第5章 第五章
诞生于大萧条的企业战略
5.1 史诗级暴跌
2020年3月9日至3月18日的十天，必将是记入史册的10天。
1987年10月19日，纽约股票市场爆发了史上最大的一次崩盘事件（黑色星期一）之后，美国金融管理当局推出熔断机制来限制最大跌幅。熔断机制问世后，一共只发生过5次熔断，其中4次都发生在过去的10天。
在3月9日股市熔断时，年近九旬的股神巴菲特说：“我活了89岁，只见过一次美股熔断。”
到了3月18日，每个人都可以自豪地说，巴菲特见过5次熔断，我见过4次熔断，我跟股神的差距只有20%。
与此同时，美股出现了前所未见的过山车行情。在截至18日收盘的8个交易日内，标普500指数的每日涨跌幅均超过4%，已经刷新了1929年11月大萧条期间创造的连续6日涨跌幅超过4%的纪录。
10天4次熔断，到底意味着什么？
巴菲特说他活了89岁也没见过这种暴跌。我好奇地查了一下巴老爷子的生辰，巴菲特生于1930年8月30日。
也就是说，他没见过始于1929年10月24日的那轮史诗级暴跌。正是这轮暴跌，开启了举世闻名的大萧条。
5.2 大萧条与美国的危机
90年前的美国胡佛政府，是古典自由主义经济学的忠实拥趸，相信政府只是守夜人，经济体可以自然修复。因此，当时的美联储采取放任自流的态度，对于金融危机黑天鹅袖手旁观，不采取任何财政或货币措施救市，使得股市几乎直线下跌，并引发了席卷全球的信用紧缩，进一步引发了更大规模的经济危机和银行危机，并为之后的第二次世界大战埋下了伏笔。
今天的美联储虽然嘴上声称是自由主义，却早已抛弃了古典自由主义的教条，采用疯狂放水的方式来救市，在病情危急的关键时刻，简直就是用呼吸机给资本市场“吊命”。因此短期来看，美国股市应该不会像90年前跌得那么惨。但是从长期的基本面来看，就是另一种情形。
疫情对中国的主要影响在于，人员流动限制导致信息流和物流不畅，进而使得经济运行出现困难，但大多数困难都可以通过在线化和数据化实现非接触协作的方式得到克服。而且截至目前，中国国内疫情已经基本控制住，只要能够严防境外输入病例，即将迎来国内经济的全面复苏。
疫情对美国的影响，则是暴露了掩盖在表面浮华之下美国经济的深层结构性弊病，戳破了美国作为全球金融避风港的共识。
90年前，没有暴发瘟疫，美国是世界头号制造大国，也没有欠下天量国债。只是由于泡沫突然刺破后导致的信用紧缩，进而导致了如同心脏骤停一般的经济休克。
罗斯福政府只要发债搞基建，让经济血液重新流动起来，就可以让休克的经济系统重新运转。再加上危机更加深重的欧陆爆发了世界大战，美国成为世界最好的避风港。全球资本、人才、技术等资源向美国流动，战争本身又成为最好的市场需求，拉动美国经济高速发展。战后美国取代英国，成为世界领袖及全球金融中心。
今天的美国与90年前已经大不一样。国债总额超过23万亿美元，已经超过了美国的GDP，疫情让经济强行休止，注入流动性资金也无济于事，反而进一步推高债务。最要命的是美国经济早已长期脱实向虚，连当下本可以救命的口罩产业链都很难搬回本土，遑论其他。
从一个小小的口罩，就可以窥见工业生产的复杂性。这可不是建一条生产线就能搞定的，背后是十几种工业原材料，以及多个上游原材料的加工生产节点组成的供应网络。
美国长期利用金融霸权谋取暴利，把制造业大量外迁，在疫情暴发后“临时抱佛脚”。这就相当于一个人长期吸毒纵欲，掏空了身体，想通过短期恶补后去跟奥运冠军比赛，其难度堪比登天。
从经济结构上看，美国经济的主要成分是服务业，其中大头又是以NBA、好莱坞为代表的文化体育娱乐，合计几乎占到美国GDP的40%。疫情导致电影延期、停拍，NBA停摆，对美国经济的打击远比中国更加严重。
美国经济近十年来另外一个增长引擎页岩油气行业，也因为国际油价暴跌即将遭遇“明斯基时刻”（Minsky Moment）。由于对油气行业的乐观预期，大量页岩油气公司都是依靠短期债融资来扩大产能。据标准普尔公司统计，美国的页岩油气公司在2020年至2022年间将有约1370亿美元债务到期，由于开采成本已经明显高于售价，这些短期债务都是即将引爆的“新疫情”。
之所以说它是“新疫情”，因为金融风险的传导跟病毒传播非常类似，都存在类似雪崩的正反馈效应，2008年的次贷危机大家应该还没忘吧？
疫情期间，美国甚至像中国那样进行业务在线化转移，都力有未逮。
在中国九百六十万平方公里国土上的几乎每一个城镇乡村，网络连接如同自来水一样平常，这背后是不计成本的网络基础设施建设。而且中国国有网络运营商的运维力量24小时待命，哪里出现网络问题，几个小时就能搞定。美国的网络都是利益驱动的私有运营商在运营，无论是光纤入户比例还是人均4G基站拥有数，都大幅落后于中国。至于像中国那样及时维护更是做梦，别说网络基础设施，美国现在连电力基础设施的维护都很难保证，几乎每年都会出现大停电。
