第6章 第六章
领导思维决定了团队的上限
具有战略思维，立足于长远发展
在一个正常的团队中，内部的每个成员都具有明确的职责范围，其中领导者最基本的职责就是制定整个团队发展的战略规划。战略是团队发展的前提，也是团队执行的指导性纲领，制定战略的目的就是为整个团队的发展指明方向，为整个团队的执行设定一个大概的流程以及一个总的目标。它是整个执行体系和管理体系中的第一步，战略制定是否合理将直接决定团队的发展前景。对于一个致力于打造高效能的团队而言，战略的好坏直接决定了效能的高低。也正因如此，战略制定是考核一个领导者能力素养的基本要素之一，优秀的领导者必须拥有战略思维，这样一来，整个团队的发展才能立足长远目标。
一些管理者将团队的战略思维划分成三个方面的内容，分别是竞争、资源和顾客。以竞争为本的战略思维突出的是市场竞争中的地位和优势，团队必须比对手们拥有更多更大的优势才能在市场竞争中生存下去，才能赢得更多的发展空间。因此一个优秀领导应该建立这种战略思维，引导团队如何打败对手，如何从行业中脱颖而出，确保整个团队建立强大的竞争意识和竞争文化，为整个团队长远的发展寻求一种支撑性的力量和保障。
娃哈哈最初计划将自己的发展模式定义为加工别人的产品，这样做不仅不需要太大的成本，也没有技术上的压力和资金压力，更重要的是，公司只需要几十个人就可以完成加工工作，而每年的利润可以达到几百万元，这样一笔钱在20世纪80年代末称得上是一笔巨款，对于普通人来说非常诱人。因此当时公司内部的很多人都主张走加工的道路，这样不仅风险更小、负担更小，而且回报也很不错。
可是娃哈哈的创始人宗庆后却建议大家将目光放得更加长远一些。他认为一个团队想要获得更大的发展，就需要立足长远，需要花费更多时间来思考明天，并以此作为发展的重要因素。他建议公司直接开发新产品，打造属于自己的产品和品牌，这样才能提升自己的竞争优势。紧接着他制定了明确的战略规划，并且还拟定了可行性方案，分析出自己研发和生产新产品的市场前景。正因为他的远见，娃哈哈从众多饮料加工厂中脱颖而出，成长为国内最好的饮料品牌。
以资源为本的战略思维看重的是一种资源组合。作为一个团队生存和发展的最基本要素，资源是打造团队的基础，任何一个团队想要获得发展，都离不开资源上的保障。无论是人才资源还是资金，或者是其他必要材料，它们决定了团队发展的前景。一个高效能团队必须具备掌握优势资源的能力，这是把握发展机会，提升竞争优势，获得更多利润的关键；必须具备整合资源并达到资源优化配置的能力，这是提升效率，打造内部平衡的关键。
一家公司的新总裁上任之后，就将原先经营欧洲市场的30个营销团队减少为15个，然后将其他15个营销团队派往非洲市场。此举引起了内部的震动，很多高层都认为欧洲市场是这家公司的主要市场，不能轻易减少投入，而非洲市场还没有开发出来，根本没有太大的盈利空间，将一半的营销队伍派到非洲市场上，无疑是自毁优势。可是新总裁却认为欧洲市场趋于饱和，而且竞争只会越来越激烈，30个营销团队的安排无疑是一种资源浪费，反观非洲经济这几年开始慢慢发展起来，其市场开发的前景非常可观，如果能够尽早布局，那么就可以走在竞争对手前面，而且也可以在内部实现资源的优化配置。
在新总裁的多次劝说下，公司高层决定分出一半的营销团队，而正因如此，公司得以在非洲市场提前布局，并且在四年之后率先占据了非洲40%的市场，成了最具竞争力的企业。
以顾客为本的战略思维是市场战略思维中的重要部分。随着实物经济向服务经济转变，顾客的地位将会变得越来越高，可以说把握住了顾客的需求，就等于把握住了市场。领导需要重视如何维护团队与顾客的关系，而不是如何打造交易模式。他们必须顺应市场发展的变化，将顾客关系的维护当成整个团队可持续发展的前提。
有家钢琴专卖店在开张当天，推出了优惠活动，可是由于营销员的疏忽，一架标价10万元的钢琴被贴上了4万元的标签，结果直到出售之后他们才意识到出了差错。当时很多人都建议让购买钢琴的顾客在前来取货时补上另外的6万元，或者直接办理退货。专卖店的老总想了想，否决了这些提议，直接按照4万元的价格出售。对他来说，如果专卖店一开张就失信于人，恐怕难以赢得顾客的信任。事实也证实了这一点，在这件事传出去之后，专卖店的生意非常火爆，成了当地生意最好的钢琴专卖店。
对于领导者来说，战略思维是一项最重要的能力，是带领团队获得成功的基本保障。拥有战略思维的人可以把握发展的大趋势和基本方向，建立更为成熟的方案。战略思维是推动团队发展，建立高效能运作机制的关键。
树立权威，对团队形成领导力
在谈到团队管理和领导力时，通常都会谈到一个问题，那就是领导者的权威。领导权威是能够影响和改变人们行为和心理的一种物化性观念，是权力和威信的结合。一般情况下，对于那些在地位、权力、能力、声望等多方面占据优势的人，他们自然而然就会在管理中展示出自己的这些优势。
德国著名的社会学家、经济学家马克斯·韦伯曾对领导者权威的合法性来源的问题做过深入的考察和专门的研究，他认为领导者权威的合法性来源主要有三个，并由此形成了三种不同类型的领导者权威：传统型、法理型、超凡魅力型。
传统型的领导权威建立在宗法和血缘关系的基础上，具有明显的个人崇拜和独断专行的特点，带有一定的神秘色彩和人治的特色，最明显的就是古代的帝王。这一类领导权威来源于某种沿袭已久的习惯，当人们质疑领导者的权威有什么依据时，领导者完全可以说“历来就是这样”。
在一些家族企业中，由于家族内的权力一代代实现交接，人们对于领导者的服从建立在对传统权力的忠诚上。这种服从其实就是一种传统型领导权威在发挥作用，想要打破这种传统，就要跳出传统权力的圈子。
法理型领导权威主要建立在律法和制度上，而且具有民主、公正、公开、公平、规范、独立等特征。这种权威主要是通过律法和制度的合法性来约束人们的行动，迫使人们服从领导者的指令。这种权威往往可以以较低的成本实现资源的优化配置，并产生最大的社会效益，具有经济合理性。
社会公共需求不断发生变化，促使法理型领导权威的内涵和范围不断扩大。这种领导权威具有自我修复、自我完善的能力，可以充分保障团队的管理效果，保障权威的充分性和合理性。现如今，大多数团队和领导者都在追求这一领导权威，并将其作为管理和领导团队的重要保障。
那些超凡魅力型的权威领导者，其影响力主要来自个人的魅力，比如领导者充满了智慧和才干，在工作中表现出众，因此在要求别人做什么事情时具有很强的说服力。比如他们可能具有强烈的进取意识和自信心，具备强大的意志力和抗压能力，具备创意思维和专注力，这类卓越的个人品质往往可以为个人加分不少。这种魅力还体现在个人的道德素养和良知上，良知包含了个人的道德品质，以及个人对于下属的关心，对于工作团队的负责与忠诚。一个有素养有良知的团队工作者往往具有出色的人格魅力和正确的价值观，而这些是影响团队价值观的关键。一个对下属关心、对团队忠诚的领导者同样会培养员工的归属感。
树立超凡魅力的权威一定要注意以身作则。领导者想要引导和激发执行者表现出强大的执行力，那么首先就要确保自己能够克服一些执行过程中出现的拖延、自作主张、不守规则等不良习惯，坚持按照原则办事；领导者为了约束下属的行为，必须提升自己的自律能力，必须确保自己能够遵守规则和制度；领导者为了培养下属的团队意识和责任感，那么首先应当强化自己的团队意识和责任感。领导者必须控制好自己的一言一行，这样才能在员工面前树立良好的个人形象。如果团队领导者在工作中保持专注和热情，那么就会将这种专注和热情传染给下属。如果一个领导者在工作中保持乐观积极的态度和处变不惊的气魄，那么这种积极向上的情绪也会影响到下属的表现。
