在12580获得完全掌控，大展宏图，但是12580上有中国移动，他想主导公司的目标自然无法实现。
2011年，他选择再度离开，以合伙人身份加入了金沙江创投，完成了从职业经理人到投资人的转变。
2015年，胡依林的牛电项目吸引了李一男。资本市场并不看好胡依林的电动车项目，除了有个互联网概念，没技术，也没有好的团队，融资处处碰壁。李一男或许是受到了互联网创业速成的巨大蛊惑，认为抓住了风口，为此倾其所有，并对外宣称这是他最后一次创业。
有了李一男这个名牌，资本和粉丝蜂拥而来。电动车尚未问世，便获得了GGV、IDG、红杉、创新工场李开复、真格基金徐小平等多家明星机构5000万美元A轮融资。
2016年6月，小牛电动车在京东发起众筹，5分钟就完成了500万元的众筹目标，最终达到了7200万元，参与人数达到了11万人，成为互联网创业的网红。
李一男把小牛电动车受众定位为“都市玩咖”，自己要与“志同道合的年轻人，在这个最好的时代，做件有意义的事情”。
没想到众筹刚结束，李一男就因涉嫌在2014年进行内幕交易，被深圳市公安局从机场带走。由此，他的创业之路戛然而止。
离开了华为和任正非，李一男再也没有飞起来。
第三节
伤逝
2001年年初，任正非跟随时任国家副主席的胡锦涛出访欧洲。1月8日访问结束，任正非身在伊朗，噩耗传来：“母亲被车撞了，伤势严重，速归！”
原来，当天上午，任正非母亲程远昭去买菜，被一辆车撞倒，司机逃逸。程远昭被送入医院，却因没带身份证，兜里只有40多块钱，又没有家里人可联系，耽误了抢救治疗。任正非心急如焚，以最快的速度赶回家，却只看到母亲最后一眼。
几年前，父亲任摩逊在昆明街头的小摊上买了一瓶塑料包装的软饮料，喝后拉肚子，一直到全身器官衰竭去世。
人间惨痛，莫过于此。
任正非陷入了巨大的悲痛，他把自己关在屋子里，很长时间没有出门。
任正非的父母，都是很敬业的教育工作者。抗战时期，任摩逊是爱国青年，大学未毕业便到广州一家军工厂做会计员，后随工厂迁至贵州，并组织了一个“七七”读书会，宣扬抗日爱国思想。中华人民共和国成立后，任摩逊于1958年国家吸收一批高级知识分子入党时入了党。
梳理任正非的经历，我们会发现一个字贯穿任正非当兵前的人生历程——“饿”。
任正非也说：“我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。”
饥饿，不光发生在任正非一家，这是一次遍及中国的巨大饥荒。
没有经历过那个年代的人，无法理解当时整个中国就是一张巨大的嗷嗷待哺的嘴，一刻不停地喊着“饿，饿，饿”。
大饥荒给那一代人留下了极其深刻的心理印记，那些侥幸存活下来的人，多年之后回忆起大饥荒，仍然掩饰不住内心深处的恐惧。
这之后，“四清”“文革”到来了，中国再次天翻地覆，信仰、理想、道德、法律、伦理都被颠覆了。
没人能够幸免。
任正非的父亲也被打倒了。正是他在国民党兵工厂这一段经历，给他们一家带来了说不清楚的麻烦，屡次遭到迫害。
任正非兄妹共7人，全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。两三个人合用一条被盖，破旧的被单下面铺的是稻草。
迫不得已，任正非一家只能实行严格的分饭制，保证人人都能活下来。不这样的话，总会有一两个孩子活不下来。家里穷得连个上锁的柜子都没有，粮食就用瓦罐装着，任正非也不敢去抓一把偷吃，而是自己用米糠跟菜和一下，烙着吃。
任正非在华为多次高喊华为“活下去”，并把“活下去”作为华为的战略，起源应该就在这里。
经历过大饥荒和“文革”的人，往往心理上会有巨大的幻灭感，内心深处藏着对“失去”的深深恐惧。他们有着极度的不安全感，即使“文革”已经结束，整个国家已经转入改革开放，这种“不安全感”依然挥之不去，带有创伤后应激障碍的某些特征。
过度的“折腾”，让很多人对未来并没有积极的期待，他们努力工作，实现个人价值，积累财富，只是为了保护自己，让自己未来免于遭受冲击。
这是中国延续了几千年的“饥饿的基因”的再次进化。他们通过奋斗有了物质这层外壳做保护，但饥饿的恐慌早已深入骨髓，在潜意识里对他们不断发出信号：其实你们依然是食不果腹的一无所有者。
相当一部分人在灾荒中沉沦了，破罐子破摔，有的变麻木了，只有少数人走上了一条“破而后立”的路，叫作“创伤后成长”。
“创伤后成长"，是指一部分人在创伤后，个体发展出了比原先更高的适应水平、心理功能和生命意识。也就是说，不是所有经历过创伤的人都会变成一摊烂泥，用余生来反复体味创伤，无法自拔，有少数人是可以把创伤当作磨刀石，进而成长为“强人”的。所谓艰难困苦，玉汝于成，这样的人在“文革”后渐渐成了社会的中流砥柱和代表人物。
而“创伤后成长”带给任正非的，并不是简简单单的奋斗和抗争。他学会了如水一般，弹性地、灵活地面对生活的挑战，而不去做无用的抱怨，更不执着于那些准则和律条。他似乎在人生态度上得到了升华，但通透之后便是淡漠，很多事物对他来说不再重要，他也放弃了对美好生活的一些感受。
我们在任正非的多次讲话中，都能看到他对于未来抱有谨慎的警惕态度。
他是一个悲观主义者和奋斗者的结合体。在某些方面，任正非很像古希腊的悲剧英雄，但超脱的是，这是一种悲壮的乐观。
受父母的影响，任正非在孝道方面是个非常传统的人，而他的父母也是传统的中国父母，恨不得把所有的爱都给予孩子，自己宁愿吃苦也要先考虑孩子。这种传统的爱在新时代可能发生了转变，但我们能从中感受到亲情的温暖，这也是延续了几千年的中国文化的纽带。
父母对于任正非创办华为有着很大的影响。
华为刚成立时，任正非问学过经济学的父亲，公司该怎么办。父亲说，民国年间，大老板出投资，但是大掌柜的和团队要五五或四六分红，这样才可以拢得住人。
于是任正非就把绝大部分股权分散出去，人人持股，自己只留下1.4%。传统经商合作的思想，经历了“文革”的摧残，更显珍贵。
父母离世，从今以后，人生奋斗的意义何在？
父母勤劳本分一生，还是意外去世了，任正非每天工作十几个小时，一身伤病。抑郁症、癌症、手术、外部的压力，让任正非喘不过气来，无力控制公司滑向崩溃的边缘。
其实，不止任正非一个企业家这样。
曾有人针对242位创业者进行调查，其中49%的创业者都有不同程度的心理疾病，占比最高的是抑郁症，次之是注意缺陷障碍以及焦虑症。
陈天桥（濒死）、李开复（淋巴癌）、徐小平（抑郁症）、张朝阳（抑郁症）、毛大庆（抑郁症）、侯小强（抑郁症）……这个名单可以列出长长的一大串。
这就是中国企业家要承受的压力和付出的代价。外人只看到了企业家的风光，却看不到他们为之付出的代价和背后承受的压力。
