第6章 第六章
王者之相
“疾风知劲草，板荡识诚臣”，风雨真正到来的时候，才能看出哪些人是雄才大略、哪些人在纸上谈兵。
华为打压李一男的时候，其实是在两面作战：一面是李一男，心腹大患；另一面是美国的思科，大兵压境。
思科和中国的渊源其实极深，1994年年初，时任教育部副部长的韦钰提出要教育科研机构建立互联网，这便是中国互联网的开始。
很快中国派了一个代表团到美国去，这个代表团成员包括吴建平、李星等中国最早研究互联网的学者，他们到美国的任务是考察互联网，并且考察生产互联网设备主要是路由器的公司。
经过认真考察，他们很快就定下了美国思科的设备，设备很快到货。在很短的时间里，中国自己最早的互联网就在大学里诞生了。
思科是一个标准的网络时代弄潮儿，随着互联网的出现而兴，随着其泡沫的破碎而一度衰落，2000年，思科曾经在一瞬间超过微软，成为世界上股值最高的公司，那时思科股票一天的交易额超过当时整个中国股市。
2001年，“9·11”恐怖主义袭击以后，思科的股票一度缩水85%。那年，思科的首席执行官钱伯斯宣布了思科历史上唯一一次大裁员，同时他将自己的工资降到每年一美元，成为世界上工资最低的首席执行官。
这个时候，思科对于华为的崛起，抱有极大的戒心。
2002年，思科的一个全球副总裁来到华为，一副牛气冲天的样子，说华为侵犯了思科的知识产权，华为必须承认侵权、赔偿，然后停止销售相关产品。
通信业的人都知道，思科此刻依然是世界上顶尖的企业，家大业大，产品也非常好，所以面对思科咄咄逼人的指责，华为心里也没底。
考虑再三，华为回复说：“你指出华为哪一款产品有争议，我们就把它撤回来，但是有一点，我们决不接受侵权的指责。”毕竟华为刚刚进入国际市场三年，如果承认自己的产品山寨、抄袭，企业形象就会一落千丈，再也没有客户敢用华为的产品。
过去，有些人觉得知识产权问题很虚，其实在全球通行的规则里，这是件很严肃的事情。一旦知识产权官司败诉，轻则赔偿，重则产品下架、被召回。
2018年，福州中级人民法院就判了这样一个案件——高通起诉苹果。大家可能很奇怪，中国的地方中级人民法院判了美国两个巨头的官司，这是怎么回事？这里涉及属地管理原则。
在全球化的今天，国与国之间的界线已经慢慢模糊了，不是所有的案件都按属地管理原则来审，还有属物原则、属人原则。所以知识产权侵权问题可不是闹着玩的。
我在前一章里讲过西门子想趁华为与港湾大战的机会收购港湾，捡个便宜，结果华为直接击中西门子的软肋，指出港湾的产品抄袭华为，侵犯了华为的知识产权。到底有没有侵权这回事？百分之百有。因为港湾就是一帮华为人出去弄的，他们的代码重合率非常高，侵权是板上钉钉的事实。最后西门子知难而退了。
华为深知知识产权的厉害，走上国际化道路的时候特别注意这一点，有了知识产权的意识。但是华为也没有十足的把握，所以当年面对思科咄咄逼人的指责，采取了息事宁人的态度，撤回了在美国的十几件路由器产品。
思科却以为自己抓住了华为的把柄，包括美国的一些媒体也开始起劲了：你不是没抄吗，没抄你撤回去干吗？做贼心虚还不敢承认，真丢人。刚到国外市场闯荡，华为就遇到了思科的强力指控，这给华为造成了很大的压力。
思科为什么要起诉华为？
这要从头说起。华为出海是从亚、非、拉这些落后地区起步的，以华为员工的狼性拼杀，迅速在亚、非、拉打开了局面，屡有斩获。后来华为又派人去法国、英国、加拿大、俄罗斯，把国内“农村包围城市”的战术活学活用到了海外市场，最后华为“包围”了美国，开始向美国渗透。
但是美国对外来的科技公司一直都很防范，中国很多企业都曾到美国建厂，比如海尔，后来不了了之；台湾的宏碁在美国建了厂，最后赔了不少钱；联想收购IBM的个人电脑业务，最后也没有施展开。
在这种情况下，华为就采取了曲线救国的战术：一开始不卖产品，先设个研发中心，人畜无害，这总可以吧？然后再设个分公司，这也可以吧？就这样，华为采取了蚕食、小步快跑的策略，慢慢打入了美国。
2002年6月，美国亚特兰大举办了一个通信设备展，华为也参展了。这是华为产品在美国市场的首秀，震惊了美国。华为展示的数据产品与思科产品性能相当，价格却低了20%—50%。在这次展会上，思科首席执行官钱伯斯佯装成一名顾客，跑到华为的展台上听华为员工介绍核心产品和技术。华为员工以为是客户上门，就特别卖力地讲解，却不知道，面前的这个“客户”正虎视眈眈地看着他和旁边的华为产品。
这次展览之后，华为在美国的市场迅速打开。同年秋天巴西的数据产品招标会上，华为一举击败思科，拿到了400万美元的订单。到2002年年底，华为在美国的销售额比上一年增长了70%！与此同时，思科在全球网络设备的销售额和市场占有率首次出现下滑。华为撼动了思科的全球霸主地位。而华为在美国做了一个带有进攻意味的广告，称：“它们唯一不同的就是价格。”广告的背景正是金门大桥。金门大桥是思科的标志，这一挑衅性的行为激怒了思科，同时也让思科产生了深深的危机感，如果这时候不出手把华为打垮，华为迟早会成长为令思科头痛的对手。
钱伯斯意识到，华为将思科拖入了“中国制造”效应的阴影。
所谓的“中国制造”效应，基本概念是，一个原本只能在美欧生产的产品，经过一段时间则可以过渡到日本和韩国，进而落脚于中国，美欧公司能赚钱的时间只有从美国到中国的这段时间差，以前这段时间可以长达数十年，现在只有几年。
一旦一项产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会小到让美欧公司退出市场。现在，华为已经可以生产和思科匹敌但是价格便宜许多的低端网络设备，因此，思科相应产品的利润已经被华为封顶。
在华尔街的压力下，思科不得不放弃这些低利润率的产品。当然，思科在高端产品和新产品上的优势是华为短期内无法相比的，但是，如果一个公司只剩下高端产品，那么它就再也不能成为全行业的垄断者。
思科原来有句广告语，叫“思科在你身边，世界由此改变”，有些人开玩笑，把这句广告改成了“华为在你身边，思科由此改变”。很多媒体借题发挥，高呼中国的通信巨人华为“狼来了”，未来真正威胁美国通信安全的，便是华为。
2002年那次展会之后，思科首席执行官钱伯斯正式将华为列为思科在全球范围的第四代对手。更搞笑的是，思科成立了一个打击华为工作小组，简称“打华办”。这个小组专门设计了一个网页，让思科全球的员工讨论怎样打击华为。
思科在美国有个老对手3Com公司，3Com曾是思科在全球范围的第三代对手，但是在钱伯斯的领导下，3Com公司被思科迅速超越了。3Com的首席执行官布鲁斯·克拉夫林曾说，他那时候就听说思科要对华为动手了，他们在多个场合表示要在美国起诉华为。
其实亚特兰大通信展还未结束的时候，就已经有人开始怀疑华为的技术背景，有意识地将华为和思科进行比较，结果发现这两家的产品在外观、产品编号、功能上高度相似，甚至接受过思科培训的用户都不用再培训，可以直接使用华为的产品，由此他们推断，华为肯定抄袭了思科。
思科出于职业惯性，觉得中国的企业能开发出这么好的产品，肯定是抄袭他们的，这就发生了我们前面说的思科全球副总裁到华为指责华为，要求华为承认侵权，然后赔偿，停止销售。
在人类商业版图里，经过几百年漫长的演进，慢慢形成了一些秩序和规则。
那些站在产业链上游的公司很可怕，他们利用知识产权武器，索要天价赔偿金，可以轻而易举地摧毁一家家新兴的公司。
但是，这一次思科确实找错人了。
华为说：“你要觉着产品有争议，我们可以撤回来，但是我们绝对没有侵权。”思科说：“你要是承认，这事儿咱就算完了；你要是不承认，咱们就没完。”华为说：“承认了我也知道没完，我肯定不承认。再说，我也没犯什么事，干吗要承认？”
双方交涉无果而终，都非常不愉快。大家都明白，这仅仅是暴风雨的前兆，一场激烈的暴风雨已经在酝酿之中，真正的较量很快就要开始了。