魅力型的领导者一般也都非常注意维护个人魅力，他们在工作中会表现出严厉的一面，会表现出对规章制度的严格把握，但是更多时候不会讲排场，也不会摆架子，而是与员工打成一片，建立良好的互动关系与最基本的信任。由于对个人魅力非常自信，他们并不避讳在员工面前暴露自己的弱点和缺点，反而通过这种暴露的方式来展示自己的亲和力。这类领导非常注重维护内部的人际关系，并认为领导与下属的关系是人与人的个人关系，而这种个人的关系有助于领导力的发挥。
一般情况下，优秀的领导会努力排除传统型领导权威，他们更加看重法理型领导权威和超凡魅力型领导权威。法理型领导权威的基本模式就是对制度的严格把握和遵守，通过完善团队管理制度来约束和引导员工的行为，告诉员工应该做什么，不应该做什么，并且对应该做的事情进行鼓励和奖励，对那些不应该做的事情坚决予以惩处。考核制度和奖惩制度是其中最重要的内容。而超凡魅力型的领导权威更看重个人的优良表现，或者说领导者会将自己最好的那一面呈现出来，并且以此来引导和说服员工保持同样的节奏和状态去面对团队工作。
中国的知名企业家柳传志在整个商界都具有举足轻重的地位，可他却是一个非常低调的人，与别人交谈的时候总是降低自己，让人完全感觉不到他的声名和威望。许多员工都曾跟着他创业，对他的人格魅力非常钦佩。不仅如此，他还是一个非常努力的奋斗者，一个很有血性的创业者，只要是自己认定的事情就一定会去做，并且千方百计做到最好，这种特质造就了联想的冲劲。虽然很有人格魅力，但是柳传志是一个典型的法理型权威领导者，他非常重视制度的约束作用。
富士康的郭台铭更是一个依靠制度来运转企业的成功企业家，和国内一些企业家越来越喜欢使用一些相对宽松的方式管理员工相比，郭台铭更加看重泰勒式的管理模式，制度决定了一切。而他本人在管理方面也非常强势，非常严格，为了让庞大的富士康王国正常运作，他一直都以最严格的方式管理企业和团队，并且将这种严格的模式贯彻到每一个细节上，灌输到每一个员工大脑中。
这些领导者都具备强大的权威，在内部管理中可以起到很大的约束和引导作用，确保每个人都可以保持工作的动力，提升团队的效能和竞争力，并带领团队成员为共同的目标而奋斗。
运用激励手段，开启员工的内在动力
美国哥伦比亚大学社会心理学教授海蒂·格兰特·霍尔沃森说过：“你希望团队成员看到他们追求的目标具有真正的价值，事实上，你希望他们自己做出目标……研究表明，最大的动机和最个人的满足来自我们为自己选择的目标。自我选择的目标创造了一种特殊的动机，称为内在动机。当人们有内在动机时，他们会更有创意，更深入地处理信息，在困难面前能坚持更久，表现得更好。内在的动机是令人敬畏的能力，能让我们继续前进。”
因此团队管理者要在整个团队保持一致的目标时，懂得刺激和挖掘每个队员的内在动机。管理者在激发员工的内在动机之前，首先必须明确员工工作且保持高效能工作的动机是什么。
29%的工作人员认为做有意义的工作是他们工作的关键动力；25%的受访者表示，钱能够激励他们；17%的人表示认同是他们的动机来源；还有一些人则被其他一些因素所引导和激励。
如果对以上的数据进行分析，可以发现最大的动机来源于工作本身的意义和价值，即人们意识到这是一个有意义的工作或者认为这个工作可以带来一些精神上的满足。那么如何才能让员工对团队工作产生认同，并获得精神上的满足呢？
大家常常会引用这样一句话：“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要分配任务，而是要去激发他们对海洋的渴望。”也就是说，为了确保形成强大的执行力，首先需要激发执行者的兴趣，而激发兴趣的方式很简单，就是描述一个好的愿景，而这个愿景必须拥有更高的层次。
比如一个建筑师准备招收一批泥水匠，那么他该如何去吸引泥水匠的注意呢？是直接告诉对方“我们需要一个会砌墙且手艺精湛的人”？还是告诉对方“让我们一起去造出最牢固、最漂亮的房子吧”？又或者是告诉对方“我需要招收一批能够和我一同去改变这个城市的人，我们将让整个城市更具活力”？很显然，第三种说法更具吸引力，因为第三种说法的格局更大，思维更加宽阔，更能够激起泥水匠对自身工作意义的挖掘，这种意义会让他们对工作产生更高的期待以及更大的积极性。
除了工作意义的挖掘和认知之外，最常见的就是物质上的激励，这是人类最原始的行动动机，在团队管理中，领导者同样可以激发人们对物质的追求。比如告诉员工执行某项任务或者加入某个团队就可以获得更多的工资收入，在团队中努力付出将会获得更好的发展机会。这些物质上的激励往往可以激发人们工作的欲望和野心，可以提升他们的竞争意识。
需要注意的是，在激励员工的时候应该坚持增量原则，简单来说就是人性的需求往往只增不减，因此应该注意不断增加激励的力度，而不要试图减少。比如有三个老板为了提升员工工作的积极性，准备给员工增加工资，在这里，姑且设定起薪为2000元，之后每隔一年增加一次工资，目前增加工资的次数暂且为3次。
其中第一个管理者给员工第一次加薪时，大方地给每个员工一次性增加了800元，员工的积极性提升了不少，工作效率提高了23%，公司的产量也提升了25%。一年之后，管理者再次加薪600元，这一次，员工的工作效率上涨了13%，公司的产量也上升了16%。可是第三次再次增加400元的工资时，员工的效率基本上没有什么变化，总产量也只是象征性地提升了3%。
第二个管理者第一次给员工加薪400元，第二次给员工加薪600元，第三次加薪800元，而这三次加薪，员工的工作效率每次都保持18%以上的增长，公司的总产量也始终保持25%以上的上涨势头。
第三个管理者第一次给员工涨薪600元，工作效率提高了20%，公司的产量也提升了23%。第二次涨薪600元，工作效率提高了10%，公司的产量也提升了13%。第三次再涨薪600元，工作效率提高了4%，公司的产量也提升了5%。
通过对比就会发现，第二个管理者的加薪方式更为合理，而这种合理性就在于管理者把握住了增量原则，始终能够迎合员工日益增加的利益需求，然后每一次逐步提升刺激的额度，确保员工可以保持强烈的工作动力。而第一个管理者采取了逐步减少刺激的方式，无疑最伤员工的士气，会损害员工工作的积极性。因此增量原则是激励方式中一个必须把握的准则。
另外一个重要的动机就是对认同感的追求，即员工渴望通过工作来赢得更多人的认同，反过来说，只要明确许诺或者提醒员工“如果做某事可以赢得认同和尊重”，那么就能够有效激发员工的积极性。或者说当他们在成功后及时给予必要的赞美和认同，将会激发出更大的工作动力。
比如一家公司的管理者每次在团队执行任务成功之后，就会召开庆功会，在会上，他会认真地分析每个人做出的贡献，然后无论对方职位高低，能力大小，他会对每个做出贡献的人给予肯定。这样的庆功会往往会让人感受到自己的存在感，会让人意识到自己被团队看重和认同，因此会在下一次工作中表现出更大的动力，而且也渴望获得更大的认同。
一般来说，领导者需要从以上三个方面把握员工的内在动机。对员工进行卓有成效的激励，就一定可以有效提升他们的积极性和创造力。其中，对工作意义的挖掘效果最好，而且持续性也更强，可以调动员工的自我意识；对员工进行物质激励，或者挖掘员工的物质需求，这种激励方式最直接也最常用；对员工的认同需求进行把握则是一种精神上的鼓励，一般可以和物质激励相互配合。
保持宽容，尊重内部不同的声音
著名经济学家、管理学家阿里·德赫斯曾经在荷兰皇家壳牌集团公司工作38年，依据这38年的工作经验，以及多年来对世界上那些长寿公司的研究，他得出了一个结论：那些长寿型的公司大都具有宽容的企业文化。这些公司的管理者和领导者允许内部出现一些脱离常规的行为，允许一些边缘事件发生，允许核心事业以外出现一些不相干的活动，允许内部存在一些非主流的思想。领导者往往会赋予员工足够的自由和宽容，会容忍内部出现不一样的声音，并且鼓励内部的创新活动。
