第5章 第五章
制订完善计划，为执行奠定坚实的基础
战略规划是一个团队得以发展的前提，也是团队执行的指导性纲领，它可以为团队的执行指明方向和目标，也可以明确团队执行的流程。
良好的战略规划能够为执行提供更精确的指导
在团队中，每一个阶层的成员都具有自己的职责和分工，对于团队的最高管理者来说，最基本的职责就是制定团队发展的战略规划，战略规划是一个团队得以发展的前提，也是团队执行的指导性纲领，它可以为团队的执行指明方向和目标，也可以明确团队执行的流程。作为整个执行体系中的第一步，战略规划的好坏决定了团队发展的前景。
从某种程度上来说，团队的发展建立在良好的战略规划基础上，良好的战略规划是团队发展的起点，它可以为执行提供更好的指导。一个合格的管理者需要设计出合理的战略流程和运营流程，确保战略计划既可以做到高瞻远瞩，也可以具体落实到实践中。
想要制定良好的战略，首先要对战略环境进行分析和预测，具体来说就是分析团队的经营特征，简化来说就是弄清楚“我们是谁”的问题。很多人觉得这个问题很简单，可事实并非如此，即便是一个长期工作在某一个环境里的人，他也未必会清晰地知道公司的相关信息。一个最明显的例子就是汽车行业，许多人都知道汽车行业涉及的领域是制造业，但是如果把汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析，就会发现一些汽车公司最大的利润来源不是制造那一块的业务，而在于金融行业。如果汽车公司的老总将战略制定的焦点集中在制造业上，那么就可能难以把握盈利的机会。因此，对于管理者来说，一定要全面了解团队发展的战略环境，要认真分析团队的行业特征并认清自己，这样才能够保障战略的制定不会出现偏差。
其次，要制定合理的目标，这个目标必须是可评估、可衡量、可操作的目标。这里可以参照SMART目标管理方法，SMART目标管理方法拥有Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现）、Relevant（相关性）、Time-bound（有时限的）这五个基本标准，这五个标准也是制定目标的基本要求。
再次，要确定战略执行过程中的重点，这些重点包括确定团队使命、划分事业单位、确定关键单位的目标等。把握住这些工作重点，就可以确保整个战略的重心，从而确保执行过程中不会出现失衡和偏差。
接下来就是制订行动计划和划分阶段，每一个战略规划都有比较完善的行动计划，具体做什么、什么时候开始做、做到怎样的程度，这些都必须在计划之内标注。此外，整个战略规划的执行需要划分几个阶段，不同的阶段往往有不同的安排和策略。
最后一步是要制定实施战略的措施，简单来说就是寻找实施战略的方法。制定者必须明确给出具体的行动纲领和方法，指导执行者的具体行动。
以上五个步骤是制定战略规划的常见步骤，而在具体实施的过程中，不同的团队可能会出现一些不同的模式。比如，著名的管理顾问罗伯特·萨嘉塔曾经提出了打造有效战略的七个步骤：
第一个步骤是量化团队的愿景。所谓量化愿景其实就是将那些宏大的、虚无缥缈的梦想转化成具体的、可实现的目标，并明确达到这些目标应该要做的事情及步骤。一家新创立的公司明确了3年内实现利润突破500万元的目标，然后就对所需的人力资源和资本进行估算，从而制订更加详细的工作步骤和工作模式。
第二个步骤是用口号来传达战略。就是将复杂的学术化的战略概念转化成更加直白、更加容易理解的口号，这样做就可以确保执行者更好地理解战略中的精髓，也可以将战略更好地融入执行工作当中。
第三个步骤是规划好具体的目标。一些团队管理者会提出一些模棱两可的目标，比如，一些公司会直接提出要开拓新市场，这个目标缺乏一个衡量的标准，常常会导致执行者陷入挣扎。最直接的方式就是将这些目标改成“开拓马来西亚市场”，或者开拓“北非市场”。
第四个步骤是删除那些不必要做的事情。由于执行者的精力是有限的，他们无法完成所有的工作，也没有那样的耐性去做所有的工作。聪明的管理者在制定战略规划时应当把握重点内容，将那些无关紧要或者价值不大的事情彻底删除。
第五个步骤是开放战略。所谓开放战略就是指让员工参与到战略规划制定当中来，因为相比于高层管理者，执行者往往更加了解什么样的工作才符合战略需要。不仅如此，高层还要将绩效考核标准与战略结合起来，确保战略的合理性。
第六个步骤是运用网络工具对工作进程进行自动化管理。高层应当借助网络工具来控制工作进程，了解最新收入状况，监督活动是否偏离战略目标，以及监控资本流动。
第七个步骤就是在执行与战略之间建立良性互动。管理者需要了解哪些工作是重要的，哪些工作正在推进，同时将这些了解的信息与外部环境结合起来，在充分了解产业发展的状况、经济发展趋势、竞争对手的动向之后，对内部工作进行调整。
无论是哪一种规划模式，都可以指导管理者制定良好的战略规划。不过在制定战略规划的时候，管理者需要弄清楚几个问题：团队是否有能力做到那些应该去做的事情，以及该如何去做；明确自己在环境和市场上的定位，了解发展机会与潜在的风险，了解团队的竞争优势和竞争劣势，给自己进行合理的定位；拟定计划后，了解这个战略计划是否会随着环境变化而发生变动，最好准备一份可行性研究方案，并准备一些替代方案；是否能够找到合适的执行者；如何保障战略计划与运营计划的合理衔接与和谐统一。
这些问题都是制定战略过程中可能会遇到的问题，也是制定合理的战略规划应当重点考虑的问题，只有了解这些问题，并进行认真的分析，管理者才能更加顺利地制定出完善的战略规划。
明确并统一团队的目标，指明发展方向
一些团队在制定目标之后，却发现内部出现步调不一致、行动不统一、目标不一致的情况，以至于执行过程困难重重，内部消耗非常严重。内部目标不统一是团队建设中比较常见的一种现象，这种不统一主要体现在两个方面：第一，团队内部各部门的目标不一致、不协调，导致各部门之间行动脱节；第二，团队内部的每个成员都有自己的个人目标，从而忽略了团队的共同目标。
团队内部各部门的目标不一致、不协调主要原因在于管理者没有做好协调和统一的工作，各部门在接收指令后，并没有将自己的执行与其他部门之间的规划结合起来。比如，一家公司的老总期待着年底的主营业收入突破5000万元（没有制订规划），但各个部门都有自己的想法，生产部门在规划中设定的目标是生产的产品达到200万件（想要达到5000万元的营业额，至少需要250万件产品），而且采购部的材料最多也只能支撑200万件产品。