如果美国疫情走向长期化（不用太长，比如五年左右），再加上羸弱的网络基础设施不堪重负导致崩溃，不仅其他行业恢复运转困难重重，连过去十年一直引领美国股市增长的高科技公司也将备受打击。过去十年美股大牛市，美国经济基本面没有什么突出亮点，这些高科技公司市值暴涨起到了重大的推动作用。如果这些巨头受到重创，对美国金融的暴击也是十分致命的。
生物意义上的新冠疫情，使得美国这个本来就基础疾病缠身的富有“老年人”的各种经济问题加速暴露和恶化。
从这个意义上来说，美国遭遇的经济打击将比90年前的大萧条更加严重。
5.3 中国企业面临的挑战
从战略角度看，美国长期阴跌对中国是最有利的形势，但跌得太快反而会为中国带来许多问题。
大的方面暂且不提，疫情对衰落中的美国狠踩了一脚油门，使其变成了短期暴跌，使得正处于转型困境中的中国广大企业面临严峻的考验。
不可否认的是，中国是唯一一个控制住疫情的主要大国。武汉保卫战告捷，未来的任务就是严防境外输入，以及协助其他国家抗疫。如果全球疫情长期化，中国也将会如同当年美国那样，吸引全球人才、资金和技术的聚集的同时，向全球输出各种工业物资，广交战略伙伴，这是利好的一面。
正所谓“环球同此凉热”！
由于疫情导致全球经济不确定性大增，欧美正常的消费市场必将极度萎缩。中国作为世界制造中心，全球消费市场萎缩造成产业压力，也必将聚焦于此。整个产业分工体系、产业结构甚至产业逻辑都会发生深层调整，一大批固守原有环境的企业将被淘汰，只有能适应新环境的企业才能渡过危机，迎来未来的增长红利。
这几年，对于国内的众多企业也将是一场生死大考。迈不过去这个坎，未来也就无从谈起。每一个企业都要重新思考企业战略，明确未来企业的发展方向和发展方式才能赢得未来。甚至每一个个体也要思考个人战略，提升个人价值，选择更有前途的赛道，避免成为破产企业、没落行业的“殉葬品”！
下面我们就专门探讨战略的话题。
战略这个词自古有之，在中文中，“战”指战争，“略”指谋略、施诈。春秋时期孙武所著的《孙子兵法》，被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变为军事将领指挥军队作战的谋略。
战略的含义到底是什么？
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这句话凝练地概括了战略的奥义。
战略是指跳出具体事务的局限，用大时空尺度思考问题，从全局和长期的视角，确定所要达到的目标，然后根据目标倒推当下的行动。
战略是具体战术的蓝图，是制定具体行动计划的依据；战术则是战略的落脚点，任何宏大的战略都要落实到一系列具体的行动上。
战略如同奔流不息的大河，战术就是这条大河中的浪花。
很多人会有一种疑问，既然战略是面向长期和全局制定的方略，在如今这个不确定的时代，连局部和短期的情况都无法看清，战略还有什么用？很多企业经营者都产生了一种念头，那就是扔掉战略，随机应变。
实际上，这种认知是完全错误的。
情况越是复杂，变化越是剧烈，战略越是必需品。只有通过战略分析，在错综复杂的局面中抓住关键要素，才能克敌制胜。
春秋以前所谓的军事战争，是大家约好时间地点，在平地上布置好左中右三军，然后双方一声令下开始交战。这种确定性的战争就无须战略，作战取胜的关键要素无非是谁的人马更多，装备更好，训练更充分。
从春秋到战国，战争规模越来越大，战场变得越来越复杂，战争延续的时间也越来越长，孙武这样的军事战略家才登上历史舞台，大放异彩。
企业和军队类似，都是为了实现特定目标所构建的人类组织。军事术语“战略”，也完全可以作为企业经营术语。但是企业战略这个词的出现比企业晚得多，直到20世纪30年代的大萧条期间才出现。
大萧条对于企业经营造成了巨大的不确定性，经营状况急剧恶化，原有发展模式变得不可行，导致许多企业破产。正是在这种不确定的环境下，企业战略作为一门独立的管理理论登上历史舞台，成为引领企业发展的重要理论支撑，也使得一批企业抓住战略机遇，迎来爆发式发展。
此后每一种新的战略理论出现，可以说都是“应劫而生”，都是因为当时的新挑战已经超出了原有战略理论的适用范围，不得不对战略理论进行发展。当下许多企业认为战略无用，实质是原有的战略理论不能适应当下的需要，不是你不需要战略，而是需要更适合的战略。
5.4 大萧条中的战略机遇
我们首先通过回顾百年企业战略发展史，弄明白什么是企业战略，才能进一步知道，在当下及未来极度不确定的环境下，如何才能制定一个适合这种环境的企业战略。
