第5章 第四章
华为出海： 所谓奇迹，不过是努力的另一个名字
从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万名中外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近30亿人的通信服务的职责，责任激励着我们，鼓舞着我们。
我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。
2013年12月30日，任正非在公司2013年度干部工作会议上的讲话
第一节
破壁者任正非
其实，几千年来，中国传统文化对于国人出海“远征”都不加鼓励，也缺少向外开拓的传统和兴趣，因其不易管理，且出海民众心思活跃，不惧规则，容易成为动乱之源。商人地位的低下和商业文明始终无法突破壁垒，也是出于这个原因。
1740年，正值所谓的康乾盛世时期，荷兰人对爪哇岛巴达维亚城内的华侨进行大屠杀。屠杀持续了一周，华侨被杀上万人，血流成河，侥幸逃出者仅150人，史称“红溪惨案”。
第二年夏天，消息传回国内，朝廷展开了一年的讨论，认为被杀华侨“自弃王化”，“系彼地土生，实与番民无异”，是“彼地之汉种，自外圣化”，因此华侨遭屠杀，“事属可伤，实则孽由自作”。最后，乾隆下达旨意：“天朝弃民，不惜背祖宗庐墓，出洋谋利，朝廷概不闻问。”并同意“将南洋一带诸番仍准其照旧通商，以广我皇上德教覃敷，洋溢四海之至意”。
虽然有强如汉唐的辉煌，也曾北逐匈奴，开通西域，也有郑和七下西洋的壮举，但历朝历代其实并没有对海洋发生多少兴趣，安然地在海洋、高山和荒漠的安全屏障中平静地过着超稳定的生活。直到英国的舰队来到中国……
近几十年来，格局开始变化，陆续有中国企业出海远征，开始对世界的“新征服”。可惜，这个过程并不顺利，立足者少，败退者居多，仿佛有一道看不见的高墙挡住了中国企业出海。
中国人可以去，中国企业不能去。
有墙，自然就有凿穿墙的人。破壁者中表现最耀眼的，当属华为。
1996年，任正非开始布置华为“走出去”，把大量的优秀销售——会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，“下狠心”往海外扔，而且决不妥协，只有“去”和“不去降级”两条路。
客场作战，不占天时、地利、人和，华为人能拼的只有自己的命，咬着牙比友商更快、比友商更能吃苦，友商做不了的，华为拿过来拼命做。就是这批操着不熟练的英语甚至根本不会英语的华为人，这般拼命，拿下第一个海外单子是在1999年，他们终于在越南和老挝中标。这三年间，是华为海外开拓人员忍饥挨饿的三年，是挣扎求生的三年。
2000年年底，华为在深圳五洲宾馆举行了著名的海外市场誓师大会。
2016年10月28日，华为再次大规模远征海外，任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上做了《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》的讲话：
在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3～5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了有15～20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。
像这样的誓师大会，我印象很深的，还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，充满了一种悲壮，其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明，我们需要世界市场的成功，在完全不了解世界的情况下，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那时非洲还在战乱中……风萧萧兮易水寒，在那外汇管制的时代，常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入，融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了，不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公，还是因私，献出了生命的人。我们今天已有大片土地，一定能找到纪念他们的形式。
今天我们的勇士又要出征了，我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军，创造成绩，多生产粮食外，在新的机会领域，我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，图像虽然我们领先，但海外除德国有大规模实践的经验外，在其他国家还没有规模化的成功，还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求，我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让“小老师”逐渐成为“大教授”，让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女，机会将降临到有准备的人头上。大江东去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台，才能不下台。
服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、“黑天鹅”要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”“马奇诺防线”，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络更巩固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。
20多年前我们走出国门，是为了身份的证明，我们曾借用“二战”苏联红军瓦西里·克洛奇科夫的一句口号，“背后就是莫斯科，我们已无退路”。莫斯科不是我们的，我们根本就没有任何退路。我们向前走，被认为是共产主义在进攻，退后被认为是资本主义在萌芽，当我们拖着疲惫的身体回到家里时，面对陌生的妻儿，一句话也说不出来，因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏，给他们讲讲故事……的时候，我们生命的时间，完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有一天会明白他们的父母无怨无悔的一生，明白他们父母像中央空调一样温暖了全人类，没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是，我们永远不能报答自己父辈的良心上的自责，将久久萦怀。
我们除了在市场战线要获得成功，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80亿～90亿美元以上的开发经费，将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域？因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后出产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败，而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占据他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，也包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。