包容是一个优秀团队应该具备的特质，是一个高效能团队的标签，也是一个优秀团队管理者应该具备的品质。管理者的包容性越强，员工对管理者的信任感和服从性越强，工作积极性越高，执行力越强，归属感也越强。对于管理者来说，以包容的心态来处理内部事务，还是协调内部关系、提升内部团队意识与合作水平的重要保障。
那么怎样才能体现出包容的特性呢？或者说管理者的包容应该体现在哪些方面呢？
从具体的管理方式和内容来看，包容性主要体现在给予员工自由表达、自由成长、自由发挥的机会和空间。员工可以谈论各种观点，可以获得自由发挥的空间，管理者不会对此进行干涉，不会压制员工，尤其是当员工产生一些非常规或者另类的想法，或者产生一些不一致的想法时。
Facebook公司内部，有一堵名为“The Facebook Wall”的签名墙，员工和外来方都可以自由地在墙上写出任何想说的话，哪怕是员工对公司有意见，也可以在这个平台上直接进行吐槽和发泄不满，任何人都无权进行干涉。公司这么做的目的不仅仅是打造一个自由、公平、民主的环境，还在于给员工寻找一个可以释放和发挥才能、创意的平台。而谷歌公司、阿里巴巴、百度公司、奇虎公司等也有自己的签名墙，这些签名墙更像是多元文化的真实写照，任何人都可以在上面签名，都可以展示自己的想法和状态。
在团队中，即便人们的目标保持一致，价值观保持一致，行为保持一致，但是在个人思维方面还是会存在很大的差别，因此在讨论事情或者做出抉择方面，不同的队员之间难免会产生分歧。其中有一些人可能会提出非常另类的想法，而在面对这些想法时，不要直接予以否定，而应该以包容的心态来倾听他人的表达，给予对方最基本的尊重。在很多时候，应该鼓励员工提出不同的想法，尤其是一些非常规的想法，这是激发内部创造性的关键。
有时候为了确保内部能够团结成一个整体，领导者要做的就是在坚持自己的立场和原则的同时，适当保持一个中立的态度，降低自己的倾向性和偏向性，当内部出现较大分歧时，不要直接说“自己更加相信某一方，而不同意另一方的观点”。为了避免可能产生的分裂，有时候需要发挥自己的智慧进行居中调停，寻找一个模糊的中间地带进行平衡，设定一个双方都不会排斥的结果。领导者必须具备强大的协调能力，必须具备全局性的眼光，在面对不同的利益方时，应该以综合性的目光来协调各方的意见或者利益。
包容性还体现在对不同类型的人才的尊重，对不同背景的人才的尊重上。这是一种用人制度上的弹性，是“不以出生论英雄”的一种法则。尽管一些高学历且有工作经验的员工更具竞争力，但事实上，学历并不能代表一切，只要对方有真才实学，一样可以纳为己用，过度采取高标准只会让一些优秀人才被拒之门外。
很多公司非常重视员工的背景，在招聘的时候常常会询问对方来自哪一所名校，会询问对方曾经在哪一家公司任职。对那些领导者来说，一个员工如果来自名校或者有过非常辉煌的工作履历，那么被聘用或者受到重用的机会会更大一些。这种看身份、看背景的应聘方法是很多企业非常看重的，而这也的确为他们招聘了更多的人才，但是索尼公司却采取了完全不同的应聘策略，在人才招收和任用方面，他们更具包容性。索尼公司曾经提出了“三不”方针，即“不准问、不准说、不准写”。“不准问”是指公司在招收大学生时不准问对方是否来自名校，不准过问学校的名称；“不准说”指的是大学生在招聘时没有必要强调自己来自哪里，没有必要强调自己的学校，双方也没有必要谈论这些话题；“不准写”是指大学生在投简历的时候，不要将自己学校的名称写出来。
包容性又体现在对错误的宽容上，这种宽容表现为给予员工试错的机会。一个宽容的团队应该给予员工犯错并改正错误的机会，团队管理者在面对那些犯错的员工时，不要一味指责和惩罚，如果错误并不严重，且行动的出发点是好的，那么就要给予员工试错的机会。
国内一家民营企业在起步的时候，曾经让一个新招收的大学生负责一个重要项目，当时大学生提出了20万的资金要求，用来购买项目所需的机器。在当时的条件下，公司想要拿出这样一大笔钱非常不容易，因此很多人都反对老总提供这笔钱，以免影响公司的正常运转。可是老总力排众议，拿出了这笔钱。
几个月之后，大学生负责的项目面临失败，这笔钱也就打了水漂，当时很多人纷纷指责大学生能力不行，大学生本人也觉得很内疚，并提交了辞呈。可是老总却拒绝了这份辞呈，他认为任何人都会犯错，而公司也应该给予员工试错的机会，他继续给予对方足够的信任和施展才能的机会。不久之后，大学生就带领团队在其他项目上获得了成功，并很快成了公司的骨干分子。
卡耐基培训机构的负责人彼得·韩铎曾经说过：“在卡耐基培训的理念里，有‘红灯思维’和‘绿灯思维’两种思维模式。‘红灯思维’就是凡事从困难出发，想到的是可能遇到的挫折和不顺利；而‘绿灯思维’正好相反，更多地从美好的前景、光明的前途出发去思考。某种意义上说，‘绿灯思维’是对人的解放，因为它让企业家放手去做，允许他们的员工，也允许他们自己去犯错。”
彼得·韩铎提出来的“绿灯思维”就是一种宽容文化的表现，管理者对于员工的一些行为要大开绿灯，要尽量给予一些方便。不过，包容并不意味着纵容和包庇，并不意味着允许他人乱来，包容需要坚守一定的准则，需要维持一条基本的红线，一旦员工触犯了红线，就会遭到警告和惩罚。比如腾讯公司的创始人马化腾在创业时几乎拉拢了一批大学、中学同学，当时这些人想要多加点儿钱占更大的股份，马化腾非常不客气地说：“不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。”任何一个团队管理者都应该守住自己的基本原则和底线，这是组建优秀团队的前提。
适当放权，增强成员的积极性
比尔·翁肯曾经提出了一个有趣的管理学理论：背上的猴子理论。这个理论中的猴子指的是责任和事务，是指管理者分配给下属的工作任务。这些猴子原本待在员工的背上，如果管理者将权力抓在自己手中，那么猴子就会从员工身上跳到管理者身上。管理者权力抓得越紧，那么背上背的猴子也就越多。
在日常管理工作中，很多管理者都有意无意地将更多的猴子背在自己身上，最终导致团队工作失衡，工作效率和工作效能也越来越低。在面对这种情况时，最简单的做法就是放权，通过放权来解放背上的猴子，使得更多不属于自己的猴子跳回员工身上。
放权主要分为分权和授权，分权即实现权力的分散，是指根据团队发展的总体目标，管理者将组织的决策权分授予若干重要组织成员。分权是企业组织层面的概念，比如将具有战略性的决策权分散给其他人。授权更像是一种托付，是让别人为自己做事，管理者可以将属于自己管理范围的一些不那么重要的事情、责任、权力让给别人。授权者只要交代清楚做什么、怎么做、做到什么程度就行了。他们对于下属工作的执行负有责任，也承担了最终的责任。
授权是为了更好地实现管理目标，而分权是为了实现权力制衡，避免出现重大失误，两者的本质还是明显不同的，但是两者的目的大致相同，都是实现团队内部的合理分工，都是提升团队的效率和效能。
因此，团队的领导者和管理者需要适当进行放权，应该将团队工作进行有序的、合理的分割，将权力进行合理的分配，确保团队力量的最大化，确保整个团队能够以正确的方式做正确的事。
首先，最高管理者要有放权的意识。作为团队管理者和掌权者，最高管理者应当明确一点，“自己根本无法解决所有的问题”，因此从一开始就应该将权力适当分配给员工，让他们帮忙负担一部分工作，而且最好让他们做各自最擅长的事情。在下达指令之后，不要过分干涉员工怎样去做，只要做好适当的监督和审查工作就行。分权意识实际上源于一种正确的权力观和价值观，管理者应当带头冲破权力的束缚。
比如有的管理者是十足的权力控，他们会抓住任何一个能够展示或者证明自身权力的机会，不会轻易将工作交给其他人去做，也不喜欢别人对自己的观点提出异议，他们是那种所有事都希望亲力亲为的人。但一个人不可能做好所有的事，在很多不涉及核心利益或者不会颠覆核心权力的情况下，可以适当让别人参与进来，而且应该鼓励其他人参与到相关的工作中。