“人生要经历一个不幸的抑郁症的或自我崩溃的阶段。在本质上，这是一个昏暗的收缩点，每一个文化创造者都要经历这个转折点。他要通过这一个关卡，才能到达安全的境地，从而相信自己，确信一个更内在、更高贵的生活。”黑格尔描述的这个关卡，颇像“费米悖论”中的“大过滤器假说”，是一个可以让人脱胎换骨但又痛苦无比的阶段。
无论如何，任正非挺过来了。他终究还是铁打的任正非。
第四节
战思科：巨鳄露出獠牙
就在任正非与李一男剑拔弩张的时候，远在大洋彼岸的一只美国巨鳄——思科，对华为发起了一次跨国阻击。
思科成立于1984年，比华为早3年，但是思科的起步要比华为高太多了。它的两个创始人是斯塔福大学计算系的计算中心主管里奥纳多·波萨克和商学院计算机中心主任桑迪·勒纳，传说两人为了谈恋爱方便，干脆发明了一种能支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器，思科由此诞生。
生逢其时的思科或许是世界上发展最顺利的公司了，很快掌握了全球互联网体系中至少80%的信息流量，2009年，思科在500强企业中排名第57位。（不过在2018年，排名滑落到第212位。）
思科的产品有多么赚钱？
吴军在《浪潮之巅》中曾经感慨思科利润之高：“在一般人印象中，硬件生产厂家的利润不会太高，但是思科的毛利率却高达65%。不仅在整个IT领域大公司里排第二位，仅次于微软的80%，而且远远高于一般人想象的高利润的石油工业（35%）。这种高利润只有处于垄断地位的公司才能做到。”即便到了2017年，思科的产品毛利率依然超过61%！
思科与华为，原本是两家打死也不会碰面的公司，华为是通信设备商，而思科主要是网络设备商。但到了1999年，华为开始进军网络，接连推出了接入服务器、路由器和以太网，业务开始与思科有了交集。短短两三年时间，华为在中国的市场占有率就接近了思科。而且，华为的产品开始进入美国，2002年度，在美国的销售额就增长了70%！
虽然华为产品稳定性稍弱于思科，但价格只有思科的一半，而且服务态度好，又及时，能迅速满足客户的各种新需求（华为的研发因此非常艰苦），所以性价比方面对客户的吸引力明显超过思科。思科的奶酪就是这样不断被华为蚕食的，所剩无几。其实这也是前面几大国际巨头先后败于华为的主要原因。
进军美国，是任正非全球战略的最后一环，也是最重要的一环。以华为的技术追赶能力和低成本，一旦扎根美国，用不了多久，不光思科，很多美国企业都会被华为挤垮。
事实上，华为把“优异的性价比”这一点运用得非常好，在美国打出了“唯一不同的就是价格”的广告，直指思科。
2002年底，思科CEO钱伯斯直接将华为列为“思科在全球范围的第四代对手”，“华为威胁论”在思科内部越传越广，美国新闻媒体也开始煽风点火，宣称华为之所以做出不亚于思科的产品，是因为它直接抄袭了思科。
这很符合美国民众和媒体对于中国的看法。在他们看来，中国企业依然是“落后”的代名词，只能做做代加工之类的低层次生产，高、精、尖新技术从来都是欧美的专有物。如果中国企业做出了可以媲美欧美的产品，那一定是通过各种手段窃取了他们的技术。——他们潜意识里就不愿相信中国人会比欧美人更聪明。
直到现在，很多美国人，尤其是美国政客，想法依然不变。中国政府吸引美国公司到中国建厂，他们认为是中国阴谋骗取美国技术；中国企业到美国投资、收购公司，他们还是认为中国要偷美国技术。他们还很天真地认为，“中国政府对私营企业和国有企业的控制权并没有什么差异”，所以在对待中国投资企业时，不必区分“私营企业”和“国有企业”。
任正非曾经的军人身份，更是加重了美国人的猜疑。
将对手消灭在萌芽状态，这是商业通用的做法。
2002年末，思科的全球副总裁亲自前往华为，面见任正非，指责华为在知识产权方面侵害了思科的利益，要求任正非承认侵权、赔偿以及停止销售侵权产品。
任正非做了小小的让步，以求息事宁人，但思科不依不饶，反将华为的让步看作心虚的表现。双方不欢而散。
2003年1月，思科正式向得克萨斯州东区联邦法庭提起诉讼，给华为安的罪名有21条，整整77页。
打官司，华为并不陌生。起诉对手和被对手起诉，正是商界的组成部分，对手杀来，便兵来将挡，水来土掩。不过这次是在美国，跟一个国际巨鳄打官司，华为能赢吗？
有人提出一个建议，既然思科宣称华为抄袭，那华为就公开产品的代码源，以此证明自身的清白。
任正非大怒。学古代女子以自杀、自残来标明贞节，何其愚蠢！他下了一条指示：“敢打才能和，小输就是赢。”
在法庭上要较劲，法庭外同样是战场。思科占据天时、地利、人和，早早做了舆论上的预热，给自己造势，让更多美国人相信华为是个窃贼。他们甚至恐吓威胁客户不得购买华为的产品，否则将有大麻烦。
在思科的威胁下，大部分美国企业停止了与华为的合作，甚至欧洲和南美的一些客户也有所动摇。
形势对华为非常不利。
紧要关头，任正非更换了律师团，邀请两家新的律师事务所前往华为实地考察，亲身体验。
这是华为的经典做法。开拓国内市场的时候，华为就经常邀请客户到华为参观，实地了解。在华为还没有什么名气的时候，客户实地考察一趟，胜过销售口水千万。
2000年，华为参加香港电信展，便“放出了大招”——邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律乘头等舱或者商务舱，住五星级宾馆，还拎走上千台笔记本电脑。
华为为此耗费2亿港元，但带来的回报非常大：客户看到了华为的实力，看到了深圳华为的总部，以及部分人来到北京、上海，发现中国远不是他们想象的那样，产生几个高科技公司是应该的。这些人回去以后，吸引了更多人对中国和华为的兴趣。
“百闻不如一见”，实地考察后，原本不相信华为清白的这两家律师事务所果然改变了态度。他们给任正非提了一个建议：抓住思科“私有协议”这一点，控诉思科打压华为是为了保持垄断。
所谓私有协议，是在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，某家公司产品先进入市场而形成的标准，实际上就是先行优势，先到先得。
按照惯例，私有协议可以付费授权使用，但思科偏偏不同意购买，实质上是将所有对手排斥在行业外，以达到垄断的目的。
在美国，垄断属于重罪，之前我们提到的AT&T便是因为涉嫌垄断，被美国政府多次拆分，包括很多大企业，都与AT&T有着相似的命运。
华为终于找到了思科的死穴，开始针对这一点发力。
同时，华为加大媒体攻势，在《华尔街日报》《财富》等媒体上大做广告，让IBM等与华为友好的企业发出声音。华为在美国人心目中的形象开始好转。
然后，华为请到了斯坦福大学的一位数据通信专家前往华为核对研发流程。专家给出的结论是，华为产品与思科产品的性能重合度还不到2%，没有侵权。
斯坦福大学是思科的发源地，给出的证词自然是有说服力的。
3月17日，华为和思科在法庭上正式厮杀。华为死咬住思科“私有协议”这一点，坚称“思科的行为除了遏制竞争之外，别无他图”。双方暂时胶着。