财务部为了平衡收支，希望将营业额设定在4500万元左右，这个时候产品的投入与产出比最大，如果再次增加投入就会额外增加许多成本。市场部期待的目标是稳定住现有的两个主要市场，然后拓展一个新的海外市场，按照计划公司的主营业额可能会突破6000万元。
这家公司的老总希望公司营业额突破5000万元，但是各个部门已经提前有了自己的设想，生产部门和采购部门的目标在转换之后可能只有4000万元营业额，财务部设想的营业额维持在4500万元左右，而市场部的目标在转换之后达到了6000万元。整个公司只有市场部的目标符合老总的期待，如果这几个部门不能够统一协调，那么整个公司的目标可能只能停留在4000万元左右（生产部门只生产200万件产品）。
团队内部各部门之间脱节通常是因为内部沟通不及时，导致各自为政，缺乏协调性。
个人目标脱节是因为每个人的追求不一样，喜好不一样，能力不一样，在工作中会形成不一样的目标。有的人工作只是为了获得更高的工资，有的人想要爬上更高的职位，有的人是为了实现自我价值，不同的个人目标代表了不同的个人利益选择，而这些个人利益如果无法得到约束和引导就可能对团队目标的实现产生阻力。因为个人的利益选择不一样，奋斗的目标和方向都不一样，执行过程中的侧重点也不一样，这样可能会在工作中出现相互干扰或者方向对立的局面，导致执行者之间的作用力相互抵消和干扰。
比如，一家公司准备开发一个新项目，于是让员工调整各种方案。在讨论的时候，A要求公司开发一号项目，自己愿意担任负责人，因为这个项目难度系数大，具有挑战性，一旦获得成功，个人的声望将会更上一层楼；B是一位相对保守的职员，他更希望选择难度系数不高的二号项目，这个项目比较容易实现，因此拿到提成和奖金也相对容易；C则倾向于开发三号项目，这个项目的潜在客户是自己的堂弟，如果这个项目可以顺利开发，那么无疑会给家人带来更多的利益。在这里，ABC三个员工都有自己的利益倾向，也都按照自己的利益来选择不同的项目，这样一来，他们可能会相互争执，彼此对立起来，很难保持和谐与统一。
想要打破部门不协调、个人利益至上的局面，管理者需要想办法统一内部的工作目标，这种统一涉及两个关键词：“强制”与“协调”。
“强制”主要是指管理者应当强化团队内部对于工作的认识，要求每一个部门、每一个人都将主要精力放在目标的实现上，无论是部门内部的发展利益，还是个人的利益追求，都需要服从团队的集体利益，都要建立在团队目标顺利实现的基础上，因此部门目标和个人目标都要纳入团队目标的体系中来。管理者要明确发展规划，并将规划内容以指令的形式下达到每一个部门和每一个人手中，团队还会对部门和个人的执行情况做出考核，会对工作流程进行监督，确保工作能够向着目标推进。在这个过程中，团队管理者会制定统一的规划和制度，要求所有部门、所有人保持统一的节奏。想要做到这一切就需要管理者具备独特的战略眼光及强大的魄力。
“协调”则相对温和一些，使用这种方式表明管理者并没有人为地将团队目标和部门目标及个人目标的关系进行割裂，管理者允许部门和个人有自己的利益考量，毕竟这是推动内部执行的潜在动力，如果部门内部的利益无法得到保障，个人利益无法获得尊重，那么整个团队的执行意愿就会下降一个层次。不过管理者也不能让这些个人利益失去约束，因此在内部打造一种平衡关系至关重要。管理者一方面要为部门和个人的利益追求创造条件，另一方面则要引导部门和个人做出调整，确保它们的利益追求不会超出团队目标的范畴。这种“协调”既保留了那些合理的个人追求，同时将个人利益放在了团队利益之后。
“强制”和“协调”是统一团队目标的重要方式，通过这两种风格不同的方法，管理者可以将内部执行体系打造成一个完善的整体，明确而统一的目标能够为团队的发展指明方向。
精简工作计划，强化执行的针对性
人们通常都害怕简单，害怕被人说成“简单”，在多数时候，“简单”是一个贬义词，意味着能力有限，意味着创造力不足，意味着缺乏深层的思考，更意味着层级低，当一个人提出简单的设想，提出简单的方法时，往往会被人说成“无价值”的东西。相反地，人们往往会习惯性地认为更多、更复杂也就意味着更好，并且会将“复杂”作为衡量某一想法、某一个体系和计划是否完善的重要标准。实际上，“复杂”往往只会带来“更复杂”的东西，只会带来“更为复杂”的操作，从而给执行带来巨大的压力。
宝洁公司曾经生产了多达31种海飞丝洗发水和52种佳洁士，而且每一种产品几乎都有不同的促销方式，这样多的选择不仅让客户和消费者眼花缭乱，也让内部职员感到心烦，因为他们不得不仔细了解每一款产品，这样才能确保自己不会犯错。复杂的产品线和促销模式严重影响了员工的工作效率，一些新员工在执行任务时常常会感到不知所措。为了给员工减负，宝洁公司决定修改生产计划，直接选择将产品配方标准化，这样就有效缩减了不同产品的生产线，让产品的生产和营销都变得更为简单。不仅如此，公司还刻意减少复杂交易和优惠券及促销活动。使用这些简化方式后，消费者对于产品的定位更为清晰，对产品的认知度也越来越高，而公司员工也更加方便展开营销活动。在简化策略推行开来之后，公司的市场份额增加了1/3。
许多人会对计划产生误解，认为好的计划一定是复杂的，一定包罗万象，将所有的内容都考虑其中，但是合理而完善的计划应该是为指导执行而服务的，只要有利于执行，那么计划就是完善的。荷兰皇家壳牌石油公司主席亨利·德特丁说过：“一份商业计划，如果我在思考后不能把它简化，我就把它扔在一边。”美国心理学家和哲学家威廉·詹姆斯则说：“睿智，即知道该忽略什么。”这句话包含的信息量很大，但所谓的“忽略”实际上就是一种简化方式。一个聪明的管理者和决策者应该知道如何制定战略规划，并保证这些规划可以更好地执行下去，而精简计划则是一个非常好的开始。
从执行的角度来说，精简工作计划就是对工作模式进行简化，主要包含了几个方面：压缩和简化工作的项目，简化并统一工作的方法，压缩工作流程以及适当精简队伍。
——压缩和简化工作的项目