一个是国际巨头，另一个是后起之秀，双方都不会轻易做出让步。华为一让步，就是承认侵权，那么华为的产品、形象将一落千丈，国际客户不敢再买华为的产品，因为使用侵权的产品是有法律风险的。对华为来讲，是退无可退，只有迎难而上。所以华为和思科都不再谈了，开始收集对自己有利的证据和外部资源。
华为表面上对思科非常强硬，私下里立刻对自己的产品进行体检，万一美方的指责是成立的怎么办？当时负责华为研发的副总裁费敏，带着技术小组对自家的产品进行体检，体检完，华为高层的底气变得十足，因为大家发现自家的产品跟思科的产品没有任何知识产权方面的纠纷，健康度非常高。
但思科并不接受这个结论：“你们自己体检，这个结论没有公信力，我们不接受。”思科以及很多美国企业的经验就是，中国企业喜欢息事宁人，最怕惹上官司，“屈死不见官，冤死不告状”。
在中国，司法诉讼是一个成本非常高的行为，有时候受得了经济成本，却受不了时间成本，所以很多企业一看要打官司就想息事宁人，说“你开个价，咱别打官司了”。
思科以为华为也是这样，但是华为其实退无可退，再加上经过自己体检，发现自己的产品非常健康，华为于是挺起腰板，据理力争：你让我们撤回产品，这是可以商量的，但让我们承认侵权和赔偿，对不起，我们不接受。什么？你要打官司？那我们陪着就是了。
在交涉的过程中，华为从美国撤回了已经销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品，但在《华尔街日报》的报道中，华为主动从美国撤出产品的举动，被当作侵权的证据。当时，美国媒体一窝蜂地指责华为一定是侵权的——在中国这么落后的地方，怎么可能出现这么高科技含量的产品？所以一定是模仿、抄袭、侵权的。
这种长期以来的狭隘观念导致美国业内一致认为华为偷了思科的技术。
美国几家最著名的财经媒体从这桩官司一开始，就对华为侵权做了确定性报道。它们甚至怀疑华为如此大的一家公司没有上市，一定有不可告人的股权安排。
3Com前首席执行官布鲁斯·克拉夫林说：“这起案件引燃了烟，虽然并未酿成火势，但你需要知道烟从何而来。让我们来看清楚，大多数美国人都认定思科是对的，而华为是错的——因为有先入为主的观念去接受这种误导。”
美国有些人说不用看说明书就可以直接用华为的产品，所以华为的产品一定是抄袭而来的。我觉得这个理由没有任何的道理，老司机不用看说明书，照样什么车都会开，因为车都大同小异，你能说奔驰抄袭了别克吗？
但是思科的工程师又找出了一个比较关键的“证据”：思科产品里有个漏洞，同样的漏洞也出现在华为产品中。这说明两者在底层架构上是一样的，这就是抄袭的证据。不但当时美国媒体这么认为，我们国内相当一部分媒体也认为华为侵犯了思科的知识产权。
华为和思科的战争还没有正式开打，舆论战就先行了，第一回合，思科完胜，成功地让社会大众和媒体相信了他们的一面之词。而且思科很鸡贼，他们专门因此拜访了中国信息产业部和深圳市政府，表明了捍卫专利技术的决心，希望得到中国政府的理解和支持。
为了向中方施压，思科利用媒体舆论，把这件事上纲上线到考验中国政府是不是真正有保护知识产权的决心和意志。换句话说，中国政府要是出手相助华为，思科就认为中国政府支持山寨产品，搞得中国政府进退两难。靠着这种手段，思科得到了自己想要的结果。信息产业部的一名官员说，政府绝对不会给华为政治上的任何帮助。
从某种意义上讲，这样做是对的。桥归桥，路归路，商业的归商业，政治的归政治，如果搅到一起，就没法转了。
那么爱国跟爱华为该怎么区分呢？有人说，我们爱国最好的方式就是去爱华为。也有人不同意，说，我不爱华为，但是我爱国，这二者不矛盾。
我觉得我们要把基本的逻辑弄清楚，一个爱国的君子可以喜欢华为的产品，但一个不喜欢华为产品的人也可以是爱国的君子。
后来，任正非在接受全世界媒体采访的时候，亲口说自家的孩子用的都是苹果的产品，但是，这能说明他们不爱华为吗？毫无疑问，他们爱华为的感情都是真挚的，他们只是选择自己喜欢的商品而已，仅此而已。
2003年1月24日，思科酝酿已久的行动终于实施了，思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭对华为侵权提起了诉讼。他们的诉状很专业，长达77页，涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。
这是华为出海以来碰到的最大挑战。自从思科全球副总裁离开华为，任正非对这场诉讼就有预料，只是没想它到来得这么快。1月24日离当年中国春节还有九天，正好是农历腊月二十一，任正非极具黑色幽默地说：“哎，这是思科送给华为的一个意外的春节礼物啊。”
玩笑归玩笑，那段时间华为内部乌云密布，每个人忧心忡忡，心里像压了铅块一样。如果思科这次胜诉，华为未来很长时间将不可能进入美国市场，前期的苦心经营也会毁于一旦。
有人说，干脆我们出个奇招，把整个产品的源代码公开，让大家看一看我们的产品有没有侵权。可是这样一来，华为的商业机密暴露于天下，所有核心竞争力就没了。
“疾风知劲草，板荡识诚臣”，风雨真正到来的时候，才能看出哪些人是雄才大略、哪些人在纸上谈兵。
任正非这时候反而特别冷静，没有被这些因素干扰，他派出了大将郭平（当初就是他把郑宝用介绍到华为的，此时是华为的副总裁）到美国去，担任此次诉讼的总负责人。
临行之际，他对郭平说了十个字：“敢打才能和，小输就是赢。”意思是，狭路相逢勇者胜，华为如果怯战，就没有谈和的机会。华为主动将有嫌疑的产品退出美国市场，换来的却是讥讽和嘲笑。
这次如果再过度依赖和解，华为会很被动，不但蒙辱，下场还会很难堪。
任正非深深地明白和解和获取赔偿根本不是思科的目的，思科太有钱了，思科的目的是通过诉讼在全球市场遏制华为，保证思科全球独大的地位。
所以，面对思科的打压，任正非主张采取全面开花的策略：第一，用法律来制定应对的策略和方法；第二，按照美国人的方式去解决问题；第三，思科用媒体来忽悠大家，那么华为也用舆论战告诉大家真相。
就这样，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等数位副总裁，包括知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等多个部门共同参与的应诉团队，组成一个“豪华天团”。
春节之前，华为常务副总裁郭平和徐文伟赶到了美国。几天之后，李杰和华为负责国际法律事务的陈树实也随后赶到。郭平赶赴美国的时候非常匆忙，就带了两件衬衫，没想到，这一去就是半年。
就这样，于无声处听惊雷，华为和思科正式走上了擂台，开始掰手腕，锣声一响，双方开始了近身相搏。
思科的公关能力非常强大，在这次诉讼之前，思科在全球投放了1.5亿美元的广告，成功地让全球人相信华为偷走了思科的技术。思科首席执行官钱伯斯具有出色的社交才能，能言善辩，赢得了全球舆论的强大支持。甚至在中国，不少知名媒体都明显站在思科一边。
相比之下，华为就非常低调，无论别人怎么说，华为都不吭声。任正非觉得华为还没有上市，公司依法纳税、守法，对客户和员工负责就可以了，不需要抛头露面。针对外界的各种说法，华为也从不解释，于是首先在舆论上吃了大亏。
你低调，别人却认为你是心虚，默认了。诉讼一启动，副作用就显出来了。于是任正非调整策略，安排了专门的人员和团队去做公共关系的修复和改善。
美国的诉讼过程非常漫长，都是阶段性进行的，思科对舆论的操控非常有利，每到一个阶段结束，总会有一些有利于思科的消息放出来。思科就警告华为的客户：“你们再买华为的产品会有天大的麻烦，思科有可能将你们列为第二被告。”
这样一来，很多客户深感担忧，暂停了与华为的合作。另外，华为在美国请的律师团队和公关团队也认为华为肯定是有错的，华为只是在被动应付，所以在华为与思科的世纪大战初期，思科完胜，华为被打得找不到北。