3天后，华为突出奇兵，宣布与3Com公司组成合资公司，共同销售通信产品。
3Com公司与思科相争多年，曾是“思科在全球范围的第一代对手”。敌人的敌人就是朋友，任正非给自己添了一块重要的砝码。
华为打了思科一闷棍。有了3Com站台，华为在法庭上站稳了脚跟。
最终，华为与思科打成了平手。到2004年7月，双方正式和解，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有赔偿，而且法院判定思科永久不得就同一问题起诉华为。
一场“世纪诉讼”，终究还是华为获利更多。华为的海外市场迅速稳定下来，业务出现翻番式增长。在欧洲和美洲，华为产品迅速进入当地市场，到2010年，华为销售额的70%来自国际市场。
思科没能掐死华为，反而使华为声名大噪，品牌知名度大大提升，最终成长为它的强劲对手，这大概是钱伯斯动念之时绝对没有想到的结局。
第五节
烧不死的鸟才是凤凰
与思科的大战，是给华为一次由内而外的震荡和升级。
大战前，2001年，任正非考察日本，写下了著名的《北国之春》。
当时任正非担心的是华为只是个懵懂的青涩少年，没有经过大的风雨。华为之所以成功，很大程度上是因为跟上了潮流，如同帆船借风行船，落叶随波逐流，用现在的话说，是赶上了“风口”，但猪能飞不代表猪会飞，只是机缘巧合罢了。
“华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
经过了与思科的大战，新兵成了老兵，小狼成长为老狼，任正非的苦心总算没有白费。
之后，知识产权部门在华为的地位空前提高。华为学会了如何在对手的地盘上与对手过招，那就是广结同盟，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”。
能够打赢思科，华为人的信心也有了很大提升，更是证明了华为多年来坚持研发道路的无比正确——没有核心技术，就永远受制于人。
到2017年，华为的研发人员达到了8万人，占公司总人数的45%。研发费用支出为人民币897亿元，约占总收入的14.9%。近10年，累计投入的研发费用超过3940亿元！
“世纪诉讼”后，华为在美国市场有了新的进展，但华为的美国开拓之路依然充满坎坷，难如西天取经。
2006年，华为将自己研发的Leap网络技术推广到了华盛顿州和爱达荷州，并成功签署了3G网络合同。
2007年，华为又获得了美国移动运营商的CDMA2000网络合同。
2008年，加拿大运营商Telus和贝尔共同授予了华为UMTS/HSPA网络合同，借助华为提供的第四代基站建设，开始研究下一代无线接入网络。
但是，2007年9月，华为试图收购3Com公司，被美国政府认定会对美国的国家安全形成严重威胁，收购失败。华为与3Com公司的同盟关系随后宣告结束。
这不是中国企业第一次在美国遇到政治干扰。
2005年，中国海洋石油公司希望收购美国尤尼克石油公司，以此进入美国。美国政府出面干涉，用各种理由让收购胎死腹中。
2009年，AT&T与华为达成4G设备合约，被美国国家安全局出面干预。
2010年，华为试图收购摩托罗拉的无线资产，被美国政府拒绝；与Sprint达成的4G设备合约，也遭到美国商务部干预。
2012年，美国众议院情报委员会发布了一份报告，声称华为和中兴获得了美国企业的敏感信息，会对美国国家安全构成威胁。华为在美国的“拓荒”再次受阻。
2017年12月，美国总统特朗普签署法案，禁止华为和中兴通信设备参与美国核武基础设施的建设。
2018年1月，美国政府强压AT&T放弃销售华为手机。3月，继AT&T之后，美国另一大电子产品零售商百思买（Best Buy）也宣布拒卖华为手机。
华为要大规模进军美国市场，依然任重道远，路阻且长。
有意思的是，华为和思科都是在本国营收占总额一半，而在对方大本营难以立足。华为进军美国难，思科在中国也是艰难度日。
作为曾经的对手，2017年，华为年销售额已经超越了思科，而2017年，思科营收480亿美元，净收入96亿美元，同比下降11%。有传言思科意欲收购爱立信，抱团取暖，联合应对即将到来的5G时代。
但是，千万不要就此小看了思科。思科在不少领域依然是领头羊，大量的标准和协议都是思科做的。面对思科，在技术、品控、个人效率和企业管理方面，华为依然还有很多东西要学习，更要学习领跑者是如何在迷雾中找准前进方向的，这才是最有挑战性的。
以前华为是一个挑战者、追赶者，不过追赶者也有追赶者的好处，那就是前面有引路者，华为只需要踩着阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科的脚印前行即可。如今华为成了领跑者，就要做那个神话故事里的丹柯，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。
做领跑者真的不容易。任正非就感慨领跑者时时“高处不胜寒”：“我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪里。”“这么多年的成长，我们是花了很多冤枉钱，比如IMS走错了路，接下来SDN又‘起个大早，赶个晚集’。这就是无人区难的地方，因为没有人领路，自己摸索往前走，一走就容易走错路，然后后面的人都超越了我们。”
当年拒绝了小灵通，眼睁睁看着中兴和UT斯达康赚大钱，多年后有不少人佩服任正非目光长远，不为短期利益动心，只有他自己明白当时内心是多么受煎熬：
我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8～10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。
但是，迷雾中任正非大体的方向是确定的，那就是“以客户为中心”做前方指引，而不是“以技术为中心”。“以客户为中心”是黑夜茫茫草原上的北斗七星，虽然前进路上依然可能掉进深坑，但大方向是没错的；“以技术为中心”是“姜太公钓鱼——愿者上钩”，风险明显增大，往往沦为一厢情愿，“只是感动了自己”，可能到死也不知道自己是对还是不对。这就是差别。
这条道路，是任正非和华为摔打过多次得出的华为秘诀。“重技术轻管理，重技术轻客户需求”，是任正非给诸多企业开出的诊断书，药方便是“以客户为中心”。难在放低自己而不看轻自己，真正转变观念。观念不变，就学不到任正非的精髓，表面的东西学得再多也没用。
真正可怕的不是竞争对手，而是时代和自己。
时代变化的速度太快了，技术革新的速度也太快了。
2013年，任正非在华为干部大会上感叹道：“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留3个月，就会注定从历史上被抹掉。”