我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火纷飞的战场。“春江水暖鸭先知”，你不下水，怎么知道天气变化？当前“天气预报”绝大多数都是美国做出的。美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹涌澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋，不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒地攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类做出“天气预报”。努力在基础科学上领先，与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。
正如胡厚崑所说的，我们每年要破格提拔4000多个员工，以激活奋斗的力量，让优秀人才在最佳时间、最佳角色做出贡献。人力资源的评价体系要一国一制，用什么考核什么，不进行无目的的考核，让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象，避免华为过早地沉淀和死亡。
郭平提出，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的账实准确率99.89%，站点存货的账实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长，但不能就此满足。要有应对金融危机的预案，要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。
经过30年的奋斗，华为已从幼稚走向了成熟，成熟也会使我们怠惰。只有组织充满活力，奋斗者充满一种精神，没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，让我们的青春无愧无悔吧。
春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。
华为从1996年开始“走出去”，10年后的2005年，海外销售额就超过了国内销售额！到2016年，华为的业务已经遍及170多个国家和地区，支持1500多个网络的稳定运行，服务全球1/3以上的人口。
这些数字的背后，是华为18万人的沉默大军一直朝着不变的方向跋涉着。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人奋斗的身影。
华为人像沙漠中的仙人掌，深深地扎根下去，坚忍地生存着。用华为一个财务外派人员的话说：“如果世上真有奇迹，那只是努力的另一个名字。”诚哉斯言。
第二节
爬冰卧雪俄罗斯
华为真正的海外拓展，第一站是俄罗斯。
之所以选择俄罗斯，是因为任正非敏锐地发现俄罗斯很适合成为华为海外开拓的缺口。
当时的俄罗斯正处于苏联解体后的虚弱时期，叶利钦的“休克疗法”差点儿让俄罗斯真的休克，卢布贬值，整个俄罗斯一片萧条，很多大型通信企业纷纷离开了这片冰冻之地。竞争对手离开，华为便乘虚而入。
1996年，第八届莫斯科国际通信展开幕，任正非亲自参加，大力宣传华为。
市场空白有了，华为却无法顺利占领。俄罗斯人普遍看不起中国商品，尤其是当时中国的假冒伪劣产品在俄罗斯臭名昭著，他们根本不相信中国有企业可以生产出优质的通信产品。
虽然华为与俄罗斯电信公司和俄罗斯本地企业贝托康采恩公司合资成立了贝托华为公司，但并没有马上改善华为在俄罗斯的僵局。
1998年，俄罗斯金融危机爆发，又给俄罗斯电信业补上了一脚。
执拗的任正非从国内调来了得力干将——当时在湖南做得风生水起的李杰，严令他必须打开俄罗斯市场。
李杰后来接受采访时回忆他接手俄罗斯市场的情形：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”
生怕李杰灰心怠惰，任正非“恶狠狠”地提醒李杰：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧！”深知任正非的军人风格，李杰只回复了一个字：“好！”
1998年，李杰反馈给任正非的报告中仅仅写了四个字：“华为还在。”
1999年，华为在俄罗斯依然一无所获。
华为第一批开拓人员在海外所受的苦，是常人难以想象的。
苦到什么程度呢？华为的一个资深开拓人员回忆说，华为会给开拓人员6个月的时间，来解决个人生存问题。
你没看错，是个人生存问题。
衣、食、住、行，语言、签证、雇人、安保，这些都要开拓人员自己想办法解决。
只要他们解决了生存问题，华为就发奖金！
接下来6个月，华为要见到客户。这个阶段，公司的考核是一年见到了多少客户，客户的层次如何。
语言不通，人生地不熟，华为在当地没有基础，当地人没听说过华为，这种情况下如何见到客户？
相比跨国公司，只要你说是朗讯或爱立信公司驻某国的首席代表，基本上就能见到该国的所有运营商高层。所以当时朗讯和爱立信根本不用为见客户烦恼，而华为的开拓人员还要为如何见到客户绞尽脑汁。
即便闯过门卫一关，见到客户，往往其层次也不高，且对华为充满质疑和不屑。
因为语言不通，华为在投标时闹出了很多笑话，有把土建当电信的，甚至有投卫星标的。
几年之后，很多国家都在发新的移动牌照，拿到牌照的运营商不仅要求设备商负责通信设备调测，还要负责站点获取、电力引入、铁塔、机房、空调等基础设施建设，这类项目叫Turnkey，涉及各个层面，难度极大。而在当时，华为这群刚出校门没几年，只熟悉计算机、信息领域的毛头小子，甚至不知道砖块的尺寸、水泥的标号，就要开始面对上亿美元的项目。
一个华为海外开拓员工描述当初的慌乱景象，十分有趣：一开始，华为对于工程没有经验，投标时，报价要不就是爱立信的两三倍，要不就只是爱立信的两三成。高价当然不可能中标，回去会被公司骂；报低价的，自己暗地里求佛祖保佑，千万别中标，因为一旦中了就亏死了。
华为的重要篇章《天道酬勤》里有一段文字，讲的就是华为在海外开拓的这个“毛头小子”阶段：“我们从青纱帐里出来，还来不及取下头上包着的白毛巾，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮，一下子就掉进了Turnkey工程的大窟窿里……”
不愧是被任正非看中的人，短暂迷茫后，李杰很快打起精神，开始组建当地的营销队伍，结交了一批运营商的管理层，形成了主要的客户群。
李杰从俄罗斯国家电信局收获的第一张订单是几个电源模块，价值38美元。如此小的一笔买卖，也让李杰大为振奋。
李杰把华为在国内的拼命精神也带到了国外。爬冰卧雪数年，李杰就像坚忍的草原雪狼，咬着牙忍耐，终于苦尽甘来，等到了俄罗斯经济复苏的那天，也迎来了华为在俄罗斯的春天。
2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目。
2001年，贝托华为获得了俄罗斯邮电部认证许可的俄罗斯国产厂商的殊荣，华为还与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
2002年，华为又取得了3797千米的超长距离320G的彼得堡到莫斯科国家光传输干线的订单。
2003年，华为在俄罗斯的营业额超过1亿美元！
2004年，华为在独联体的销售额是4亿美元，第二年，增长到6.14亿美元！
到2007年，进入俄罗斯市场10年之后，华为终于成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商都建立了紧密的合作关系！
第三节
非洲：“农村包围城市”2.0版
之后，华为把注意力集中到了非洲。
2007年，一个华为员工第一次被外派，去安哥拉首都罗安达常驻。
“海外生活的前三个月简直痛不欲生，生活条件差也就罢了，我完全听不懂当地英语（官方语言是葡语），产品知识也不熟悉，毫无市场经验，不敢去见客户。项目中跟不上大家，领导的压力、同事的质疑，我每天都想放弃，想回家。晚饭后，我常和厨师老赵在院子里面转圈（外面不安全），我低着头不说话，就这么不停地走啊走，一直走了几个月。”
罗安达治安不好，到处是内战期间遗留下来未被排除的地雷，为了安全，他们过上了“宿舍—办公室—客户”三点一线的简单生活，尽量减少外出。即便如此，某天外出见客户，在市中心堵车，他们还是被六七个当地人拿着石块、铁棍，光天化日下抢走了电脑、护照、现金和卡。
战乱、暴动、恐怖袭击、疾病也层出不穷。华为许多办事处都遭遇过枪战，甚至爆炸袭击。
在刚果（布），华为要在两座城市之间建骨干微波网络。关键是这两座城市之间是原始森林，根本就没有路，很多当地的分包商都说建不了。于是华为找了一家中资分包商，用了很多推土机，包括能推倒大树的大型机器，一路开过去，一路建基站。用了两个月时间，他们就开通了一条路，把客户震惊坏了，客户一直认为至少要用一年以上才能建完。于是，华为又顺势获得了这条线路的管理服务项目。
