第6章 第六章
结果第一，拿绩效说话
团队必须对执行结果进行考核，而选择正确合理的考核指标往往很重要。在建立指标时可以重点关注三类指标：效益类指标；营运类指标；组织类指标。
把握关键绩效指标：KPI
管理学家弗里曼在其提出的“利益相关者”理论中有这样一个观点：“企业追求的是利益相关者的整体利益，企业的经营管理者需要综合平衡各个利益相关者的利益要求。”简单来说，就是由于企业和团队有自己的发展利益，而企业内部各部门、个人也有自己的利益追求，为了避免这些利益发生太大的冲突，管理者就需要对所有的利益进行平衡和协调，这种协调方式就包括绩效考核。
事实上，对绩效进行管理和考核的最终目的往往有三个：第一个是战略目标落地，简单来说就是弄清楚人们要干什么，怎么干；第二个是为管理提供数据支持，管理者需要弄清楚干得好的标准是什么，干得好有没有奖赏，干得不好会不会受到处罚；第三个是提高个体和团体的能力，即告诉大家怎么干才会达到更好的效果。正因如此，在团队管理中，绩效考核是一个重要的组成部分，它是衡量各项管理工作是否达标的重要标准，也是衡量执行力的一个基本标准。
在考核之中，KPI（关键绩效指标）是需要重点把握的考核指标，它主要通过对组织内部流程的输入端、输出端的一些关键参数进行设置、取样、计算和分析，并得出一个可量化的具体指标。作为绩效计划的一个重要组成部分，它可以量化与质化团队及团队成员在某时期的表现，从而达到优化组织表现，提升执行意志的目的。
公司的战略目标具有长期性、指导性、概括性等特点，而KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展，各职位的关键绩效指标内容比较丰富，具有很强的针对性与可衡量性，主要用来考核当年的工作绩效。从管理的角度及执行的角度来看，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
许多团队管理者没有真正找到业务中的关键参数，因此在设置可量化的指标时容易出现偏差，最终影响考核结果。比如，索尼公司对于员工创新的关键绩效考核就比较糟糕，公司并没有总结好创新的过程，没有找到创新成功的关键因素，只是强迫员工创新，结果导致创新工作陷入困境。
选择正确合理的指标往往很重要，而在建立KPI时可以重点关注三类指标：效益类指标；营运类指标；组织类指标。其中效益类指标包括盈利效率、盈利水平等内容，营运类指标包括部门的成本控制、市场份额等内容，组织类指标包括客户满意度、服务质量与效率等内容。
确立KPI指标注重流程性、计划性和系统性，主要实施的步骤包含以下几个方面（以企业为例）：
——要选定考核的指标
管理者应该设定团队（企业）的战略目标，然后在内部会议上通过开放式的讨论（头脑风暴法），找出团队的业务重点，或团队的价值评估重点，然后再次通过头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（企业级别的KPI）。
——建立并分解部门级KPI
各部门的负责人依据企业级KPI建立部门级KPI，并进行分解，以便确定相关的要素目标，分析技术、组织、人等绩效驱动因素。等到工作流程确定之后，部门级KPI的分解会促进评价指标体系的建立。
——分解出个人的KPI
部门级KPI可以进一步细分为个人职位KPI及各职位的业绩衡量指标，并作为员工考核的要素和依据。这个分解过程有助于促进全体员工朝着团队（企业）战略目标努力，也推动了各部门的绩效管理工作。
——注意设定评价标准
“指标”的设定涉及从哪些方面衡量或评价工作，它解决了“评价什么”的问题，但各个指标应该达到什么样的水平往往并不清楚，设定相关“标准”可以有效解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
——做好KPI的审核工作
想要了解关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，就需要进行审核，审核需要解决以下几个常见的问题：不同评价者对同一个绩效指标的评价是否一致？关键绩效指标的总和是否可以代表被评估者80%以上的工作目标？关键绩效指标的跟踪和监控工作是否可行？
需要注意的是，KPI并不是万能的，它也有很多缺点。比如，KPI指标倾向于定量化的指标，如果不借助专业化的工具，往往很难界定它对绩效是否产生了关键性的影响；KPI会使考核者产生依赖心理，导致他们机械地参考某些标准而忽略了考核过程中的人为因素及其他弹性因素；KPI并不适用于所有企业和所有岗位，它一般适用于企业规模较大，管理制度相对完善且考核指标较容易提取和量化的企业，关键绩效考核方法还应该与企业的管理战略和企业文化相一致，一些难以量化处理相关指标的岗位不适合KPI。