压缩和简化工作的项目主要是精简生产线，确保整个团队的精力可以集中在少数几个重要的项目上，对于其他一些价值不大的项目则要忽略。依据80/20法则，20%的重要工作创造了80%的价值，因此团队管理者应该对内部的各个项目进行评估，选择那些价值最高、重要性最大的项目，然后集中资源、资本、技术、人力、财力、精力去做好这些项目，而不是在“越多越好”的思维下盲目拓展业务。
——简化并统一工作的方法
简化并统一工作的方法是制订计划时需要考虑的一个重要内容。一些团队本着方法越多，工作效果越好的原则做事，却不知道工作方法一旦盲目增加，执行者的选择增多，此时整个团队的工作可能会陷入脱节状态。虽然团队执行者有权力选择合适的工作方法，但是如果不经过协商和统一，不同的工作方法可能会存在冲突。为了减少麻烦，管理者在必要的时候需要统一工作方法，并且选择那些相对简单的方法，毕竟方法越复杂，可能出现的错误也就越多。
——压缩工作流程
这是提升执行效率的关键。流程的压缩意味着出错率的减少，意味着成本的降低，意味着时间的节省和效率的提升。压缩流程并不是简单地删除工作环节，而是要选择删除那些多余的环节，如某些环节存在重复的情况，某些环节作用不大，那么就可以直接删除或者合并。压缩流程的目的是保留那些重要且具有关联性的环节，只要找出能够串联执行的关键环节，其余的环节就可以适当进行压缩和删除。
——适当精简队伍
这是建立在前面几项精简工作计划的基础上的，作为整个计划的实施者和执行者，相关的工作人员并不是越多越好，人数太多容易造成两个不良影响：其一，成本增加；其二，办事效率下降（因为人数一旦增加，每个人都可能会将责任分摊到其他人身上，从而降低自己的专注度和投入度）。一个高效的执行团队不是由人数来决定的，而是由执行者的质量来决定的，选择一批互补性很强、执行意识强大的执行者比组建一支人数庞大的团队更加重要。正因如此，管理者应该及时做出调整，去掉那些不必要存在的人。
还有一点也很重要，在制订计划的过程中，一定要注意控制好时间，不要盲目追求完美，不要将完美当成计划的最终标准。如果过分追求完美，那么整个计划的推行可能会处于延迟状态，而这本身就违背了简化的原则。因此，计划的制订者和决策者从一开始就要坚持“适可而止”的原则，在制订一个出色的计划后要适当保持宽松的心态，不要试图将所有的环节和细节都做到极致。
一个流程和内容过于烦琐的计划往往会存在各种各样的问题，在执行中，这些问题会被进一步放大，甚至变成巨大的阻力。而精简工作计划可以帮助执行者删除一些多余的环节，简化执行的过程，并扫清许多障碍。
将工作目标逐层分解，明确各层级的任务
一个团队想要获得发展，需要制定合理的目标，而为了确保这些目标具有战略指导意义，就需要将目标传递给执行者。在传递的过程中，不仅仅需要对相关信息进行解码，而且还要确保这些目标符合具体的实践活动。正因如此，传递过程中常常伴随着目标的分割，也就是说，在计划阶段，管理者不仅需要制定合理的目标，还应该及时对团队目标进行合理的分解，将其分解成不同的几个任务，分发下达给各个部门或者各个负责人。部门负责人会根据这些任务自动分解成相关的目标，然后将其分解成更小的任务，小任务会继续分解，直到每一个执行者都在分工体系中接受相应的工作。
这种分解过程通常是根据团队内部的权力机构来划分的，整个分解过程是自上而下进行的，每一个层级都有明确的目标，每一个执行者都有明确的任务，所有细化的目标和分割后的任务都是为团队的终极目标服务的。它是企业愿景到使命再到价值观的层层丰富和细化，也是业务战略到职能战略再到实现路径的层层分解。
分解目标的难点在于团队目标、部门目标与个人目标并不是一一对应的，团队目标对应多个部门，而多个个人目标又对应部门目标，因此在分解团队目标的时候应该重点理清团队目标和各个子目标之间的联系。
比如，一家公司的目标是今年的利润突破×××万元，由于利润是收入扣除成本后的所得，因此整个公司的利润可以划分为收入目标和成本目标，收入目标可以分解到各个生产线或者产品上，包括A类产品的收入、B类产品的收入、C类产品的收入。接下来目标还可以细化：A类产品的收入目标分解为员工A1的销售目标、员工A2的销售目标、员工A3的销售目标；B类产品收入目标分解为员工B1的销售目标、员工B2的销售目标、员工B3的销售目标；而C类产品收入目标也可以分解为员工C1的销售目标、员工C2的销售目标、员工C3的销售目标。
成本目标通常会分解到各个部门，如采购部门的采购成本、生产部门的生产成本、市场营销部门的营销成本，还有其他管理部门的一些管理成本。这些成本可以落实到各个部门甚至往下划分到各个小分队，可是它们却难以分解到个人层面，毕竟很少有团队会准确计算出每个员工消耗的成本。
由于有些目标无法层层往下分解，在考核绩效的过程中也会存在一些问题，因此在针对不同的目标进行分解的时候需要采取不同的方法。财务层面的目标分解类似于公司的利润目标分解，可以分解成收入目标和成本目标，然后往下逐步分解。
客户层面的目标分解通常是分解到各个部门，研发部门对产品的设计负责，生产部门对交货时间和质量负责，售后服务部门对售后服务负责，这些目标无法进行量化处理，因此分解也很难进一步细化。
内部流程方面的分解往往和成本控制有关，而成本目标的分解是可以统计出来并且进行量化处理的。比如，某公司为了加快采购、出货的工作流程，就可以对库存成本进行考量（将库存成本控制在20万元），然后将其作为一个指标进行分解。其中采购部门要提升采购效率（降低时间成本），生产部门要加快生产速度（降低时间成本），而这些成本还可以进一步分解到员工身上，哪种产品库存最多，任务就要分解到负责采购这种原材料的员工身上。
有关学习与发展的指标更加主观，也更难得到量化处理，管理者在面对这一类问题时需要将其分解到人力资源部门及其他部门，人力资源部门负责组织制定人才的标准，提供培养人才的平台和机制，监督人才的评估和培养工作。而其他各部门负责培养部门内部的人才。
无论是对哪一种目标（指标）进行分解，都需要注意遵循一些最基本的原则：
——有些目标可以进行分解，但是有些目标无法分解和量化处理，某些指标如果不受部门和员工的控制或影响，那么就不要进行分解，也不能作为考核的指标。