1929年开始的大萧条，使得企业经营者迅速认识到外部环境巨变的可怕之处。大批企业破产倒闭，失业工人失去收入来源，他们流落街头无家可归组成“胡佛村”。当时的纽约大街上流行这样一首儿歌：“梅隆拉响汽笛，胡佛敲起钟。华尔街发出信号，美国往地狱里冲！”不仅美国国内消费市场低迷，各国纷纷祭起高关税，转向贸易保护政策，出口也极度萎靡。
因为发明T型车（图2）及流水线，福特公司在大萧条前的20世纪20年代曾经风光一时。
福特的产品策略有点类似早期的小米。T型车和小米手机一样，砍掉了华而不实的功能，瞄准广泛用户的需求，流水线则是当时在生产环节压缩成本最有效的方法，因此T型车成为高性价比的代名词。
雷军宣称小米遵循“专注、极致、口碑、快”的七字真言，福特也同样如此，把成本优势发挥到极致，宣称“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的”，因为来自日本的黑色涂料价格低廉，可以迅速干燥，有利于提高生产速率。因此，黑色的T型车广受欢迎，很快成为美国国民车。
图2 福特T型车，100年前的“小米手机”
福特公司的成本优化涉及方方面面，采用工业垂直整合的方法来优化汽车生产，特别指定了零件供应商应如何制造运送部件的柳条箱，使拆卸下来的柳条箱木条可以作为预制部件用于汽车的主体之中。甚至连加工的边角木料与木屑也不放过，将其制成一种名为“Kingsford”的木炭，并同样成为市场的主导品牌。
T型车的起初售价是850美元，而同期与之相竞争的车型售价通常为2000至3000美元，福特T型车具有极大的价格优势。到1924年，每辆T型车的售价已降到240美元，其竞争对手通用汽车被打得丢盔弃甲。到1926年，福特车的产量占美国汽车总产量的1/2，市场占有率更高达60%。到1927年，T型车的累积产量超过1500万辆，在当时堪称是一个工业奇迹。
但是，大萧条改变了一切。
由于消费市场的极度萎缩，福特公司的库存大量积压，从盈利转向亏损。T型车原本就是为了工人阶层的消费需求打造的产品，如今工人连饭都吃不上了，哪还有钱买车？福特公司没有及时调整公司战略，使得亏损一再上升。
大萧条让福特深陷危机，却成为其竞争对手通用汽车的战略机遇。
1923年，通用汽车公司的市场占有率仅为12%，相对于当时的霸主福特来说就是个弟弟。并且由于前期通用汽车缺乏营运及财务控制，没有章法地合并扩张，导致现金无法周转，生产线混乱。阿尔弗雷德·斯隆（图3）临危受命，在1923年担任通用汽车的CEO，进行了大刀阔斧的战略转型。
斯隆敏锐地洞察到，虽然福特在大众市场上攻城略地，但是美国仍然存在相当的高收入阶层，他们的需求并没有得到很好的满足。
于是，斯隆实施著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的多元化战略，引入不同价格、不同定位、不同风格的车型，来迎合不同阶层的顾客，创立高档车以品质而不靠廉价取胜的竞争策略。通用汽车的品牌形象和汽车产品成为消费者自我价值和尊贵身份的代表。
华为终端采用的多品牌多系列的“机海战略”，可以说就是源自斯隆。
图3 通用汽车历史上的传奇CEO阿尔弗雷德·斯隆
斯隆每年还会变更车型、引入彩色车来刺激新需求，成为“科技以换壳为本”的创始者。
供给侧采用多样化战略的同时，如何拉动消费需求呢？
首先，以旧换新，消费信贷。通用汽车创新性地接受旧车作为抵价来购买新款车，成立分期付款购车的融资机构来放大用户的消费能力。
其次，刺激经销商的积极性。斯隆一反将汽车经销商看作利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图，并推动经销商优先销售通用的车型。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
最后，建立分权赋能式管理。为了适应上述战略变革，斯隆建立了一种中央集权化赋能+分厂分权运营的模式，将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车。分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则需要建立一个强有力的中心办事机构。这个机构拥有大批的专家顾问，并协调整个公司的经营。每次开会，他总是把主导权交给主管会议的专家，只把最终的决定权留给自己。
分权的本质是为了发挥员工的主观能动性和创造力。这种模式可以说是“事业部制”的最初原型。