此外，关键绩效考核往往建立在任职者能够控制和影响指标结果的基础上，一旦无法控制结果，那么就证明这项业务可能不是任职者的强项，而这项指标也不能作为任职者的业绩衡量指标。一般情况下，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，如果一个指标需要两个或者几个部门共同完成，那么直接的负责人应该是部门主管或更高层的主管，而非部门内部的执行者，此时跨部门的指标应该作为部门主管或更高层主管的考核指标。
其他常见的绩效考核方法
绩效考核是一种为达成目的而实施的手段，为了对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，不同的企业及不同的执行环境适用不同的绩效考核方法。比如，有的企业适合建立KPI，有的企业适合推行BSC或者360度考核等，管理者应该找到最适合自己企业的绩效考核方法。
绩效考核方法非常多，常见的绩效考核方法可以分为以下几类：
——绝对评价法
这种方法包含目标管理法、KPI、等级评估法、平衡记分卡等内容，KPI在前面一节已经介绍了，而目标管理法是将企业目标分解成个人目标，然后根据考核标准对个人目标完成情况进行考核。
等级评估法是将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，对工作设立优、良、合格、不合格等几个标准。考核者对每个模块的完成情况进行评估，算出总成绩。
平衡记分卡是按照战略需求对企业的财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四部分内容进行综合评价，从而确保管理者能整体把握和控制企业，顺利实现企业的战略目标。
——相对评价法
相对评价法包含相对比较法、序列比较法和强制对比法，相对比较法是指任何两位员工之间都要进行比较，表现较好的为1，表现差的为0，在所有的对比完成之后，计算出每个人的得分之和。总分越高，绩效成绩越好。
序列比较法注重对相同职务员工进行考核，管理者先确定考评的模块（好几个模块），将员工分别放在同一考评模块中进行比较，然后将工作表现好的往前排，工作表现差的往后排，列好顺序（数字）。每一个员工在不同模块中的排序数字之和就是该员工的考评结果。通常总数越小（排名越靠前），绩效考评成绩也就越好。
强制对比法是指接受考核的人按照一定的比例分为最好、较好、中等、较差、最差几类。
——描述法
描述法包括全视角考核法与重要事件法，全视角考核法也称作360度考核法，它是一种由上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行评价的多维度考核方法。管理者在综合不同评价者的意见后得出一个全面、公正的评价。
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人身上所发生的那些足以影响部门整体工作绩效的事件，考核人员要将相关事件做成书面记录，在整理和分析后形成考核结果。
——目标绩效考核法
目标绩效考核侧重总目标的分解和责任落实的过程，且服从总目标和分目标的完成。考核者应该对接受考核的部门和个人负责，而相关的考核工作也应当建立在个人对部门及部门对企业支持的基础上，相互支持和负责，以确保考核工作能够有条不紊地推进。
除了以上几种之外，还有写实考评法，这种方法包括实际统计法、现场观察法、调查询问法、能力记录法、过失记录法、印象评价法等。一些常规的考核法还包括强制分配法、要素评定法、简单排序法等。还有一些非常规的考核方法，包括人格特质考核类考核方法和行为类考核方法。
每一种考核方法都有对应的体系和适合的企业，各种方法都有着自身严格的理论界限和体系框架，在考核的时候一定要参照自身发展的情况，不要盲目参照别人的模式。这些不同的考核方法，往往具有一些共同特征：
紧密拥抱型：方案中的绩效考核与奖金发放高度融合，一般不会独立分开；
激励缺乏多元化型：对于考核结果的激励过于单调，而且激励措施常常与考核关系不大；
轻计划重考核型：考核方法中，计划的工作比重不大，往往更加重视考核行动；
强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，而职能部门的考核往往只注重形式；
指标业务化型：考核对象大都是销售、成本、产值等业务指标，量化困难的管理指标一般不适合考核；
指标量化悖论型：量化是为了保持科学和公平，但量化又过于烦琐，最终趋向于简单可行的考核模式；
重算账轻分析型：重视奖金的清算，却忽略分析问题的工作；
关系专一型：指标数与钱的份数相同。
以上几种特征既体现出绩效考核方法的一些优势和价值，也反映出存在的一些问题，这些问题往往会干扰绩效考核的结果。比如，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型这几类往往侧重绩效的管理技术层面，因此问题主要集中在技术层面；而紧密拥抱型、关系专一型、重算账轻分析型、激励缺乏多元化型则属于管理导向方面的问题。
管理者在具体实施绩效考核的时候，不仅要针对性地找出合适的考核方法，同时不要盲目相信或者依赖绩效考核方法，在必要的时候应该针对自身的发展和执行情况做出调整，完善考核方法，尽量提升考核的效率。