要维护管理，就要与线路经过的地方武装打交道，不然就会挨黑枪。华为员工竟然说服了他们，以每月450美元的价格（比正规维护价格还便宜50美元！），雇用他们给基站做维护保养。有趣的是，反政府武装做得非常认真，比正规的维护人员还用心。
在疟疾高发区，第一次得疟疾的华为人可以申请疟疾奖，有一万块钱。疟疾这种可以致命的疾病，对很多华为员工来说，成了类似感冒的常见病。被派驻到马拉维的华为员工，由于对疟疾重视不够，经常有人遭遇疟疾，其中有个无线产品主管在做TNM无线二期项目时，一个月得了4次疟疾，每周一疟。“雨季期间，有些时候傍晚你从马拉维湖面上会看到‘龙卷风’，黑压压直冲云霄。其实那不是龙卷风，而是上亿只蚊子从水里往上飞出来。”
因为当地治安不好，华为人要尽量避免单独外出，周末出去买菜也要跟同事几个人一起走。小心再小心，但还是有很多华为人被抢，甚至在屋子里也会被花匠持枪抢劫。
非洲很多地方基础设施薄弱，没有公路。由于项目交付都是在野外安装、调测基站，华为的工程人员经常连续驾车三四天赶往野外站点施工。周围荒无人烟，他们只能自己带上几桶水和一些干粮充饥解渴，吃住都在车上。
华为的非洲开拓历程，堪称当代的《西游记》，要经历九九八十一难。
有个著名的段子，据传，在乍得，华为员工没有什么娱乐项目，无聊到没事儿就追着院子里的鸡跑，后来那只鸡累死了……
还有某海外代表处靠近海边，每年到了特定季节，海滩上便会有大量海龟产卵。于是，等到晚上，个别工程师在休息时间把海滩上的海龟一个个翻了个面，再翻回来……
段子可能有些夸大，但也说明外派人员生活中的苦闷。
与1996年开拓俄罗斯类似，任正非对于落子非洲有他的考量：“当我们走出国门开拓国际市场时，放眼一看，看得到的‘良田沃土’早已被西方公司抢占一空。只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”
简单来说，这是任正非前几年在国内“农村包围城市”的2.0升级版。
可是，即便在如此落后偏远且与中国有着良好关系的非洲，华为的开拓也是步步艰辛。“华为是什么？”“中国企业能有先进的通信技术？”质疑声不断。华为在非洲的开拓人员回忆说：“大部分非洲人民印象中的中国，就是旗袍、自行车和中国功夫，他们觉得中国的通信技术和设备根本不行。我们在产品宣讲会上介绍华为的智能网符合国际某某标准，常常引来下面哄堂大笑，认为中国公司怎么可能达到这样高的水平，笑过之后便一哄而散，留下尴尬的我们。”
于是在竞标中，华为屡屡败于爱立信、诺基亚等西方企业之手，开拓之路十分艰难。
这些西方企业在非洲，赫然是当年在中国“七国八制”的翻版，要价奇高，华为开拓者的到来，直接将价格拉低了20%～30%！
华为初期拿到的项目，往往难度很大，工期要求非常紧，开拓人员便咬牙接了下来，夜以继日，拼了命地完成，由此获得了客户的认同和信任。
还有一些项目，是战乱、瘟疫中友商放弃的，华为便接了过来。2014年，塞拉利昂的埃博拉疫情期间，友商已经撤了，只有华为还在与客户一起坚守，后来就接手了友商的业务，并取得了新的合同，实现了全份额。“坚守”两个字，背后是对死亡的恐惧，是国内家人的担心，是置之死地而后生的决心。
华为的品牌，就是在这一场场的拼命中从无到有建立起来的。
2000年，国务院副总理吴邦国访问非洲时，亲自点名任正非随行，目的之一便是了解中国政府能够为华为开拓海外市场提供哪些帮助。
2004年，华为承包的肯尼亚智能网改造升级宣告成功，整个工程耗资3400万美元。
2005年，华为在南非的销售额已经突破了10亿美元，其通信网络产品、技术和服务几乎覆盖了整个南非。
2006年，华为在毛里求斯建起了第一个3G商用局。同年，华为在石油王国尼日利亚承建了国内传输网，这是全非洲最长的国内传输网。
第四节
灰度哲学：任正非撞开欧洲大门
华为曾经有一种说法：要倒下五拨人，才能起来一片市场。
此言不假。
2004年，爱立信嘲笑华为所谓全球11个3G网络的基站数量还不如爱立信一个3G网络的基站数量多。当时华为的3G网络都是在一些小国家开的，如毛里求斯。华为也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购就可以把华为扫地出门，所以当时就立下进入主流国家和做主流运营商的目标。
时至今日，在华为人外派的选择中，非洲仍然是最艰难的一档，虽然这些年来非洲各地代表处的条件已经有了极大的改善。相比之下，东南亚、欧洲、南美，则是华为人心目中最好的外派地区，环境优美，生活品质高，市场成熟。可是，当初在欧洲立足其实并不比在非洲容易。
那里是爱立信、西门子、阿尔卡特的大本营，盘踞着多家庞大而严格的电信运营商，想在资本主义的发源地把华为的品牌树立起来，打破这个早已垄断瓜分完毕的市场，难于上青天。
“二战”时，盟军的诺曼底登陆用了两个多月，华为则用了两三年，被挡在海滩上，进退不得。
任正非的策略是采用轮子战略，到处走，到处看，把人撒出去充当斥候。经过分析，任正非决定将法国作为征战欧洲的突破口，攻破欧洲的铜墙铁壁。
法国人生性浪漫，讲究美食，不像德国人那么严谨，不像英国人那么死板。相比之下，德国、英国食物的单调乏味简直令人发指。由此也能看出三个国家人民的性格差异。
法国分公司的总经理温群直接把法国人称作“欧洲的中国人”，发现“他们也好美食，也特别讲朋友关系”。为了更贴近客户，温群把自己从头到脚都“法国化”了：吃法国大餐，穿法国衣服，学习法语，甚至给自己取了一个法国名字。
进军法国第二年，法国电信运营商NEUF决定在法国全境建立一套骨干光传输网络系统，用户只需要每月付30欧元，就能享受到电视节目、互联网和传统电话的打包服务。
法国人喜欢讲朋友关系的特点帮了华为的大忙。
华为之前在与法国一家系统集成商阿尔斯通的合作中，给对方留下了极其深刻的好印象。原本NEUF的拟合作企业名单中并没有华为，没想到阿尔斯通的高层人员直接致电NEUF的CEO米歇尔·保兰，强力推荐了来自中国的华为。
华为大喜过望，为了表示合作的诚意，主动提出了合作价格上的优惠，提出3个月内保证完成项目。
以超常的速度完成任务，是华为的拿手好戏。在这一点上，欧洲企业反应的迟缓令人焦虑又无奈，客户提出的建议，往往要过半年乃至一年才能改进。这也是这些跨国公司在中国被华为逐个击败的原因之一。
1996年华为进入香港。当时李嘉诚的和记电信要求在3个月内完成所有移机不改号，和记找了许多欧洲供应商，都做不到3个月内完成，最快的也要6个月，而且报价很高。有人推荐了华为，结果华为硬是在不到3个月的时间里，圆满完成了任务。
这次法国的项目，华为的集体战斗力在这3个月内展现得淋漓尽致，不到3个月，华为圆满完成任务，令NEUF刮目相看。
米歇尔·保兰对华为的评价极高：“这为我们节约了至少10%的投资，而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们成了它最大的竞争对手。”
华为在法国名声大噪，顺利打入法国市场，之后还成为NEUF的第一供应商，把思科、阿尔卡特远远抛在后面。
由于欧洲市场国家众多，华为采取了完全不同于俄罗斯市场的发展策略，主要方式就是通过联合开发和招投标双管齐下，获得了大量的供货合同。
有人曾说，华为是以低价竞争赢得市场的，这种说法并不完全对。华为的低价，是建立在优秀技术和廉价人力成本基础上的合理降价，低得合情合理，理直气壮。
在国际市场上，尤其是在欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量基础上的性价比，只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格，并且提供到位的服务，才会得到运营商的青睐。华为高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，才是它屡屡获得海外运营商订单的主要原因。
2009年，华为在巴黎近郊举行了隆重的新址落成仪式，庆祝华为的三家研发中心在法国成功创立。这三家研发中心，分别负责无线技术的基础性研发、固定宽带的技术性创新和移动宽带性能的革新流程。
欧洲第一站，法国，成功！
但是，在英国，任正非的华为遭到了英国人的严苛挑剔。
这个老牌的资本主义国家虽然早已衰落，但在心态上依然是与生俱来的高傲和优越，他们不相信华为能造出高性能的交换机，也根本不给华为投标的机会。
经过国内市场的竞争，经过俄罗斯和非洲市场的考验，有了法国的顺利开局，任正非对于拿下英国还是有信心的。他决定“擒贼先擒王”，矛头直接对准英国最大的电信公司——英国电信集团，然后居高临下，势如破竹地打开英国市场。