大萧条期间，通用旗下的凯迪拉克汽车亏损累累，企业高层正开会讨论是否要放弃这个部门时，凯迪拉克的一个中层销售经理德雷斯塔特突然推门闯入，要求给他十分钟时间，让他提出一个用一年半的时间使该部门扭亏为盈的方案。
与会者大多大惊失色，以为德雷斯塔特会因此职位不保。斯隆却对他所表现出来的责任感、主动性、勇气和想象力大为赞赏，当即决定破格提拔其为凯迪拉克公司的主管。果然，在德雷斯塔特的主持下，不出一年凯迪拉克起死回生。斯隆可以说已经具备了“以人为本”的赋能型领导的雏形。
作为对比，亨利·福特不断地对员工发出抱怨：“我雇用的不就是你的一双手吗？”意即工人们不必有自己的头脑和感情，只须听命出力就行了。福特的各级经理不敢越雷池一步，一切听老板的指示。
但是，当时通用汽车的分权委任和赋能，不是制度性设计，更多地依赖斯隆作为领袖的人格魅力。这也为后来斯隆卸任之后，通用汽车走上衰落之路埋下了伏笔。
这一系列变革起到了立竿见影的效果。几年后，通用汽车市场占有率超过福特汽车公司，成为美国汽车市场的龙头老大。“二战”爆发后，通用汽车的市场领头羊地位使其收获到了巨大的战争红利。1940年，刚刚卸任的通用汽车总裁威廉·克努森被罗斯福总统任命为新的战时生产管理办公室主席。至1942年，通用汽车的生产百分百供应盟军战争所需。通用汽车为盟军供应的货物远远超过其他公司。
这波战争红利，使得通用汽车成为全球最大最成功的公司（注意，不限于汽车公司）。1956年，通用汽车在全球汽车市场占有率高达53%。
通用汽车反超市场霸主福特，成为大萧条期间抓住环境变化机遇，运用企业战略取得成功的典型案例。
但是，更多的企业仍然在黑暗中苦苦挣扎。为他们在黑暗中点亮明灯的人，就是被誉为“现代管理理论的奠基人”的切斯特·巴纳德，也正是巴纳德将“战略”一词首次引入商业之中。
5.5 企业战略鼻祖巴纳德
大萧条期间，切斯特·巴纳德是美国电话电报公司（AT&T）子公司的负责人。AT&T是与通用汽车、通用电气、福特、标准石油并列的超级美国公司，是美国当年傲视全球的强大工业力量的支柱之一。
AT&T由电话发明人贝尔所创建，公司的研发部门叫作贝尔实验室，是华为创始人任正非曾经的“朝圣之地”。贝尔实验室曾获得八项诺贝尔奖，也是一系列重要技术发明的诞生地，包括晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送、仿真语言、有声电影、立体声录音及通信网等。
巴纳德在哈佛求学期间，由于严重偏科没能拿到学位证，以肄业生的身份进入AT&T工作。但他后来的职业生涯并没有受到影响，在成为企业管理者的同时他还成了一位管理理论家。此外，他还担任过巴赫音乐学会的主席；帮助美国原子能委员会制定政策；大萧条期间兼任新泽西州减灾委员会总监；1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁；1948～1952年期间担任美国洛克菲勒基金会董事长；还获得了七个荣誉博士学位，可谓功成名就，成果斐然。
在1938年出版的《经理人员的职能》一书中，巴纳德将“战略”一词第一次引入商业领域。
此书被誉为美国现代管理科学的经典之作，巴纳德也被视作现代管理理论的奠基人。后来的管理大师德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、马奇、利克特等人，都大大受益于巴纳德。
巴纳德认为，在一个企业中，经理人的作用就是作为信息相互联系的枢纽，并对组织中各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员须具有三项基本职能，分别是：
目标：制定共同的战略目标；
连接：建立和维持信息交流系统，加强员工之间的联系，推动实现目标的计划落地；
维持：包括士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，作用是保持组织系统的生命力。
巴纳德首次提出了以共同的战略目标为导向，引导组织完成计划的战略方法论，可以说是如今正火的“OKR”（目标与关键成果法）的原型，因此他的理论在管理学界被称为“巴纳德革命”。
《财富》杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”。管理学界几乎一致认为，巴纳德关于战略和组织的探讨，至今几乎没有人能超越。
在巴纳德之前，泰勒、梅奥、法约尔等人提出了古典管理理论，但是古典管理理论都是围绕具体经营环节和流程展开，是巴纳德第一次把管理科学上升到全局性的战略高度。巴纳德成为连接古典管理理论和现代管理理论的枢纽人物。