实施末位淘汰制，增强团队竞争力
想要打造一支强大的执行队伍，就要培养和提升成员的执行力，但是整个团队的发展时刻都处于变化的状态，因此团队需要拥有一个属于自己的新陈代谢系统，而且这个系统本身需要维护，需要不断完善和更新，否则将会陷入僵化。
有家企业在过去二十年的时间里人事安排都没有什么变动，公司中90%以上的人都是最初的老员工，许多人都认为这家企业很有人情味，但是从发展的角度来说，这家公司会逐渐陷入僵局。因为整个公司的体制已经慢慢腐朽，尤其是人事管理体制和权力体系慢慢失去了活力。而且可以预见的是，这家企业的执行力将会变得越来越差，用不了多久，企业就会被市场淘汰。
对于任何一个团队或者企业来说，想要更长久地维持竞争力，就要打造一支具有持续竞争力的队伍。这种持续的竞争力源于源源不断的新力量加入，但是新力量的加入有一个前提，那就是让那些老旧的力量淘汰出去，而这种加入和退出可能会涉及公平问题，一旦处理不当容易引发新旧势力的冲突。为了确保内部的人员更替更加顺利，团队管理者需要打造一套更具活力的循环系统和更新系统。
这个循环和更新系统就是末位淘汰制，为了保证团队获得可持续发展，许多企业都拥有类似的人员更替系统。比如，一些公司会按照绩效排名来淘汰员工，如淘汰绩效排在最后3%或者5%的人。还有一些公司会将员工划分成A、B、C、D几档，位于D档的员工将会遭遇淘汰的风险。通用电气公司有一套著名的“活力曲线”的淘汰制度，公司用强制分配的方法将公司内部的员工分成A、B、C三类，其中A类代表的是20%的顶级人才；B类是普通员工，这一类人大约占了70%；C类员工占了10%，他们属于公司内部业绩最差的员工，这类员工最终要被公司淘汰。
末位淘汰制一方面是为了淘汰那些不具备竞争力的员工，另一方面则是为了警醒人们需要不断强化和提升自己的执行能力。团队内部的成员会意识到自己的处境，从而不断完善自我，提升自我，确保自己能够在内部竞争中占据主动。
作为一种绩效考核制度，末位淘汰制符合团队发展和竞争的需要，这个制度虽然非常残酷，但是对于团队的长远发展大有裨益，团队可以顺利实现更新换代，从而长久保持强大的竞争力。
在实施这种特殊的考核制度时，一定要确保团队内部有一套合理的考核体系，这套考核体系可以对每一个员工的工作情况、执行能力进行考评，并得出相应的成绩。末位淘汰制涉及对每一个部门、每一个员工的考核，这种考核有时候需要细化到具体的工作上，如销售额、完成任务的时间、完成的工作量。如果没有一个完整的考核体系，那么末位淘汰制就难以公平、合理地推行。此外，最好打造一套完整的薪酬管理体系。薪酬体系配合末位淘汰制度，往往可以进一步激发员工的主观能动性、执行意识以及竞争意识，促使员工拿出最佳的工作状态。
末位淘汰制的推行往往需要依据团队的具体发展与执行情况来判定，它并不是一个固定的模式，在推行淘汰制度的时候往往具有一定的弹性，毕竟末位的淘汰比例可以灵活规定。比如，在人才匮乏的时期，淘汰的人数可以适当减少；当没能完成任务的人比较少时，淘汰人数也可以适当减少；当一大部分人都表现不够出色时，也要减少淘汰的个数，转而调查一下团队的发展环境、管理方式、发展方向与目标是否出现了问题。还有一点也很重要，许多人认为末位淘汰制就是将表现最差的那一部分员工淘汰出团队，但这种淘汰有时候仅仅是淘汰出某一个项目、某一个部门，直白地说就是进行适当的人事调动。比如，很多干部的管理工作不到位，考核成绩糟糕，为了确保整个执行流程的顺畅和稳定，为了促进管理水平的提升，管理者应当想办法将不负责任或者能力不足的管理人员调离原岗位，甚至下放到基层去锻炼。
需要注意的是，末位淘汰制度对应的通常是一些规模比较大的企业或者团队，因为员工的工作素质和具体表现应当符合统计学中的正态分布，也就是说整个团队中的大多数成员表现都中规中矩，表现特别优异的人与表现特别差的人都是少数。只有团队规模达到一定程度，团队成员达到一定的数量，员工的表现才会符合整个正态分布，对于小企业、小团队来说，由于规模和人数的限制，根本无法实施末位淘汰制。
有家100人的工厂为了提升内部竞争意识，于是引进了末位淘汰制，厂长规定每年都要将排名最后的4人淘汰掉，淘汰人数的比重为4%，这样的比重从制度实施的角度来看并没有什么问题，可对于这家工厂来说，每年淘汰4个人其实并不是一个合理的选择。事实上，从这家工厂引进这套制度以来，工厂的生产效率和营业额就不断下降，许多员工甚至产生了主动离职的念头。
如果对这个工厂进行分析，就会发现工厂发展状况出现倒退的根本原因就在于它的规模太小、人数太少，不适合推行末位淘汰制。因为人数过少的话，整个正态分布就缺少普遍性和代表性，制度往往也就变得不合理。正因如此，任何试图引进末位淘汰制的团队必须先考量一下自己是否具备引进制度的资格，是否拥有支撑得起这个制度的规模。
强化和完善绩效反馈机制