2003年年底，经过一番艰苦的运作，华为终于跨过了“高门槛”，进入英国电信集团的“21世纪网络”竞标行列，条件是英国电信集团要对华为进行一次实地考察。
这次考察共4天，不仅要考察华为的技术和产品质量，更重要的是考察华为的管理体系、质量控制能力，特别是产品蕴含的可复制性和可预测性的把关。
4天后，英国人给华为的13个考核单元打出了分数：华为在基础设施上得分较高，在业务的整体交付能力等软性指标上严重不及格！
英国人做出最终的结论：“华为还没有针对英国电信的明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，所以不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。”最后，英国专家给出了一句可以理解为善意也可以理解为嘲讽的“祝愿”：“希望华为能成为进步最快的公司。”
英国电信集团的考察给华为当头浇了一桶凉水，让任正非感到了羞辱，却也给他敲响了警钟。华为与西方大公司的差距不是一时半刻就能缩小的，也不是仅凭热血牺牲和艰苦奋斗就能抵消的，华为要顺利走向全球，与西方企业一争长短，还有很长的路要走。
此后，华为不惜耗资数亿元，学习英国电信集团在管理和质量控制等方面的长处。经过一个阶段的学习，华为有了长足的进步。
2004年，英国电信集团再度减少合作名额，仅仅保留8家最优秀的合作商，外界将这次的竞标短名单称为“八家短名单”。
任正非知难而上，指示要不遗余力地冲击“八家短名单”。
经过五六轮考验，华为终于在2005年4月成为英国电信集团“21世纪网络”的优先供应商。
这次竞标成功，对于华为的意义远远大于投标成功本身，是华为迈向全球高端市场的重要开端。“这不仅是为了英国电信，而且是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。华为被认证的过程比认证的最终结果对我们更有意义。”
任正非“擒贼先擒王”的策略大获成功，其效应十分明显。看到电信老大认可了华为，其他电信公司纷纷向华为伸出了橄榄枝。
2005年11月，华为与固网老大沃达丰达成合作。
2006年，华为在伦敦有了分公司。
华为顺利赢得英国攻坚战，向世界级企业迈出了关键的一步！
欧洲的最后一站，也可以说最后一战，是德国。
德国是一个作风强悍的国家。在历史上，英国的帝国舰队曾称霸全球，法国的拿破仑曾横扫欧洲，德国也在“二战”中以一己之力对抗苏、英、美、法，虽然战败投降，但德国军事力量的强大、科学水平的先进，令人印象深刻。
依托战前的经济技术基础，战后德国的恢复十分迅速，很快便成为世界第二大经济强国。
德国是欧洲的发动机，处于欧洲电子通信的前沿。德国产品的品质和技术含量是世界闻名的，超过27%的德国生产型公司的销售额，都来自创新型的高科技产品。在英国和法国，这个比例低于16%，在芬兰是21%。
还没有一个发达国家像德国那样，生产出如此高附加值的科技产品。德国公司平均会将超过7%的销售额再投入研发先进的技术产品，这一点与华为十分相似。
当时，以低劣假冒产品著称的“Made in China”要杀入以高品质、高科技著称的德国，难度之大可想而知，大概也只有任正非这样的中国企业家才有底气。
德国电信运营商QSC是德国最大的电信运营公司，2004年，QSC宣布将在德国建设NGN网络。华为与其他竞标公司提交了各自的方案，并将各自的设备运到QSC，接受4个月的产品对比测试。
2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，QSC宣布华为独家中标企业，华为为NGN项目提交的方案U-SYS的业务兼容性、设备稳定性、协议标准性，都是最好的。
QSC同时宣布，将与华为结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。
2007年，华为将欧洲总部从英国迁往德国的杜塞尔多夫。
华为终于完成了在欧洲的布局。
在欧洲的其他国家，如荷兰、西班牙、挪威、捷克，华为都顺利拿下了项目，站稳了脚跟。
这里的“站稳脚跟”，不是狼闯进羊群，彻底消灭了对手，不是“华为过处，寸草不生”，而是华为渐渐“本土化”，与竞争对手和平相处，争取共赢。
狼群为何要与对手和平共处？丧失了杀戮本性的狼群，还是狼群吗？
其实不然，这就是任正非的“灰度哲学”。
在千百年来积累的“斗争哲学”耳濡目染下，中国人很容易陷入你死我活的拼抢。百余年来的积贫积弱和落后挨打，更让中国人习惯了激进的革命而不是缓慢的改良，非黑即白，非此即彼，非友即敌。在20世纪90年代国内企业的市场竞争中，更是充斥着“为达目的不择手段”，一切以结果为导向。
华为的起步太低，在当时中国的市场环境下，不采用“狼性”，就没法生存下去，这是自然的选择。狼性成就了华为，也在损害着华为。
任正非是个脾气暴烈的人，但他又是一个极度冷静的人，客场作战，身为“入侵者”，华为在国外遇到的情形跟当初华为反击国内那些跨国集团是一样的，攻守易势，天时、地利、人和，华为一样都不占。强敌环伺下打擂台，看着很爽，其实一点儿好处也没有。——“当我们一家独大的时候，就是我们死亡之时。”
“华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下……”“华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的办法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。”
狼性是丛林智慧，灰度哲学同样是丛林智慧，同时也渗透了道家的精髓，即水可以百折千回，终归大海。看似无为，却无不为；看似至柔，能克至坚。
在海外市场，灰度和妥协更是必要的：
方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步好，干吗要一头撞到南墙上？在一些人眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
由此华为放弃了一些价格竞争的手段，转而在多个领域与竞争公司展开合作，并每年给这些友商支付专利使用费。这样过了五六年，华为与友商的关系越来越融洽，竞争对手成了朋友。
当初任正非用“全员持股”的方式，把华为黏合成一个强有力的团队，现在，任正非觉得完全可以把“全员持股”也来个2.0版：
我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。
华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。
华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。比如，对于国家给我们的研究经费，我们不能不拿，但是我们拿了以后，是否可以分给其他需要的公司一部分，把恨我们的人变成爱我们的人。前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。
“开放、合作、实现共赢”，就是团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是共输。我们主观上是为了客户，一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩，低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是“深淘滩，低作堰”，大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障，就永远不会死亡。
2013年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为并没有做低价倾销。
这就是任正非独创的灰度哲学的效应。
在华为全球拓展的过程中，打入欧洲是一个里程碑，因为在欧洲市场的巨大成功，这里也被称为华为的“第二个本土市场”。
接下来，任正非雄心勃勃地把美国作为其全球商业帝国的最后一块拼板，华为要把红旗插到美国去，让中国的国旗和华为的旗帜飘扬在美国上空！只是没想到，华为的美国之路是如此艰难，刚刚试探进入，华为就被美国的思科顶了回来，提出了诉讼！
强悍的任正非在美国碰到了他人生的一道生死关。
偏偏这个时候，任正非正陷于国内的困局：IT泡沫破灭，华为管理陷入混乱；他最喜爱的李一男出走创业，随后组建港湾，与任正非展开了凶狠的抢夺；母亲突遭车祸去世，任正非内心悲痛不能自已，罹患多种癌症……