——要注意总目标和子目标之间的逻辑，总目标在分解之后不能和子目标之间出现脱节现象，就像员工的生产额之和不能少于团队规定的生产总额。
——许多分解之后的指标或者目标具有跨部门的特性，在这个部门中是主要指标，在其他部门可以作为辅助性的指标，因此在分解与考核过程中不要局限在某一个部门。
——要明确指标的划分，有些是部门独立去完成的；有些是跨部门合作完成，但是某一部门起主要作用；有些是各部门共同完成，没有主次之分。不同的分解方式需要设置不同的考核方法。
——高层在分解目标时应当进行合理的统筹安排，尽量为中层考虑，而中层需要站在全局的角度来理解这种安排，避免出现各自为政的局面。
在一般情况下，坚持这些分解原则，往往就可以保证目标分解的顺畅，而目标一旦顺利层层分解下去，就可以调动团队中的各种资源，还可以有效促进内部的分工与协作，提升彼此之间的默契，从而提升内部的工作效率。
好的计划要确保内部的平衡
许多管理者都会想办法打造一个完善的执行体系，而一个完善的执行体系首先必须是一个平衡的体系，在这个体系中，无论是人员的安排、资源的分配、组织结构的设置，还是红利的分配都必须保持一个基本的平衡。由于任何执行工作都要从计划开始，因此一个平衡的执行体系的打造离不开合理的计划，或者说计划本身就要做到兼顾各方的利益以及工作方方面面的平衡。
有家公司的老总非常看重市场部，他认为市场部这些年的成绩有目共睹，几乎撑起了整个公司的台面，所以最近几年每次在想办法开拓新市场的时候，都会在计划方案书中重点关照市场部，整个公司的资源尤其是好资源都会向市场部倾斜。可是公司的发展格局始终不大，市场每年扩张的幅度也非常有限，这让老总觉得很郁闷。
有一次，他和一个负责企业管理咨询工作的朋友谈到了这件事，朋友到公司进行了实地观察，并对过去的计划方案书进行了分析，很快发现了问题，原来公司的资源分配出现了问题。朋友认为，一家公司想要正常运作，需要各个部门都参与进来。虽然不同部门的作用不同，价值也不同，但是它们都是团队中不可或缺的组成部分，而且也都需要一定数量的职员来运作。一旦内部分配严重失衡，一些部门的正常运行就会受到影响，而由于部门之间联系比较紧密，这种影响就会产生连锁反应。
就像这家公司一样，市场部每年要占据将近50%的资源和资金，这样就会导致其他部门的工作无法正常开展，影响最大的就是生产和研发部门，虽然它们处于相对弱势的局面，可是一旦生产和研发内部的资金和资源不足，产品的生产和研发就会受到影响，市场部也无法提供更好更多的产品给客户。从整个流程体系来看，将资源过度分配给市场部，并不会真正产生好的效果。
这家公司遇到的问题非常具有普遍性，而这种普遍性和一个重要的管理学原理息息相关，那就是“木桶理论”：木桶是由许多块木板箍在一起组成的，这些木板可能高低不同，一只木桶盛水量的多少，并不取决于最高的那块木块，而恰恰取决于最短的那块，因为水位一旦超过了最短的那块木板，桶里的水就会溢出。这块短板是木桶盛水量的限制因素（短板效应），如果想要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长，而不是想方设法继续增加最高那块木板的高度。
在团队中也是如此，如果一个团队将大部分精力和资源都放在某一个优势部门或者某一个强势的点上，而不注重对弱势项目进行增强，那么整体的竞争力仍旧处于低端水平，因为在整个执行体系中，决定团队执行水平高低的往往不是那些发展更好的部门，而恰恰是那些发展存在漏洞和缺陷的部门。同样地，在一个团队中，如果将所有焦点放在核心人物上，而不注重提升和培养那些能力不强的员工，那么那些能力不强的员工往往会拖后腿，影响整个团队的执行水平。
一个优秀的团队应该是均衡的，虽然有主次上的划分，但整体分配应当趋于一个平衡状态。因此对于管理者来说，一开始制订工作计划的时候，就要对内部的相关资源进行合理分配，就要对相关的任务分配进行合理划分，尽可能不出现顾此失彼的现象。
那么什么样的计划才是均衡的呢？又该采取什么措施来保障计划的均衡性呢？
首先，一个合理的计划应当确保内部的资源分配要均衡，无论是人力资源、资金、技术，还是生产工具、特权，都需要进行合理分配，不能出现太明显的差距。同样都是执行队伍，管理者不能仅仅将目光停留在那些表现出众的队伍上，对于那些表现差的队伍更要给予相应的资源支持，让团队整体达到更高的层次。
其次，任务分配要均衡。团队内的各个部门都有自己的职责，每一个部门都承担着推动团队发展的重任，为了确保团队能够平衡稳定地向前发展，必须确保各个方面的工作都能够有效推进。因此，无论是人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理，还是组织结构优化都要进行合理规划，一旦整个计划的重心全都聚集在某一个点上，团队的执行就会显得困难重重。
最后，计划中的流程设计要均衡。就是在对某个工作的进程进行计划时，一定要对每一个阶段、每一个环节的相关工作进行合理设计，这里主要涉及步骤的均衡与时间的均衡。所谓步骤的均衡是指不同的环节虽然重要性不同，但是应该有的步骤绝对不能少，有的管理者会将一些看起来不重要的环节进行压缩，甚至直接删除，这样可能会导致整体运作不够流畅。
时间的均衡是指流程中的不同环节都需要分配一定的时间，不能因为某些环节的价值不那么高就直接压缩时间，甚至不做时间安排。比如，安排一个正常的流程时间时，第一阶段安排30分钟，第二阶段安排50分钟，第三阶段安排10分钟，第四阶段安排25分钟。这样做会增加相关执行者的工作压力。管理者不能因为第三阶段价值不高，就将时间缩减为5分钟，而将剩余的时间挪到第二阶段，这样做会给第三阶段的执行者带来很大的压力，也会对整个流程的质量产生影响。
除此之外，需要注意的是均衡并不是平均，均衡是一种相对的状态，而平均是绝对的。举个简单的例子，团队内部的A部门有10名员工，B部门有20名员工，为了确保两个部门之间的资金分配达到均衡，就可以在计划中这样设定：给A部门20万元的运作资金，给B部门40万元的运作资金，具体的数额还可以依据双方工作的重要性进行适度调整。而平均主义就要求A、B两个部门的资金保持相同，这显然不合情理。因此，在寻求内部均衡的时候，也要尽量避免陷入“搞平均主义”的误区。