在整个绩效考核体系或绩效管理体系中，有一个环节常常会被管理者忽视，那就是绩效反馈。绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的行为。在整个绩效考核流程中，管理者通常会认为对员工的绩效进行评价和考核之后，整个流程就结束了。实际上，管理者需要将考核的结果反馈给被评估、被考核的对象，考核人员与被考核者针对考核周期内的绩效情况进行面谈，考核人员在肯定被考核人员考核成绩的同时，应该指出其工作中存在的不足，并提供改进的建议或者直接加以改进，甚至制订相应的绩效改进计划。不仅如此，考核人员还要提出自己的期望，或者传达团队对被考核人员的期望。
如果忽略了绩效反馈这个环节，那么执行者就无法意识到自己在哪些方面做得出色，在哪些方面做得欠缺；就无法了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，自己的行为态度又是否合格。在反馈中，考核人员与被考核者需要就评估结果达成一致，并对绩效周期的目标进行探讨，形成一个绩效合约。
由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，因此可以说它是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，往往取决于绩效反馈的实施。对于团队管理者来说，想要确保绩效考核的结果达到预期目的，想要带动执行力的提升，就需要强化绩效反馈，并且打造一套健全的绩效反馈机制。
推进绩效反馈首先要做好准备工作，如注意收集基本的绩效考核信息，通常部门内部需要建立目标管理卡或者制订绩效计划，让考核者与被考核者达成共识。接下来要准备好职位说明书，增加或者补充相关的考核内容。考核结束后需要进行绩效考评汇总，通过数据来分析员工的优势和劣势，并让员工在绩效考评表上签字。考核者在平时跟踪和监督员工绩效目标的时候应该将相关的工作情况记录下来，并尽快制成绩效档案。
接下来就要制订面谈计划，并将计划告知员工。这种面谈形式可以是一对一的模式，也可以是一对多的模式，面谈时间最好控制在10~15分钟；若是一月一次的月度考核，时间不应该少于30分钟；一年一次的年度考核，则应在1小时以上。面谈地点应安排在安静且不受干扰的地方。
被考核者也要做好准备，当考核者告知面谈计划后，被考核者必须主动搜集与绩效有关的资料，要实事求是地拿出明确的、具体的业绩，并进行自我评估。
当一切准备工作完成之后，接下来的工作是面谈。面谈的形式多种多样，主要是为了营造轻松愉快的氛围，而面谈主要针对被考核者的正反两面进行沟通，对优秀的地方给予表扬，对不足之处提出指正。
——正面反馈
正面反馈是指对被考核者绩效考核的优势和出色业绩进行表扬，这种表扬往往需要注意几个要点：
面谈的时候态度要真诚，考核的人需要诚实地表达自己的观点和看法，必须让被考核的人感受到这些表扬是真情流露，而不是客套话。只有恰当地进行表扬，表扬才会真正起到激励作用，才会对被考核者产生积极的引导。
面谈的时候一定要对具体的某一件事提出针对性的表扬和赞美，而不是空泛地表示对方很优秀。为了让被考核者意识到自己哪些方面做得不错，考核者需要具体指出那些值得表扬的事情或者优点。比如，考核者应该告诉被考核者“你的方案中，提到的两个开拓市场的办法非常实用，价值也很高”，而不要笼统地说“你的方案非常出色”。
此外，正面反馈的过程中，考核者必须要让被考核者知道他的表现已达到或超出了主管的期望，同时还应该发挥积极的引导和指导作用，对被考核者的工作提出一些富有建设性的建议，从而帮助被考核者继续完善和提升工作表现。
——反面反馈
反面反馈主要是针对考核中出现的一些不良表现或者体现出来的缺点进行点评，尽可能帮助被考核者改正错误，完善工作表现。在进行反面反馈的时候，也要注意以下几点：
反面反馈应当具体描述那些不足之处，但尽量不要因为这些不足就草率地判断对方工作能力不行，不做判断的目的就是要做到对事不对人。
反馈时要做到客观、准确地描述被考核者不合理的行为产生的后果，但是不要轻易就对被考核者进行责备和批评，心平气和地指出其不足之处有助于被考核者主动意识到问题之所在，批评则容易僵化双方的关系，甚至影响面谈的结果。
反馈要注意避免喋喋不休地教导和批评，凡事多进行换位思考，尽量从员工的角度看待问题，并注意倾听被考核者本人的想法。这样有助于双方保持良性的沟通，而且还能够让被考核者更有针对性地改正不足之处。
还有一点也很关键，反面反馈的目的是解决问题，因此考核者应当与被考核者一同探讨下一步的改进措施，最好将探讨内容形成书面形式，双方都签字认可，这样就可以作为书面文件来约束和促进被考核者的工作。
在打造反馈机制的时候，都需要强调正面反馈和反面反馈，二者缺一不可，因为没有人的工作是完美无瑕或者一无是处的，任何人在工作中都会有优势和不足。而无论是正面反馈还是反面反馈，最终的目的都是引导被考核者进一步完善自己的行动，提升工作表现，确保绩效可以进一步提升。因此，在反馈的过程中，考核者必须引导和鼓励被考核者进行更为合理的规划，并且双方应该针对一切需要改进的项目制订具体的改进计划。