更搞笑的是，后来一调查，华为在美国找的公关团队，居然同时是思科的公关团队，思科也是他们的客户，是他们的甲方，这就难免这个公关团队拉偏架。
郭平到美国后，第一件事就是把公关团队换掉，换成擅长危机公关的美国海陆律师事务所，请来美国知识产权诉讼领域的顶尖律师罗伯特·汉斯拉姆来代理华为的诉讼。汉斯拉姆非常有经验，曾代理过微软垄断案的诉讼，在业界享有盛名。
所以这次华为在美国请了两家律师事务所：一家是“武”的——思科起诉我们，我们就应诉，不怯战；另一家是“文”的——根据战况，随时准备庭外和解。
两手同时抓，文武兼备，攻防俱佳，这里就能看出任正非的厉害。
麻烦的是，罗伯特·汉斯拉姆也认为华为肯定有问题。律师都不相信当事人的清白，怎么去做辩护呢？在这种情况下，郭平就把汉斯拉姆请到深圳去，让他到华为看一看华为走过的路，看看华为的研发路径和技术实力。
汉斯拉姆到了中国，全面检查了华为的研发过程和技术实力，开始信服了，竖起大拇指，说，没想到华为是这么一家规范的公司，他对赢得这次诉讼充满了信心。
华为这次请到汉斯拉姆的确请对人了，汉斯拉姆很快就发现思科有一个致命的软肋——私有协议。什么是私有协议呢？就是说，国际标准组织在实现网络互联互通制定标准和规范之前，某家公司跑得快，先进入市场而形成的标准，这就叫私有协议。私有协议是用来建立市场壁垒的有力武器，容易涉嫌垄断。
在美国，垄断是一个很大的罪名，如果政府认定大企业有垄断行为，就可能对其采取拆分行动。在美国商业史上，1984年美国AT&T因为涉及垄断被分拆就是其中一例。
有了这柄高悬的德摩克里斯之剑，美国大公司都不愿招惹上垄断罪名。
行家一出手，就知有没有，汉斯拉姆不愧是知识产权领域的顶尖行家，他打蛇打七寸，建议在私有协议上下功夫，针对思科利用私有协议搞垄断行为，发起反击。
通过跟两家美国律师事务所的合作，华为学会了打破自我，主动走上前台展示自己，赢得别人的支持。华为在美国跟思科这场官司特别有意思，这场诉讼是在美国律师团队的帮助之下打赢的。
美国的商业环境非常成熟，很少有情绪化的成分。比如这次美国律师团队帮助华为打官司，美国国内就很少有人指责汉斯拉姆是“美奸”，帮外国人打本国的企业。
华为也很给力，一方面努力与美国政府保持沟通，另一方面通过一家由美国退休高官成立的公关公司，试图消除美国政府和业界对华为所谓军方背景的误解，让他们理解思科这次打官司根本不是为了保护知识产权，而是为了阻止竞争，进一步造成思科一家独大的垄断地位。
同时，华为还邀请了《财富》《华尔街日报》的记者过来主动沟通。
在华为的努力下，天平开始倾斜，越来越多的人了解了真正的华为：从1998年开始，华为就对公司进行了国际化改造，请了一流的咨询公司做财务、流程研发、审计等服务，请了普华永道、摩托罗拉、IBM这些国际大公司做咨询，进行流程再造，这些公司在美国乃至全世界都很有公信力。
越来越多的人开始慢慢客观中立地看待这场诉讼，他们也明白了思科是“醉翁之意不在酒”，是想维持自己在全球数据通信领域一家独大的垄断地位，独霸天下。
2003年3月，美国和德国举办了两场通信展，华为本来没有参展计划，但是现在华为认为这是一个对外沟通和展示形象的极佳场合，于是高规格地参加了这两次展会，向全球客户展示华为的产品和服务国际市场的决心。
大家看到华为堂堂正正地去参展，看来华为没有心虚，节奏一切如常，于是客户慢慢恢复了对华为的信心。
当然，华为也不是完全孤立无援。2003年1月，思科给华为的英国代理商发函，要求其马上停止代理华为产品。没想到英国这家代理商非常强硬，回应道：“思科对我们和华为的所作所为是毫无根据的，华为从未窃取思科的技术，思科的表现只能说明其对竞争的恐惧。”
这家代理商不单是强硬回应，还声称要向欧盟和英国政府投诉思科涉嫌垄断。思科紧张起来，之前一纸律师函搞定了很多客户，没想到英国还有刺儿头客户不吃这一套。但是这不妨碍思科把华为赶出北美的决心。
在这场官司开庭之前，在汉斯拉姆的引荐之下，华为又请了一个高手作为华为的第三方专家。他就是丹尼斯·阿利森，斯坦福大学的教授，也是一个数据通信专家。
华为把丹尼斯·阿利森请到华为参观研发的流程，请他从专业人士的角度对思科的IOS和华为的VRP平台进行分析比对。经分析，丹尼斯·阿利森发现，华为的VRP平台有200万行源代码，思科用了2000万行源代码，重合的代码仅占1.9%，并且重合的这1.9%也跟思科的私有协议有关，不然两者一点儿关系都没有。
在全球卖同类产品就必须互联互通，思科的私有协议根本没有办法避过去。丹尼斯·阿利森“体检”之后，华为更是底气十足。
2003年3月17日，法庭第一次召开听证会，华为抓住私有协议不放，直接攻击这一点，通过法庭和传媒告诉大众，思科妄图利用私有协议来垄断全球市场的做法既没有道理又非常霸道。随着双方争论的深入，外界对华为的了解逐渐加深，媒体的报道也渐趋客观。
思科起诉华为侵权的焦点，一个是源代码侵权，另一个是技术文件及命令接口相似。思科认为华为在开发这些接口的过程中采用了思科申请私有协议保护的技术。
但是随着双方辩论的深入，大家发现原来思科是凭着私有协议来阻止竞争对手的进入，凭借着垄断地位保证了70%的毛利率。70%这个数字对于硬件厂商来说是非常惊人的，并且思科只是在美国和澳大利亚申请了私有协议。
这就是说，思科在美国和澳大利亚的法律中是受保护的，但是在其他国家是不受保护的，因此华为并没有违反所在地的法律。舆论开始朝着对思科不利的方向发展了。被击中软肋的思科冷汗越冒越多，但这时已经骑虎难下，不得不接着往下打。
这时候，让思科更痛苦的事情发生了。有句老话叫“敌人的敌人就是朋友”。
思科在美国的竞争对手3Com公司一看，弯道超车的机会来了，因为早在2002年华为就开始和3Com就两家公司合资之事进行谈判。所以华为跟3Com在合资问题上很顺利就谈妥了，宣布成立合资公司，对外称“华三”公司。这个华三公司后来在打李一男的港湾的时候发挥了重要作用。
华为与3Com合资的消息传出，思科的执行副总裁非常恼火，三天都不想说话。这时候的思科与华为就像两个人打拳击，思科本以为一拳就能把华为放倒，没想到几场下来，华为就像打不死的蟑螂，不但没有被放倒，还抓住了思科的软肋，不但抓住了软肋，还叫了一个帮手过来。
华三公司的成立在美国就像扔了一枚炸弹，因为3Com公司在美国也是享有盛名的公司，主营交换机业务，创建了以太网标准，其具有前瞻性的渗透性网络理念，受到全世界的广泛认同和支持。
得知这个消息的美国民众，包括法律工作者，更感觉华为没有问题了。官司打到这个地步，无论从法律还是从媒体舆论上，思科都在步步后退，完全没有开战时的嚣张气焰。
3月24日，华为再次提交答辩，这次华为请来了重磅级的证人——3Com公司的首席执行官克拉夫林出庭做证。克拉夫林说：“我以自己的名誉担保，华为的技术和实力是值得信赖的。”到了法庭外面，克拉夫林还告诉美国媒体：“华为的工程师都极具天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”
正式开庭时，华为前期的工作和策略开始显露效果。双方反复举证，举行过两次听证会后，6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁止销售华为产品等要求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序，基本上，思科主要的请求都被驳回了。法庭同时又颁布了有限禁令，要求华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面和在线帮助文件等。看起来法院是各打五十大板，思科被打得狠一点儿，打了七十，华为被打了三十。