一些优秀的领导经常在会议上或者私底下征求其他人的意见和建议，他们还鼓励员工给自己发送邮件，提供一些更好的方法和理念，或者经常将手头一些看起来不那么重要的工作交给下属去做。对于他们来说，团队并不是自己或者某一个人的，需要更多的人参与进来，需要更多的人分权。
其次，管理者要制造一个更为合理的团队结构。在一个团队中，最高管理者或者核心负责人往往处于最核心的位置，然后其他人按照权力的大小慢慢辐射出去，形成一个自上而下的权力体系和团队结构。但是一个更为合理的分权结构需要体现出分权的特质，比如公司的决策层不应该变成一言堂。最高管理者和其他高层人士共同组建决策层，这是团队的核心领导层。往下就是各部门的管理者、负责人。再往下又会继续划分，每一次的划分都意味着权力的分化。如今有很多团队崇尚扁平化的组织结构，这种组织结构更加看重横向的权力分割和部门设置。
华为公司提出了三权分立的组织结构概念，所谓三权分立就是设置三个相互联系、相互制衡的部门，这些部门具备不同的职权，形成了相互补充、相互制约的特殊关系。华为公司内部各个三级部门以上的组织都会成立办公会议、行政管理团队，并成立跨部门的委员会，比如战略与客户委员会和人力资源委员会。
办公会议、行政管理团队、委员会直接构成了华为三权分立的模式，办公会议主要负责部门日常业务运作，强调部门首长负责制，部门首长拥有最后的批准权；行政管理团队主要负责干部任命之类的人力资源相关工作，强调的是一人一票的集体决策，其中，团队领导有最后的否决权，而没有最后的批准权；委员会专门讨论公司的未来发展方向，对重大决策有否决权。三个组织各司其职，议事规则也不同，形成了提议权、批准权、否决权上的三权分立。
最后，分权策略往往需要制度化，分权制度的建立可以有效保障权力的良性应用，避免权力过度集中带来的独裁主义（最高管理者）和小利益团体（部门管理者）。许多团队如今都会明确规定各个层级管理者的职能，并且制定一些特殊的权力制约制度。很多公司会设立主席轮值制度，公司高层领导会轮流当值，其中每人轮值一段时间。这样就可以确保每个高层人员都参与到管理中来，同时能够最大限度地形成一种权力的均衡和制约效果，防止权力集中在某一个人身上，从而实现内部权力的均衡。
努力成长为第五级领导者
许多团队都非常重视对领导者的选拔，都千方百计想要选出一个优秀的领导者，这样就可以带领团队更好地应对各种挑战，完成各种任务并实现预定目标。但是相比于吸收好的队员和员工，找到一个优秀的领导者难度很大，毕竟优秀的管理者和领导者本来就不多，而且很多团队对于优秀领导者的定义并不明确。优秀员工往往可以依据个人的工作技能、工作态度、个人履历来进行判断，而领导者的选拔无疑要复杂一些，毕竟相比于优秀员工的选拔，对优秀领导者的选拔要求无疑更多。
吉姆·柯林斯曾经提出了第五级领导者的概念，它主要是指那些具有谦逊特质和职业意志力的领导者，这类人往往是团队走向成功的催化剂和推动者。吉姆·柯林斯经过多年研究和分析，将领导者分成五个层级，不同层级的领导者具有不同的水平和特质，对于团队的作用也不相同。
第一级领导者是那些高素质的员工，他们能力出众，才识过人，并且善于利用自身的能力和良好的工作习惯为团队创造更多的价值。这类人往往可以成为团队内的技术骨干，或者说在技术层面成为一个核心人物以及标杆式的角色，但是从管理的角度来说，他们能力有限，不是太好的领导者，在一个团队中，如果用这样一个技术型的角色来担任领导，恐怕会出现管理上的问题。
第二级领导者是具有奉献精神的团队成员，他们具有强烈的责任感和团队意识，擅长投身于集体项目，并且能够和其他成员很好地进行配合，进行高效的合作。这类领导者可能拥有非常良好的人际关系，协调能力也很强，不过在统筹规划和领导团队方面还是具有一定的缺陷。
第三级领导者是那些能干的经理，他们善于组织和分配资源，使得内部的人力物力得到最大化的利用和发挥，并确保团队能够实现既定目标。这些经理往往具有很强的组织能力和协调能力，对于内部资源能够进行合理配置，不过在其他管理方面可能就不那么令人满意。
第四级领导者是高效的领导者，这类领导者具有明确的目标，而且一旦明确了目标，就会全身心投入其中，显示出过硬的职业素养。不仅如此，他们还是非常好的激励者和引导者，能够带领整个团队一起为目标而奋斗，提升团队的绩效。
第五级领导者是五级执行官，这类人具有强大的个人能力和领导能力，对于团队的掌控和管理非常到位，不仅如此，他们还具有谦逊的品质和强大的职业意志。在管理团队方面，五级执行官不仅看重团队目前的发展状态，而且擅长打造团队可持续发展的模式。
在这五个层级的领导者当中，第五级领导者无疑更具魅力，他们不仅位于能力层次的巅峰，而且在个性上具备强大的魅力。谦逊的个性与职业意志看上去有些矛盾，但是二者却可以很好地融合在一起，使得领导者具备更为强大的素养。如果进一步进行分析，就会发现第五级领导者具有成功者必备的一些特质。
比如第五级领导者理性而谦虚，不会在成功和赞美面前迷失自己，他们总是保持低调的作风，兢兢业业地工作，并且将成功归结到他人身上；他们往往表现得雄心勃勃，但在决策上却异常冷静，在执行上也显得果断而温和，这种作风会影响团队成员的工作模式；他们既有宏观的战略规划能力，也非常注重细节；他们具有很强的抗压能力和意志力，遇到困难和挫折时不会气馁，也不会怨天尤人，而是找出失败的原因。他们从制订长期发展目标开始，就坚定不移地贯彻和执行这个目标，即便遇到再大的困难，也不会轻易退缩，因此他们往往会带领团队走向成功。
金佰利公司前总裁达文·史密斯就是典型的第五级领导者，他从20世纪70年代开始担任公司的总裁，当时面临着很大的困境，一方面董事会成员认为他能力不足，另一方面公司遭遇了重大危机，经营困难且股价一直低迷。在内忧外患之下，达文·史密斯带领公司进行转型，向消费纸用品市场进发，并获得了惊人的成功，超过了当时名气很大的宝洁公司。公司的复兴有效提升了股价，其累积的股票报酬率超出了市场平均水平的41倍，连惠普公司和通用电气也相形见绌。
金佰利公司很快成了市场上最负盛名的企业之一，但是与之形成强烈反差的是达文·史密斯异常低调，甘愿隐身到幕后，以至于很少有人知道他就是这家公司的总裁，是他带领公司走向辉煌。这种低调谦逊的个性与强大的意志力使得达文·史密斯成为最神秘也最有魅力的领导者之一。
在国内，也有一个出色而低调的企业家，他就是段永平。许多人或许对他并不熟悉，但是只要提起他创建的品牌，可能无人不知，像步步高、vivo、OPPO都是他创立的品牌。和国内一些商界大佬相比，段永平的曝光率很低，就算是与同行业的余承东、雷军、罗永浩等人相比，他的名气也要小很多，但他所创建的那些重要品牌却已经深入人们的生活当中。
1982年，大学毕业的段永平被分配到原北京电子管厂（今北京京东方真空技术有限公司）工作，之后他考进中国人民大学经济系攻读计量经济学研究生，并且取得硕士学位。1989年3月，段永平成为中山市怡华集团下属的一家亏损200多万元的小厂的厂长，之后他发现了电子游戏机的巨大市场空间，于是迅速创立了小霸王。
由于向集团公司提出进行股份制改造的建议被驳回，段永平失望离开，并且重新开始创业。步步高品牌应运而生。步步高很快成为市场的新宠，但此时的段永平却选择退居幕后，以投资人的身份进行运作。随着vivo、OPPO风靡市场，段永平的身家也水涨船高，可是却没有多少人认识这位顶级富豪，在国内最出色的企业家、商人以及最富有的人的评选中，他常常榜上无名。这种低调谦逊的特质以及顽强的意志力，无疑符合第五级领导者的标准。
相比于个人的领导能力以及个人的管理才能，如今的团队对于领导者个人的魅力更加看重，对于领导者个人的一些品质更加重视，并且认为这些品质是决定个人影响力的重要保障，也是提升个人领导能力的关键要素。正因如此，第五级领导者的相关定义越来越受到大家的重视，团队领导者也努力让自己向第五级领导者的层次靠齐。