团队必须对执行结果进行考核，而选择正确合理的考核指标往往很重要。在建立指标时可以重点关注三类指标：效益类指标；营运类指标；组织类指标。
把握关键绩效指标：KPI
管理学家弗里曼在其提出的“利益相关者”理论中有这样一个观点：“企业追求的是利益相关者的整体利益，企业的经营管理者需要综合平衡各个利益相关者的利益要求。”简单来说，就是由于企业和团队有自己的发展利益，而企业内部各部门、个人也有自己的利益追求，为了避免这些利益发生太大的冲突，管理者就需要对所有的利益进行平衡和协调，这种协调方式就包括绩效考核。
事实上，对绩效进行管理和考核的最终目的往往有三个：第一个是战略目标落地，简单来说就是弄清楚人们要干什么，怎么干；第二个是为管理提供数据支持，管理者需要弄清楚干得好的标准是什么，干得好有没有奖赏，干得不好会不会受到处罚；第三个是提高个体和团体的能力，即告诉大家怎么干才会达到更好的效果。正因如此，在团队管理中，绩效考核是一个重要的组成部分，它是衡量各项管理工作是否达标的重要标准，也是衡量执行力的一个基本标准。
在考核之中，KPI（关键绩效指标）是需要重点把握的考核指标，它主要通过对组织内部流程的输入端、输出端的一些关键参数进行设置、取样、计算和分析，并得出一个可量化的具体指标。作为绩效计划的一个重要组成部分，它可以量化与质化团队及团队成员在某时期的表现，从而达到优化组织表现，提升执行意志的目的。
公司的战略目标具有长期性、指导性、概括性等特点，而KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展，各职位的关键绩效指标内容比较丰富，具有很强的针对性与可衡量性，主要用来考核当年的工作绩效。从管理的角度及执行的角度来看，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
许多团队管理者没有真正找到业务中的关键参数，因此在设置可量化的指标时容易出现偏差，最终影响考核结果。比如，索尼公司对于员工创新的关键绩效考核就比较糟糕，公司并没有总结好创新的过程，没有找到创新成功的关键因素，只是强迫员工创新，结果导致创新工作陷入困境。
选择正确合理的指标往往很重要，而在建立KPI时可以重点关注三类指标：效益类指标；营运类指标；组织类指标。其中效益类指标包括盈利效率、盈利水平等内容，营运类指标包括部门的成本控制、市场份额等内容，组织类指标包括客户满意度、服务质量与效率等内容。
确立KPI指标注重流程性、计划性和系统性，主要实施的步骤包含以下几个方面（以企业为例）：
——要选定考核的指标
管理者应该设定团队（企业）的战略目标，然后在内部会议上通过开放式的讨论（头脑风暴法），找出团队的业务重点，或团队的价值评估重点，然后再次通过头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（企业级别的KPI）。
——建立并分解部门级KPI
各部门的负责人依据企业级KPI建立部门级KPI，并进行分解，以便确定相关的要素目标，分析技术、组织、人等绩效驱动因素。等到工作流程确定之后，部门级KPI的分解会促进评价指标体系的建立。
——分解出个人的KPI
部门级KPI可以进一步细分为个人职位KPI及各职位的业绩衡量指标，并作为员工考核的要素和依据。这个分解过程有助于促进全体员工朝着团队（企业）战略目标努力，也推动了各部门的绩效管理工作。
——注意设定评价标准
“指标”的设定涉及从哪些方面衡量或评价工作，它解决了“评价什么”的问题，但各个指标应该达到什么样的水平往往并不清楚，设定相关“标准”可以有效解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
——做好KPI的审核工作
想要了解关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，就需要进行审核，审核需要解决以下几个常见的问题：不同评价者对同一个绩效指标的评价是否一致？关键绩效指标的总和是否可以代表被评估者80%以上的工作目标？关键绩效指标的跟踪和监控工作是否可行？
需要注意的是，KPI并不是万能的，它也有很多缺点。比如，KPI指标倾向于定量化的指标，如果不借助专业化的工具，往往很难界定它对绩效是否产生了关键性的影响；KPI会使考核者产生依赖心理，导致他们机械地参考某些标准而忽略了考核过程中的人为因素及其他弹性因素；KPI并不适用于所有企业和所有岗位，它一般适用于企业规模较大，管理制度相对完善且考核指标较容易提取和量化的企业，关键绩效考核方法还应该与企业的管理战略和企业文化相一致，一些难以量化处理相关指标的岗位不适合KPI。