任正非无数次预言的“华为的冬天”，终于来临了！
从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万名中外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近30亿人的通信服务的职责，责任激励着我们，鼓舞着我们。
我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。
2013年12月30日，任正非在公司2013年度干部工作会议上的讲话
第一节
破壁者任正非
其实，几千年来，中国传统文化对于国人出海“远征”都不加鼓励，也缺少向外开拓的传统和兴趣，因其不易管理，且出海民众心思活跃，不惧规则，容易成为动乱之源。商人地位的低下和商业文明始终无法突破壁垒，也是出于这个原因。
1740年，正值所谓的康乾盛世时期，荷兰人对爪哇岛巴达维亚城内的华侨进行大屠杀。屠杀持续了一周，华侨被杀上万人，血流成河，侥幸逃出者仅150人，史称“红溪惨案”。
第二年夏天，消息传回国内，朝廷展开了一年的讨论，认为被杀华侨“自弃王化”，“系彼地土生，实与番民无异”，是“彼地之汉种，自外圣化”，因此华侨遭屠杀，“事属可伤，实则孽由自作”。最后，乾隆下达旨意：“天朝弃民，不惜背祖宗庐墓，出洋谋利，朝廷概不闻问。”并同意“将南洋一带诸番仍准其照旧通商，以广我皇上德教覃敷，洋溢四海之至意”。
虽然有强如汉唐的辉煌，也曾北逐匈奴，开通西域，也有郑和七下西洋的壮举，但历朝历代其实并没有对海洋发生多少兴趣，安然地在海洋、高山和荒漠的安全屏障中平静地过着超稳定的生活。直到英国的舰队来到中国……
近几十年来，格局开始变化，陆续有中国企业出海远征，开始对世界的“新征服”。可惜，这个过程并不顺利，立足者少，败退者居多，仿佛有一道看不见的高墙挡住了中国企业出海。
中国人可以去，中国企业不能去。
有墙，自然就有凿穿墙的人。破壁者中表现最耀眼的，当属华为。
1996年，任正非开始布置华为“走出去”，把大量的优秀销售——会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，“下狠心”往海外扔，而且决不妥协，只有“去”和“不去降级”两条路。
客场作战，不占天时、地利、人和，华为人能拼的只有自己的命，咬着牙比友商更快、比友商更能吃苦，友商做不了的，华为拿过来拼命做。就是这批操着不熟练的英语甚至根本不会英语的华为人，这般拼命，拿下第一个海外单子是在1999年，他们终于在越南和老挝中标。这三年间，是华为海外开拓人员忍饥挨饿的三年，是挣扎求生的三年。
2000年年底，华为在深圳五洲宾馆举行了著名的海外市场誓师大会。
2016年10月28日，华为再次大规模远征海外，任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上做了《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》的讲话：
在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3～5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了有15～20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。
像这样的誓师大会，我印象很深的，还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，充满了一种悲壮，其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明，我们需要世界市场的成功，在完全不了解世界的情况下，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那时非洲还在战乱中……风萧萧兮易水寒，在那外汇管制的时代，常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入，融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了，不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公，还是因私，献出了生命的人。我们今天已有大片土地，一定能找到纪念他们的形式。
今天我们的勇士又要出征了，我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军，创造成绩，多生产粮食外，在新的机会领域，我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，图像虽然我们领先，但海外除德国有大规模实践的经验外，在其他国家还没有规模化的成功，还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求，我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让“小老师”逐渐成为“大教授”，让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女，机会将降临到有准备的人头上。大江东去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台，才能不下台。
服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、“黑天鹅”要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”“马奇诺防线”，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络更巩固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。
20多年前我们走出国门，是为了身份的证明，我们曾借用“二战”苏联红军瓦西里·克洛奇科夫的一句口号，“背后就是莫斯科，我们已无退路”。莫斯科不是我们的，我们根本就没有任何退路。我们向前走，被认为是共产主义在进攻，退后被认为是资本主义在萌芽，当我们拖着疲惫的身体回到家里时，面对陌生的妻儿，一句话也说不出来，因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏，给他们讲讲故事……的时候，我们生命的时间，完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有一天会明白他们的父母无怨无悔的一生，明白他们父母像中央空调一样温暖了全人类，没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是，我们永远不能报答自己父辈的良心上的自责，将久久萦怀。
我们除了在市场战线要获得成功，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80亿～90亿美元以上的开发经费，将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域？因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后出产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败，而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占据他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，也包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。
我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火纷飞的战场。“春江水暖鸭先知”，你不下水，怎么知道天气变化？当前“天气预报”绝大多数都是美国做出的。美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹涌澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋，不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒地攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类做出“天气预报”。努力在基础科学上领先，与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。