那些被淘汰掉的大企业，“不是因为他们不努力、不够聪明、没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的包袱，甚至已有的经验会束缚他们的思路。所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里”。这是360周鸿祎在谈到竞争时说的一段话，相当精辟。诺基亚手机就是这样死掉的。盛极一时的时代骄子如摩托罗拉、北电、DEC等企业轰然倒下，也是因为如此。
他们死，不是因为做错了什么，仅仅是因为变老了。
讲一个故事吧。
19世纪50年代，美国淘金热兴起，大批美国人从东部向西部迁移。当时的美国人烟稀少，交通和通信非常困难。
问题出现了，从东海岸寄信到西海岸的加利福尼亚，该如何实现呢？
当时的方案是走水路向南，经巴拿马、尼加拉瓜、墨西哥再到旧金山，要走上两三个月。
1860年4月，一条新的邮路开辟出来了。它的出现看似要终结低效率的水路邮政。
从密苏里州的圣约瑟到加州圣克利门蒂，全程2897千米，美国人采用了马匹快递。一种美国产的强悍的马“PONY”脱颖而出，成为快递的主力，所以，这种马匹快递被称为“小马快递”（PONY EXPRESS）。
这条邮路设有157个驿站，每天途中要换马6～8次，10天跑完，共需200多名骑手。
为了提升效率，骑手们的动作规范要求堪称苛求——换马要在两分钟内完成，奔驰120千米后换人继续。
这是当时美国最高效的通信方式！
是不是很励志？
故事的结尾是这样的：
“小马快递”风风火火地干了19个月后，1861年10月22日，连接东西海岸的铁路和电报线路开通了，“小马快递”的生命瞬间终结。
从出生到突然死亡，总共19个月，“小马快递”运送的邮件共计超过35000件。
美国政府还曾几次发行邮票，纪念“小马快递”诞生80周年和100周年。1953年，“小马快递”的故事被搬上大荧幕。
席卷全球的通信变革，在历史前进的巨大车轮下，再挣扎也是无用的，做得越优秀，死得越痛苦。
“革”了旧通信手段“命”的电报也没逃脱被“革命”的结局。仅仅十几年，电话被发明出来，成为站立在浪潮顶尖的弄潮儿，可惜，它又被互联网一脚踹了下去。
烧不死的才是凤凰，除了被对手烧，被客户烧，被员工烧，被资本烧，被政策烧，最重要的是被时代烧，被自己烧！
伟大，就是这样历练出来的！
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。“泰坦尼克”号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
…………
10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
任正非，2001年，《华为的冬天》
第一节
“叛逃者”：李一男
任正非的第一个打击来自他一直器重的青年天才——李一男。
“技术大拿”和“骄纵”，是李一男在华为最显眼的两个标签。
智商过高，少年得志，很多时候对于一个人的整体发展并不是好事。有的人智商突出，情商则往往跟不上，甚至弱于常人，大家可以参考一下美剧《生活大爆炸》里的主角“谢耳朵”——一个智商爆棚、情商为负的少年天才，远观可能觉得他有趣，近距离接触恐怕会被他逼疯。
李一男便是如此。虽然成了华为举足轻重的领导人物，但在工作上，李一男还是带有孩子气的任性和霸道，最喜欢说的一句话就是“令行禁止”，他的下属都很惧怕他，因为稍有不慎就会挨上一顿臭骂。就连对待其他副总，李一男也是态度粗暴，动不动就训斥。1996年到1998年是李一男在华为风头最劲的岁月，其酷似任正非的管理方式也充分展示出来。
这样的性格，在华为这个精英汇聚，高智商、高情商人才比比皆是的地方，不可能不跟人起冲突。李一男与郑宝用原本是校友，李一男进入华为后，郑宝用对他颇多照应。李一男升上去后，两个人的矛盾就产生了。凡是郑宝用支持的，李一男必反对，技术方案上如此，用人上也是如此。两个人在各种会议上经常吵得面红耳赤。
为了协调李一男和郑宝用的紧张关系，任正非费了很大劲儿，曾在会议中明确表示：“郑宝用和李一男，一个是比尔，一个是盖茨。只有两个人合在一起，才是华为的比尔·盖茨。”可还是没用。
关于李一男为什么离开华为，也有传说是李一男与孙亚芳在工作上有矛盾，不满意孙亚芳的指手画脚，而在这场争斗中，任正非没有支持他。
李玉琢曾经问李一男何时有了离开华为的念头，李一男回答说，是他被派到莫贝克的时候。
莫贝克在华为属于边缘地带，或许任正非是出于一番苦心，想考验、历练一下李一男，让他增强承受力，“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”，以便日后大用，但李一男显然认为自己是被发配流放了。那时候李一男还不到30岁，正是体力和野心最足的时候，一个受人追捧的技术天才，何必留在华为受人摆弄，时刻活在任正非的阴影下？加之与任正非在产品发展方向上有分歧，任正非看重宽带，李一男则认为IP是未来的发展方向，于是走出华为，开创自己的一番事业的心思油然而生。
2000年，任正非预测通信业的“冬天”马上就要到来。他的应对之策是来一次内部创业，如果创业不成功，可以回公司，但股权要重新计算。任正非打算把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者。这些公司和华为体系有着千丝万缕的联系，互补互助，可以形成共同安全体系。这样，华为自身可以收缩战线，把全部精力集中在核心竞争力的提升上。
但内部创业是有条件的。员工可以拿手中的股权兑换相应价值的产品，但必须与华为签订一份协议，只能代理华为产品，不能做研发。
李一男趁机提出要参与内部创业。
李一男的离开对任正非打击很大。当年，任正非给自己评级打了一个C，只是在大家的劝说下，才改为B。
但是，任正非还是为李一男在深圳五洲酒店开了隆重的欢送会，并要求公司高层悉数出席。
接下来，李一男用手里的股权兑换了价值1000万元的公司产品，北上创建港湾公司，成为华为的高级经销商。
第二节
围堵“港湾”
港湾和华为最初的合作是甜蜜的，但是很快，港湾成立一年就迅速推出自己研发的路由器和交换机等数通产品，从华为的代理商逐渐成为华为的竞争对手。
不愧是从华为出来的技术天才，李一男很清楚华为的优势和劣势，对产品方向的把控非常精准，找到了华为在数据通信领域的薄弱点。港湾第一年销售额就达到2亿元，第二年又得到了10个亿的风险资本。在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%～8%，而华为也不过10%～15%。
港湾更是从华为不断挖人，尤其是吸纳了从华为出去的光通信创业团队。从战略、战术到企业经营理念，港湾都与华为高度类似，“小华为”的外号由此叫响。
