义乌开局，华为的生死之战
一、惨遭滑铁卢的“低端颠覆式创新”
在充斥着喧嚣的投机气氛的1992年，华为的十几个年轻工程师在同样年轻的总工程师郑宝用的带领下，带着初生牛犊不怕虎的锐气，开始研发代号为JK1000的局用交换机。这是一款采用当时市场上主流技术的模拟交换机。
经过一年的艰苦开发，JK1000在1993年年初开发成功，并在同年5月获得原邮电部的入网证书。几乎与此同时，任正非亲自主持召开市场部经理会议，确定公司今后一段时间的工作重点，是向市场大规模推销JK1000局用机。
为打好这场销售战，各地办事处主任亲自挂帅，负责本地区内的促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动，开发部也派若干精练的技术人员参与推销。1993年7月4日，江西乐安邮电局公溪支局正式开通了首台JK1000局用机。
华为公司上下摩拳擦掌，打算在局用交换机市场大展拳脚。然而，市场的反应却极为冷淡。
当时，全球通信市场正在经历一场从模拟向数字转换的技术革命。由于计算机技术的发展，数字局用交换机在功能、性能、成本上都大大优于模拟局用交换机。华为的技术人员不是没有意识到，程控交换机取代模拟交换机将是大势所趋，但是他们错误地低估了市场接受先进技术的速度。
1990年，中国固定电话的普及率仅为1.1%，仅相当于美国20世纪初的水平，而同时期美国的电话普及率已达92%，并且依然主要采用模拟交换机。
基于这些数据，华为当时的判断认为，到2000年中国的电话普及率也就提高到5%～6%，因此通信业务仍以话音业务为主，对刚刚起步的非话音业务（如传真等），也主要在少数部门或行业中使用，用途有限。因此，先进且昂贵的程控交换机对于中国的现状是一种性能过剩，会给发展中的地区带来沉重的经济负担。
华为采用的是典型的低端颠覆式创新的思路，不追求最新技术，而是用符合市场中低端需求的低端技术来满足大众市场的需求。然而，这场如克里斯坦森在《创新者的窘境》中所描述的教科书一般的操作，居然遭遇了市场滑铁卢。这是什么原因呢？
如果克里斯坦森教授仔细研究这一案例，他一定会说，不是我的理论错了，而是华为用错了。
低端颠覆式创新成立的前提，是主流技术的发展超过了市场需求的速度，形成了“性能过剩”，因此可以用更为廉价的技术来满足市场的低端需求。表面上看，程控交换机技术似乎是性能过剩了，用户应该拒绝为性能过剩的技术支付更高的成本，但实际上并非如此。
对于国际通信巨头来说，发达国家的模拟交换机市场早已饱和，达到了“极限点”。因此他们都投入巨资押注数字交换这一突破性技术，希望通过技术的更新换代带来的设备更新需求，拉动业绩增长。
但是对于发达国家的运营商来说，这意味着现有的设备将被淘汰，成为“沉没成本”，需要投入一大笔设备采购成本，却并不能立竿见影地带动业绩增长。因此运营商对于采用程控交换机并不积极，甚至有所抵触。程控交换机设备在发达国家市场普及速度并不理想，似乎显得“性能过剩”。
于是，中国这个几乎空白的市场成为通信巨头们发力的对象。他们都希望在中国将程控交换机变现，以填补巨大的研发投入。
他们向中国电信局提出的是“通信网建设一步到位”的思路，也就是说，即使在广大农村，也开始逐步采用光缆进行传输，于是要求交换机与传输的改造同步，避免重复投资，以赶上通信业迅猛发展的潮流。
这些国际大企业的超前建设观极具影响力，迎合了多数地区特别是发达省份的建设思路。“一步到位”的观点逐步波及全国，各地家庭用电话的通信网设备选型的首要标准就是要满足“一步到位”的建设思路，有的地方干脆认为上了程控交换机就是“一步到位”了。
于是，程控交换机与“一步到位”的思路之间画上了等号。颠覆式创新的必备条件“主流厂商的产品产生了技术过剩”就不成立了。
通信设备面对的企业客户市场也不像个人客户市场那样存在那么大的多样性，大家都去追逐最新产品，因此颠覆式创新所需的“高端用户与中低端用户的需求分化”这一条件也不存在。于是华为费尽心力研发出来的JK1000生不逢时，面临没有市场的尴尬窘境。
华为错误地用发达国家的市场状况来类比新兴市场，并以此为基础做出决策，得到了错误的结论。在技术革命的转折期，新兴市场反而对于新技术的接受更为激进，其实是一种普遍存在的情况。第二次工业革命兴起之时，新兴的电气化设备对于传统的蒸汽机是一种进步，但是在英国这个老牌工业国却很难推进，因为企业主已经在蒸汽机设备上进行了大量投资，如果要替换需要付出大量的“沉没成本”。反而是没什么工业基础的美国和德国，电气化设备迅速得到普及。同理，移动支付在中国迅速普及，在美国却困难重重，是因为美国已有发达的信用卡支付体系。