正如胡厚崑所说的，我们每年要破格提拔4000多个员工，以激活奋斗的力量，让优秀人才在最佳时间、最佳角色做出贡献。人力资源的评价体系要一国一制，用什么考核什么，不进行无目的的考核，让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象，避免华为过早地沉淀和死亡。
郭平提出，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的账实准确率99.89%，站点存货的账实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长，但不能就此满足。要有应对金融危机的预案，要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。
经过30年的奋斗，华为已从幼稚走向了成熟，成熟也会使我们怠惰。只有组织充满活力，奋斗者充满一种精神，没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，让我们的青春无愧无悔吧。
春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。
华为从1996年开始“走出去”，10年后的2005年，海外销售额就超过了国内销售额！到2016年，华为的业务已经遍及170多个国家和地区，支持1500多个网络的稳定运行，服务全球1/3以上的人口。
这些数字的背后，是华为18万人的沉默大军一直朝着不变的方向跋涉着。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人奋斗的身影。
华为人像沙漠中的仙人掌，深深地扎根下去，坚忍地生存着。用华为一个财务外派人员的话说：“如果世上真有奇迹，那只是努力的另一个名字。”诚哉斯言。
第二节
爬冰卧雪俄罗斯
华为真正的海外拓展，第一站是俄罗斯。
之所以选择俄罗斯，是因为任正非敏锐地发现俄罗斯很适合成为华为海外开拓的缺口。
当时的俄罗斯正处于苏联解体后的虚弱时期，叶利钦的“休克疗法”差点儿让俄罗斯真的休克，卢布贬值，整个俄罗斯一片萧条，很多大型通信企业纷纷离开了这片冰冻之地。竞争对手离开，华为便乘虚而入。
1996年，第八届莫斯科国际通信展开幕，任正非亲自参加，大力宣传华为。
市场空白有了，华为却无法顺利占领。俄罗斯人普遍看不起中国商品，尤其是当时中国的假冒伪劣产品在俄罗斯臭名昭著，他们根本不相信中国有企业可以生产出优质的通信产品。
虽然华为与俄罗斯电信公司和俄罗斯本地企业贝托康采恩公司合资成立了贝托华为公司，但并没有马上改善华为在俄罗斯的僵局。
1998年，俄罗斯金融危机爆发，又给俄罗斯电信业补上了一脚。
执拗的任正非从国内调来了得力干将——当时在湖南做得风生水起的李杰，严令他必须打开俄罗斯市场。
李杰后来接受采访时回忆他接手俄罗斯市场的情形：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”
生怕李杰灰心怠惰，任正非“恶狠狠”地提醒李杰：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧！”深知任正非的军人风格，李杰只回复了一个字：“好！”
1998年，李杰反馈给任正非的报告中仅仅写了四个字：“华为还在。”
1999年，华为在俄罗斯依然一无所获。
华为第一批开拓人员在海外所受的苦，是常人难以想象的。
苦到什么程度呢？华为的一个资深开拓人员回忆说，华为会给开拓人员6个月的时间，来解决个人生存问题。
你没看错，是个人生存问题。
衣、食、住、行，语言、签证、雇人、安保，这些都要开拓人员自己想办法解决。
只要他们解决了生存问题，华为就发奖金！
接下来6个月，华为要见到客户。这个阶段，公司的考核是一年见到了多少客户，客户的层次如何。
语言不通，人生地不熟，华为在当地没有基础，当地人没听说过华为，这种情况下如何见到客户？
相比跨国公司，只要你说是朗讯或爱立信公司驻某国的首席代表，基本上就能见到该国的所有运营商高层。所以当时朗讯和爱立信根本不用为见客户烦恼，而华为的开拓人员还要为如何见到客户绞尽脑汁。
即便闯过门卫一关，见到客户，往往其层次也不高，且对华为充满质疑和不屑。
因为语言不通，华为在投标时闹出了很多笑话，有把土建当电信的，甚至有投卫星标的。
几年之后，很多国家都在发新的移动牌照，拿到牌照的运营商不仅要求设备商负责通信设备调测，还要负责站点获取、电力引入、铁塔、机房、空调等基础设施建设，这类项目叫Turnkey，涉及各个层面，难度极大。而在当时，华为这群刚出校门没几年，只熟悉计算机、信息领域的毛头小子，甚至不知道砖块的尺寸、水泥的标号，就要开始面对上亿美元的项目。
一个华为海外开拓员工描述当初的慌乱景象，十分有趣：一开始，华为对于工程没有经验，投标时，报价要不就是爱立信的两三倍，要不就只是爱立信的两三成。高价当然不可能中标，回去会被公司骂；报低价的，自己暗地里求佛祖保佑，千万别中标，因为一旦中了就亏死了。
华为的重要篇章《天道酬勤》里有一段文字，讲的就是华为在海外开拓的这个“毛头小子”阶段：“我们从青纱帐里出来，还来不及取下头上包着的白毛巾，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮，一下子就掉进了Turnkey工程的大窟窿里……”
不愧是被任正非看中的人，短暂迷茫后，李杰很快打起精神，开始组建当地的营销队伍，结交了一批运营商的管理层，形成了主要的客户群。
李杰从俄罗斯国家电信局收获的第一张订单是几个电源模块，价值38美元。如此小的一笔买卖，也让李杰大为振奋。
李杰把华为在国内的拼命精神也带到了国外。爬冰卧雪数年，李杰就像坚忍的草原雪狼，咬着牙忍耐，终于苦尽甘来，等到了俄罗斯经济复苏的那天，也迎来了华为在俄罗斯的春天。
2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目。
2001年，贝托华为获得了俄罗斯邮电部认证许可的俄罗斯国产厂商的殊荣，华为还与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。
2002年，华为又取得了3797千米的超长距离320G的彼得堡到莫斯科国家光传输干线的订单。
2003年，华为在俄罗斯的营业额超过1亿美元！
2004年，华为在独联体的销售额是4亿美元，第二年，增长到6.14亿美元！
到2007年，进入俄罗斯市场10年之后，华为终于成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商都建立了紧密的合作关系！
第三节
非洲：“农村包围城市”2.0版
之后，华为把注意力集中到了非洲。
2007年，一个华为员工第一次被外派，去安哥拉首都罗安达常驻。
“海外生活的前三个月简直痛不欲生，生活条件差也就罢了，我完全听不懂当地英语（官方语言是葡语），产品知识也不熟悉，毫无市场经验，不敢去见客户。项目中跟不上大家，领导的压力、同事的质疑，我每天都想放弃，想回家。晚饭后，我常和厨师老赵在院子里面转圈（外面不安全），我低着头不说话，就这么不停地走啊走，一直走了几个月。”
罗安达治安不好，到处是内战期间遗留下来未被排除的地雷，为了安全，他们过上了“宿舍—办公室—客户”三点一线的简单生活，尽量减少外出。即便如此，某天外出见客户，在市中心堵车，他们还是被六七个当地人拿着石块、铁棍，光天化日下抢走了电脑、护照、现金和卡。
战乱、暴动、恐怖袭击、疾病也层出不穷。华为许多办事处都遭遇过枪战，甚至爆炸袭击。
在刚果（布），华为要在两座城市之间建骨干微波网络。关键是这两座城市之间是原始森林，根本就没有路，很多当地的分包商都说建不了。于是华为找了一家中资分包商，用了很多推土机，包括能推倒大树的大型机器，一路开过去，一路建基站。用了两个月时间，他们就开通了一条路，把客户震惊坏了，客户一直认为至少要用一年以上才能建完。于是，华为又顺势获得了这条线路的管理服务项目。