具有战略思维，立足于长远发展
在一个正常的团队中，内部的每个成员都具有明确的职责范围，其中领导者最基本的职责就是制定整个团队发展的战略规划。战略是团队发展的前提，也是团队执行的指导性纲领，制定战略的目的就是为整个团队的发展指明方向，为整个团队的执行设定一个大概的流程以及一个总的目标。它是整个执行体系和管理体系中的第一步，战略制定是否合理将直接决定团队的发展前景。对于一个致力于打造高效能的团队而言，战略的好坏直接决定了效能的高低。也正因如此，战略制定是考核一个领导者能力素养的基本要素之一，优秀的领导者必须拥有战略思维，这样一来，整个团队的发展才能立足长远目标。
一些管理者将团队的战略思维划分成三个方面的内容，分别是竞争、资源和顾客。以竞争为本的战略思维突出的是市场竞争中的地位和优势，团队必须比对手们拥有更多更大的优势才能在市场竞争中生存下去，才能赢得更多的发展空间。因此一个优秀领导应该建立这种战略思维，引导团队如何打败对手，如何从行业中脱颖而出，确保整个团队建立强大的竞争意识和竞争文化，为整个团队长远的发展寻求一种支撑性的力量和保障。
娃哈哈最初计划将自己的发展模式定义为加工别人的产品，这样做不仅不需要太大的成本，也没有技术上的压力和资金压力，更重要的是，公司只需要几十个人就可以完成加工工作，而每年的利润可以达到几百万元，这样一笔钱在20世纪80年代末称得上是一笔巨款，对于普通人来说非常诱人。因此当时公司内部的很多人都主张走加工的道路，这样不仅风险更小、负担更小，而且回报也很不错。
可是娃哈哈的创始人宗庆后却建议大家将目光放得更加长远一些。他认为一个团队想要获得更大的发展，就需要立足长远，需要花费更多时间来思考明天，并以此作为发展的重要因素。他建议公司直接开发新产品，打造属于自己的产品和品牌，这样才能提升自己的竞争优势。紧接着他制定了明确的战略规划，并且还拟定了可行性方案，分析出自己研发和生产新产品的市场前景。正因为他的远见，娃哈哈从众多饮料加工厂中脱颖而出，成长为国内最好的饮料品牌。
以资源为本的战略思维看重的是一种资源组合。作为一个团队生存和发展的最基本要素，资源是打造团队的基础，任何一个团队想要获得发展，都离不开资源上的保障。无论是人才资源还是资金，或者是其他必要材料，它们决定了团队发展的前景。一个高效能团队必须具备掌握优势资源的能力，这是把握发展机会，提升竞争优势，获得更多利润的关键；必须具备整合资源并达到资源优化配置的能力，这是提升效率，打造内部平衡的关键。
一家公司的新总裁上任之后，就将原先经营欧洲市场的30个营销团队减少为15个，然后将其他15个营销团队派往非洲市场。此举引起了内部的震动，很多高层都认为欧洲市场是这家公司的主要市场，不能轻易减少投入，而非洲市场还没有开发出来，根本没有太大的盈利空间，将一半的营销队伍派到非洲市场上，无疑是自毁优势。可是新总裁却认为欧洲市场趋于饱和，而且竞争只会越来越激烈，30个营销团队的安排无疑是一种资源浪费，反观非洲经济这几年开始慢慢发展起来，其市场开发的前景非常可观，如果能够尽早布局，那么就可以走在竞争对手前面，而且也可以在内部实现资源的优化配置。
在新总裁的多次劝说下，公司高层决定分出一半的营销团队，而正因如此，公司得以在非洲市场提前布局，并且在四年之后率先占据了非洲40%的市场，成了最具竞争力的企业。
以顾客为本的战略思维是市场战略思维中的重要部分。随着实物经济向服务经济转变，顾客的地位将会变得越来越高，可以说把握住了顾客的需求，就等于把握住了市场。领导需要重视如何维护团队与顾客的关系，而不是如何打造交易模式。他们必须顺应市场发展的变化，将顾客关系的维护当成整个团队可持续发展的前提。
有家钢琴专卖店在开张当天，推出了优惠活动，可是由于营销员的疏忽，一架标价10万元的钢琴被贴上了4万元的标签，结果直到出售之后他们才意识到出了差错。当时很多人都建议让购买钢琴的顾客在前来取货时补上另外的6万元，或者直接办理退货。专卖店的老总想了想，否决了这些提议，直接按照4万元的价格出售。对他来说，如果专卖店一开张就失信于人，恐怕难以赢得顾客的信任。事实也证实了这一点，在这件事传出去之后，专卖店的生意非常火爆，成了当地生意最好的钢琴专卖店。
对于领导者来说，战略思维是一项最重要的能力，是带领团队获得成功的基本保障。拥有战略思维的人可以把握发展的大趋势和基本方向，建立更为成熟的方案。战略思维是推动团队发展，建立高效能运作机制的关键。
树立权威，对团队形成领导力
在谈到团队管理和领导力时，通常都会谈到一个问题，那就是领导者的权威。领导权威是能够影响和改变人们行为和心理的一种物化性观念，是权力和威信的结合。一般情况下，对于那些在地位、权力、能力、声望等多方面占据优势的人，他们自然而然就会在管理中展示出自己的这些优势。
德国著名的社会学家、经济学家马克斯·韦伯曾对领导者权威的合法性来源的问题做过深入的考察和专门的研究，他认为领导者权威的合法性来源主要有三个，并由此形成了三种不同类型的领导者权威：传统型、法理型、超凡魅力型。
传统型的领导权威建立在宗法和血缘关系的基础上，具有明显的个人崇拜和独断专行的特点，带有一定的神秘色彩和人治的特色，最明显的就是古代的帝王。这一类领导权威来源于某种沿袭已久的习惯，当人们质疑领导者的权威有什么依据时，领导者完全可以说“历来就是这样”。
在一些家族企业中，由于家族内的权力一代代实现交接，人们对于领导者的服从建立在对传统权力的忠诚上。这种服从其实就是一种传统型领导权威在发挥作用，想要打破这种传统，就要跳出传统权力的圈子。
法理型领导权威主要建立在律法和制度上，而且具有民主、公正、公开、公平、规范、独立等特征。这种权威主要是通过律法和制度的合法性来约束人们的行动，迫使人们服从领导者的指令。这种权威往往可以以较低的成本实现资源的优化配置，并产生最大的社会效益，具有经济合理性。
社会公共需求不断发生变化，促使法理型领导权威的内涵和范围不断扩大。这种领导权威具有自我修复、自我完善的能力，可以充分保障团队的管理效果，保障权威的充分性和合理性。现如今，大多数团队和领导者都在追求这一领导权威，并将其作为管理和领导团队的重要保障。
那些超凡魅力型的权威领导者，其影响力主要来自个人的魅力，比如领导者充满了智慧和才干，在工作中表现出众，因此在要求别人做什么事情时具有很强的说服力。比如他们可能具有强烈的进取意识和自信心，具备强大的意志力和抗压能力，具备创意思维和专注力，这类卓越的个人品质往往可以为个人加分不少。这种魅力还体现在个人的道德素养和良知上，良知包含了个人的道德品质，以及个人对于下属的关心，对于工作团队的负责与忠诚。一个有素养有良知的团队工作者往往具有出色的人格魅力和正确的价值观，而这些是影响团队价值观的关键。一个对下属关心、对团队忠诚的领导者同样会培养员工的归属感。
树立超凡魅力的权威一定要注意以身作则。领导者想要引导和激发执行者表现出强大的执行力，那么首先就要确保自己能够克服一些执行过程中出现的拖延、自作主张、不守规则等不良习惯，坚持按照原则办事；领导者为了约束下属的行为，必须提升自己的自律能力，必须确保自己能够遵守规则和制度；领导者为了培养下属的团队意识和责任感，那么首先应当强化自己的团队意识和责任感。领导者必须控制好自己的一言一行，这样才能在员工面前树立良好的个人形象。如果团队领导者在工作中保持专注和热情，那么就会将这种专注和热情传染给下属。如果一个领导者在工作中保持乐观积极的态度和处变不惊的气魄，那么这种积极向上的情绪也会影响到下属的表现。