战略规划是一个团队得以发展的前提，也是团队执行的指导性纲领，它可以为团队的执行指明方向和目标，也可以明确团队执行的流程。
良好的战略规划能够为执行提供更精确的指导
在团队中，每一个阶层的成员都具有自己的职责和分工，对于团队的最高管理者来说，最基本的职责就是制定团队发展的战略规划，战略规划是一个团队得以发展的前提，也是团队执行的指导性纲领，它可以为团队的执行指明方向和目标，也可以明确团队执行的流程。作为整个执行体系中的第一步，战略规划的好坏决定了团队发展的前景。
从某种程度上来说，团队的发展建立在良好的战略规划基础上，良好的战略规划是团队发展的起点，它可以为执行提供更好的指导。一个合格的管理者需要设计出合理的战略流程和运营流程，确保战略计划既可以做到高瞻远瞩，也可以具体落实到实践中。
想要制定良好的战略，首先要对战略环境进行分析和预测，具体来说就是分析团队的经营特征，简化来说就是弄清楚“我们是谁”的问题。很多人觉得这个问题很简单，可事实并非如此，即便是一个长期工作在某一个环境里的人，他也未必会清晰地知道公司的相关信息。一个最明显的例子就是汽车行业，许多人都知道汽车行业涉及的领域是制造业，但是如果把汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析，就会发现一些汽车公司最大的利润来源不是制造那一块的业务，而在于金融行业。如果汽车公司的老总将战略制定的焦点集中在制造业上，那么就可能难以把握盈利的机会。因此，对于管理者来说，一定要全面了解团队发展的战略环境，要认真分析团队的行业特征并认清自己，这样才能够保障战略的制定不会出现偏差。
其次，要制定合理的目标，这个目标必须是可评估、可衡量、可操作的目标。这里可以参照SMART目标管理方法，SMART目标管理方法拥有Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现）、Relevant（相关性）、Time-bound（有时限的）这五个基本标准，这五个标准也是制定目标的基本要求。
再次，要确定战略执行过程中的重点，这些重点包括确定团队使命、划分事业单位、确定关键单位的目标等。把握住这些工作重点，就可以确保整个战略的重心，从而确保执行过程中不会出现失衡和偏差。
接下来就是制订行动计划和划分阶段，每一个战略规划都有比较完善的行动计划，具体做什么、什么时候开始做、做到怎样的程度，这些都必须在计划之内标注。此外，整个战略规划的执行需要划分几个阶段，不同的阶段往往有不同的安排和策略。
最后一步是要制定实施战略的措施，简单来说就是寻找实施战略的方法。制定者必须明确给出具体的行动纲领和方法，指导执行者的具体行动。
以上五个步骤是制定战略规划的常见步骤，而在具体实施的过程中，不同的团队可能会出现一些不同的模式。比如，著名的管理顾问罗伯特·萨嘉塔曾经提出了打造有效战略的七个步骤：
第一个步骤是量化团队的愿景。所谓量化愿景其实就是将那些宏大的、虚无缥缈的梦想转化成具体的、可实现的目标，并明确达到这些目标应该要做的事情及步骤。一家新创立的公司明确了3年内实现利润突破500万元的目标，然后就对所需的人力资源和资本进行估算，从而制订更加详细的工作步骤和工作模式。
第二个步骤是用口号来传达战略。就是将复杂的学术化的战略概念转化成更加直白、更加容易理解的口号，这样做就可以确保执行者更好地理解战略中的精髓，也可以将战略更好地融入执行工作当中。
第三个步骤是规划好具体的目标。一些团队管理者会提出一些模棱两可的目标，比如，一些公司会直接提出要开拓新市场，这个目标缺乏一个衡量的标准，常常会导致执行者陷入挣扎。最直接的方式就是将这些目标改成“开拓马来西亚市场”，或者开拓“北非市场”。
第四个步骤是删除那些不必要做的事情。由于执行者的精力是有限的，他们无法完成所有的工作，也没有那样的耐性去做所有的工作。聪明的管理者在制定战略规划时应当把握重点内容，将那些无关紧要或者价值不大的事情彻底删除。
第五个步骤是开放战略。所谓开放战略就是指让员工参与到战略规划制定当中来，因为相比于高层管理者，执行者往往更加了解什么样的工作才符合战略需要。不仅如此，高层还要将绩效考核标准与战略结合起来，确保战略的合理性。
第六个步骤是运用网络工具对工作进程进行自动化管理。高层应当借助网络工具来控制工作进程，了解最新收入状况，监督活动是否偏离战略目标，以及监控资本流动。
第七个步骤就是在执行与战略之间建立良性互动。管理者需要了解哪些工作是重要的，哪些工作正在推进，同时将这些了解的信息与外部环境结合起来，在充分了解产业发展的状况、经济发展趋势、竞争对手的动向之后，对内部工作进行调整。
无论是哪一种规划模式，都可以指导管理者制定良好的战略规划。不过在制定战略规划的时候，管理者需要弄清楚几个问题：团队是否有能力做到那些应该去做的事情，以及该如何去做；明确自己在环境和市场上的定位，了解发展机会与潜在的风险，了解团队的竞争优势和竞争劣势，给自己进行合理的定位；拟定计划后，了解这个战略计划是否会随着环境变化而发生变动，最好准备一份可行性研究方案，并准备一些替代方案；是否能够找到合适的执行者；如何保障战略计划与运营计划的合理衔接与和谐统一。
这些问题都是制定战略过程中可能会遇到的问题，也是制定合理的战略规划应当重点考虑的问题，只有了解这些问题，并进行认真的分析，管理者才能更加顺利地制定出完善的战略规划。
明确并统一团队的目标，指明发展方向
一些团队在制定目标之后，却发现内部出现步调不一致、行动不统一、目标不一致的情况，以至于执行过程困难重重，内部消耗非常严重。内部目标不统一是团队建设中比较常见的一种现象，这种不统一主要体现在两个方面：第一，团队内部各部门的目标不一致、不协调，导致各部门之间行动脱节；第二，团队内部的每个成员都有自己的个人目标，从而忽略了团队的共同目标。
团队内部各部门的目标不一致、不协调主要原因在于管理者没有做好协调和统一的工作，各部门在接收指令后，并没有将自己的执行与其他部门之间的规划结合起来。比如，一家公司的老总期待着年底的主营业收入突破5000万元（没有制订规划），但各个部门都有自己的想法，生产部门在规划中设定的目标是生产的产品达到200万件（想要达到5000万元的营业额，至少需要250万件产品），而且采购部的材料最多也只能支撑200万件产品。