双方在审判结束后，都对外宣称自己获得了诉讼的胜利。
在思科看来，这样的裁决认定了华为对思科专利公然抄袭；而华为认为，相对于思科诉状提出的8大类、涉及21项侵权指控，有限禁止令无疑意味着华为的胜利。
但是双方的官司还没结束，这只是第一关。关于私有协议的争议、双方产品的源代码是不是雷同，也成为判定华为是否侵权的关键。对此，思科副总裁非常有信心，说：“我们期待着审查华为的源代码。”
但是，这时候战局已经不利于思科了，经过华为和媒体的积极沟通、双方举证的不断深入，越来越多的媒体重新认识了华为。他们对华为的报道渐渐趋于正面，越来越客观，再加上法院各打五十大板、各国经销商的强烈反击、3Com公司首席执行官的证言证词、斯坦福大学丹尼斯·阿利森教授的权威结论，如果官司继续往下打，思科一点儿把握都没有。
这时候，戏剧性的一幕出现了，思科开始私下与华为接触，说，要不咱别打了，再打下去，我们就都难堪了，还是和解吧。
10月1日，双方律师对源代码的比对工作正式完成，思科发现华为的确没有抄袭自己，这个时候，和解的基础已经有了。
在华为迎战思科的整个策略里，有一个专门的团队是负责和解的。2004年7月末，双方签订了最终的和解协议，一场火药味十足的官司，就这么以体面的方式结束了。
这个结果对华为来说是值得特别庆祝的。华为被全球顶尖的数据通信公司告上法庭，最后随着双方质证和控辩的深入，华为最终顶住了思科的进攻。
此时的华为具备世界一流大公司的气质和风范，通过迎战思科，显露出了王者之相。在很多人看来，对在世纪大战中立功的英雄们应该论功奖赏。他们第一次面对强敌，敢于亮剑，智勇双全，在美国首战告捷，有力地支援了华为全球的销售阵线。
但是出乎所有人意料的是，任正非又一次表现出了他的低调。他没有让这些人出现在媒体之前，也拒绝了采访，这种做法符合他的“英雄观”：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”
这场大名鼎鼎的官司震动了海内外，华为因祸得福，名声大振，迅速在全球提高了知名度。它向全世界宣布，中国有一个华为敢跟巨人掰手腕，并且双方不分胜负。其实这变相地说，华为这时也是巨人。
同时，这场官司也给国内企业提了个醒，打价格战在国外是行不通的，海外市场拒绝机会主义，一切凭实力说话，只有独立研发自己的核心技术才是根本。
从2003年7月开始，华为生产的路由器和交换机等数据产品，通过3Com公司的销售渠道进入美国市场。当初对华为充满怀疑和犹豫的欧美客户下了很多订单，与华为开展了深入的合作。
即便是思科长期以来的盟友EDS（电子数据系统公司），也在2003年12月与华为签订协议，在美国销售华三生产的设备。
从表面上看，华为和思科的官司是一场关于知识产权的纠纷，实际上全方位地考验了两家公司整合资源的能力和水平。他们在媒体、客户、法律合作伙伴、政府资源等整个组合拳上开展了一场针锋相对的较量，实际上也反映了中西文化的差异。
进入国际市场做生意，就要按照国际规则来办事。任正非用了一个很通俗的说法：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，用美国的方式来打赢美国的官司。
这场官司给中国私营企业上了重要一课：
第一，要加强知识产权的保护，不要侵权。
第二，要加强合作伙伴的建设。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，出门打架最好打群架，多找几个小伙伴，多个朋友多条路。
第三，要舍得花钱请最好的律师。思科诉讼华为一案中，华为请的就是美国最好的律师。据相关媒体透露，美国律师开价高达每小时630美元，最终的结果证明，华为的钱没有白花，美国律师不负所望，打赢了这场官司。
第四，一定要用实力来证明自己。和解的结果主要归功于华为用理性、平和、美国人能理解和接受的方式证明了自己。说到底，还是华为有自己的核心技术，要不然一切都是扯淡。
面对美国公司和政客的无理要求，华为和任正非没有煽动民族情绪，而是采取了世界通行的规则进行应对。事实证明，法律体系完善的国家有自己一套完整的运行机制，有自己是非曲直的判断标准。
有人开玩笑说，华为其实是用美国的方式打赢了美国的公司。
一直以来，华为都是一家虚心向美国学习的公司。英国的一家电信公司曾这样评价华为：“你们不知道，华为看上去是一家中国公司，其实整个做事的风格是美国公司的风格，华为的产品研发体系是IBM帮助设计的，人力资源是HayGroup帮助设计的，组织架构是Mercer帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……这是一家被美国忌惮无比的公司，但又是一家学习美国成长起来的公司。”
华为在向美国学习的过程中，各种建章立制耗资巨大。
2014年，任正非说，近二十年来，华为花费了数十亿美元从西方引进了管理方式和方法。西方的公司自科学管理运动以来，历经百年，锤炼出现代管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，这是人类智慧的结晶和宝贵财富，华为应该有谦虚的态度，下大气力把它系统地学过来。
任正非曾在公司内部传达过这样一段话：“我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。在社会上不要支持民粹主义，在内部不允许出现民粹，至少不允许它有言论的机会。全体员工要有危机感，不能盲目乐观，不能有狭隘的民族主义。”
“读史早知今日事，对花还忆去年人”，任正非从历史的旋涡中一路走来，他深刻地洞察民粹力量的崛起和其带来的摧毁性效应。
有家科技公司的老板感慨道：“华为的100位工程师可以创造16亿元的产值，我们的100个工程师，一年创造不到1个亿。”两家公司技术人员的差距并不大，这些工程师中很多还是师兄弟，为什么会差那么远？答案就在管理上。
华为是一家把整个人类文明成果运用得淋漓尽致的公司，它在流程上借鉴和学习了西方公司，但在内核上依然保持了中华民族的勤劳和智慧。华为有哪些智慧，华为为什么能够成功，我到后面再讲。
从2000年开始，华为有三大战役要打：第一场战役是击倒港湾，把港湾收回来；第二场是迎战思科，保证诉讼结果的可控性；第三场是横扫UT斯达康。李一男事件结束了，与思科的官司也和解了，接下来，华为腾出手来，就要全力横扫UT斯达康。
之前华为在“小灵通”业务上犯下了战略错误，判断PHS是过渡技术，而UT斯达康却凭借“小灵通”业务得以快速崛起，2004年营业收入高达213亿元。UT斯达康最初尝到“小灵通”业务的甜头以后，就已开始投入巨资研发3G，对华为形成了强大威胁。
2003年，华为正式进入“小灵通”领域，无线和终端部门得到领导授权以后，一群“饿狼”解开了锁链，嗷嗷叫着往前冲，仅仅六个月就攻破了“小灵通”技术的壁垒，并且借助强大的集成供应链系统，将“小灵通”的出货价拉到了令人震惊的300元（之前一度高达2000元）。
UT斯达康迅速被打垮，从2004年营收213亿元到2005年亏损5.3亿美元。万般无奈之下，UT斯达康忍痛砍掉了3G产品的研发，从此一蹶不振，斯达康战役就此收官。
商场如战场，残酷无情，的确如此。
在与思科的世纪诉讼中，华为凭借自身强大的实力和高超的策略因祸得福，不但没有受损，反而在全球范围内极大提升了知名度、美誉度，华为也顺势横扫UT斯达康。
经过这三大战役，华为再次找到了感觉，找回了自己的信仰和灵魂。接下来华为的目标是星辰大海！
接下来我要讲的是孙亚芳。孙亚芳是什么时候进入华为的？她对华为有什么贡献？为什么大家称她和任正非为“左非右芳”？这就是我在下一章要讲述的。