此外，关键绩效考核往往建立在任职者能够控制和影响指标结果的基础上，一旦无法控制结果，那么就证明这项业务可能不是任职者的强项，而这项指标也不能作为任职者的业绩衡量指标。一般情况下，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，如果一个指标需要两个或者几个部门共同完成，那么直接的负责人应该是部门主管或更高层的主管，而非部门内部的执行者，此时跨部门的指标应该作为部门主管或更高层主管的考核指标。
其他常见的绩效考核方法
绩效考核是一种为达成目的而实施的手段，为了对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，不同的企业及不同的执行环境适用不同的绩效考核方法。比如，有的企业适合建立KPI，有的企业适合推行BSC或者360度考核等，管理者应该找到最适合自己企业的绩效考核方法。
绩效考核方法非常多，常见的绩效考核方法可以分为以下几类：
——绝对评价法
这种方法包含目标管理法、KPI、等级评估法、平衡记分卡等内容，KPI在前面一节已经介绍了，而目标管理法是将企业目标分解成个人目标，然后根据考核标准对个人目标完成情况进行考核。
等级评估法是将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，对工作设立优、良、合格、不合格等几个标准。考核者对每个模块的完成情况进行评估，算出总成绩。
平衡记分卡是按照战略需求对企业的财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四部分内容进行综合评价，从而确保管理者能整体把握和控制企业，顺利实现企业的战略目标。
——相对评价法
相对评价法包含相对比较法、序列比较法和强制对比法，相对比较法是指任何两位员工之间都要进行比较，表现较好的为1，表现差的为0，在所有的对比完成之后，计算出每个人的得分之和。总分越高，绩效成绩越好。
序列比较法注重对相同职务员工进行考核，管理者先确定考评的模块（好几个模块），将员工分别放在同一考评模块中进行比较，然后将工作表现好的往前排，工作表现差的往后排，列好顺序（数字）。每一个员工在不同模块中的排序数字之和就是该员工的考评结果。通常总数越小（排名越靠前），绩效考评成绩也就越好。
强制对比法是指接受考核的人按照一定的比例分为最好、较好、中等、较差、最差几类。
——描述法
描述法包括全视角考核法与重要事件法，全视角考核法也称作360度考核法，它是一种由上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行评价的多维度考核方法。管理者在综合不同评价者的意见后得出一个全面、公正的评价。
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人身上所发生的那些足以影响部门整体工作绩效的事件，考核人员要将相关事件做成书面记录，在整理和分析后形成考核结果。
——目标绩效考核法
目标绩效考核侧重总目标的分解和责任落实的过程，且服从总目标和分目标的完成。考核者应该对接受考核的部门和个人负责，而相关的考核工作也应当建立在个人对部门及部门对企业支持的基础上，相互支持和负责，以确保考核工作能够有条不紊地推进。
除了以上几种之外，还有写实考评法，这种方法包括实际统计法、现场观察法、调查询问法、能力记录法、过失记录法、印象评价法等。一些常规的考核法还包括强制分配法、要素评定法、简单排序法等。还有一些非常规的考核方法，包括人格特质考核类考核方法和行为类考核方法。
每一种考核方法都有对应的体系和适合的企业，各种方法都有着自身严格的理论界限和体系框架，在考核的时候一定要参照自身发展的情况，不要盲目参照别人的模式。这些不同的考核方法，往往具有一些共同特征：
紧密拥抱型：方案中的绩效考核与奖金发放高度融合，一般不会独立分开；
激励缺乏多元化型：对于考核结果的激励过于单调，而且激励措施常常与考核关系不大；
轻计划重考核型：考核方法中，计划的工作比重不大，往往更加重视考核行动；
强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，而职能部门的考核往往只注重形式；
指标业务化型：考核对象大都是销售、成本、产值等业务指标，量化困难的管理指标一般不适合考核；
指标量化悖论型：量化是为了保持科学和公平，但量化又过于烦琐，最终趋向于简单可行的考核模式；
重算账轻分析型：重视奖金的清算，却忽略分析问题的工作；
关系专一型：指标数与钱的份数相同。
以上几种特征既体现出绩效考核方法的一些优势和价值，也反映出存在的一些问题，这些问题往往会干扰绩效考核的结果。比如，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型这几类往往侧重绩效的管理技术层面，因此问题主要集中在技术层面；而紧密拥抱型、关系专一型、重算账轻分析型、激励缺乏多元化型则属于管理导向方面的问题。
管理者在具体实施绩效考核的时候，不仅要针对性地找出合适的考核方法，同时不要盲目相信或者依赖绩效考核方法，在必要的时候应该针对自身的发展和执行情况做出调整，完善考核方法，尽量提升考核的效率。