要维护管理，就要与线路经过的地方武装打交道，不然就会挨黑枪。华为员工竟然说服了他们，以每月450美元的价格（比正规维护价格还便宜50美元！），雇用他们给基站做维护保养。有趣的是，反政府武装做得非常认真，比正规的维护人员还用心。
在疟疾高发区，第一次得疟疾的华为人可以申请疟疾奖，有一万块钱。疟疾这种可以致命的疾病，对很多华为员工来说，成了类似感冒的常见病。被派驻到马拉维的华为员工，由于对疟疾重视不够，经常有人遭遇疟疾，其中有个无线产品主管在做TNM无线二期项目时，一个月得了4次疟疾，每周一疟。“雨季期间，有些时候傍晚你从马拉维湖面上会看到‘龙卷风’，黑压压直冲云霄。其实那不是龙卷风，而是上亿只蚊子从水里往上飞出来。”
因为当地治安不好，华为人要尽量避免单独外出，周末出去买菜也要跟同事几个人一起走。小心再小心，但还是有很多华为人被抢，甚至在屋子里也会被花匠持枪抢劫。
非洲很多地方基础设施薄弱，没有公路。由于项目交付都是在野外安装、调测基站，华为的工程人员经常连续驾车三四天赶往野外站点施工。周围荒无人烟，他们只能自己带上几桶水和一些干粮充饥解渴，吃住都在车上。
华为的非洲开拓历程，堪称当代的《西游记》，要经历九九八十一难。
有个著名的段子，据传，在乍得，华为员工没有什么娱乐项目，无聊到没事儿就追着院子里的鸡跑，后来那只鸡累死了……
还有某海外代表处靠近海边，每年到了特定季节，海滩上便会有大量海龟产卵。于是，等到晚上，个别工程师在休息时间把海滩上的海龟一个个翻了个面，再翻回来……
段子可能有些夸大，但也说明外派人员生活中的苦闷。
与1996年开拓俄罗斯类似，任正非对于落子非洲有他的考量：“当我们走出国门开拓国际市场时，放眼一看，看得到的‘良田沃土’早已被西方公司抢占一空。只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”
简单来说，这是任正非前几年在国内“农村包围城市”的2.0升级版。
可是，即便在如此落后偏远且与中国有着良好关系的非洲，华为的开拓也是步步艰辛。“华为是什么？”“中国企业能有先进的通信技术？”质疑声不断。华为在非洲的开拓人员回忆说：“大部分非洲人民印象中的中国，就是旗袍、自行车和中国功夫，他们觉得中国的通信技术和设备根本不行。我们在产品宣讲会上介绍华为的智能网符合国际某某标准，常常引来下面哄堂大笑，认为中国公司怎么可能达到这样高的水平，笑过之后便一哄而散，留下尴尬的我们。”
于是在竞标中，华为屡屡败于爱立信、诺基亚等西方企业之手，开拓之路十分艰难。
这些西方企业在非洲，赫然是当年在中国“七国八制”的翻版，要价奇高，华为开拓者的到来，直接将价格拉低了20%～30%！
华为初期拿到的项目，往往难度很大，工期要求非常紧，开拓人员便咬牙接了下来，夜以继日，拼了命地完成，由此获得了客户的认同和信任。
还有一些项目，是战乱、瘟疫中友商放弃的，华为便接了过来。2014年，塞拉利昂的埃博拉疫情期间，友商已经撤了，只有华为还在与客户一起坚守，后来就接手了友商的业务，并取得了新的合同，实现了全份额。“坚守”两个字，背后是对死亡的恐惧，是国内家人的担心，是置之死地而后生的决心。
华为的品牌，就是在这一场场的拼命中从无到有建立起来的。
2000年，国务院副总理吴邦国访问非洲时，亲自点名任正非随行，目的之一便是了解中国政府能够为华为开拓海外市场提供哪些帮助。
2004年，华为承包的肯尼亚智能网改造升级宣告成功，整个工程耗资3400万美元。
2005年，华为在南非的销售额已经突破了10亿美元，其通信网络产品、技术和服务几乎覆盖了整个南非。
2006年，华为在毛里求斯建起了第一个3G商用局。同年，华为在石油王国尼日利亚承建了国内传输网，这是全非洲最长的国内传输网。
第四节
灰度哲学：任正非撞开欧洲大门
华为曾经有一种说法：要倒下五拨人，才能起来一片市场。
此言不假。
2004年，爱立信嘲笑华为所谓全球11个3G网络的基站数量还不如爱立信一个3G网络的基站数量多。当时华为的3G网络都是在一些小国家开的，如毛里求斯。华为也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购就可以把华为扫地出门，所以当时就立下进入主流国家和做主流运营商的目标。
时至今日，在华为人外派的选择中，非洲仍然是最艰难的一档，虽然这些年来非洲各地代表处的条件已经有了极大的改善。相比之下，东南亚、欧洲、南美，则是华为人心目中最好的外派地区，环境优美，生活品质高，市场成熟。可是，当初在欧洲立足其实并不比在非洲容易。
那里是爱立信、西门子、阿尔卡特的大本营，盘踞着多家庞大而严格的电信运营商，想在资本主义的发源地把华为的品牌树立起来，打破这个早已垄断瓜分完毕的市场，难于上青天。
“二战”时，盟军的诺曼底登陆用了两个多月，华为则用了两三年，被挡在海滩上，进退不得。
任正非的策略是采用轮子战略，到处走，到处看，把人撒出去充当斥候。经过分析，任正非决定将法国作为征战欧洲的突破口，攻破欧洲的铜墙铁壁。
法国人生性浪漫，讲究美食，不像德国人那么严谨，不像英国人那么死板。相比之下，德国、英国食物的单调乏味简直令人发指。由此也能看出三个国家人民的性格差异。
法国分公司的总经理温群直接把法国人称作“欧洲的中国人”，发现“他们也好美食，也特别讲朋友关系”。为了更贴近客户，温群把自己从头到脚都“法国化”了：吃法国大餐，穿法国衣服，学习法语，甚至给自己取了一个法国名字。
进军法国第二年，法国电信运营商NEUF决定在法国全境建立一套骨干光传输网络系统，用户只需要每月付30欧元，就能享受到电视节目、互联网和传统电话的打包服务。
法国人喜欢讲朋友关系的特点帮了华为的大忙。
华为之前在与法国一家系统集成商阿尔斯通的合作中，给对方留下了极其深刻的好印象。原本NEUF的拟合作企业名单中并没有华为，没想到阿尔斯通的高层人员直接致电NEUF的CEO米歇尔·保兰，强力推荐了来自中国的华为。
华为大喜过望，为了表示合作的诚意，主动提出了合作价格上的优惠，提出3个月内保证完成项目。
以超常的速度完成任务，是华为的拿手好戏。在这一点上，欧洲企业反应的迟缓令人焦虑又无奈，客户提出的建议，往往要过半年乃至一年才能改进。这也是这些跨国公司在中国被华为逐个击败的原因之一。
1996年华为进入香港。当时李嘉诚的和记电信要求在3个月内完成所有移机不改号，和记找了许多欧洲供应商，都做不到3个月内完成，最快的也要6个月，而且报价很高。有人推荐了华为，结果华为硬是在不到3个月的时间里，圆满完成了任务。
这次法国的项目，华为的集体战斗力在这3个月内展现得淋漓尽致，不到3个月，华为圆满完成任务，令NEUF刮目相看。
米歇尔·保兰对华为的评价极高：“这为我们节约了至少10%的投资，而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们成了它最大的竞争对手。”
华为在法国名声大噪，顺利打入法国市场，之后还成为NEUF的第一供应商，把思科、阿尔卡特远远抛在后面。
由于欧洲市场国家众多，华为采取了完全不同于俄罗斯市场的发展策略，主要方式就是通过联合开发和招投标双管齐下，获得了大量的供货合同。
有人曾说，华为是以低价竞争赢得市场的，这种说法并不完全对。华为的低价，是建立在优秀技术和廉价人力成本基础上的合理降价，低得合情合理，理直气壮。
在国际市场上，尤其是在欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量基础上的性价比，只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格，并且提供到位的服务，才会得到运营商的青睐。华为高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，才是它屡屡获得海外运营商订单的主要原因。
2009年，华为在巴黎近郊举行了隆重的新址落成仪式，庆祝华为的三家研发中心在法国成功创立。这三家研发中心，分别负责无线技术的基础性研发、固定宽带的技术性创新和移动宽带性能的革新流程。
欧洲第一站，法国，成功！
但是，在英国，任正非的华为遭到了英国人的严苛挑剔。
这个老牌的资本主义国家虽然早已衰落，但在心态上依然是与生俱来的高傲和优越，他们不相信华为能造出高性能的交换机，也根本不给华为投标的机会。
经过国内市场的竞争，经过俄罗斯和非洲市场的考验，有了法国的顺利开局，任正非对于拿下英国还是有信心的。他决定“擒贼先擒王”，矛头直接对准英国最大的电信公司——英国电信集团，然后居高临下，势如破竹地打开英国市场。