魅力型的领导者一般也都非常注意维护个人魅力，他们在工作中会表现出严厉的一面，会表现出对规章制度的严格把握，但是更多时候不会讲排场，也不会摆架子，而是与员工打成一片，建立良好的互动关系与最基本的信任。由于对个人魅力非常自信，他们并不避讳在员工面前暴露自己的弱点和缺点，反而通过这种暴露的方式来展示自己的亲和力。这类领导非常注重维护内部的人际关系，并认为领导与下属的关系是人与人的个人关系，而这种个人的关系有助于领导力的发挥。
一般情况下，优秀的领导会努力排除传统型领导权威，他们更加看重法理型领导权威和超凡魅力型领导权威。法理型领导权威的基本模式就是对制度的严格把握和遵守，通过完善团队管理制度来约束和引导员工的行为，告诉员工应该做什么，不应该做什么，并且对应该做的事情进行鼓励和奖励，对那些不应该做的事情坚决予以惩处。考核制度和奖惩制度是其中最重要的内容。而超凡魅力型的领导权威更看重个人的优良表现，或者说领导者会将自己最好的那一面呈现出来，并且以此来引导和说服员工保持同样的节奏和状态去面对团队工作。
中国的知名企业家柳传志在整个商界都具有举足轻重的地位，可他却是一个非常低调的人，与别人交谈的时候总是降低自己，让人完全感觉不到他的声名和威望。许多员工都曾跟着他创业，对他的人格魅力非常钦佩。不仅如此，他还是一个非常努力的奋斗者，一个很有血性的创业者，只要是自己认定的事情就一定会去做，并且千方百计做到最好，这种特质造就了联想的冲劲。虽然很有人格魅力，但是柳传志是一个典型的法理型权威领导者，他非常重视制度的约束作用。
富士康的郭台铭更是一个依靠制度来运转企业的成功企业家，和国内一些企业家越来越喜欢使用一些相对宽松的方式管理员工相比，郭台铭更加看重泰勒式的管理模式，制度决定了一切。而他本人在管理方面也非常强势，非常严格，为了让庞大的富士康王国正常运作，他一直都以最严格的方式管理企业和团队，并且将这种严格的模式贯彻到每一个细节上，灌输到每一个员工大脑中。
这些领导者都具备强大的权威，在内部管理中可以起到很大的约束和引导作用，确保每个人都可以保持工作的动力，提升团队的效能和竞争力，并带领团队成员为共同的目标而奋斗。
运用激励手段，开启员工的内在动力
美国哥伦比亚大学社会心理学教授海蒂·格兰特·霍尔沃森说过：“你希望团队成员看到他们追求的目标具有真正的价值，事实上，你希望他们自己做出目标……研究表明，最大的动机和最个人的满足来自我们为自己选择的目标。自我选择的目标创造了一种特殊的动机，称为内在动机。当人们有内在动机时，他们会更有创意，更深入地处理信息，在困难面前能坚持更久，表现得更好。内在的动机是令人敬畏的能力，能让我们继续前进。”
因此团队管理者要在整个团队保持一致的目标时，懂得刺激和挖掘每个队员的内在动机。管理者在激发员工的内在动机之前，首先必须明确员工工作且保持高效能工作的动机是什么。
29%的工作人员认为做有意义的工作是他们工作的关键动力；25%的受访者表示，钱能够激励他们；17%的人表示认同是他们的动机来源；还有一些人则被其他一些因素所引导和激励。
如果对以上的数据进行分析，可以发现最大的动机来源于工作本身的意义和价值，即人们意识到这是一个有意义的工作或者认为这个工作可以带来一些精神上的满足。那么如何才能让员工对团队工作产生认同，并获得精神上的满足呢？
大家常常会引用这样一句话：“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要分配任务，而是要去激发他们对海洋的渴望。”也就是说，为了确保形成强大的执行力，首先需要激发执行者的兴趣，而激发兴趣的方式很简单，就是描述一个好的愿景，而这个愿景必须拥有更高的层次。
比如一个建筑师准备招收一批泥水匠，那么他该如何去吸引泥水匠的注意呢？是直接告诉对方“我们需要一个会砌墙且手艺精湛的人”？还是告诉对方“让我们一起去造出最牢固、最漂亮的房子吧”？又或者是告诉对方“我需要招收一批能够和我一同去改变这个城市的人，我们将让整个城市更具活力”？很显然，第三种说法更具吸引力，因为第三种说法的格局更大，思维更加宽阔，更能够激起泥水匠对自身工作意义的挖掘，这种意义会让他们对工作产生更高的期待以及更大的积极性。
除了工作意义的挖掘和认知之外，最常见的就是物质上的激励，这是人类最原始的行动动机，在团队管理中，领导者同样可以激发人们对物质的追求。比如告诉员工执行某项任务或者加入某个团队就可以获得更多的工资收入，在团队中努力付出将会获得更好的发展机会。这些物质上的激励往往可以激发人们工作的欲望和野心，可以提升他们的竞争意识。
需要注意的是，在激励员工的时候应该坚持增量原则，简单来说就是人性的需求往往只增不减，因此应该注意不断增加激励的力度，而不要试图减少。比如有三个老板为了提升员工工作的积极性，准备给员工增加工资，在这里，姑且设定起薪为2000元，之后每隔一年增加一次工资，目前增加工资的次数暂且为3次。
其中第一个管理者给员工第一次加薪时，大方地给每个员工一次性增加了800元，员工的积极性提升了不少，工作效率提高了23%，公司的产量也提升了25%。一年之后，管理者再次加薪600元，这一次，员工的工作效率上涨了13%，公司的产量也上升了16%。可是第三次再次增加400元的工资时，员工的效率基本上没有什么变化，总产量也只是象征性地提升了3%。
第二个管理者第一次给员工加薪400元，第二次给员工加薪600元，第三次加薪800元，而这三次加薪，员工的工作效率每次都保持18%以上的增长，公司的总产量也始终保持25%以上的上涨势头。
第三个管理者第一次给员工涨薪600元，工作效率提高了20%，公司的产量也提升了23%。第二次涨薪600元，工作效率提高了10%，公司的产量也提升了13%。第三次再涨薪600元，工作效率提高了4%，公司的产量也提升了5%。
通过对比就会发现，第二个管理者的加薪方式更为合理，而这种合理性就在于管理者把握住了增量原则，始终能够迎合员工日益增加的利益需求，然后每一次逐步提升刺激的额度，确保员工可以保持强烈的工作动力。而第一个管理者采取了逐步减少刺激的方式，无疑最伤员工的士气，会损害员工工作的积极性。因此增量原则是激励方式中一个必须把握的准则。
另外一个重要的动机就是对认同感的追求，即员工渴望通过工作来赢得更多人的认同，反过来说，只要明确许诺或者提醒员工“如果做某事可以赢得认同和尊重”，那么就能够有效激发员工的积极性。或者说当他们在成功后及时给予必要的赞美和认同，将会激发出更大的工作动力。
比如一家公司的管理者每次在团队执行任务成功之后，就会召开庆功会，在会上，他会认真地分析每个人做出的贡献，然后无论对方职位高低，能力大小，他会对每个做出贡献的人给予肯定。这样的庆功会往往会让人感受到自己的存在感，会让人意识到自己被团队看重和认同，因此会在下一次工作中表现出更大的动力，而且也渴望获得更大的认同。
一般来说，领导者需要从以上三个方面把握员工的内在动机。对员工进行卓有成效的激励，就一定可以有效提升他们的积极性和创造力。其中，对工作意义的挖掘效果最好，而且持续性也更强，可以调动员工的自我意识；对员工进行物质激励，或者挖掘员工的物质需求，这种激励方式最直接也最常用；对员工的认同需求进行把握则是一种精神上的鼓励，一般可以和物质激励相互配合。
保持宽容，尊重内部不同的声音
著名经济学家、管理学家阿里·德赫斯曾经在荷兰皇家壳牌集团公司工作38年，依据这38年的工作经验，以及多年来对世界上那些长寿公司的研究，他得出了一个结论：那些长寿型的公司大都具有宽容的企业文化。这些公司的管理者和领导者允许内部出现一些脱离常规的行为，允许一些边缘事件发生，允许核心事业以外出现一些不相干的活动，允许内部存在一些非主流的思想。领导者往往会赋予员工足够的自由和宽容，会容忍内部出现不一样的声音，并且鼓励内部的创新活动。
包容是一个优秀团队应该具备的特质，是一个高效能团队的标签，也是一个优秀团队管理者应该具备的品质。管理者的包容性越强，员工对管理者的信任感和服从性越强，工作积极性越高，执行力越强，归属感也越强。对于管理者来说，以包容的心态来处理内部事务，还是协调内部关系、提升内部团队意识与合作水平的重要保障。