这明显触碰了任正非的底线，对任正非来说是不能容忍的事情。2000年年底，李一男离开华为时，专门做了一个《内部创业个人申明》，发表在华为内部刊物《优化管理》上，承诺：“作为华为公司的高级干部，我将本着职业工作的道理在未来的时间内保守公司秘密，维护公司声誉，我愿意和公司签署相关保密协议以及禁业限制协议。我所申请成立的内部创业公司也将遵守华为公司关于代理商的各项管理规定，遵守有关的商业准则诚实经营。”
此时，华为日子并不好过。
2001年，华为销售额是225亿元，到了2002年，销售额竟然只有221亿元，华为首次出现了负增长！
3G的研发暂时看不到未来，任正非正在寒风中苦苦支撑，咬牙等待3G时代的到来。错失了发展小灵通的巨大机会，被中兴步步紧逼，再加上港湾“自己人”挖墙脚，一时间，华为四面楚歌，人心惶惶。
任正非击败港湾后，回忆起当时的情形，既心酸又悲愤：
你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。但是你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好做出反应，而且矛头也不是对准你们的。2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。华为那时弥漫着一股歪风邪气，都高喊“资本的早期是肮脏的”的口号，成群结队地在风险投资的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对手也利用你们来制约华为，我
们面对了基金、竞争对手更大的压力。
当时离开华为创业的员工有3000多名，其中不乏中高层，如果开了这道口子，这3000多人中会有多少人转眼从华为的代理商成为华为的对手？华为内部又该如何稳定？这是原则问题，也是关系生死的问题。
港湾已经从亲生的孩子变成了华为的对手，任正非开始了对港湾的疯狂狙杀。
2003年，华为与3Com成立合资公司，剑指以前并不在乎的中低端市场。只要是港湾参与的项目，华为的报价都比港湾的低。
2004年，华为专门成立了“打港办”，开始了对港湾全方面的碾压，不光在业务层面全面盯防，更是高薪挖走了港湾整个产品线的研发人员。
港湾的几条出路，任正非早已有所准备，一一给堵死了。港湾寻求西门子的收购，华为便以知识产权纠纷，狙击了德国巨头西门子；港湾寻求在美国上市，结果美方就多次接到港湾数据造假的匿名举报，上市之路夭折。
对拼消耗，就看谁底子厚。2006年，李一男终于撑不住了，港湾最终也没有逃脱被华为收购的命运。
任正非对港湾员工发表的讲话，开头便是：“我代表华为与你们是第二次握手了。首先这次我是受董事会委托而来的，是真诚欢迎你们回来的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。”又说：“如果我们都是真诚地对待此次握手，未来是能够合作起来做大一点的事情的。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司？”
“父”与“子”的战争，以“父亲”的胜利告终。但任正非也不是完全的胜利者。“杀人一千，自损八百”，任正非只能用“华为逐鹿中原，惨胜如败”来形容这场长达7年的战争。
无论是哪个民族，对于叛逃者都是切齿痛恨，从不宽容的。作为“投降”的条件，李一男需要回到华为工作两年，头衔仍是华为副总裁，同时兼任首席电信科学家。但是谁都知道，芥蒂已生，恩怨未解，任正非和李一男都不可能回到7年前了。
重回华为的李一男自然被剥夺了重大事件的决策权和参与权，发配到当时还是冷门的手机部门。
2008年，两年期限到了，李一男再次“逃离”华为，到百度担任首席技术官。当时李彦宏声称：全世界能做百度CTO的只有三人，李一男就是其中一个。在百度，李一男主导开发了“阿拉丁”计划。
一份统计显示，从2007年到2017年，百度至少有10位副总裁、20多位高管离职。仅从2015年至今，百度离职高管超过10位，可以说是爆发式高管离职潮。
李彦宏虽然不像任正非那么脾气暴烈，但他并没有彻底放权，对李一男来说施展空间不大。2010年1月，李一男再次跳槽，到无线讯奇12580任CEO。外界评价他是吸取了在百度壮志未酬的教训，想在12580获得完全掌控，大展宏图，但是12580上有中国移动，他想主导公司的目标自然无法实现。
2011年，他选择再度离开，以合伙人身份加入了金沙江创投，完成了从职业经理人到投资人的转变。
2015年，胡依林的牛电项目吸引了李一男。资本市场并不看好胡依林的电动车项目，除了有个互联网概念，没技术，也没有好的团队，融资处处碰壁。李一男或许是受到了互联网创业速成的巨大蛊惑，认为抓住了风口，为此倾其所有，并对外宣称这是他最后一次创业。
有了李一男这个名牌，资本和粉丝蜂拥而来。电动车尚未问世，便获得了GGV、IDG、红杉、创新工场李开复、真格基金徐小平等多家明星机构5000万美元A轮融资。
2016年6月，小牛电动车在京东发起众筹，5分钟就完成了500万元的众筹目标，最终达到了7200万元，参与人数达到了11万人，成为互联网创业的网红。
李一男把小牛电动车受众定位为“都市玩咖”，自己要与“志同道合的年轻人，在这个最好的时代，做件有意义的事情”。
没想到众筹刚结束，李一男就因涉嫌在2014年进行内幕交易，被深圳市公安局从机场带走。由此，他的创业之路戛然而止。
离开了华为和任正非，李一男再也没有飞起来。
第三节
伤逝
2001年年初，任正非跟随时任国家副主席的胡锦涛出访欧洲。1月8日访问结束，任正非身在伊朗，噩耗传来：“母亲被车撞了，伤势严重，速归！”
原来，当天上午，任正非母亲程远昭去买菜，被一辆车撞倒，司机逃逸。程远昭被送入医院，却因没带身份证，兜里只有40多块钱，又没有家里人可联系，耽误了抢救治疗。任正非心急如焚，以最快的速度赶回家，却只看到母亲最后一眼。
几年前，父亲任摩逊在昆明街头的小摊上买了一瓶塑料包装的软饮料，喝后拉肚子，一直到全身器官衰竭去世。
人间惨痛，莫过于此。
任正非陷入了巨大的悲痛，他把自己关在屋子里，很长时间没有出门。
任正非的父母，都是很敬业的教育工作者。抗战时期，任摩逊是爱国青年，大学未毕业便到广州一家军工厂做会计员，后随工厂迁至贵州，并组织了一个“七七”读书会，宣扬抗日爱国思想。中华人民共和国成立后，任摩逊于1958年国家吸收一批高级知识分子入党时入了党。
梳理任正非的经历，我们会发现一个字贯穿任正非当兵前的人生历程——“饿”。
任正非也说：“我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。”