“疾风知劲草，板荡识诚臣”，风雨真正到来的时候，才能看出哪些人是雄才大略、哪些人在纸上谈兵。
华为打压李一男的时候，其实是在两面作战：一面是李一男，心腹大患；另一面是美国的思科，大兵压境。
思科和中国的渊源其实极深，1994年年初，时任教育部副部长的韦钰提出要教育科研机构建立互联网，这便是中国互联网的开始。
很快中国派了一个代表团到美国去，这个代表团成员包括吴建平、李星等中国最早研究互联网的学者，他们到美国的任务是考察互联网，并且考察生产互联网设备主要是路由器的公司。
经过认真考察，他们很快就定下了美国思科的设备，设备很快到货。在很短的时间里，中国自己最早的互联网就在大学里诞生了。
思科是一个标准的网络时代弄潮儿，随着互联网的出现而兴，随着其泡沫的破碎而一度衰落，2000年，思科曾经在一瞬间超过微软，成为世界上股值最高的公司，那时思科股票一天的交易额超过当时整个中国股市。
2001年，“9·11”恐怖主义袭击以后，思科的股票一度缩水85%。那年，思科的首席执行官钱伯斯宣布了思科历史上唯一一次大裁员，同时他将自己的工资降到每年一美元，成为世界上工资最低的首席执行官。
这个时候，思科对于华为的崛起，抱有极大的戒心。
2002年，思科的一个全球副总裁来到华为，一副牛气冲天的样子，说华为侵犯了思科的知识产权，华为必须承认侵权、赔偿，然后停止销售相关产品。
通信业的人都知道，思科此刻依然是世界上顶尖的企业，家大业大，产品也非常好，所以面对思科咄咄逼人的指责，华为心里也没底。
考虑再三，华为回复说：“你指出华为哪一款产品有争议，我们就把它撤回来，但是有一点，我们决不接受侵权的指责。”毕竟华为刚刚进入国际市场三年，如果承认自己的产品山寨、抄袭，企业形象就会一落千丈，再也没有客户敢用华为的产品。
过去，有些人觉得知识产权问题很虚，其实在全球通行的规则里，这是件很严肃的事情。一旦知识产权官司败诉，轻则赔偿，重则产品下架、被召回。
2018年，福州中级人民法院就判了这样一个案件——高通起诉苹果。大家可能很奇怪，中国的地方中级人民法院判了美国两个巨头的官司，这是怎么回事？这里涉及属地管理原则。
在全球化的今天，国与国之间的界线已经慢慢模糊了，不是所有的案件都按属地管理原则来审，还有属物原则、属人原则。所以知识产权侵权问题可不是闹着玩的。
我在前一章里讲过西门子想趁华为与港湾大战的机会收购港湾，捡个便宜，结果华为直接击中西门子的软肋，指出港湾的产品抄袭华为，侵犯了华为的知识产权。到底有没有侵权这回事？百分之百有。因为港湾就是一帮华为人出去弄的，他们的代码重合率非常高，侵权是板上钉钉的事实。最后西门子知难而退了。
华为深知知识产权的厉害，走上国际化道路的时候特别注意这一点，有了知识产权的意识。但是华为也没有十足的把握，所以当年面对思科咄咄逼人的指责，采取了息事宁人的态度，撤回了在美国的十几件路由器产品。
思科却以为自己抓住了华为的把柄，包括美国的一些媒体也开始起劲了：你不是没抄吗，没抄你撤回去干吗？做贼心虚还不敢承认，真丢人。刚到国外市场闯荡，华为就遇到了思科的强力指控，这给华为造成了很大的压力。
思科为什么要起诉华为？
这要从头说起。华为出海是从亚、非、拉这些落后地区起步的，以华为员工的狼性拼杀，迅速在亚、非、拉打开了局面，屡有斩获。后来华为又派人去法国、英国、加拿大、俄罗斯，把国内“农村包围城市”的战术活学活用到了海外市场，最后华为“包围”了美国，开始向美国渗透。
但是美国对外来的科技公司一直都很防范，中国很多企业都曾到美国建厂，比如海尔，后来不了了之；台湾的宏碁在美国建了厂，最后赔了不少钱；联想收购IBM的个人电脑业务，最后也没有施展开。
在这种情况下，华为就采取了曲线救国的战术：一开始不卖产品，先设个研发中心，人畜无害，这总可以吧？然后再设个分公司，这也可以吧？就这样，华为采取了蚕食、小步快跑的策略，慢慢打入了美国。
2002年6月，美国亚特兰大举办了一个通信设备展，华为也参展了。这是华为产品在美国市场的首秀，震惊了美国。华为展示的数据产品与思科产品性能相当，价格却低了20%—50%。在这次展会上，思科首席执行官钱伯斯佯装成一名顾客，跑到华为的展台上听华为员工介绍核心产品和技术。华为员工以为是客户上门，就特别卖力地讲解，却不知道，面前的这个“客户”正虎视眈眈地看着他和旁边的华为产品。
这次展览之后，华为在美国的市场迅速打开。同年秋天巴西的数据产品招标会上，华为一举击败思科，拿到了400万美元的订单。到2002年年底，华为在美国的销售额比上一年增长了70%！与此同时，思科在全球网络设备的销售额和市场占有率首次出现下滑。华为撼动了思科的全球霸主地位。而华为在美国做了一个带有进攻意味的广告，称：“它们唯一不同的就是价格。”广告的背景正是金门大桥。金门大桥是思科的标志，这一挑衅性的行为激怒了思科，同时也让思科产生了深深的危机感，如果这时候不出手把华为打垮，华为迟早会成长为令思科头痛的对手。
钱伯斯意识到，华为将思科拖入了“中国制造”效应的阴影。
所谓的“中国制造”效应，基本概念是，一个原本只能在美欧生产的产品，经过一段时间则可以过渡到日本和韩国，进而落脚于中国，美欧公司能赚钱的时间只有从美国到中国的这段时间差，以前这段时间可以长达数十年，现在只有几年。
一旦一项产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会小到让美欧公司退出市场。现在，华为已经可以生产和思科匹敌但是价格便宜许多的低端网络设备，因此，思科相应产品的利润已经被华为封顶。
在华尔街的压力下，思科不得不放弃这些低利润率的产品。当然，思科在高端产品和新产品上的优势是华为短期内无法相比的，但是，如果一个公司只剩下高端产品，那么它就再也不能成为全行业的垄断者。
思科原来有句广告语，叫“思科在你身边，世界由此改变”，有些人开玩笑，把这句广告改成了“华为在你身边，思科由此改变”。很多媒体借题发挥，高呼中国的通信巨人华为“狼来了”，未来真正威胁美国通信安全的，便是华为。
2002年那次展会之后，思科首席执行官钱伯斯正式将华为列为思科在全球范围的第四代对手。更搞笑的是，思科成立了一个打击华为工作小组，简称“打华办”。这个小组专门设计了一个网页，让思科全球的员工讨论怎样打击华为。
思科在美国有个老对手3Com公司，3Com曾是思科在全球范围的第三代对手，但是在钱伯斯的领导下，3Com公司被思科迅速超越了。3Com的首席执行官布鲁斯·克拉夫林曾说，他那时候就听说思科要对华为动手了，他们在多个场合表示要在美国起诉华为。
其实亚特兰大通信展还未结束的时候，就已经有人开始怀疑华为的技术背景，有意识地将华为和思科进行比较，结果发现这两家的产品在外观、产品编号、功能上高度相似，甚至接受过思科培训的用户都不用再培训，可以直接使用华为的产品，由此他们推断，华为肯定抄袭了思科。
思科出于职业惯性，觉得中国的企业能开发出这么好的产品，肯定是抄袭他们的，这就发生了我们前面说的思科全球副总裁到华为指责华为，要求华为承认侵权，然后赔偿，停止销售。
在人类商业版图里，经过几百年漫长的演进，慢慢形成了一些秩序和规则。
那些站在产业链上游的公司很可怕，他们利用知识产权武器，索要天价赔偿金，可以轻而易举地摧毁一家家新兴的公司。
但是，这一次思科确实找错人了。
华为说：“你要觉着产品有争议，我们可以撤回来，但是我们绝对没有侵权。”思科说：“你要是承认，这事儿咱就算完了；你要是不承认，咱们就没完。”华为说：“承认了我也知道没完，我肯定不承认。再说，我也没犯什么事，干吗要承认？”
双方交涉无果而终，都非常不愉快。大家都明白，这仅仅是暴风雨的前兆，一场激烈的暴风雨已经在酝酿之中，真正的较量很快就要开始了。