那么怎样才能体现出包容的特性呢？或者说管理者的包容应该体现在哪些方面呢？
从具体的管理方式和内容来看，包容性主要体现在给予员工自由表达、自由成长、自由发挥的机会和空间。员工可以谈论各种观点，可以获得自由发挥的空间，管理者不会对此进行干涉，不会压制员工，尤其是当员工产生一些非常规或者另类的想法，或者产生一些不一致的想法时。
Facebook公司内部，有一堵名为“The Facebook Wall”的签名墙，员工和外来方都可以自由地在墙上写出任何想说的话，哪怕是员工对公司有意见，也可以在这个平台上直接进行吐槽和发泄不满，任何人都无权进行干涉。公司这么做的目的不仅仅是打造一个自由、公平、民主的环境，还在于给员工寻找一个可以释放和发挥才能、创意的平台。而谷歌公司、阿里巴巴、百度公司、奇虎公司等也有自己的签名墙，这些签名墙更像是多元文化的真实写照，任何人都可以在上面签名，都可以展示自己的想法和状态。
在团队中，即便人们的目标保持一致，价值观保持一致，行为保持一致，但是在个人思维方面还是会存在很大的差别，因此在讨论事情或者做出抉择方面，不同的队员之间难免会产生分歧。其中有一些人可能会提出非常另类的想法，而在面对这些想法时，不要直接予以否定，而应该以包容的心态来倾听他人的表达，给予对方最基本的尊重。在很多时候，应该鼓励员工提出不同的想法，尤其是一些非常规的想法，这是激发内部创造性的关键。
有时候为了确保内部能够团结成一个整体，领导者要做的就是在坚持自己的立场和原则的同时，适当保持一个中立的态度，降低自己的倾向性和偏向性，当内部出现较大分歧时，不要直接说“自己更加相信某一方，而不同意另一方的观点”。为了避免可能产生的分裂，有时候需要发挥自己的智慧进行居中调停，寻找一个模糊的中间地带进行平衡，设定一个双方都不会排斥的结果。领导者必须具备强大的协调能力，必须具备全局性的眼光，在面对不同的利益方时，应该以综合性的目光来协调各方的意见或者利益。
包容性还体现在对不同类型的人才的尊重，对不同背景的人才的尊重上。这是一种用人制度上的弹性，是“不以出生论英雄”的一种法则。尽管一些高学历且有工作经验的员工更具竞争力，但事实上，学历并不能代表一切，只要对方有真才实学，一样可以纳为己用，过度采取高标准只会让一些优秀人才被拒之门外。
很多公司非常重视员工的背景，在招聘的时候常常会询问对方来自哪一所名校，会询问对方曾经在哪一家公司任职。对那些领导者来说，一个员工如果来自名校或者有过非常辉煌的工作履历，那么被聘用或者受到重用的机会会更大一些。这种看身份、看背景的应聘方法是很多企业非常看重的，而这也的确为他们招聘了更多的人才，但是索尼公司却采取了完全不同的应聘策略，在人才招收和任用方面，他们更具包容性。索尼公司曾经提出了“三不”方针，即“不准问、不准说、不准写”。“不准问”是指公司在招收大学生时不准问对方是否来自名校，不准过问学校的名称；“不准说”指的是大学生在招聘时没有必要强调自己来自哪里，没有必要强调自己的学校，双方也没有必要谈论这些话题；“不准写”是指大学生在投简历的时候，不要将自己学校的名称写出来。
包容性又体现在对错误的宽容上，这种宽容表现为给予员工试错的机会。一个宽容的团队应该给予员工犯错并改正错误的机会，团队管理者在面对那些犯错的员工时，不要一味指责和惩罚，如果错误并不严重，且行动的出发点是好的，那么就要给予员工试错的机会。
国内一家民营企业在起步的时候，曾经让一个新招收的大学生负责一个重要项目，当时大学生提出了20万的资金要求，用来购买项目所需的机器。在当时的条件下，公司想要拿出这样一大笔钱非常不容易，因此很多人都反对老总提供这笔钱，以免影响公司的正常运转。可是老总力排众议，拿出了这笔钱。
几个月之后，大学生负责的项目面临失败，这笔钱也就打了水漂，当时很多人纷纷指责大学生能力不行，大学生本人也觉得很内疚，并提交了辞呈。可是老总却拒绝了这份辞呈，他认为任何人都会犯错，而公司也应该给予员工试错的机会，他继续给予对方足够的信任和施展才能的机会。不久之后，大学生就带领团队在其他项目上获得了成功，并很快成了公司的骨干分子。
卡耐基培训机构的负责人彼得·韩铎曾经说过：“在卡耐基培训的理念里，有‘红灯思维’和‘绿灯思维’两种思维模式。‘红灯思维’就是凡事从困难出发，想到的是可能遇到的挫折和不顺利；而‘绿灯思维’正好相反，更多地从美好的前景、光明的前途出发去思考。某种意义上说，‘绿灯思维’是对人的解放，因为它让企业家放手去做，允许他们的员工，也允许他们自己去犯错。”
彼得·韩铎提出来的“绿灯思维”就是一种宽容文化的表现，管理者对于员工的一些行为要大开绿灯，要尽量给予一些方便。不过，包容并不意味着纵容和包庇，并不意味着允许他人乱来，包容需要坚守一定的准则，需要维持一条基本的红线，一旦员工触犯了红线，就会遭到警告和惩罚。比如腾讯公司的创始人马化腾在创业时几乎拉拢了一批大学、中学同学，当时这些人想要多加点儿钱占更大的股份，马化腾非常不客气地说：“不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。”任何一个团队管理者都应该守住自己的基本原则和底线，这是组建优秀团队的前提。
适当放权，增强成员的积极性
比尔·翁肯曾经提出了一个有趣的管理学理论：背上的猴子理论。这个理论中的猴子指的是责任和事务，是指管理者分配给下属的工作任务。这些猴子原本待在员工的背上，如果管理者将权力抓在自己手中，那么猴子就会从员工身上跳到管理者身上。管理者权力抓得越紧，那么背上背的猴子也就越多。
在日常管理工作中，很多管理者都有意无意地将更多的猴子背在自己身上，最终导致团队工作失衡，工作效率和工作效能也越来越低。在面对这种情况时，最简单的做法就是放权，通过放权来解放背上的猴子，使得更多不属于自己的猴子跳回员工身上。
放权主要分为分权和授权，分权即实现权力的分散，是指根据团队发展的总体目标，管理者将组织的决策权分授予若干重要组织成员。分权是企业组织层面的概念，比如将具有战略性的决策权分散给其他人。授权更像是一种托付，是让别人为自己做事，管理者可以将属于自己管理范围的一些不那么重要的事情、责任、权力让给别人。授权者只要交代清楚做什么、怎么做、做到什么程度就行了。他们对于下属工作的执行负有责任，也承担了最终的责任。
授权是为了更好地实现管理目标，而分权是为了实现权力制衡，避免出现重大失误，两者的本质还是明显不同的，但是两者的目的大致相同，都是实现团队内部的合理分工，都是提升团队的效率和效能。
因此，团队的领导者和管理者需要适当进行放权，应该将团队工作进行有序的、合理的分割，将权力进行合理的分配，确保团队力量的最大化，确保整个团队能够以正确的方式做正确的事。
首先，最高管理者要有放权的意识。作为团队管理者和掌权者，最高管理者应当明确一点，“自己根本无法解决所有的问题”，因此从一开始就应该将权力适当分配给员工，让他们帮忙负担一部分工作，而且最好让他们做各自最擅长的事情。在下达指令之后，不要过分干涉员工怎样去做，只要做好适当的监督和审查工作就行。分权意识实际上源于一种正确的权力观和价值观，管理者应当带头冲破权力的束缚。
比如有的管理者是十足的权力控，他们会抓住任何一个能够展示或者证明自身权力的机会，不会轻易将工作交给其他人去做，也不喜欢别人对自己的观点提出异议，他们是那种所有事都希望亲力亲为的人。但一个人不可能做好所有的事，在很多不涉及核心利益或者不会颠覆核心权力的情况下，可以适当让别人参与进来，而且应该鼓励其他人参与到相关的工作中。