财务部为了平衡收支，希望将营业额设定在4500万元左右，这个时候产品的投入与产出比最大，如果再次增加投入就会额外增加许多成本。市场部期待的目标是稳定住现有的两个主要市场，然后拓展一个新的海外市场，按照计划公司的主营业额可能会突破6000万元。
这家公司的老总希望公司营业额突破5000万元，但是各个部门已经提前有了自己的设想，生产部门和采购部门的目标在转换之后可能只有4000万元营业额，财务部设想的营业额维持在4500万元左右，而市场部的目标在转换之后达到了6000万元。整个公司只有市场部的目标符合老总的期待，如果这几个部门不能够统一协调，那么整个公司的目标可能只能停留在4000万元左右（生产部门只生产200万件产品）。
团队内部各部门之间脱节通常是因为内部沟通不及时，导致各自为政，缺乏协调性。
个人目标脱节是因为每个人的追求不一样，喜好不一样，能力不一样，在工作中会形成不一样的目标。有的人工作只是为了获得更高的工资，有的人想要爬上更高的职位，有的人是为了实现自我价值，不同的个人目标代表了不同的个人利益选择，而这些个人利益如果无法得到约束和引导就可能对团队目标的实现产生阻力。因为个人的利益选择不一样，奋斗的目标和方向都不一样，执行过程中的侧重点也不一样，这样可能会在工作中出现相互干扰或者方向对立的局面，导致执行者之间的作用力相互抵消和干扰。
比如，一家公司准备开发一个新项目，于是让员工调整各种方案。在讨论的时候，A要求公司开发一号项目，自己愿意担任负责人，因为这个项目难度系数大，具有挑战性，一旦获得成功，个人的声望将会更上一层楼；B是一位相对保守的职员，他更希望选择难度系数不高的二号项目，这个项目比较容易实现，因此拿到提成和奖金也相对容易；C则倾向于开发三号项目，这个项目的潜在客户是自己的堂弟，如果这个项目可以顺利开发，那么无疑会给家人带来更多的利益。在这里，ABC三个员工都有自己的利益倾向，也都按照自己的利益来选择不同的项目，这样一来，他们可能会相互争执，彼此对立起来，很难保持和谐与统一。
想要打破部门不协调、个人利益至上的局面，管理者需要想办法统一内部的工作目标，这种统一涉及两个关键词：“强制”与“协调”。
“强制”主要是指管理者应当强化团队内部对于工作的认识，要求每一个部门、每一个人都将主要精力放在目标的实现上，无论是部门内部的发展利益，还是个人的利益追求，都需要服从团队的集体利益，都要建立在团队目标顺利实现的基础上，因此部门目标和个人目标都要纳入团队目标的体系中来。管理者要明确发展规划，并将规划内容以指令的形式下达到每一个部门和每一个人手中，团队还会对部门和个人的执行情况做出考核，会对工作流程进行监督，确保工作能够向着目标推进。在这个过程中，团队管理者会制定统一的规划和制度，要求所有部门、所有人保持统一的节奏。想要做到这一切就需要管理者具备独特的战略眼光及强大的魄力。
“协调”则相对温和一些，使用这种方式表明管理者并没有人为地将团队目标和部门目标及个人目标的关系进行割裂，管理者允许部门和个人有自己的利益考量，毕竟这是推动内部执行的潜在动力，如果部门内部的利益无法得到保障，个人利益无法获得尊重，那么整个团队的执行意愿就会下降一个层次。不过管理者也不能让这些个人利益失去约束，因此在内部打造一种平衡关系至关重要。管理者一方面要为部门和个人的利益追求创造条件，另一方面则要引导部门和个人做出调整，确保它们的利益追求不会超出团队目标的范畴。这种“协调”既保留了那些合理的个人追求，同时将个人利益放在了团队利益之后。
“强制”和“协调”是统一团队目标的重要方式，通过这两种风格不同的方法，管理者可以将内部执行体系打造成一个完善的整体，明确而统一的目标能够为团队的发展指明方向。
精简工作计划，强化执行的针对性
人们通常都害怕简单，害怕被人说成“简单”，在多数时候，“简单”是一个贬义词，意味着能力有限，意味着创造力不足，意味着缺乏深层的思考，更意味着层级低，当一个人提出简单的设想，提出简单的方法时，往往会被人说成“无价值”的东西。相反地，人们往往会习惯性地认为更多、更复杂也就意味着更好，并且会将“复杂”作为衡量某一想法、某一个体系和计划是否完善的重要标准。实际上，“复杂”往往只会带来“更复杂”的东西，只会带来“更为复杂”的操作，从而给执行带来巨大的压力。
宝洁公司曾经生产了多达31种海飞丝洗发水和52种佳洁士，而且每一种产品几乎都有不同的促销方式，这样多的选择不仅让客户和消费者眼花缭乱，也让内部职员感到心烦，因为他们不得不仔细了解每一款产品，这样才能确保自己不会犯错。复杂的产品线和促销模式严重影响了员工的工作效率，一些新员工在执行任务时常常会感到不知所措。为了给员工减负，宝洁公司决定修改生产计划，直接选择将产品配方标准化，这样就有效缩减了不同产品的生产线，让产品的生产和营销都变得更为简单。不仅如此，公司还刻意减少复杂交易和优惠券及促销活动。使用这些简化方式后，消费者对于产品的定位更为清晰，对产品的认知度也越来越高，而公司员工也更加方便展开营销活动。在简化策略推行开来之后，公司的市场份额增加了1/3。
许多人会对计划产生误解，认为好的计划一定是复杂的，一定包罗万象，将所有的内容都考虑其中，但是合理而完善的计划应该是为指导执行而服务的，只要有利于执行，那么计划就是完善的。荷兰皇家壳牌石油公司主席亨利·德特丁说过：“一份商业计划，如果我在思考后不能把它简化，我就把它扔在一边。”美国心理学家和哲学家威廉·詹姆斯则说：“睿智，即知道该忽略什么。”这句话包含的信息量很大，但所谓的“忽略”实际上就是一种简化方式。一个聪明的管理者和决策者应该知道如何制定战略规划，并保证这些规划可以更好地执行下去，而精简计划则是一个非常好的开始。
从执行的角度来说，精简工作计划就是对工作模式进行简化，主要包含了几个方面：压缩和简化工作的项目，简化并统一工作的方法，压缩工作流程以及适当精简队伍。
——压缩和简化工作的项目