华为公司显然不甘心从牙缝里挤出来的巨额研发投入就这样打了水漂，竭尽全力挣扎。技术部、销售部都拼命在各种场合为JK1000空分交换机造势。
华为多次组织农话的电信局人员来公司举行技术讨论会，并在自己的内部刊物《华为人》上发表文章，宣传电信网络建设“一步到不了位”“综合到位要量力而行”等思路，就是希望国内很多地方还是先上模拟交换机，等到2000年后过渡到数字程控交换。华为凭着各种营销手段，在1993年卖出去了200多套JK1000。
这些费尽心力卖出的设备不仅没有起到正面作用，反而进一步拖累了华为。本来电信局的采购人员就是心存疑虑，被华为销售说服，采用了“落后技术”，结果华为当时的产品质量也不过关，这些设备出现了各种故障，进一步加剧了采购方的疑虑。
最严重的问题是电源的防雷问题。华为的宣传部门刚刚在报纸上登载了华为的交换机能防雷击，紧接着就收到了来自用户关于在打雷时华为交换机出事故的投诉，甚至有好几台使用中的JK1000都起火了，差点儿把机房烧掉。
这样的事情出了几次，华为设备质量不好的传言就传开了。前期苦心经营的客户网络以及口碑遭遇了沉重打击，使得华为后来再推新产品困难重重。
二、再接再厉，背水一战
遭遇了如此的失败，接下来该怎么办？
如果换作其他人，可能会认为新产品研发困难重重，风险太大，不是一个实力薄弱的小公司能驾驭的，与具有巨大优势的国际巨头竞争简直是痴心妄想，还是退回舒适区，继续干省心又挣钱的老本行算了。
但是任正非既然选定了这条路，就绝不会退缩。他仍然决定一条路走到黑，咬牙坚持下去。
不是对竞争对手研究不透吗？华为从此制定了紧跟竞争对手的研发策略，搜集各个通信巨头的各种产品和技术资料。华为人甚至在展会上得到对方的一张宣传彩页，也会如获至宝地带回公司和大伙反复钻研。华为研发部门开过无数次内部会议，研究竞争对手规划的产品特性与规格，并且一个不落地全部做进自己的产品规划中并设法实现。
在电信这个狭窄的赛道上，从产品的角度很难进行“与其不好不如不同”的错位竞争，只能是发挥狭路相逢勇者胜的亮剑精神，做到“人无我有，人有我优”。对于竞争对手已有的技术规格，华为除了全部实现之外，还要力争在此基础上进行改良，生出点儿竞争对手没有的指标或功能来，打得竞争对手措手不及。
不是质量不过关吗？华为从此开始狠抓质量，并且掀起了向日本公司学习的热潮。整个研发部门集体学习日本著名质量管理专家田口玄一(1)博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）。华为还专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，之后在企业全面推行日本式的品质管理。与此同时，华为积极接触和了解刚刚在世界范围流行起来的ISO9000质量体系，并于1994年开始推广ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量。
总而言之，采取一切措施解决质量问题。
1993年8月，在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，总工程师郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，其中提到华为将要研发的下一款产品C&C08。这场技术讲座的内容是如此超前，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平，从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发。
这表明华为不仅没有因为研发失败而裹足不前，而且在苦练基本功的同时，集中公司所有剩余的资金和人员，背水一战地全面投入到全新的程控交换机的研发中。
C&C的格式是模仿当时电信业的老大AT&T而来的。至于08没什么具体的含义，只是讨个吉利。
C&C有两个含义：一是Country&City（农村&城市），表达了华为人从农村走向城市的渴望；二是Computer&Communication（计算机&通信），程控交换机就是计算机和通信的组合。
这两个含义正好全面解释了华为的研发之路，以及华为远大的战略目标。
当时，华为已经被逼到了墙角，如果这次再失败，华为公司将面临清盘的命运。
通信设备的客户都是政府和事业单位，回款流程极长，甚至长达几个月。华为投入大量资源研发的JK1000失败了，使得华为的资金链一下子紧绷起来。