一些优秀的领导经常在会议上或者私底下征求其他人的意见和建议，他们还鼓励员工给自己发送邮件，提供一些更好的方法和理念，或者经常将手头一些看起来不那么重要的工作交给下属去做。对于他们来说，团队并不是自己或者某一个人的，需要更多的人参与进来，需要更多的人分权。
其次，管理者要制造一个更为合理的团队结构。在一个团队中，最高管理者或者核心负责人往往处于最核心的位置，然后其他人按照权力的大小慢慢辐射出去，形成一个自上而下的权力体系和团队结构。但是一个更为合理的分权结构需要体现出分权的特质，比如公司的决策层不应该变成一言堂。最高管理者和其他高层人士共同组建决策层，这是团队的核心领导层。往下就是各部门的管理者、负责人。再往下又会继续划分，每一次的划分都意味着权力的分化。如今有很多团队崇尚扁平化的组织结构，这种组织结构更加看重横向的权力分割和部门设置。
华为公司提出了三权分立的组织结构概念，所谓三权分立就是设置三个相互联系、相互制衡的部门，这些部门具备不同的职权，形成了相互补充、相互制约的特殊关系。华为公司内部各个三级部门以上的组织都会成立办公会议、行政管理团队，并成立跨部门的委员会，比如战略与客户委员会和人力资源委员会。
办公会议、行政管理团队、委员会直接构成了华为三权分立的模式，办公会议主要负责部门日常业务运作，强调部门首长负责制，部门首长拥有最后的批准权；行政管理团队主要负责干部任命之类的人力资源相关工作，强调的是一人一票的集体决策，其中，团队领导有最后的否决权，而没有最后的批准权；委员会专门讨论公司的未来发展方向，对重大决策有否决权。三个组织各司其职，议事规则也不同，形成了提议权、批准权、否决权上的三权分立。
最后，分权策略往往需要制度化，分权制度的建立可以有效保障权力的良性应用，避免权力过度集中带来的独裁主义（最高管理者）和小利益团体（部门管理者）。许多团队如今都会明确规定各个层级管理者的职能，并且制定一些特殊的权力制约制度。很多公司会设立主席轮值制度，公司高层领导会轮流当值，其中每人轮值一段时间。这样就可以确保每个高层人员都参与到管理中来，同时能够最大限度地形成一种权力的均衡和制约效果，防止权力集中在某一个人身上，从而实现内部权力的均衡。
努力成长为第五级领导者
许多团队都非常重视对领导者的选拔，都千方百计想要选出一个优秀的领导者，这样就可以带领团队更好地应对各种挑战，完成各种任务并实现预定目标。但是相比于吸收好的队员和员工，找到一个优秀的领导者难度很大，毕竟优秀的管理者和领导者本来就不多，而且很多团队对于优秀领导者的定义并不明确。优秀员工往往可以依据个人的工作技能、工作态度、个人履历来进行判断，而领导者的选拔无疑要复杂一些，毕竟相比于优秀员工的选拔，对优秀领导者的选拔要求无疑更多。
吉姆·柯林斯曾经提出了第五级领导者的概念，它主要是指那些具有谦逊特质和职业意志力的领导者，这类人往往是团队走向成功的催化剂和推动者。吉姆·柯林斯经过多年研究和分析，将领导者分成五个层级，不同层级的领导者具有不同的水平和特质，对于团队的作用也不相同。
第一级领导者是那些高素质的员工，他们能力出众，才识过人，并且善于利用自身的能力和良好的工作习惯为团队创造更多的价值。这类人往往可以成为团队内的技术骨干，或者说在技术层面成为一个核心人物以及标杆式的角色，但是从管理的角度来说，他们能力有限，不是太好的领导者，在一个团队中，如果用这样一个技术型的角色来担任领导，恐怕会出现管理上的问题。
第二级领导者是具有奉献精神的团队成员，他们具有强烈的责任感和团队意识，擅长投身于集体项目，并且能够和其他成员很好地进行配合，进行高效的合作。这类领导者可能拥有非常良好的人际关系，协调能力也很强，不过在统筹规划和领导团队方面还是具有一定的缺陷。
第三级领导者是那些能干的经理，他们善于组织和分配资源，使得内部的人力物力得到最大化的利用和发挥，并确保团队能够实现既定目标。这些经理往往具有很强的组织能力和协调能力，对于内部资源能够进行合理配置，不过在其他管理方面可能就不那么令人满意。
第四级领导者是高效的领导者，这类领导者具有明确的目标，而且一旦明确了目标，就会全身心投入其中，显示出过硬的职业素养。不仅如此，他们还是非常好的激励者和引导者，能够带领整个团队一起为目标而奋斗，提升团队的绩效。
第五级领导者是五级执行官，这类人具有强大的个人能力和领导能力，对于团队的掌控和管理非常到位，不仅如此，他们还具有谦逊的品质和强大的职业意志。在管理团队方面，五级执行官不仅看重团队目前的发展状态，而且擅长打造团队可持续发展的模式。
在这五个层级的领导者当中，第五级领导者无疑更具魅力，他们不仅位于能力层次的巅峰，而且在个性上具备强大的魅力。谦逊的个性与职业意志看上去有些矛盾，但是二者却可以很好地融合在一起，使得领导者具备更为强大的素养。如果进一步进行分析，就会发现第五级领导者具有成功者必备的一些特质。
比如第五级领导者理性而谦虚，不会在成功和赞美面前迷失自己，他们总是保持低调的作风，兢兢业业地工作，并且将成功归结到他人身上；他们往往表现得雄心勃勃，但在决策上却异常冷静，在执行上也显得果断而温和，这种作风会影响团队成员的工作模式；他们既有宏观的战略规划能力，也非常注重细节；他们具有很强的抗压能力和意志力，遇到困难和挫折时不会气馁，也不会怨天尤人，而是找出失败的原因。他们从制订长期发展目标开始，就坚定不移地贯彻和执行这个目标，即便遇到再大的困难，也不会轻易退缩，因此他们往往会带领团队走向成功。
金佰利公司前总裁达文·史密斯就是典型的第五级领导者，他从20世纪70年代开始担任公司的总裁，当时面临着很大的困境，一方面董事会成员认为他能力不足，另一方面公司遭遇了重大危机，经营困难且股价一直低迷。在内忧外患之下，达文·史密斯带领公司进行转型，向消费纸用品市场进发，并获得了惊人的成功，超过了当时名气很大的宝洁公司。公司的复兴有效提升了股价，其累积的股票报酬率超出了市场平均水平的41倍，连惠普公司和通用电气也相形见绌。
金佰利公司很快成了市场上最负盛名的企业之一，但是与之形成强烈反差的是达文·史密斯异常低调，甘愿隐身到幕后，以至于很少有人知道他就是这家公司的总裁，是他带领公司走向辉煌。这种低调谦逊的个性与强大的意志力使得达文·史密斯成为最神秘也最有魅力的领导者之一。
在国内，也有一个出色而低调的企业家，他就是段永平。许多人或许对他并不熟悉，但是只要提起他创建的品牌，可能无人不知，像步步高、vivo、OPPO都是他创立的品牌。和国内一些商界大佬相比，段永平的曝光率很低，就算是与同行业的余承东、雷军、罗永浩等人相比，他的名气也要小很多，但他所创建的那些重要品牌却已经深入人们的生活当中。
1982年，大学毕业的段永平被分配到原北京电子管厂（今北京京东方真空技术有限公司）工作，之后他考进中国人民大学经济系攻读计量经济学研究生，并且取得硕士学位。1989年3月，段永平成为中山市怡华集团下属的一家亏损200多万元的小厂的厂长，之后他发现了电子游戏机的巨大市场空间，于是迅速创立了小霸王。
由于向集团公司提出进行股份制改造的建议被驳回，段永平失望离开，并且重新开始创业。步步高品牌应运而生。步步高很快成为市场的新宠，但此时的段永平却选择退居幕后，以投资人的身份进行运作。随着vivo、OPPO风靡市场，段永平的身家也水涨船高，可是却没有多少人认识这位顶级富豪，在国内最出色的企业家、商人以及最富有的人的评选中，他常常榜上无名。这种低调谦逊的特质以及顽强的意志力，无疑符合第五级领导者的标准。
相比于个人的领导能力以及个人的管理才能，如今的团队对于领导者个人的魅力更加看重，对于领导者个人的一些品质更加重视，并且认为这些品质是决定个人影响力的重要保障，也是提升个人领导能力的关键要素。正因如此，第五级领导者的相关定义越来越受到大家的重视，团队领导者也努力让自己向第五级领导者的层次靠齐。