压缩和简化工作的项目主要是精简生产线，确保整个团队的精力可以集中在少数几个重要的项目上，对于其他一些价值不大的项目则要忽略。依据80/20法则，20%的重要工作创造了80%的价值，因此团队管理者应该对内部的各个项目进行评估，选择那些价值最高、重要性最大的项目，然后集中资源、资本、技术、人力、财力、精力去做好这些项目，而不是在“越多越好”的思维下盲目拓展业务。
——简化并统一工作的方法
简化并统一工作的方法是制订计划时需要考虑的一个重要内容。一些团队本着方法越多，工作效果越好的原则做事，却不知道工作方法一旦盲目增加，执行者的选择增多，此时整个团队的工作可能会陷入脱节状态。虽然团队执行者有权力选择合适的工作方法，但是如果不经过协商和统一，不同的工作方法可能会存在冲突。为了减少麻烦，管理者在必要的时候需要统一工作方法，并且选择那些相对简单的方法，毕竟方法越复杂，可能出现的错误也就越多。
——压缩工作流程
这是提升执行效率的关键。流程的压缩意味着出错率的减少，意味着成本的降低，意味着时间的节省和效率的提升。压缩流程并不是简单地删除工作环节，而是要选择删除那些多余的环节，如某些环节存在重复的情况，某些环节作用不大，那么就可以直接删除或者合并。压缩流程的目的是保留那些重要且具有关联性的环节，只要找出能够串联执行的关键环节，其余的环节就可以适当进行压缩和删除。
——适当精简队伍
这是建立在前面几项精简工作计划的基础上的，作为整个计划的实施者和执行者，相关的工作人员并不是越多越好，人数太多容易造成两个不良影响：其一，成本增加；其二，办事效率下降（因为人数一旦增加，每个人都可能会将责任分摊到其他人身上，从而降低自己的专注度和投入度）。一个高效的执行团队不是由人数来决定的，而是由执行者的质量来决定的，选择一批互补性很强、执行意识强大的执行者比组建一支人数庞大的团队更加重要。正因如此，管理者应该及时做出调整，去掉那些不必要存在的人。
还有一点也很重要，在制订计划的过程中，一定要注意控制好时间，不要盲目追求完美，不要将完美当成计划的最终标准。如果过分追求完美，那么整个计划的推行可能会处于延迟状态，而这本身就违背了简化的原则。因此，计划的制订者和决策者从一开始就要坚持“适可而止”的原则，在制订一个出色的计划后要适当保持宽松的心态，不要试图将所有的环节和细节都做到极致。
一个流程和内容过于烦琐的计划往往会存在各种各样的问题，在执行中，这些问题会被进一步放大，甚至变成巨大的阻力。而精简工作计划可以帮助执行者删除一些多余的环节，简化执行的过程，并扫清许多障碍。
将工作目标逐层分解，明确各层级的任务
一个团队想要获得发展，需要制定合理的目标，而为了确保这些目标具有战略指导意义，就需要将目标传递给执行者。在传递的过程中，不仅仅需要对相关信息进行解码，而且还要确保这些目标符合具体的实践活动。正因如此，传递过程中常常伴随着目标的分割，也就是说，在计划阶段，管理者不仅需要制定合理的目标，还应该及时对团队目标进行合理的分解，将其分解成不同的几个任务，分发下达给各个部门或者各个负责人。部门负责人会根据这些任务自动分解成相关的目标，然后将其分解成更小的任务，小任务会继续分解，直到每一个执行者都在分工体系中接受相应的工作。
这种分解过程通常是根据团队内部的权力机构来划分的，整个分解过程是自上而下进行的，每一个层级都有明确的目标，每一个执行者都有明确的任务，所有细化的目标和分割后的任务都是为团队的终极目标服务的。它是企业愿景到使命再到价值观的层层丰富和细化，也是业务战略到职能战略再到实现路径的层层分解。
分解目标的难点在于团队目标、部门目标与个人目标并不是一一对应的，团队目标对应多个部门，而多个个人目标又对应部门目标，因此在分解团队目标的时候应该重点理清团队目标和各个子目标之间的联系。
比如，一家公司的目标是今年的利润突破×××万元，由于利润是收入扣除成本后的所得，因此整个公司的利润可以划分为收入目标和成本目标，收入目标可以分解到各个生产线或者产品上，包括A类产品的收入、B类产品的收入、C类产品的收入。接下来目标还可以细化：A类产品的收入目标分解为员工A1的销售目标、员工A2的销售目标、员工A3的销售目标；B类产品收入目标分解为员工B1的销售目标、员工B2的销售目标、员工B3的销售目标；而C类产品收入目标也可以分解为员工C1的销售目标、员工C2的销售目标、员工C3的销售目标。
成本目标通常会分解到各个部门，如采购部门的采购成本、生产部门的生产成本、市场营销部门的营销成本，还有其他管理部门的一些管理成本。这些成本可以落实到各个部门甚至往下划分到各个小分队，可是它们却难以分解到个人层面，毕竟很少有团队会准确计算出每个员工消耗的成本。
由于有些目标无法层层往下分解，在考核绩效的过程中也会存在一些问题，因此在针对不同的目标进行分解的时候需要采取不同的方法。财务层面的目标分解类似于公司的利润目标分解，可以分解成收入目标和成本目标，然后往下逐步分解。
客户层面的目标分解通常是分解到各个部门，研发部门对产品的设计负责，生产部门对交货时间和质量负责，售后服务部门对售后服务负责，这些目标无法进行量化处理，因此分解也很难进一步细化。
内部流程方面的分解往往和成本控制有关，而成本目标的分解是可以统计出来并且进行量化处理的。比如，某公司为了加快采购、出货的工作流程，就可以对库存成本进行考量（将库存成本控制在20万元），然后将其作为一个指标进行分解。其中采购部门要提升采购效率（降低时间成本），生产部门要加快生产速度（降低时间成本），而这些成本还可以进一步分解到员工身上，哪种产品库存最多，任务就要分解到负责采购这种原材料的员工身上。
有关学习与发展的指标更加主观，也更难得到量化处理，管理者在面对这一类问题时需要将其分解到人力资源部门及其他部门，人力资源部门负责组织制定人才的标准，提供培养人才的平台和机制，监督人才的评估和培养工作。而其他各部门负责培养部门内部的人才。
无论是对哪一种目标（指标）进行分解，都需要注意遵循一些最基本的原则：
——有些目标可以进行分解，但是有些目标无法分解和量化处理，某些指标如果不受部门和员工的控制或影响，那么就不要进行分解，也不能作为考核的指标。