饥饿，不光发生在任正非一家，这是一次遍及中国的巨大饥荒。
没有经历过那个年代的人，无法理解当时整个中国就是一张巨大的嗷嗷待哺的嘴，一刻不停地喊着“饿，饿，饿”。
大饥荒给那一代人留下了极其深刻的心理印记，那些侥幸存活下来的人，多年之后回忆起大饥荒，仍然掩饰不住内心深处的恐惧。
这之后，“四清”“文革”到来了，中国再次天翻地覆，信仰、理想、道德、法律、伦理都被颠覆了。
没人能够幸免。
任正非的父亲也被打倒了。正是他在国民党兵工厂这一段经历，给他们一家带来了说不清楚的麻烦，屡次遭到迫害。
任正非兄妹共7人，全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。两三个人合用一条被盖，破旧的被单下面铺的是稻草。
迫不得已，任正非一家只能实行严格的分饭制，保证人人都能活下来。不这样的话，总会有一两个孩子活不下来。家里穷得连个上锁的柜子都没有，粮食就用瓦罐装着，任正非也不敢去抓一把偷吃，而是自己用米糠跟菜和一下，烙着吃。
任正非在华为多次高喊华为“活下去”，并把“活下去”作为华为的战略，起源应该就在这里。
经历过大饥荒和“文革”的人，往往心理上会有巨大的幻灭感，内心深处藏着对“失去”的深深恐惧。他们有着极度的不安全感，即使“文革”已经结束，整个国家已经转入改革开放，这种“不安全感”依然挥之不去，带有创伤后应激障碍的某些特征。
过度的“折腾”，让很多人对未来并没有积极的期待，他们努力工作，实现个人价值，积累财富，只是为了保护自己，让自己未来免于遭受冲击。
这是中国延续了几千年的“饥饿的基因”的再次进化。他们通过奋斗有了物质这层外壳做保护，但饥饿的恐慌早已深入骨髓，在潜意识里对他们不断发出信号：其实你们依然是食不果腹的一无所有者。
相当一部分人在灾荒中沉沦了，破罐子破摔，有的变麻木了，只有少数人走上了一条“破而后立”的路，叫作“创伤后成长”。
“创伤后成长"，是指一部分人在创伤后，个体发展出了比原先更高的适应水平、心理功能和生命意识。也就是说，不是所有经历过创伤的人都会变成一摊烂泥，用余生来反复体味创伤，无法自拔，有少数人是可以把创伤当作磨刀石，进而成长为“强人”的。所谓艰难困苦，玉汝于成，这样的人在“文革”后渐渐成了社会的中流砥柱和代表人物。
而“创伤后成长”带给任正非的，并不是简简单单的奋斗和抗争。他学会了如水一般，弹性地、灵活地面对生活的挑战，而不去做无用的抱怨，更不执着于那些准则和律条。他似乎在人生态度上得到了升华，但通透之后便是淡漠，很多事物对他来说不再重要，他也放弃了对美好生活的一些感受。
我们在任正非的多次讲话中，都能看到他对于未来抱有谨慎的警惕态度。
他是一个悲观主义者和奋斗者的结合体。在某些方面，任正非很像古希腊的悲剧英雄，但超脱的是，这是一种悲壮的乐观。
受父母的影响，任正非在孝道方面是个非常传统的人，而他的父母也是传统的中国父母，恨不得把所有的爱都给予孩子，自己宁愿吃苦也要先考虑孩子。这种传统的爱在新时代可能发生了转变，但我们能从中感受到亲情的温暖，这也是延续了几千年的中国文化的纽带。
父母对于任正非创办华为有着很大的影响。
华为刚成立时，任正非问学过经济学的父亲，公司该怎么办。父亲说，民国年间，大老板出投资，但是大掌柜的和团队要五五或四六分红，这样才可以拢得住人。
于是任正非就把绝大部分股权分散出去，人人持股，自己只留下1.4%。传统经商合作的思想，经历了“文革”的摧残，更显珍贵。
父母离世，从今以后，人生奋斗的意义何在？
父母勤劳本分一生，还是意外去世了，任正非每天工作十几个小时，一身伤病。抑郁症、癌症、手术、外部的压力，让任正非喘不过气来，无力控制公司滑向崩溃的边缘。
其实，不止任正非一个企业家这样。
曾有人针对242位创业者进行调查，其中49%的创业者都有不同程度的心理疾病，占比最高的是抑郁症，次之是注意缺陷障碍以及焦虑症。
陈天桥（濒死）、李开复（淋巴癌）、徐小平（抑郁症）、张朝阳（抑郁症）、毛大庆（抑郁症）、侯小强（抑郁症）……这个名单可以列出长长的一大串。
这就是中国企业家要承受的压力和付出的代价。外人只看到了企业家的风光，却看不到他们为之付出的代价和背后承受的压力。
“人生要经历一个不幸的抑郁症的或自我崩溃的阶段。在本质上，这是一个昏暗的收缩点，每一个文化创造者都要经历这个转折点。他要通过这一个关卡，才能到达安全的境地，从而相信自己，确信一个更内在、更高贵的生活。”黑格尔描述的这个关卡，颇像“费米悖论”中的“大过滤器假说”，是一个可以让人脱胎换骨但又痛苦无比的阶段。
无论如何，任正非挺过来了。他终究还是铁打的任正非。
第四节
战思科：巨鳄露出獠牙
就在任正非与李一男剑拔弩张的时候，远在大洋彼岸的一只美国巨鳄——思科，对华为发起了一次跨国阻击。
思科成立于1984年，比华为早3年，但是思科的起步要比华为高太多了。它的两个创始人是斯塔福大学计算系的计算中心主管里奥纳多·波萨克和商学院计算机中心主任桑迪·勒纳，传说两人为了谈恋爱方便，干脆发明了一种能支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器，思科由此诞生。
生逢其时的思科或许是世界上发展最顺利的公司了，很快掌握了全球互联网体系中至少80%的信息流量，2009年，思科在500强企业中排名第57位。（不过在2018年，排名滑落到第212位。）
思科的产品有多么赚钱？
吴军在《浪潮之巅》中曾经感慨思科利润之高：“在一般人印象中，硬件生产厂家的利润不会太高，但是思科的毛利率却高达65%。不仅在整个IT领域大公司里排第二位，仅次于微软的80%，而且远远高于一般人想象的高利润的石油工业（35%）。这种高利润只有处于垄断地位的公司才能做到。”即便到了2017年，思科的产品毛利率依然超过61%！
思科与华为，原本是两家打死也不会碰面的公司，华为是通信设备商，而思科主要是网络设备商。但到了1999年，华为开始进军网络，接连推出了接入服务器、路由器和以太网，业务开始与思科有了交集。短短两三年时间，华为在中国的市场占有率就接近了思科。而且，华为的产品开始进入美国，2002年度，在美国的销售额就增长了70%！
虽然华为产品稳定性稍弱于思科，但价格只有思科的一半，而且服务态度好，又及时，能迅速满足客户的各种新需求（华为的研发因此非常艰苦），所以性价比方面对客户的吸引力明显超过思科。思科的奶酪就是这样不断被华为蚕食的，所剩无几。其实这也是前面几大国际巨头先后败于华为的主要原因。
进军美国，是任正非全球战略的最后一环，也是最重要的一环。以华为的技术追赶能力和低成本，一旦扎根美国，用不了多久，不光思科，很多美国企业都会被华为挤垮。
事实上，华为把“优异的性价比”这一点运用得非常好，在美国打出了“唯一不同的就是价格”的广告，直指思科。