2003年年底，经过一番艰苦的运作，华为终于跨过了“高门槛”，进入英国电信集团的“21世纪网络”竞标行列，条件是英国电信集团要对华为进行一次实地考察。
这次考察共4天，不仅要考察华为的技术和产品质量，更重要的是考察华为的管理体系、质量控制能力，特别是产品蕴含的可复制性和可预测性的把关。
4天后，英国人给华为的13个考核单元打出了分数：华为在基础设施上得分较高，在业务的整体交付能力等软性指标上严重不及格！
英国人做出最终的结论：“华为还没有针对英国电信的明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，所以不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。”最后，英国专家给出了一句可以理解为善意也可以理解为嘲讽的“祝愿”：“希望华为能成为进步最快的公司。”
英国电信集团的考察给华为当头浇了一桶凉水，让任正非感到了羞辱，却也给他敲响了警钟。华为与西方大公司的差距不是一时半刻就能缩小的，也不是仅凭热血牺牲和艰苦奋斗就能抵消的，华为要顺利走向全球，与西方企业一争长短，还有很长的路要走。
此后，华为不惜耗资数亿元，学习英国电信集团在管理和质量控制等方面的长处。经过一个阶段的学习，华为有了长足的进步。
2004年，英国电信集团再度减少合作名额，仅仅保留8家最优秀的合作商，外界将这次的竞标短名单称为“八家短名单”。
任正非知难而上，指示要不遗余力地冲击“八家短名单”。
经过五六轮考验，华为终于在2005年4月成为英国电信集团“21世纪网络”的优先供应商。
这次竞标成功，对于华为的意义远远大于投标成功本身，是华为迈向全球高端市场的重要开端。“这不仅是为了英国电信，而且是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。华为被认证的过程比认证的最终结果对我们更有意义。”
任正非“擒贼先擒王”的策略大获成功，其效应十分明显。看到电信老大认可了华为，其他电信公司纷纷向华为伸出了橄榄枝。
2005年11月，华为与固网老大沃达丰达成合作。
2006年，华为在伦敦有了分公司。
华为顺利赢得英国攻坚战，向世界级企业迈出了关键的一步！
欧洲的最后一站，也可以说最后一战，是德国。
德国是一个作风强悍的国家。在历史上，英国的帝国舰队曾称霸全球，法国的拿破仑曾横扫欧洲，德国也在“二战”中以一己之力对抗苏、英、美、法，虽然战败投降，但德国军事力量的强大、科学水平的先进，令人印象深刻。
依托战前的经济技术基础，战后德国的恢复十分迅速，很快便成为世界第二大经济强国。
德国是欧洲的发动机，处于欧洲电子通信的前沿。德国产品的品质和技术含量是世界闻名的，超过27%的德国生产型公司的销售额，都来自创新型的高科技产品。在英国和法国，这个比例低于16%，在芬兰是21%。
还没有一个发达国家像德国那样，生产出如此高附加值的科技产品。德国公司平均会将超过7%的销售额再投入研发先进的技术产品，这一点与华为十分相似。
当时，以低劣假冒产品著称的“Made in China”要杀入以高品质、高科技著称的德国，难度之大可想而知，大概也只有任正非这样的中国企业家才有底气。
德国电信运营商QSC是德国最大的电信运营公司，2004年，QSC宣布将在德国建设NGN网络。华为与其他竞标公司提交了各自的方案，并将各自的设备运到QSC，接受4个月的产品对比测试。
2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，QSC宣布华为独家中标企业，华为为NGN项目提交的方案U-SYS的业务兼容性、设备稳定性、协议标准性，都是最好的。
QSC同时宣布，将与华为结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。
2007年，华为将欧洲总部从英国迁往德国的杜塞尔多夫。
华为终于完成了在欧洲的布局。
在欧洲的其他国家，如荷兰、西班牙、挪威、捷克，华为都顺利拿下了项目，站稳了脚跟。
这里的“站稳脚跟”，不是狼闯进羊群，彻底消灭了对手，不是“华为过处，寸草不生”，而是华为渐渐“本土化”，与竞争对手和平相处，争取共赢。
狼群为何要与对手和平共处？丧失了杀戮本性的狼群，还是狼群吗？
其实不然，这就是任正非的“灰度哲学”。
在千百年来积累的“斗争哲学”耳濡目染下，中国人很容易陷入你死我活的拼抢。百余年来的积贫积弱和落后挨打，更让中国人习惯了激进的革命而不是缓慢的改良，非黑即白，非此即彼，非友即敌。在20世纪90年代国内企业的市场竞争中，更是充斥着“为达目的不择手段”，一切以结果为导向。
华为的起步太低，在当时中国的市场环境下，不采用“狼性”，就没法生存下去，这是自然的选择。狼性成就了华为，也在损害着华为。
任正非是个脾气暴烈的人，但他又是一个极度冷静的人，客场作战，身为“入侵者”，华为在国外遇到的情形跟当初华为反击国内那些跨国集团是一样的，攻守易势，天时、地利、人和，华为一样都不占。强敌环伺下打擂台，看着很爽，其实一点儿好处也没有。——“当我们一家独大的时候，就是我们死亡之时。”
“华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下……”“华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的办法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。”
狼性是丛林智慧，灰度哲学同样是丛林智慧，同时也渗透了道家的精髓，即水可以百折千回，终归大海。看似无为，却无不为；看似至柔，能克至坚。
在海外市场，灰度和妥协更是必要的：
方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步好，干吗要一头撞到南墙上？在一些人眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
由此华为放弃了一些价格竞争的手段，转而在多个领域与竞争公司展开合作，并每年给这些友商支付专利使用费。这样过了五六年，华为与友商的关系越来越融洽，竞争对手成了朋友。
当初任正非用“全员持股”的方式，把华为黏合成一个强有力的团队，现在，任正非觉得完全可以把“全员持股”也来个2.0版：
我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。
华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。
华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。比如，对于国家给我们的研究经费，我们不能不拿，但是我们拿了以后，是否可以分给其他需要的公司一部分，把恨我们的人变成爱我们的人。前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。
“开放、合作、实现共赢”，就是团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是共输。我们主观上是为了客户，一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩，低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是“深淘滩，低作堰”，大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障，就永远不会死亡。
2013年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为并没有做低价倾销。
这就是任正非独创的灰度哲学的效应。
在华为全球拓展的过程中，打入欧洲是一个里程碑，因为在欧洲市场的巨大成功，这里也被称为华为的“第二个本土市场”。
接下来，任正非雄心勃勃地把美国作为其全球商业帝国的最后一块拼板，华为要把红旗插到美国去，让中国的国旗和华为的旗帜飘扬在美国上空！只是没想到，华为的美国之路是如此艰难，刚刚试探进入，华为就被美国的思科顶了回来，提出了诉讼！
强悍的任正非在美国碰到了他人生的一道生死关。
偏偏这个时候，任正非正陷于国内的困局：IT泡沫破灭，华为管理陷入混乱；他最喜爱的李一男出走创业，随后组建港湾，与任正非展开了凶狠的抢夺；母亲突遭车祸去世，任正非内心悲痛不能自已，罹患多种癌症……
任正非无数次预言的“华为的冬天”，终于来临了！