——要注意总目标和子目标之间的逻辑，总目标在分解之后不能和子目标之间出现脱节现象，就像员工的生产额之和不能少于团队规定的生产总额。
——许多分解之后的指标或者目标具有跨部门的特性，在这个部门中是主要指标，在其他部门可以作为辅助性的指标，因此在分解与考核过程中不要局限在某一个部门。
——要明确指标的划分，有些是部门独立去完成的；有些是跨部门合作完成，但是某一部门起主要作用；有些是各部门共同完成，没有主次之分。不同的分解方式需要设置不同的考核方法。
——高层在分解目标时应当进行合理的统筹安排，尽量为中层考虑，而中层需要站在全局的角度来理解这种安排，避免出现各自为政的局面。
在一般情况下，坚持这些分解原则，往往就可以保证目标分解的顺畅，而目标一旦顺利层层分解下去，就可以调动团队中的各种资源，还可以有效促进内部的分工与协作，提升彼此之间的默契，从而提升内部的工作效率。
好的计划要确保内部的平衡
许多管理者都会想办法打造一个完善的执行体系，而一个完善的执行体系首先必须是一个平衡的体系，在这个体系中，无论是人员的安排、资源的分配、组织结构的设置，还是红利的分配都必须保持一个基本的平衡。由于任何执行工作都要从计划开始，因此一个平衡的执行体系的打造离不开合理的计划，或者说计划本身就要做到兼顾各方的利益以及工作方方面面的平衡。
有家公司的老总非常看重市场部，他认为市场部这些年的成绩有目共睹，几乎撑起了整个公司的台面，所以最近几年每次在想办法开拓新市场的时候，都会在计划方案书中重点关照市场部，整个公司的资源尤其是好资源都会向市场部倾斜。可是公司的发展格局始终不大，市场每年扩张的幅度也非常有限，这让老总觉得很郁闷。
有一次，他和一个负责企业管理咨询工作的朋友谈到了这件事，朋友到公司进行了实地观察，并对过去的计划方案书进行了分析，很快发现了问题，原来公司的资源分配出现了问题。朋友认为，一家公司想要正常运作，需要各个部门都参与进来。虽然不同部门的作用不同，价值也不同，但是它们都是团队中不可或缺的组成部分，而且也都需要一定数量的职员来运作。一旦内部分配严重失衡，一些部门的正常运行就会受到影响，而由于部门之间联系比较紧密，这种影响就会产生连锁反应。
就像这家公司一样，市场部每年要占据将近50%的资源和资金，这样就会导致其他部门的工作无法正常开展，影响最大的就是生产和研发部门，虽然它们处于相对弱势的局面，可是一旦生产和研发内部的资金和资源不足，产品的生产和研发就会受到影响，市场部也无法提供更好更多的产品给客户。从整个流程体系来看，将资源过度分配给市场部，并不会真正产生好的效果。
这家公司遇到的问题非常具有普遍性，而这种普遍性和一个重要的管理学原理息息相关，那就是“木桶理论”：木桶是由许多块木板箍在一起组成的，这些木板可能高低不同，一只木桶盛水量的多少，并不取决于最高的那块木块，而恰恰取决于最短的那块，因为水位一旦超过了最短的那块木板，桶里的水就会溢出。这块短板是木桶盛水量的限制因素（短板效应），如果想要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长，而不是想方设法继续增加最高那块木板的高度。
在团队中也是如此，如果一个团队将大部分精力和资源都放在某一个优势部门或者某一个强势的点上，而不注重对弱势项目进行增强，那么整体的竞争力仍旧处于低端水平，因为在整个执行体系中，决定团队执行水平高低的往往不是那些发展更好的部门，而恰恰是那些发展存在漏洞和缺陷的部门。同样地，在一个团队中，如果将所有焦点放在核心人物上，而不注重提升和培养那些能力不强的员工，那么那些能力不强的员工往往会拖后腿，影响整个团队的执行水平。
一个优秀的团队应该是均衡的，虽然有主次上的划分，但整体分配应当趋于一个平衡状态。因此对于管理者来说，一开始制订工作计划的时候，就要对内部的相关资源进行合理分配，就要对相关的任务分配进行合理划分，尽可能不出现顾此失彼的现象。
那么什么样的计划才是均衡的呢？又该采取什么措施来保障计划的均衡性呢？
首先，一个合理的计划应当确保内部的资源分配要均衡，无论是人力资源、资金、技术，还是生产工具、特权，都需要进行合理分配，不能出现太明显的差距。同样都是执行队伍，管理者不能仅仅将目光停留在那些表现出众的队伍上，对于那些表现差的队伍更要给予相应的资源支持，让团队整体达到更高的层次。
其次，任务分配要均衡。团队内的各个部门都有自己的职责，每一个部门都承担着推动团队发展的重任，为了确保团队能够平衡稳定地向前发展，必须确保各个方面的工作都能够有效推进。因此，无论是人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理，还是组织结构优化都要进行合理规划，一旦整个计划的重心全都聚集在某一个点上，团队的执行就会显得困难重重。
最后，计划中的流程设计要均衡。就是在对某个工作的进程进行计划时，一定要对每一个阶段、每一个环节的相关工作进行合理设计，这里主要涉及步骤的均衡与时间的均衡。所谓步骤的均衡是指不同的环节虽然重要性不同，但是应该有的步骤绝对不能少，有的管理者会将一些看起来不重要的环节进行压缩，甚至直接删除，这样可能会导致整体运作不够流畅。
时间的均衡是指流程中的不同环节都需要分配一定的时间，不能因为某些环节的价值不那么高就直接压缩时间，甚至不做时间安排。比如，安排一个正常的流程时间时，第一阶段安排30分钟，第二阶段安排50分钟，第三阶段安排10分钟，第四阶段安排25分钟。这样做会增加相关执行者的工作压力。管理者不能因为第三阶段价值不高，就将时间缩减为5分钟，而将剩余的时间挪到第二阶段，这样做会给第三阶段的执行者带来很大的压力，也会对整个流程的质量产生影响。
除此之外，需要注意的是均衡并不是平均，均衡是一种相对的状态，而平均是绝对的。举个简单的例子，团队内部的A部门有10名员工，B部门有20名员工，为了确保两个部门之间的资金分配达到均衡，就可以在计划中这样设定：给A部门20万元的运作资金，给B部门40万元的运作资金，具体的数额还可以依据双方工作的重要性进行适度调整。而平均主义就要求A、B两个部门的资金保持相同，这显然不合情理。因此，在寻求内部均衡的时候，也要尽量避免陷入“搞平均主义”的误区。