实施末位淘汰制，增强团队竞争力
想要打造一支强大的执行队伍，就要培养和提升成员的执行力，但是整个团队的发展时刻都处于变化的状态，因此团队需要拥有一个属于自己的新陈代谢系统，而且这个系统本身需要维护，需要不断完善和更新，否则将会陷入僵化。
有家企业在过去二十年的时间里人事安排都没有什么变动，公司中90%以上的人都是最初的老员工，许多人都认为这家企业很有人情味，但是从发展的角度来说，这家公司会逐渐陷入僵局。因为整个公司的体制已经慢慢腐朽，尤其是人事管理体制和权力体系慢慢失去了活力。而且可以预见的是，这家企业的执行力将会变得越来越差，用不了多久，企业就会被市场淘汰。
对于任何一个团队或者企业来说，想要更长久地维持竞争力，就要打造一支具有持续竞争力的队伍。这种持续的竞争力源于源源不断的新力量加入，但是新力量的加入有一个前提，那就是让那些老旧的力量淘汰出去，而这种加入和退出可能会涉及公平问题，一旦处理不当容易引发新旧势力的冲突。为了确保内部的人员更替更加顺利，团队管理者需要打造一套更具活力的循环系统和更新系统。
这个循环和更新系统就是末位淘汰制，为了保证团队获得可持续发展，许多企业都拥有类似的人员更替系统。比如，一些公司会按照绩效排名来淘汰员工，如淘汰绩效排在最后3%或者5%的人。还有一些公司会将员工划分成A、B、C、D几档，位于D档的员工将会遭遇淘汰的风险。通用电气公司有一套著名的“活力曲线”的淘汰制度，公司用强制分配的方法将公司内部的员工分成A、B、C三类，其中A类代表的是20%的顶级人才；B类是普通员工，这一类人大约占了70%；C类员工占了10%，他们属于公司内部业绩最差的员工，这类员工最终要被公司淘汰。
末位淘汰制一方面是为了淘汰那些不具备竞争力的员工，另一方面则是为了警醒人们需要不断强化和提升自己的执行能力。团队内部的成员会意识到自己的处境，从而不断完善自我，提升自我，确保自己能够在内部竞争中占据主动。
作为一种绩效考核制度，末位淘汰制符合团队发展和竞争的需要，这个制度虽然非常残酷，但是对于团队的长远发展大有裨益，团队可以顺利实现更新换代，从而长久保持强大的竞争力。
在实施这种特殊的考核制度时，一定要确保团队内部有一套合理的考核体系，这套考核体系可以对每一个员工的工作情况、执行能力进行考评，并得出相应的成绩。末位淘汰制涉及对每一个部门、每一个员工的考核，这种考核有时候需要细化到具体的工作上，如销售额、完成任务的时间、完成的工作量。如果没有一个完整的考核体系，那么末位淘汰制就难以公平、合理地推行。此外，最好打造一套完整的薪酬管理体系。薪酬体系配合末位淘汰制度，往往可以进一步激发员工的主观能动性、执行意识以及竞争意识，促使员工拿出最佳的工作状态。
末位淘汰制的推行往往需要依据团队的具体发展与执行情况来判定，它并不是一个固定的模式，在推行淘汰制度的时候往往具有一定的弹性，毕竟末位的淘汰比例可以灵活规定。比如，在人才匮乏的时期，淘汰的人数可以适当减少；当没能完成任务的人比较少时，淘汰人数也可以适当减少；当一大部分人都表现不够出色时，也要减少淘汰的个数，转而调查一下团队的发展环境、管理方式、发展方向与目标是否出现了问题。还有一点也很重要，许多人认为末位淘汰制就是将表现最差的那一部分员工淘汰出团队，但这种淘汰有时候仅仅是淘汰出某一个项目、某一个部门，直白地说就是进行适当的人事调动。比如，很多干部的管理工作不到位，考核成绩糟糕，为了确保整个执行流程的顺畅和稳定，为了促进管理水平的提升，管理者应当想办法将不负责任或者能力不足的管理人员调离原岗位，甚至下放到基层去锻炼。
需要注意的是，末位淘汰制度对应的通常是一些规模比较大的企业或者团队，因为员工的工作素质和具体表现应当符合统计学中的正态分布，也就是说整个团队中的大多数成员表现都中规中矩，表现特别优异的人与表现特别差的人都是少数。只有团队规模达到一定程度，团队成员达到一定的数量，员工的表现才会符合整个正态分布，对于小企业、小团队来说，由于规模和人数的限制，根本无法实施末位淘汰制。
有家100人的工厂为了提升内部竞争意识，于是引进了末位淘汰制，厂长规定每年都要将排名最后的4人淘汰掉，淘汰人数的比重为4%，这样的比重从制度实施的角度来看并没有什么问题，可对于这家工厂来说，每年淘汰4个人其实并不是一个合理的选择。事实上，从这家工厂引进这套制度以来，工厂的生产效率和营业额就不断下降，许多员工甚至产生了主动离职的念头。
如果对这个工厂进行分析，就会发现工厂发展状况出现倒退的根本原因就在于它的规模太小、人数太少，不适合推行末位淘汰制。因为人数过少的话，整个正态分布就缺少普遍性和代表性，制度往往也就变得不合理。正因如此，任何试图引进末位淘汰制的团队必须先考量一下自己是否具备引进制度的资格，是否拥有支撑得起这个制度的规模。
强化和完善绩效反馈机制