2002年底，思科CEO钱伯斯直接将华为列为“思科在全球范围的第四代对手”，“华为威胁论”在思科内部越传越广，美国新闻媒体也开始煽风点火，宣称华为之所以做出不亚于思科的产品，是因为它直接抄袭了思科。
这很符合美国民众和媒体对于中国的看法。在他们看来，中国企业依然是“落后”的代名词，只能做做代加工之类的低层次生产，高、精、尖新技术从来都是欧美的专有物。如果中国企业做出了可以媲美欧美的产品，那一定是通过各种手段窃取了他们的技术。——他们潜意识里就不愿相信中国人会比欧美人更聪明。
直到现在，很多美国人，尤其是美国政客，想法依然不变。中国政府吸引美国公司到中国建厂，他们认为是中国阴谋骗取美国技术；中国企业到美国投资、收购公司，他们还是认为中国要偷美国技术。他们还很天真地认为，“中国政府对私营企业和国有企业的控制权并没有什么差异”，所以在对待中国投资企业时，不必区分“私营企业”和“国有企业”。
任正非曾经的军人身份，更是加重了美国人的猜疑。
将对手消灭在萌芽状态，这是商业通用的做法。
2002年末，思科的全球副总裁亲自前往华为，面见任正非，指责华为在知识产权方面侵害了思科的利益，要求任正非承认侵权、赔偿以及停止销售侵权产品。
任正非做了小小的让步，以求息事宁人，但思科不依不饶，反将华为的让步看作心虚的表现。双方不欢而散。
2003年1月，思科正式向得克萨斯州东区联邦法庭提起诉讼，给华为安的罪名有21条，整整77页。
打官司，华为并不陌生。起诉对手和被对手起诉，正是商界的组成部分，对手杀来，便兵来将挡，水来土掩。不过这次是在美国，跟一个国际巨鳄打官司，华为能赢吗？
有人提出一个建议，既然思科宣称华为抄袭，那华为就公开产品的代码源，以此证明自身的清白。
任正非大怒。学古代女子以自杀、自残来标明贞节，何其愚蠢！他下了一条指示：“敢打才能和，小输就是赢。”
在法庭上要较劲，法庭外同样是战场。思科占据天时、地利、人和，早早做了舆论上的预热，给自己造势，让更多美国人相信华为是个窃贼。他们甚至恐吓威胁客户不得购买华为的产品，否则将有大麻烦。
在思科的威胁下，大部分美国企业停止了与华为的合作，甚至欧洲和南美的一些客户也有所动摇。
形势对华为非常不利。
紧要关头，任正非更换了律师团，邀请两家新的律师事务所前往华为实地考察，亲身体验。
这是华为的经典做法。开拓国内市场的时候，华为就经常邀请客户到华为参观，实地了解。在华为还没有什么名气的时候，客户实地考察一趟，胜过销售口水千万。
2000年，华为参加香港电信展，便“放出了大招”——邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律乘头等舱或者商务舱，住五星级宾馆，还拎走上千台笔记本电脑。
华为为此耗费2亿港元，但带来的回报非常大：客户看到了华为的实力，看到了深圳华为的总部，以及部分人来到北京、上海，发现中国远不是他们想象的那样，产生几个高科技公司是应该的。这些人回去以后，吸引了更多人对中国和华为的兴趣。
“百闻不如一见”，实地考察后，原本不相信华为清白的这两家律师事务所果然改变了态度。他们给任正非提了一个建议：抓住思科“私有协议”这一点，控诉思科打压华为是为了保持垄断。
所谓私有协议，是在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，某家公司产品先进入市场而形成的标准，实际上就是先行优势，先到先得。
按照惯例，私有协议可以付费授权使用，但思科偏偏不同意购买，实质上是将所有对手排斥在行业外，以达到垄断的目的。
在美国，垄断属于重罪，之前我们提到的AT&T便是因为涉嫌垄断，被美国政府多次拆分，包括很多大企业，都与AT&T有着相似的命运。
华为终于找到了思科的死穴，开始针对这一点发力。
同时，华为加大媒体攻势，在《华尔街日报》《财富》等媒体上大做广告，让IBM等与华为友好的企业发出声音。华为在美国人心目中的形象开始好转。
然后，华为请到了斯坦福大学的一位数据通信专家前往华为核对研发流程。专家给出的结论是，华为产品与思科产品的性能重合度还不到2%，没有侵权。
斯坦福大学是思科的发源地，给出的证词自然是有说服力的。
3月17日，华为和思科在法庭上正式厮杀。华为死咬住思科“私有协议”这一点，坚称“思科的行为除了遏制竞争之外，别无他图”。双方暂时胶着。
3天后，华为突出奇兵，宣布与3Com公司组成合资公司，共同销售通信产品。
3Com公司与思科相争多年，曾是“思科在全球范围的第一代对手”。敌人的敌人就是朋友，任正非给自己添了一块重要的砝码。
华为打了思科一闷棍。有了3Com站台，华为在法庭上站稳了脚跟。
最终，华为与思科打成了平手。到2004年7月，双方正式和解，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有赔偿，而且法院判定思科永久不得就同一问题起诉华为。
一场“世纪诉讼”，终究还是华为获利更多。华为的海外市场迅速稳定下来，业务出现翻番式增长。在欧洲和美洲，华为产品迅速进入当地市场，到2010年，华为销售额的70%来自国际市场。
思科没能掐死华为，反而使华为声名大噪，品牌知名度大大提升，最终成长为它的强劲对手，这大概是钱伯斯动念之时绝对没有想到的结局。
第五节
烧不死的鸟才是凤凰
与思科的大战，是给华为一次由内而外的震荡和升级。
大战前，2001年，任正非考察日本，写下了著名的《北国之春》。
当时任正非担心的是华为只是个懵懂的青涩少年，没有经过大的风雨。华为之所以成功，很大程度上是因为跟上了潮流，如同帆船借风行船，落叶随波逐流，用现在的话说，是赶上了“风口”，但猪能飞不代表猪会飞，只是机缘巧合罢了。
“华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
经过了与思科的大战，新兵成了老兵，小狼成长为老狼，任正非的苦心总算没有白费。
之后，知识产权部门在华为的地位空前提高。华为学会了如何在对手的地盘上与对手过招，那就是广结同盟，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”。
能够打赢思科，华为人的信心也有了很大提升，更是证明了华为多年来坚持研发道路的无比正确——没有核心技术，就永远受制于人。
到2017年，华为的研发人员达到了8万人，占公司总人数的45%。研发费用支出为人民币897亿元，约占总收入的14.9%。近10年，累计投入的研发费用超过3940亿元！
“世纪诉讼”后，华为在美国市场有了新的进展，但华为的美国开拓之路依然充满坎坷，难如西天取经。
2006年，华为将自己研发的Leap网络技术推广到了华盛顿州和爱达荷州，并成功签署了3G网络合同。