5.1 史诗级暴跌
2020年3月9日至3月18日的十天，必将是记入史册的10天。
1987年10月19日，纽约股票市场爆发了史上最大的一次崩盘事件（黑色星期一）之后，美国金融管理当局推出熔断机制来限制最大跌幅。熔断机制问世后，一共只发生过5次熔断，其中4次都发生在过去的10天。
在3月9日股市熔断时，年近九旬的股神巴菲特说：“我活了89岁，只见过一次美股熔断。”
到了3月18日，每个人都可以自豪地说，巴菲特见过5次熔断，我见过4次熔断，我跟股神的差距只有20%。
与此同时，美股出现了前所未见的过山车行情。在截至18日收盘的8个交易日内，标普500指数的每日涨跌幅均超过4%，已经刷新了1929年11月大萧条期间创造的连续6日涨跌幅超过4%的纪录。
10天4次熔断，到底意味着什么？
巴菲特说他活了89岁也没见过这种暴跌。我好奇地查了一下巴老爷子的生辰，巴菲特生于1930年8月30日。
也就是说，他没见过始于1929年10月24日的那轮史诗级暴跌。正是这轮暴跌，开启了举世闻名的大萧条。
5.2 大萧条与美国的危机
90年前的美国胡佛政府，是古典自由主义经济学的忠实拥趸，相信政府只是守夜人，经济体可以自然修复。因此，当时的美联储采取放任自流的态度，对于金融危机黑天鹅袖手旁观，不采取任何财政或货币措施救市，使得股市几乎直线下跌，并引发了席卷全球的信用紧缩，进一步引发了更大规模的经济危机和银行危机，并为之后的第二次世界大战埋下了伏笔。
今天的美联储虽然嘴上声称是自由主义，却早已抛弃了古典自由主义的教条，采用疯狂放水的方式来救市，在病情危急的关键时刻，简直就是用呼吸机给资本市场“吊命”。因此短期来看，美国股市应该不会像90年前跌得那么惨。但是从长期的基本面来看，就是另一种情形。
疫情对中国的主要影响在于，人员流动限制导致信息流和物流不畅，进而使得经济运行出现困难，但大多数困难都可以通过在线化和数据化实现非接触协作的方式得到克服。而且截至目前，中国国内疫情已经基本控制住，只要能够严防境外输入病例，即将迎来国内经济的全面复苏。
疫情对美国的影响，则是暴露了掩盖在表面浮华之下美国经济的深层结构性弊病，戳破了美国作为全球金融避风港的共识。
90年前，没有暴发瘟疫，美国是世界头号制造大国，也没有欠下天量国债。只是由于泡沫突然刺破后导致的信用紧缩，进而导致了如同心脏骤停一般的经济休克。
罗斯福政府只要发债搞基建，让经济血液重新流动起来，就可以让休克的经济系统重新运转。再加上危机更加深重的欧陆爆发了世界大战，美国成为世界最好的避风港。全球资本、人才、技术等资源向美国流动，战争本身又成为最好的市场需求，拉动美国经济高速发展。战后美国取代英国，成为世界领袖及全球金融中心。
今天的美国与90年前已经大不一样。国债总额超过23万亿美元，已经超过了美国的GDP，疫情让经济强行休止，注入流动性资金也无济于事，反而进一步推高债务。最要命的是美国经济早已长期脱实向虚，连当下本可以救命的口罩产业链都很难搬回本土，遑论其他。
从一个小小的口罩，就可以窥见工业生产的复杂性。这可不是建一条生产线就能搞定的，背后是十几种工业原材料，以及多个上游原材料的加工生产节点组成的供应网络。
美国长期利用金融霸权谋取暴利，把制造业大量外迁，在疫情暴发后“临时抱佛脚”。这就相当于一个人长期吸毒纵欲，掏空了身体，想通过短期恶补后去跟奥运冠军比赛，其难度堪比登天。
从经济结构上看，美国经济的主要成分是服务业，其中大头又是以NBA、好莱坞为代表的文化体育娱乐，合计几乎占到美国GDP的40%。疫情导致电影延期、停拍，NBA停摆，对美国经济的打击远比中国更加严重。
美国经济近十年来另外一个增长引擎页岩油气行业，也因为国际油价暴跌即将遭遇“明斯基时刻”（Minsky Moment）。由于对油气行业的乐观预期，大量页岩油气公司都是依靠短期债融资来扩大产能。据标准普尔公司统计，美国的页岩油气公司在2020年至2022年间将有约1370亿美元债务到期，由于开采成本已经明显高于售价，这些短期债务都是即将引爆的“新疫情”。
之所以说它是“新疫情”，因为金融风险的传导跟病毒传播非常类似，都存在类似雪崩的正反馈效应，2008年的次贷危机大家应该还没忘吧？
疫情期间，美国甚至像中国那样进行业务在线化转移，都力有未逮。
在中国九百六十万平方公里国土上的几乎每一个城镇乡村，网络连接如同自来水一样平常，这背后是不计成本的网络基础设施建设。而且中国国有网络运营商的运维力量24小时待命，哪里出现网络问题，几个小时就能搞定。美国的网络都是利益驱动的私有运营商在运营，无论是光纤入户比例还是人均4G基站拥有数，都大幅落后于中国。至于像中国那样及时维护更是做梦，别说网络基础设施，美国现在连电力基础设施的维护都很难保证，几乎每年都会出现大停电。