一个是国际巨头，另一个是后起之秀，双方都不会轻易做出让步。华为一让步，就是承认侵权，那么华为的产品、形象将一落千丈，国际客户不敢再买华为的产品，因为使用侵权的产品是有法律风险的。对华为来讲，是退无可退，只有迎难而上。所以华为和思科都不再谈了，开始收集对自己有利的证据和外部资源。
华为表面上对思科非常强硬，私下里立刻对自己的产品进行体检，万一美方的指责是成立的怎么办？当时负责华为研发的副总裁费敏，带着技术小组对自家的产品进行体检，体检完，华为高层的底气变得十足，因为大家发现自家的产品跟思科的产品没有任何知识产权方面的纠纷，健康度非常高。
但思科并不接受这个结论：“你们自己体检，这个结论没有公信力，我们不接受。”思科以及很多美国企业的经验就是，中国企业喜欢息事宁人，最怕惹上官司，“屈死不见官，冤死不告状”。
在中国，司法诉讼是一个成本非常高的行为，有时候受得了经济成本，却受不了时间成本，所以很多企业一看要打官司就想息事宁人，说“你开个价，咱别打官司了”。
思科以为华为也是这样，但是华为其实退无可退，再加上经过自己体检，发现自己的产品非常健康，华为于是挺起腰板，据理力争：你让我们撤回产品，这是可以商量的，但让我们承认侵权和赔偿，对不起，我们不接受。什么？你要打官司？那我们陪着就是了。
在交涉的过程中，华为从美国撤回了已经销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品，但在《华尔街日报》的报道中，华为主动从美国撤出产品的举动，被当作侵权的证据。当时，美国媒体一窝蜂地指责华为一定是侵权的——在中国这么落后的地方，怎么可能出现这么高科技含量的产品？所以一定是模仿、抄袭、侵权的。
这种长期以来的狭隘观念导致美国业内一致认为华为偷了思科的技术。
美国几家最著名的财经媒体从这桩官司一开始，就对华为侵权做了确定性报道。它们甚至怀疑华为如此大的一家公司没有上市，一定有不可告人的股权安排。
3Com前首席执行官布鲁斯·克拉夫林说：“这起案件引燃了烟，虽然并未酿成火势，但你需要知道烟从何而来。让我们来看清楚，大多数美国人都认定思科是对的，而华为是错的——因为有先入为主的观念去接受这种误导。”
美国有些人说不用看说明书就可以直接用华为的产品，所以华为的产品一定是抄袭而来的。我觉得这个理由没有任何的道理，老司机不用看说明书，照样什么车都会开，因为车都大同小异，你能说奔驰抄袭了别克吗？
但是思科的工程师又找出了一个比较关键的“证据”：思科产品里有个漏洞，同样的漏洞也出现在华为产品中。这说明两者在底层架构上是一样的，这就是抄袭的证据。不但当时美国媒体这么认为，我们国内相当一部分媒体也认为华为侵犯了思科的知识产权。
华为和思科的战争还没有正式开打，舆论战就先行了，第一回合，思科完胜，成功地让社会大众和媒体相信了他们的一面之词。而且思科很鸡贼，他们专门因此拜访了中国信息产业部和深圳市政府，表明了捍卫专利技术的决心，希望得到中国政府的理解和支持。
为了向中方施压，思科利用媒体舆论，把这件事上纲上线到考验中国政府是不是真正有保护知识产权的决心和意志。换句话说，中国政府要是出手相助华为，思科就认为中国政府支持山寨产品，搞得中国政府进退两难。靠着这种手段，思科得到了自己想要的结果。信息产业部的一名官员说，政府绝对不会给华为政治上的任何帮助。
从某种意义上讲，这样做是对的。桥归桥，路归路，商业的归商业，政治的归政治，如果搅到一起，就没法转了。
那么爱国跟爱华为该怎么区分呢？有人说，我们爱国最好的方式就是去爱华为。也有人不同意，说，我不爱华为，但是我爱国，这二者不矛盾。
我觉得我们要把基本的逻辑弄清楚，一个爱国的君子可以喜欢华为的产品，但一个不喜欢华为产品的人也可以是爱国的君子。
后来，任正非在接受全世界媒体采访的时候，亲口说自家的孩子用的都是苹果的产品，但是，这能说明他们不爱华为吗？毫无疑问，他们爱华为的感情都是真挚的，他们只是选择自己喜欢的商品而已，仅此而已。
2003年1月24日，思科酝酿已久的行动终于实施了，思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭对华为侵权提起了诉讼。他们的诉状很专业，长达77页，涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。
这是华为出海以来碰到的最大挑战。自从思科全球副总裁离开华为，任正非对这场诉讼就有预料，只是没想它到来得这么快。1月24日离当年中国春节还有九天，正好是农历腊月二十一，任正非极具黑色幽默地说：“哎，这是思科送给华为的一个意外的春节礼物啊。”
玩笑归玩笑，那段时间华为内部乌云密布，每个人忧心忡忡，心里像压了铅块一样。如果思科这次胜诉，华为未来很长时间将不可能进入美国市场，前期的苦心经营也会毁于一旦。
有人说，干脆我们出个奇招，把整个产品的源代码公开，让大家看一看我们的产品有没有侵权。可是这样一来，华为的商业机密暴露于天下，所有核心竞争力就没了。
“疾风知劲草，板荡识诚臣”，风雨真正到来的时候，才能看出哪些人是雄才大略、哪些人在纸上谈兵。
任正非这时候反而特别冷静，没有被这些因素干扰，他派出了大将郭平（当初就是他把郑宝用介绍到华为的，此时是华为的副总裁）到美国去，担任此次诉讼的总负责人。
临行之际，他对郭平说了十个字：“敢打才能和，小输就是赢。”意思是，狭路相逢勇者胜，华为如果怯战，就没有谈和的机会。华为主动将有嫌疑的产品退出美国市场，换来的却是讥讽和嘲笑。
这次如果再过度依赖和解，华为会很被动，不但蒙辱，下场还会很难堪。
任正非深深地明白和解和获取赔偿根本不是思科的目的，思科太有钱了，思科的目的是通过诉讼在全球市场遏制华为，保证思科全球独大的地位。
所以，面对思科的打压，任正非主张采取全面开花的策略：第一，用法律来制定应对的策略和方法；第二，按照美国人的方式去解决问题；第三，思科用媒体来忽悠大家，那么华为也用舆论战告诉大家真相。
就这样，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等数位副总裁，包括知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等多个部门共同参与的应诉团队，组成一个“豪华天团”。
春节之前，华为常务副总裁郭平和徐文伟赶到了美国。几天之后，李杰和华为负责国际法律事务的陈树实也随后赶到。郭平赶赴美国的时候非常匆忙，就带了两件衬衫，没想到，这一去就是半年。
就这样，于无声处听惊雷，华为和思科正式走上了擂台，开始掰手腕，锣声一响，双方开始了近身相搏。
思科的公关能力非常强大，在这次诉讼之前，思科在全球投放了1.5亿美元的广告，成功地让全球人相信华为偷走了思科的技术。思科首席执行官钱伯斯具有出色的社交才能，能言善辩，赢得了全球舆论的强大支持。甚至在中国，不少知名媒体都明显站在思科一边。
相比之下，华为就非常低调，无论别人怎么说，华为都不吭声。任正非觉得华为还没有上市，公司依法纳税、守法，对客户和员工负责就可以了，不需要抛头露面。针对外界的各种说法，华为也从不解释，于是首先在舆论上吃了大亏。
你低调，别人却认为你是心虚，默认了。诉讼一启动，副作用就显出来了。于是任正非调整策略，安排了专门的人员和团队去做公共关系的修复和改善。
美国的诉讼过程非常漫长，都是阶段性进行的，思科对舆论的操控非常有利，每到一个阶段结束，总会有一些有利于思科的消息放出来。思科就警告华为的客户：“你们再买华为的产品会有天大的麻烦，思科有可能将你们列为第二被告。”
这样一来，很多客户深感担忧，暂停了与华为的合作。另外，华为在美国请的律师团队和公关团队也认为华为肯定是有错的，华为只是在被动应付，所以在华为与思科的世纪大战初期，思科完胜，华为被打得找不到北。