由于缺乏资金，华为依靠高利贷维持运转，员工工资只能拿一半，剩下的一半打白条。很多员工私下议论最多的是公司哪一天会破产，账上那一半的工资能否拿得到。由于担心公司随时被清盘，人心惶惶，人员流动性很大。
任正非本来可以过着很滋润的富豪生活，但是他却选择将身家性命押在自主创新上。
被任正非压上身家性命、寄予全部希望的华为研发团队，大都是刚毕业不久的小伙子，甚至包括总工程师郑宝用也不过刚读博士而已。那时华为研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本书是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。
最有实践经验的是项目经理毛生江。当时邮电部在西安举办了一个程控交换机学习班，全国从事交换机研发的单位都会派人参加，任正非得知后，立刻动起了挖人的脑筋。华为的人参加此次学习班有两个目的，白天学习，晚上挖人。来自长春电信设备厂的毛生江就是这么被挖过来的。但毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。
华为当时的研发水平低到让人难以置信，毫无规划，干到哪里算哪里，最高目标就是能打通电话。交换机死机是家常便饭，硬件上也没有人懂交换机，公司又没有钱买仪器，只能用万用表测来测去，对着维修的电路图把40门的小交换机测了一个遍。当时的硬件部经理徐文伟还写了一篇文章，题目叫《用万用表及示波器来认识交换机》。
硬件组讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉是小孩搭积木——左拼右凑；为了赶进度，经常这边负责设计原理图的人还在修改，那边负责CAD做硬件布线的人员已经加紧布线了，往往线路图刚布一半，又传来要求修改的指示，气得负责CAD工作的员工哇哇叫。软件那边更夸张，项目已经在如火如荼地进行了，软件组还在集体学习信令配合的基本概念。
如果被当时国外通信巨头的研发人员知道，如此状况的华为居然还要自不量力地挑战自己，一定会笑掉大牙。
“这样能做出机器来吗？”华为的研发人员也曾不止一次地怀疑过。
研发这边如同难产，销售部动作却很迅速，在程控交换机还没开发出来的时候，就已经为第一个交换机找好了开局的地方——浙江义乌。
三、义乌，梦想起步之地
当时的程控交换机市场刚刚兴起，由于国外产品成熟、性能稳定，各地邮电局和通信商纷纷使用进口设备。当时主流产品是合资企业上海贝尔的S1240交换机，来自法国阿尔卡特的技术，由于供不应求，订货很久了都不能发货。
那个时候县市级邮电局对通信设备还拥有自主采购权，义乌邮电局负责设备采购的副局长名叫王健林（跟万达的王健林不是同一个人）。更换交换机的需求迫在眉睫，但是又一直订不到货。在杭州举办的一次通信设备展销会上，王健林第一次接触到了华为。任正非亲自在摊位前推销，反复重复一句话：“支持民族工业！”
在了解了华为C&C08交换机的技术参数以后，王健林心想：既然上海贝尔的交换机那么难定，就尝试用用华为的吧。
为了这个决定，王健林扛了巨大的压力。
这是国内小厂新出的第一台机器，没人用过，还要重新配备电源设备和辅助设备。万一开不通，风险很大，甚至会因此掉职位，而且这个厂的上一批机器因为质量问题，已经让好几个电信局官员丢了职位。
省局领导得知这一消息后，也不同意义乌邮电局采购华为的设备。王健林后来回忆说：“当时年轻气盛，也不知道哪儿来的勇气，硬是和省局对抗到底。为了采购华为08机，还和上面摔过电话。”
至于说是哪里来的勇气，可能就是任正非的那句“支持民族工业”点燃了王健林内心的爱国情怀。在华为的成长道路上，特别是在早期，正是因为有许许多多像王健林那样心怀振兴民族工业情怀的人伸出援手，才让华为从一棵小苗终于成长为参天大树。
就这样，义乌邮电局顶住风险和压力，订购了第一台C&C08 2000门交换机，并选择了佛堂镇作为开通试点。
在当时的环境下，义乌邮电局采购的这台机器，几乎是华为所能推销出去的仅有的一台程控交换机。
原计划1993年5月或6月出去开局的，却因产品出不来一拖再拖。任正非那段时间如同热锅上的蚂蚁，好像一下老了十岁。项目经理毛生江每天看到当时任软件经理的刘平都要嘟囔一句：“再不出去开局，老板要杀了我。”
1993年10月，压力太大实在不住了，尽管设备还没有调试稳定，开发组就将第一台C&C08 2000门的交换机搬到浙江义乌佛堂镇开局了。他们想的是：大不了遇到问题现场调试，但是真不能再往后拖了，如果时间拖太久，义乌那边订到了上海贝尔的机器，就一切都完了。