如果美国疫情走向长期化（不用太长，比如五年左右），再加上羸弱的网络基础设施不堪重负导致崩溃，不仅其他行业恢复运转困难重重，连过去十年一直引领美国股市增长的高科技公司也将备受打击。过去十年美股大牛市，美国经济基本面没有什么突出亮点，这些高科技公司市值暴涨起到了重大的推动作用。如果这些巨头受到重创，对美国金融的暴击也是十分致命的。
生物意义上的新冠疫情，使得美国这个本来就基础疾病缠身的富有“老年人”的各种经济问题加速暴露和恶化。
从这个意义上来说，美国遭遇的经济打击将比90年前的大萧条更加严重。
5.3 中国企业面临的挑战
从战略角度看，美国长期阴跌对中国是最有利的形势，但跌得太快反而会为中国带来许多问题。
大的方面暂且不提，疫情对衰落中的美国狠踩了一脚油门，使其变成了短期暴跌，使得正处于转型困境中的中国广大企业面临严峻的考验。
不可否认的是，中国是唯一一个控制住疫情的主要大国。武汉保卫战告捷，未来的任务就是严防境外输入，以及协助其他国家抗疫。如果全球疫情长期化，中国也将会如同当年美国那样，吸引全球人才、资金和技术的聚集的同时，向全球输出各种工业物资，广交战略伙伴，这是利好的一面。
正所谓“环球同此凉热”！
由于疫情导致全球经济不确定性大增，欧美正常的消费市场必将极度萎缩。中国作为世界制造中心，全球消费市场萎缩造成产业压力，也必将聚焦于此。整个产业分工体系、产业结构甚至产业逻辑都会发生深层调整，一大批固守原有环境的企业将被淘汰，只有能适应新环境的企业才能渡过危机，迎来未来的增长红利。
这几年，对于国内的众多企业也将是一场生死大考。迈不过去这个坎，未来也就无从谈起。每一个企业都要重新思考企业战略，明确未来企业的发展方向和发展方式才能赢得未来。甚至每一个个体也要思考个人战略，提升个人价值，选择更有前途的赛道，避免成为破产企业、没落行业的“殉葬品”！
下面我们就专门探讨战略的话题。
战略这个词自古有之，在中文中，“战”指战争，“略”指谋略、施诈。春秋时期孙武所著的《孙子兵法》，被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变为军事将领指挥军队作战的谋略。
战略的含义到底是什么？
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这句话凝练地概括了战略的奥义。
战略是指跳出具体事务的局限，用大时空尺度思考问题，从全局和长期的视角，确定所要达到的目标，然后根据目标倒推当下的行动。
战略是具体战术的蓝图，是制定具体行动计划的依据；战术则是战略的落脚点，任何宏大的战略都要落实到一系列具体的行动上。
战略如同奔流不息的大河，战术就是这条大河中的浪花。
很多人会有一种疑问，既然战略是面向长期和全局制定的方略，在如今这个不确定的时代，连局部和短期的情况都无法看清，战略还有什么用？很多企业经营者都产生了一种念头，那就是扔掉战略，随机应变。
实际上，这种认知是完全错误的。
情况越是复杂，变化越是剧烈，战略越是必需品。只有通过战略分析，在错综复杂的局面中抓住关键要素，才能克敌制胜。
春秋以前所谓的军事战争，是大家约好时间地点，在平地上布置好左中右三军，然后双方一声令下开始交战。这种确定性的战争就无须战略，作战取胜的关键要素无非是谁的人马更多，装备更好，训练更充分。
从春秋到战国，战争规模越来越大，战场变得越来越复杂，战争延续的时间也越来越长，孙武这样的军事战略家才登上历史舞台，大放异彩。
企业和军队类似，都是为了实现特定目标所构建的人类组织。军事术语“战略”，也完全可以作为企业经营术语。但是企业战略这个词的出现比企业晚得多，直到20世纪30年代的大萧条期间才出现。
大萧条对于企业经营造成了巨大的不确定性，经营状况急剧恶化，原有发展模式变得不可行，导致许多企业破产。正是在这种不确定的环境下，企业战略作为一门独立的管理理论登上历史舞台，成为引领企业发展的重要理论支撑，也使得一批企业抓住战略机遇，迎来爆发式发展。
此后每一种新的战略理论出现，可以说都是“应劫而生”，都是因为当时的新挑战已经超出了原有战略理论的适用范围，不得不对战略理论进行发展。当下许多企业认为战略无用，实质是原有的战略理论不能适应当下的需要，不是你不需要战略，而是需要更适合的战略。
5.4 大萧条中的战略机遇
我们首先通过回顾百年企业战略发展史，弄明白什么是企业战略，才能进一步知道，在当下及未来极度不确定的环境下，如何才能制定一个适合这种环境的企业战略。