2007年，华为又获得了美国移动运营商的CDMA2000网络合同。
2008年，加拿大运营商Telus和贝尔共同授予了华为UMTS/HSPA网络合同，借助华为提供的第四代基站建设，开始研究下一代无线接入网络。
但是，2007年9月，华为试图收购3Com公司，被美国政府认定会对美国的国家安全形成严重威胁，收购失败。华为与3Com公司的同盟关系随后宣告结束。
这不是中国企业第一次在美国遇到政治干扰。
2005年，中国海洋石油公司希望收购美国尤尼克石油公司，以此进入美国。美国政府出面干涉，用各种理由让收购胎死腹中。
2009年，AT&T与华为达成4G设备合约，被美国国家安全局出面干预。
2010年，华为试图收购摩托罗拉的无线资产，被美国政府拒绝；与Sprint达成的4G设备合约，也遭到美国商务部干预。
2012年，美国众议院情报委员会发布了一份报告，声称华为和中兴获得了美国企业的敏感信息，会对美国国家安全构成威胁。华为在美国的“拓荒”再次受阻。
2017年12月，美国总统特朗普签署法案，禁止华为和中兴通信设备参与美国核武基础设施的建设。
2018年1月，美国政府强压AT&T放弃销售华为手机。3月，继AT&T之后，美国另一大电子产品零售商百思买（Best Buy）也宣布拒卖华为手机。
华为要大规模进军美国市场，依然任重道远，路阻且长。
有意思的是，华为和思科都是在本国营收占总额一半，而在对方大本营难以立足。华为进军美国难，思科在中国也是艰难度日。
作为曾经的对手，2017年，华为年销售额已经超越了思科，而2017年，思科营收480亿美元，净收入96亿美元，同比下降11%。有传言思科意欲收购爱立信，抱团取暖，联合应对即将到来的5G时代。
但是，千万不要就此小看了思科。思科在不少领域依然是领头羊，大量的标准和协议都是思科做的。面对思科，在技术、品控、个人效率和企业管理方面，华为依然还有很多东西要学习，更要学习领跑者是如何在迷雾中找准前进方向的，这才是最有挑战性的。
以前华为是一个挑战者、追赶者，不过追赶者也有追赶者的好处，那就是前面有引路者，华为只需要踩着阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科的脚印前行即可。如今华为成了领跑者，就要做那个神话故事里的丹柯，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。
做领跑者真的不容易。任正非就感慨领跑者时时“高处不胜寒”：“我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪里。”“这么多年的成长，我们是花了很多冤枉钱，比如IMS走错了路，接下来SDN又‘起个大早，赶个晚集’。这就是无人区难的地方，因为没有人领路，自己摸索往前走，一走就容易走错路，然后后面的人都超越了我们。”
当年拒绝了小灵通，眼睁睁看着中兴和UT斯达康赚大钱，多年后有不少人佩服任正非目光长远，不为短期利益动心，只有他自己明白当时内心是多么受煎熬：
我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8～10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。
但是，迷雾中任正非大体的方向是确定的，那就是“以客户为中心”做前方指引，而不是“以技术为中心”。“以客户为中心”是黑夜茫茫草原上的北斗七星，虽然前进路上依然可能掉进深坑，但大方向是没错的；“以技术为中心”是“姜太公钓鱼——愿者上钩”，风险明显增大，往往沦为一厢情愿，“只是感动了自己”，可能到死也不知道自己是对还是不对。这就是差别。
这条道路，是任正非和华为摔打过多次得出的华为秘诀。“重技术轻管理，重技术轻客户需求”，是任正非给诸多企业开出的诊断书，药方便是“以客户为中心”。难在放低自己而不看轻自己，真正转变观念。观念不变，就学不到任正非的精髓，表面的东西学得再多也没用。
真正可怕的不是竞争对手，而是时代和自己。
时代变化的速度太快了，技术革新的速度也太快了。
2013年，任正非在华为干部大会上感叹道：“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留3个月，就会注定从历史上被抹掉。”
那些被淘汰掉的大企业，“不是因为他们不努力、不够聪明、没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的包袱，甚至已有的经验会束缚他们的思路。所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里”。这是360周鸿祎在谈到竞争时说的一段话，相当精辟。诺基亚手机就是这样死掉的。盛极一时的时代骄子如摩托罗拉、北电、DEC等企业轰然倒下，也是因为如此。
他们死，不是因为做错了什么，仅仅是因为变老了。
讲一个故事吧。
19世纪50年代，美国淘金热兴起，大批美国人从东部向西部迁移。当时的美国人烟稀少，交通和通信非常困难。
问题出现了，从东海岸寄信到西海岸的加利福尼亚，该如何实现呢？
当时的方案是走水路向南，经巴拿马、尼加拉瓜、墨西哥再到旧金山，要走上两三个月。
1860年4月，一条新的邮路开辟出来了。它的出现看似要终结低效率的水路邮政。
从密苏里州的圣约瑟到加州圣克利门蒂，全程2897千米，美国人采用了马匹快递。一种美国产的强悍的马“PONY”脱颖而出，成为快递的主力，所以，这种马匹快递被称为“小马快递”（PONY EXPRESS）。
这条邮路设有157个驿站，每天途中要换马6～8次，10天跑完，共需200多名骑手。
为了提升效率，骑手们的动作规范要求堪称苛求——换马要在两分钟内完成，奔驰120千米后换人继续。
这是当时美国最高效的通信方式！
是不是很励志？
故事的结尾是这样的：
“小马快递”风风火火地干了19个月后，1861年10月22日，连接东西海岸的铁路和电报线路开通了，“小马快递”的生命瞬间终结。
从出生到突然死亡，总共19个月，“小马快递”运送的邮件共计超过35000件。
美国政府还曾几次发行邮票，纪念“小马快递”诞生80周年和100周年。1953年，“小马快递”的故事被搬上大荧幕。
席卷全球的通信变革，在历史前进的巨大车轮下，再挣扎也是无用的，做得越优秀，死得越痛苦。
“革”了旧通信手段“命”的电报也没逃脱被“革命”的结局。仅仅十几年，电话被发明出来，成为站立在浪潮顶尖的弄潮儿，可惜，它又被互联网一脚踹了下去。
烧不死的才是凤凰，除了被对手烧，被客户烧，被员工烧，被资本烧，被政策烧，最重要的是被时代烧，被自己烧！
伟大，就是这样历练出来的！