在整个绩效考核体系或绩效管理体系中，有一个环节常常会被管理者忽视，那就是绩效反馈。绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的行为。在整个绩效考核流程中，管理者通常会认为对员工的绩效进行评价和考核之后，整个流程就结束了。实际上，管理者需要将考核的结果反馈给被评估、被考核的对象，考核人员与被考核者针对考核周期内的绩效情况进行面谈，考核人员在肯定被考核人员考核成绩的同时，应该指出其工作中存在的不足，并提供改进的建议或者直接加以改进，甚至制订相应的绩效改进计划。不仅如此，考核人员还要提出自己的期望，或者传达团队对被考核人员的期望。
如果忽略了绩效反馈这个环节，那么执行者就无法意识到自己在哪些方面做得出色，在哪些方面做得欠缺；就无法了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，自己的行为态度又是否合格。在反馈中，考核人员与被考核者需要就评估结果达成一致，并对绩效周期的目标进行探讨，形成一个绩效合约。
由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，因此可以说它是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，往往取决于绩效反馈的实施。对于团队管理者来说，想要确保绩效考核的结果达到预期目的，想要带动执行力的提升，就需要强化绩效反馈，并且打造一套健全的绩效反馈机制。
推进绩效反馈首先要做好准备工作，如注意收集基本的绩效考核信息，通常部门内部需要建立目标管理卡或者制订绩效计划，让考核者与被考核者达成共识。接下来要准备好职位说明书，增加或者补充相关的考核内容。考核结束后需要进行绩效考评汇总，通过数据来分析员工的优势和劣势，并让员工在绩效考评表上签字。考核者在平时跟踪和监督员工绩效目标的时候应该将相关的工作情况记录下来，并尽快制成绩效档案。
接下来就要制订面谈计划，并将计划告知员工。这种面谈形式可以是一对一的模式，也可以是一对多的模式，面谈时间最好控制在10~15分钟；若是一月一次的月度考核，时间不应该少于30分钟；一年一次的年度考核，则应在1小时以上。面谈地点应安排在安静且不受干扰的地方。
被考核者也要做好准备，当考核者告知面谈计划后，被考核者必须主动搜集与绩效有关的资料，要实事求是地拿出明确的、具体的业绩，并进行自我评估。
当一切准备工作完成之后，接下来的工作是面谈。面谈的形式多种多样，主要是为了营造轻松愉快的氛围，而面谈主要针对被考核者的正反两面进行沟通，对优秀的地方给予表扬，对不足之处提出指正。
——正面反馈
正面反馈是指对被考核者绩效考核的优势和出色业绩进行表扬，这种表扬往往需要注意几个要点：
面谈的时候态度要真诚，考核的人需要诚实地表达自己的观点和看法，必须让被考核的人感受到这些表扬是真情流露，而不是客套话。只有恰当地进行表扬，表扬才会真正起到激励作用，才会对被考核者产生积极的引导。
面谈的时候一定要对具体的某一件事提出针对性的表扬和赞美，而不是空泛地表示对方很优秀。为了让被考核者意识到自己哪些方面做得不错，考核者需要具体指出那些值得表扬的事情或者优点。比如，考核者应该告诉被考核者“你的方案中，提到的两个开拓市场的办法非常实用，价值也很高”，而不要笼统地说“你的方案非常出色”。
此外，正面反馈的过程中，考核者必须要让被考核者知道他的表现已达到或超出了主管的期望，同时还应该发挥积极的引导和指导作用，对被考核者的工作提出一些富有建设性的建议，从而帮助被考核者继续完善和提升工作表现。
——反面反馈
反面反馈主要是针对考核中出现的一些不良表现或者体现出来的缺点进行点评，尽可能帮助被考核者改正错误，完善工作表现。在进行反面反馈的时候，也要注意以下几点：
反面反馈应当具体描述那些不足之处，但尽量不要因为这些不足就草率地判断对方工作能力不行，不做判断的目的就是要做到对事不对人。
反馈时要做到客观、准确地描述被考核者不合理的行为产生的后果，但是不要轻易就对被考核者进行责备和批评，心平气和地指出其不足之处有助于被考核者主动意识到问题之所在，批评则容易僵化双方的关系，甚至影响面谈的结果。
反馈要注意避免喋喋不休地教导和批评，凡事多进行换位思考，尽量从员工的角度看待问题，并注意倾听被考核者本人的想法。这样有助于双方保持良性的沟通，而且还能够让被考核者更有针对性地改正不足之处。
还有一点也很关键，反面反馈的目的是解决问题，因此考核者应当与被考核者一同探讨下一步的改进措施，最好将探讨内容形成书面形式，双方都签字认可，这样就可以作为书面文件来约束和促进被考核者的工作。
在打造反馈机制的时候，都需要强调正面反馈和反面反馈，二者缺一不可，因为没有人的工作是完美无瑕或者一无是处的，任何人在工作中都会有优势和不足。而无论是正面反馈还是反面反馈，最终的目的都是引导被考核者进一步完善自己的行动，提升工作表现，确保绩效可以进一步提升。因此，在反馈的过程中，考核者必须引导和鼓励被考核者进行更为合理的规划，并且双方应该针对一切需要改进的项目制订具体的改进计划。