1929年开始的大萧条，使得企业经营者迅速认识到外部环境巨变的可怕之处。大批企业破产倒闭，失业工人失去收入来源，他们流落街头无家可归组成“胡佛村”。当时的纽约大街上流行这样一首儿歌：“梅隆拉响汽笛，胡佛敲起钟。华尔街发出信号，美国往地狱里冲！”不仅美国国内消费市场低迷，各国纷纷祭起高关税，转向贸易保护政策，出口也极度萎靡。
因为发明T型车（图2）及流水线，福特公司在大萧条前的20世纪20年代曾经风光一时。
福特的产品策略有点类似早期的小米。T型车和小米手机一样，砍掉了华而不实的功能，瞄准广泛用户的需求，流水线则是当时在生产环节压缩成本最有效的方法，因此T型车成为高性价比的代名词。
雷军宣称小米遵循“专注、极致、口碑、快”的七字真言，福特也同样如此，把成本优势发挥到极致，宣称“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的”，因为来自日本的黑色涂料价格低廉，可以迅速干燥，有利于提高生产速率。因此，黑色的T型车广受欢迎，很快成为美国国民车。
图2 福特T型车，100年前的“小米手机”
福特公司的成本优化涉及方方面面，采用工业垂直整合的方法来优化汽车生产，特别指定了零件供应商应如何制造运送部件的柳条箱，使拆卸下来的柳条箱木条可以作为预制部件用于汽车的主体之中。甚至连加工的边角木料与木屑也不放过，将其制成一种名为“Kingsford”的木炭，并同样成为市场的主导品牌。
T型车的起初售价是850美元，而同期与之相竞争的车型售价通常为2000至3000美元，福特T型车具有极大的价格优势。到1924年，每辆T型车的售价已降到240美元，其竞争对手通用汽车被打得丢盔弃甲。到1926年，福特车的产量占美国汽车总产量的1/2，市场占有率更高达60%。到1927年，T型车的累积产量超过1500万辆，在当时堪称是一个工业奇迹。
但是，大萧条改变了一切。
由于消费市场的极度萎缩，福特公司的库存大量积压，从盈利转向亏损。T型车原本就是为了工人阶层的消费需求打造的产品，如今工人连饭都吃不上了，哪还有钱买车？福特公司没有及时调整公司战略，使得亏损一再上升。
大萧条让福特深陷危机，却成为其竞争对手通用汽车的战略机遇。
1923年，通用汽车公司的市场占有率仅为12%，相对于当时的霸主福特来说就是个弟弟。并且由于前期通用汽车缺乏营运及财务控制，没有章法地合并扩张，导致现金无法周转，生产线混乱。阿尔弗雷德·斯隆（图3）临危受命，在1923年担任通用汽车的CEO，进行了大刀阔斧的战略转型。
斯隆敏锐地洞察到，虽然福特在大众市场上攻城略地，但是美国仍然存在相当的高收入阶层，他们的需求并没有得到很好的满足。
于是，斯隆实施著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的多元化战略，引入不同价格、不同定位、不同风格的车型，来迎合不同阶层的顾客，创立高档车以品质而不靠廉价取胜的竞争策略。通用汽车的品牌形象和汽车产品成为消费者自我价值和尊贵身份的代表。
华为终端采用的多品牌多系列的“机海战略”，可以说就是源自斯隆。
图3 通用汽车历史上的传奇CEO阿尔弗雷德·斯隆
斯隆每年还会变更车型、引入彩色车来刺激新需求，成为“科技以换壳为本”的创始者。
供给侧采用多样化战略的同时，如何拉动消费需求呢？
首先，以旧换新，消费信贷。通用汽车创新性地接受旧车作为抵价来购买新款车，成立分期付款购车的融资机构来放大用户的消费能力。
其次，刺激经销商的积极性。斯隆一反将汽车经销商看作利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图，并推动经销商优先销售通用的车型。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
最后，建立分权赋能式管理。为了适应上述战略变革，斯隆建立了一种中央集权化赋能+分厂分权运营的模式，将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车。分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则需要建立一个强有力的中心办事机构。这个机构拥有大批的专家顾问，并协调整个公司的经营。每次开会，他总是把主导权交给主管会议的专家，只把最终的决定权留给自己。
分权的本质是为了发挥员工的主观能动性和创造力。这种模式可以说是“事业部制”的最初原型。