更搞笑的是，后来一调查，华为在美国找的公关团队，居然同时是思科的公关团队，思科也是他们的客户，是他们的甲方，这就难免这个公关团队拉偏架。
郭平到美国后，第一件事就是把公关团队换掉，换成擅长危机公关的美国海陆律师事务所，请来美国知识产权诉讼领域的顶尖律师罗伯特·汉斯拉姆来代理华为的诉讼。汉斯拉姆非常有经验，曾代理过微软垄断案的诉讼，在业界享有盛名。
所以这次华为在美国请了两家律师事务所：一家是“武”的——思科起诉我们，我们就应诉，不怯战；另一家是“文”的——根据战况，随时准备庭外和解。
两手同时抓，文武兼备，攻防俱佳，这里就能看出任正非的厉害。
麻烦的是，罗伯特·汉斯拉姆也认为华为肯定有问题。律师都不相信当事人的清白，怎么去做辩护呢？在这种情况下，郭平就把汉斯拉姆请到深圳去，让他到华为看一看华为走过的路，看看华为的研发路径和技术实力。
汉斯拉姆到了中国，全面检查了华为的研发过程和技术实力，开始信服了，竖起大拇指，说，没想到华为是这么一家规范的公司，他对赢得这次诉讼充满了信心。
华为这次请到汉斯拉姆的确请对人了，汉斯拉姆很快就发现思科有一个致命的软肋——私有协议。什么是私有协议呢？就是说，国际标准组织在实现网络互联互通制定标准和规范之前，某家公司跑得快，先进入市场而形成的标准，这就叫私有协议。私有协议是用来建立市场壁垒的有力武器，容易涉嫌垄断。
在美国，垄断是一个很大的罪名，如果政府认定大企业有垄断行为，就可能对其采取拆分行动。在美国商业史上，1984年美国AT&T因为涉及垄断被分拆就是其中一例。
有了这柄高悬的德摩克里斯之剑，美国大公司都不愿招惹上垄断罪名。
行家一出手，就知有没有，汉斯拉姆不愧是知识产权领域的顶尖行家，他打蛇打七寸，建议在私有协议上下功夫，针对思科利用私有协议搞垄断行为，发起反击。
通过跟两家美国律师事务所的合作，华为学会了打破自我，主动走上前台展示自己，赢得别人的支持。华为在美国跟思科这场官司特别有意思，这场诉讼是在美国律师团队的帮助之下打赢的。
美国的商业环境非常成熟，很少有情绪化的成分。比如这次美国律师团队帮助华为打官司，美国国内就很少有人指责汉斯拉姆是“美奸”，帮外国人打本国的企业。
华为也很给力，一方面努力与美国政府保持沟通，另一方面通过一家由美国退休高官成立的公关公司，试图消除美国政府和业界对华为所谓军方背景的误解，让他们理解思科这次打官司根本不是为了保护知识产权，而是为了阻止竞争，进一步造成思科一家独大的垄断地位。
同时，华为还邀请了《财富》《华尔街日报》的记者过来主动沟通。
在华为的努力下，天平开始倾斜，越来越多的人了解了真正的华为：从1998年开始，华为就对公司进行了国际化改造，请了一流的咨询公司做财务、流程研发、审计等服务，请了普华永道、摩托罗拉、IBM这些国际大公司做咨询，进行流程再造，这些公司在美国乃至全世界都很有公信力。
越来越多的人开始慢慢客观中立地看待这场诉讼，他们也明白了思科是“醉翁之意不在酒”，是想维持自己在全球数据通信领域一家独大的垄断地位，独霸天下。
2003年3月，美国和德国举办了两场通信展，华为本来没有参展计划，但是现在华为认为这是一个对外沟通和展示形象的极佳场合，于是高规格地参加了这两次展会，向全球客户展示华为的产品和服务国际市场的决心。
大家看到华为堂堂正正地去参展，看来华为没有心虚，节奏一切如常，于是客户慢慢恢复了对华为的信心。
当然，华为也不是完全孤立无援。2003年1月，思科给华为的英国代理商发函，要求其马上停止代理华为产品。没想到英国这家代理商非常强硬，回应道：“思科对我们和华为的所作所为是毫无根据的，华为从未窃取思科的技术，思科的表现只能说明其对竞争的恐惧。”
这家代理商不单是强硬回应，还声称要向欧盟和英国政府投诉思科涉嫌垄断。思科紧张起来，之前一纸律师函搞定了很多客户，没想到英国还有刺儿头客户不吃这一套。但是这不妨碍思科把华为赶出北美的决心。
在这场官司开庭之前，在汉斯拉姆的引荐之下，华为又请了一个高手作为华为的第三方专家。他就是丹尼斯·阿利森，斯坦福大学的教授，也是一个数据通信专家。
华为把丹尼斯·阿利森请到华为参观研发的流程，请他从专业人士的角度对思科的IOS和华为的VRP平台进行分析比对。经分析，丹尼斯·阿利森发现，华为的VRP平台有200万行源代码，思科用了2000万行源代码，重合的代码仅占1.9%，并且重合的这1.9%也跟思科的私有协议有关，不然两者一点儿关系都没有。
在全球卖同类产品就必须互联互通，思科的私有协议根本没有办法避过去。丹尼斯·阿利森“体检”之后，华为更是底气十足。
2003年3月17日，法庭第一次召开听证会，华为抓住私有协议不放，直接攻击这一点，通过法庭和传媒告诉大众，思科妄图利用私有协议来垄断全球市场的做法既没有道理又非常霸道。随着双方争论的深入，外界对华为的了解逐渐加深，媒体的报道也渐趋客观。
思科起诉华为侵权的焦点，一个是源代码侵权，另一个是技术文件及命令接口相似。思科认为华为在开发这些接口的过程中采用了思科申请私有协议保护的技术。
但是随着双方辩论的深入，大家发现原来思科是凭着私有协议来阻止竞争对手的进入，凭借着垄断地位保证了70%的毛利率。70%这个数字对于硬件厂商来说是非常惊人的，并且思科只是在美国和澳大利亚申请了私有协议。
这就是说，思科在美国和澳大利亚的法律中是受保护的，但是在其他国家是不受保护的，因此华为并没有违反所在地的法律。舆论开始朝着对思科不利的方向发展了。被击中软肋的思科冷汗越冒越多，但这时已经骑虎难下，不得不接着往下打。
这时候，让思科更痛苦的事情发生了。有句老话叫“敌人的敌人就是朋友”。
思科在美国的竞争对手3Com公司一看，弯道超车的机会来了，因为早在2002年华为就开始和3Com就两家公司合资之事进行谈判。所以华为跟3Com在合资问题上很顺利就谈妥了，宣布成立合资公司，对外称“华三”公司。这个华三公司后来在打李一男的港湾的时候发挥了重要作用。
华为与3Com合资的消息传出，思科的执行副总裁非常恼火，三天都不想说话。这时候的思科与华为就像两个人打拳击，思科本以为一拳就能把华为放倒，没想到几场下来，华为就像打不死的蟑螂，不但没有被放倒，还抓住了思科的软肋，不但抓住了软肋，还叫了一个帮手过来。
华三公司的成立在美国就像扔了一枚炸弹，因为3Com公司在美国也是享有盛名的公司，主营交换机业务，创建了以太网标准，其具有前瞻性的渗透性网络理念，受到全世界的广泛认同和支持。
得知这个消息的美国民众，包括法律工作者，更感觉华为没有问题了。官司打到这个地步，无论从法律还是从媒体舆论上，思科都在步步后退，完全没有开战时的嚣张气焰。
3月24日，华为再次提交答辩，这次华为请来了重磅级的证人——3Com公司的首席执行官克拉夫林出庭做证。克拉夫林说：“我以自己的名誉担保，华为的技术和实力是值得信赖的。”到了法庭外面，克拉夫林还告诉美国媒体：“华为的工程师都极具天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”
正式开庭时，华为前期的工作和策略开始显露效果。双方反复举证，举行过两次听证会后，6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁止销售华为产品等要求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序，基本上，思科主要的请求都被驳回了。法庭同时又颁布了有限禁令，要求华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面和在线帮助文件等。看起来法院是各打五十大板，思科被打得狠一点儿，打了七十，华为被打了三十。