但第一台交换机可能出现的糟糕状况，还是超出了研发人员的估计，呼损大，断线，死机，打不通电话，或者电话打到一半突然中断，或者干脆就断线等现象，你能想象到的交换机能出的问题，这台机器几乎都出过。华为的主要骨干和研发团队都来过佛堂，与义乌邮电局的人一起会战，解决问题。总工郑宝用亲临现场指挥，任正非也不远千里来到佛堂多次看望，与开局的华为工程师住在一起，吃在一起，给大家以极大的鼓舞。
华为研发人员婉拒了义乌邮电局定好的旅馆，从旅馆租了被子，直接打地铺睡在机房里。交换机只有一台，又要测试，又要调试，时间特别紧张，只好24小时两班倒。有时候烧开水的电水壶坏了，大伙儿连一杯热水都喝不上。有的工程师实在累得顶不住了，就在机房地板上躺一躺，一会儿再起来接着干活。
这个局足足开了两个多月才完成，后来还经常出毛病，经常需要开发人员去维护。直到几年后，华为把义乌局的全部换了新版本的交换机，才算稳定下来。
在义乌通汇商厦举行的鉴定会上，该机通过了原邮电部验收，正式进入电信网络得以应用。尽管过程曲折，但是华为首台C&C08终于算是一炮打响。首台程控交换机的成功落户，以及华为人热情忘我的服务精神，也坚定了义乌邮电局与华为继续合作的信心。佛堂的成功迅速带火了C&C08在义乌的大批量应用，就连电信母局也改成了华为的交换机，然后又从义乌走向了全国。
义乌开局是如此惊险，意义又如此重大，让那些亲历过第一台C&C08 2000门交换机研发及开局的人员事后回忆时，都后怕不已。
他们说：“我们在华为参与研发过很多产品，离开华为后也参与过自主产品的研发，但其刺激和惊险程度都无法和C&C08程控交换机的研发相提并论。”“如果那次真的出了什么差错，没有搞成，就没有了今天的华为。”
“皮实、好用”是义乌老邮电人对华为产品的一致认知。“以前供电紧张，电压不稳定，220V的标准电压一有跳动，进口或者合资的交换机就无法工作。但是华为的交换机即便在170V的电压下也能正常使用，特别适合当时的中国国情。”
曾经参与首台C&C08交换机调试的义乌邮电局工程师宋保良对这件事印象很深。他说：“别的交换机要在空调恒温下才能运作，碰到停电就‘瘫痪’，而华为却对环境温度‘迟钝’得多，放在简易房甚至楼梯下都能用。”
华为的服务意识也让宋保良赞不绝口：“订货以后不用找其他人，有问题直接打电话给前台，机子处在怎样的生产阶段，什么时候能供货，货品已经送到哪里，一整套进程都清清楚楚。‘为用户创造价值’这句话在华为用到了极致。”有了华为的进入，义乌邮电局就彻底放弃了日本F150交换机，同时也极大地拉低了当时老牌交换机的价格。
华为C&C08程控交换机不仅技术定位高，而且在附属功能上满足了中国电信局在话务统计、终端操作、计费等方面的特殊要求。这就是C&C08程控交换机深受中国农村市场欢迎的主要原因。
国外的交换机是无论如何也做不到现场去响应中国市场某一地在计费、话务统计、操作等方面的特殊需求的，虽然这些附属功能的开发难度并不高。
“《华为人》每期都会寄给我，只要看到华为有新技术宣传，我们就会用它的产品。”王健林说，“哪怕是没有完全成熟的产品，我们都敢用。我们非常相信华为团队的研发能力和敬业精神。”
义乌曾一度成了华为新技术的试验田。首个V5接口的安装验收、首个电源监控设备的应用、能实现越洋通话的七号信令系统，都是在义乌首次实现的。
义乌能从资源匮乏的小县城一步步发展成为全球最大的小商品集散地，同时也成为中国通信产业发展历史上具有里程碑意义事件的发生地，义乌人这种“敢为天下先”的精神是内在的基石。
义乌局首战成功，华为承受了一年之久的巨大压力一扫而空，上上下下兴奋异常。任正非此时仍然保持冷静。他说：“交换机的优化工作要持续8年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。”
在以后的岁月中，华为的程控交换机真的足足优化了8年！请德国最优秀的设计师来设计机架、机柜，解决了外观问题；支持远端用户的功能在C&C08后续的版本中陆续实现。而在优化8年后的2000年，C&C08的“孙子辈”开始雄霸天下，成为使用最先进技术的世界级交换机。
C&C08程控交换机是华为历史上最重要的一个发展里程碑，可以看作华为公司突破S曲线(2)的破局点，走上高速发展之路的起点。在这场决定生死的关键一战中，华为将士团结奋战，终于杀出一条血路，从此走上了快速发展的征程。
(1)田口玄一，日本人，知名统计学家、工程管理专家。他创造了田口方法（TaguchiMethod），为品质工程的奠基者。
(2)S曲线：任何技术、产品、服务、行业都存在从诞生、发展、成熟到衰亡的过程，形如S形曲线。