大萧条期间，通用旗下的凯迪拉克汽车亏损累累，企业高层正开会讨论是否要放弃这个部门时，凯迪拉克的一个中层销售经理德雷斯塔特突然推门闯入，要求给他十分钟时间，让他提出一个用一年半的时间使该部门扭亏为盈的方案。
与会者大多大惊失色，以为德雷斯塔特会因此职位不保。斯隆却对他所表现出来的责任感、主动性、勇气和想象力大为赞赏，当即决定破格提拔其为凯迪拉克公司的主管。果然，在德雷斯塔特的主持下，不出一年凯迪拉克起死回生。斯隆可以说已经具备了“以人为本”的赋能型领导的雏形。
作为对比，亨利·福特不断地对员工发出抱怨：“我雇用的不就是你的一双手吗？”意即工人们不必有自己的头脑和感情，只须听命出力就行了。福特的各级经理不敢越雷池一步，一切听老板的指示。
但是，当时通用汽车的分权委任和赋能，不是制度性设计，更多地依赖斯隆作为领袖的人格魅力。这也为后来斯隆卸任之后，通用汽车走上衰落之路埋下了伏笔。
这一系列变革起到了立竿见影的效果。几年后，通用汽车市场占有率超过福特汽车公司，成为美国汽车市场的龙头老大。“二战”爆发后，通用汽车的市场领头羊地位使其收获到了巨大的战争红利。1940年，刚刚卸任的通用汽车总裁威廉·克努森被罗斯福总统任命为新的战时生产管理办公室主席。至1942年，通用汽车的生产百分百供应盟军战争所需。通用汽车为盟军供应的货物远远超过其他公司。
这波战争红利，使得通用汽车成为全球最大最成功的公司（注意，不限于汽车公司）。1956年，通用汽车在全球汽车市场占有率高达53%。
通用汽车反超市场霸主福特，成为大萧条期间抓住环境变化机遇，运用企业战略取得成功的典型案例。
但是，更多的企业仍然在黑暗中苦苦挣扎。为他们在黑暗中点亮明灯的人，就是被誉为“现代管理理论的奠基人”的切斯特·巴纳德，也正是巴纳德将“战略”一词首次引入商业之中。
5.5 企业战略鼻祖巴纳德
大萧条期间，切斯特·巴纳德是美国电话电报公司（AT&T）子公司的负责人。AT&T是与通用汽车、通用电气、福特、标准石油并列的超级美国公司，是美国当年傲视全球的强大工业力量的支柱之一。
AT&T由电话发明人贝尔所创建，公司的研发部门叫作贝尔实验室，是华为创始人任正非曾经的“朝圣之地”。贝尔实验室曾获得八项诺贝尔奖，也是一系列重要技术发明的诞生地，包括晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送、仿真语言、有声电影、立体声录音及通信网等。
巴纳德在哈佛求学期间，由于严重偏科没能拿到学位证，以肄业生的身份进入AT&T工作。但他后来的职业生涯并没有受到影响，在成为企业管理者的同时他还成了一位管理理论家。此外，他还担任过巴赫音乐学会的主席；帮助美国原子能委员会制定政策；大萧条期间兼任新泽西州减灾委员会总监；1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁；1948～1952年期间担任美国洛克菲勒基金会董事长；还获得了七个荣誉博士学位，可谓功成名就，成果斐然。
在1938年出版的《经理人员的职能》一书中，巴纳德将“战略”一词第一次引入商业领域。
此书被誉为美国现代管理科学的经典之作，巴纳德也被视作现代管理理论的奠基人。后来的管理大师德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、马奇、利克特等人，都大大受益于巴纳德。
巴纳德认为，在一个企业中，经理人的作用就是作为信息相互联系的枢纽，并对组织中各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员须具有三项基本职能，分别是：
目标：制定共同的战略目标；
连接：建立和维持信息交流系统，加强员工之间的联系，推动实现目标的计划落地；
维持：包括士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，作用是保持组织系统的生命力。
巴纳德首次提出了以共同的战略目标为导向，引导组织完成计划的战略方法论，可以说是如今正火的“OKR”（目标与关键成果法）的原型，因此他的理论在管理学界被称为“巴纳德革命”。
《财富》杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”。管理学界几乎一致认为，巴纳德关于战略和组织的探讨，至今几乎没有人能超越。
在巴纳德之前，泰勒、梅奥、法约尔等人提出了古典管理理论，但是古典管理理论都是围绕具体经营环节和流程展开，是巴纳德第一次把管理科学上升到全局性的战略高度。巴纳德成为连接古典管理理论和现代管理理论的枢纽人物。