双方在审判结束后，都对外宣称自己获得了诉讼的胜利。
在思科看来，这样的裁决认定了华为对思科专利公然抄袭；而华为认为，相对于思科诉状提出的8大类、涉及21项侵权指控，有限禁止令无疑意味着华为的胜利。
但是双方的官司还没结束，这只是第一关。关于私有协议的争议、双方产品的源代码是不是雷同，也成为判定华为是否侵权的关键。对此，思科副总裁非常有信心，说：“我们期待着审查华为的源代码。”
但是，这时候战局已经不利于思科了，经过华为和媒体的积极沟通、双方举证的不断深入，越来越多的媒体重新认识了华为。他们对华为的报道渐渐趋于正面，越来越客观，再加上法院各打五十大板、各国经销商的强烈反击、3Com公司首席执行官的证言证词、斯坦福大学丹尼斯·阿利森教授的权威结论，如果官司继续往下打，思科一点儿把握都没有。
这时候，戏剧性的一幕出现了，思科开始私下与华为接触，说，要不咱别打了，再打下去，我们就都难堪了，还是和解吧。
10月1日，双方律师对源代码的比对工作正式完成，思科发现华为的确没有抄袭自己，这个时候，和解的基础已经有了。
在华为迎战思科的整个策略里，有一个专门的团队是负责和解的。2004年7月末，双方签订了最终的和解协议，一场火药味十足的官司，就这么以体面的方式结束了。
这个结果对华为来说是值得特别庆祝的。华为被全球顶尖的数据通信公司告上法庭，最后随着双方质证和控辩的深入，华为最终顶住了思科的进攻。
此时的华为具备世界一流大公司的气质和风范，通过迎战思科，显露出了王者之相。在很多人看来，对在世纪大战中立功的英雄们应该论功奖赏。他们第一次面对强敌，敢于亮剑，智勇双全，在美国首战告捷，有力地支援了华为全球的销售阵线。
但是出乎所有人意料的是，任正非又一次表现出了他的低调。他没有让这些人出现在媒体之前，也拒绝了采访，这种做法符合他的“英雄观”：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”
这场大名鼎鼎的官司震动了海内外，华为因祸得福，名声大振，迅速在全球提高了知名度。它向全世界宣布，中国有一个华为敢跟巨人掰手腕，并且双方不分胜负。其实这变相地说，华为这时也是巨人。
同时，这场官司也给国内企业提了个醒，打价格战在国外是行不通的，海外市场拒绝机会主义，一切凭实力说话，只有独立研发自己的核心技术才是根本。
从2003年7月开始，华为生产的路由器和交换机等数据产品，通过3Com公司的销售渠道进入美国市场。当初对华为充满怀疑和犹豫的欧美客户下了很多订单，与华为开展了深入的合作。
即便是思科长期以来的盟友EDS（电子数据系统公司），也在2003年12月与华为签订协议，在美国销售华三生产的设备。
从表面上看，华为和思科的官司是一场关于知识产权的纠纷，实际上全方位地考验了两家公司整合资源的能力和水平。他们在媒体、客户、法律合作伙伴、政府资源等整个组合拳上开展了一场针锋相对的较量，实际上也反映了中西文化的差异。
进入国际市场做生意，就要按照国际规则来办事。任正非用了一个很通俗的说法：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，用美国的方式来打赢美国的官司。
这场官司给中国私营企业上了重要一课：
第一，要加强知识产权的保护，不要侵权。
第二，要加强合作伙伴的建设。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，出门打架最好打群架，多找几个小伙伴，多个朋友多条路。
第三，要舍得花钱请最好的律师。思科诉讼华为一案中，华为请的就是美国最好的律师。据相关媒体透露，美国律师开价高达每小时630美元，最终的结果证明，华为的钱没有白花，美国律师不负所望，打赢了这场官司。
第四，一定要用实力来证明自己。和解的结果主要归功于华为用理性、平和、美国人能理解和接受的方式证明了自己。说到底，还是华为有自己的核心技术，要不然一切都是扯淡。
面对美国公司和政客的无理要求，华为和任正非没有煽动民族情绪，而是采取了世界通行的规则进行应对。事实证明，法律体系完善的国家有自己一套完整的运行机制，有自己是非曲直的判断标准。
有人开玩笑说，华为其实是用美国的方式打赢了美国的公司。
一直以来，华为都是一家虚心向美国学习的公司。英国的一家电信公司曾这样评价华为：“你们不知道，华为看上去是一家中国公司，其实整个做事的风格是美国公司的风格，华为的产品研发体系是IBM帮助设计的，人力资源是HayGroup帮助设计的，组织架构是Mercer帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……这是一家被美国忌惮无比的公司，但又是一家学习美国成长起来的公司。”
华为在向美国学习的过程中，各种建章立制耗资巨大。
2014年，任正非说，近二十年来，华为花费了数十亿美元从西方引进了管理方式和方法。西方的公司自科学管理运动以来，历经百年，锤炼出现代管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，这是人类智慧的结晶和宝贵财富，华为应该有谦虚的态度，下大气力把它系统地学过来。
任正非曾在公司内部传达过这样一段话：“我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。在社会上不要支持民粹主义，在内部不允许出现民粹，至少不允许它有言论的机会。全体员工要有危机感，不能盲目乐观，不能有狭隘的民族主义。”
“读史早知今日事，对花还忆去年人”，任正非从历史的旋涡中一路走来，他深刻地洞察民粹力量的崛起和其带来的摧毁性效应。
有家科技公司的老板感慨道：“华为的100位工程师可以创造16亿元的产值，我们的100个工程师，一年创造不到1个亿。”两家公司技术人员的差距并不大，这些工程师中很多还是师兄弟，为什么会差那么远？答案就在管理上。
华为是一家把整个人类文明成果运用得淋漓尽致的公司，它在流程上借鉴和学习了西方公司，但在内核上依然保持了中华民族的勤劳和智慧。华为有哪些智慧，华为为什么能够成功，我到后面再讲。
从2000年开始，华为有三大战役要打：第一场战役是击倒港湾，把港湾收回来；第二场是迎战思科，保证诉讼结果的可控性；第三场是横扫UT斯达康。李一男事件结束了，与思科的官司也和解了，接下来，华为腾出手来，就要全力横扫UT斯达康。
之前华为在“小灵通”业务上犯下了战略错误，判断PHS是过渡技术，而UT斯达康却凭借“小灵通”业务得以快速崛起，2004年营业收入高达213亿元。UT斯达康最初尝到“小灵通”业务的甜头以后，就已开始投入巨资研发3G，对华为形成了强大威胁。
2003年，华为正式进入“小灵通”领域，无线和终端部门得到领导授权以后，一群“饿狼”解开了锁链，嗷嗷叫着往前冲，仅仅六个月就攻破了“小灵通”技术的壁垒，并且借助强大的集成供应链系统，将“小灵通”的出货价拉到了令人震惊的300元（之前一度高达2000元）。
UT斯达康迅速被打垮，从2004年营收213亿元到2005年亏损5.3亿美元。万般无奈之下，UT斯达康忍痛砍掉了3G产品的研发，从此一蹶不振，斯达康战役就此收官。
商场如战场，残酷无情，的确如此。
在与思科的世纪诉讼中，华为凭借自身强大的实力和高超的策略因祸得福，不但没有受损，反而在全球范围内极大提升了知名度、美誉度，华为也顺势横扫UT斯达康。
经过这三大战役，华为再次找到了感觉，找回了自己的信仰和灵魂。接下来华为的目标是星辰大海！
接下来我要讲的是孙亚芳。孙亚芳是什么时候进入华为的？她对华为有什么贡献？为什么大家称她和任正非为“左非右芳”？这就是我在下一章要讲述的。