良好的沟通要因人而异
在团队中，每个人所处的位置不同，所需要完成的沟通任务也有所不同，高层、中层、基层，要根据自身所处的位置和目标进行沟通，同时，也要保持同层之间的良好沟通。只有这样才能让团队具有强大的执行力。
1.高层：将战略和方向传递给中层
众所周知，一个团队想要获得更为长远的发展，通常会先制定宏大的远景蓝图和明确的战略目标，毕竟如果团队没有发展目标，也没有明确的发展规划，就容易陷入混乱无序的发展状态。
在一个团队中，这些战略规划大都是内部核心人物或者管理者来制定的，他们往往是整个团队的高层，主要负责集中精力做好团队的蓝图规划和战略制定工作，以此来制定团队的发展目标和发展方向，从而激发员工的工作动力，引导员工的前进方向，并提升团队的合作意识。
不过制定战略规划只是整个执行体系中的第一步，在引领团队向前发展的时候，为了确保所有的好点子和优秀计划能够顺利实施，高层还需要将它们及时传达下去。通常情况下，高层会先将信息传到中层干部那里，然后让他们代为传达，而这种传达并不仅仅是告知相关信息，不仅仅只是让中层干部传达几句话或者发送一份文件。
想要了解这一点，可以先弄清楚沟通的过程和步骤。一般来说，沟通需要经历多个重要步骤：发送信息的人在明确战略方向之后，先对相关信息进行编码；编码之后运用最合适的沟通渠道将信息进行传达；在传达过程中，信息需要被解码，最终传送给执行者，而执行者会按照相关信息的指示执行任务，并且将自己的心得和发现的问题及时反馈给发送信息的人。
在整个过程中，高层管理者不仅仅要制定战略计划，还需要对这些计划进行编码，而所谓的编码就是使用某一种更好的方式将信息说给别人听。信息之所以要进行编码，原因就在于在制定计划的时候，高层往往从团队发展的角度以及个人的理解层面出发，计划和战略的制定往往只是一些理论上的想法，这些想法不能直接用来指导工作，也难以被他人理解。而进行适当的转变，把所要传递的信息按照自己的理解和方式，重新组织成新的信息传递给受体，并确保对方可以理解，这样不仅能够确保信息与具体的实践结合起来，还可以确保信息在流通过程中不会出现误解。通过编码，高层可以保障信息传递的准确性和可理解性，从而提升对方的接受和理解程度。
比如，在开会的时候，所做的会议记录往往都是一些符号和语言片段，或者是一些非常零散的观点，这些内容往往不能作为指令直接下达，否则接受指令的中层管理者根本难以理解。还有一些人会在会议上说上一大堆的理论和要求，这些信息往往没有经过整理和压缩，这样的信息同样不适合直接传达下去，而应该进行精简整合处理，确保所有的内容都是清晰的，一些非常复杂烦琐的信息需要转换成为更加简单明了的内容，或者直接转化成为思维导图。需要注意的是，一些人会做会议记录，而将一些口头表达的东西转化成为文字，这本身就是一个编码的过程。总而言之，编码从本质上说，就是一种让信息更方便被人理解的方法。
某个公司正在推行一系列改革措施，其中包括十几条新的事项，以及一些新的执行方法，整个改革内容多达几千字，直接将这样的改革文件发给下属显然不合适，为了让中层干部更好地理解这些措施，公司高层会先将这些改革措施进行压缩，提炼出重点信息，这样就方便中层干部消化和吸收这些指令，让他们对高层的计划有一个更加直观的了解，而这也方便他们进一步将这些指令向下传递，并针对性地进行任务安排。
事实上，编码并不是一个多么神奇的概念，一些人可能会联想到计算机的程序编码，但人们几乎每天都在编码，为了提升沟通效率，大家不得不将信息变成各种各样用词语表达的形式，这就是编码。最常见的一种编码就是解释和翻译，比如一些人会经常在谈话中提到ENG、GM、A/C、KPI等字母，许多人可能并不了解这些信息，自然也就不知道该如何执行任务。这个时候沟通者必须先对这些字母进行解释，ENG是指工程部、GM指的是总经理办公室、A/C指的是财务部、KPI是指关键绩效考核，这些翻译和解释就是一种编码。
此外，经过不同沟通渠道的信息可能会存在不同的编码，比如同样是讲述某一项商业开发的步骤，文字报告和部门内部会议的编码就不一样，口头交代和文件传送的信息编码也不一样。混淆不同渠道的编码可能会给沟通带来阻碍，从而影响信息的正常交流。比如，针对某个议题，如果仅仅是口头表达，那么可以适当生活化、通俗化地进行解释，如果是制作成文件的形式，那么表达的时候就要严谨一些、理性一些，还要更加专业化一些。
需要注意的是，编码虽然讲究的是一种技巧，但是同样需要注重个人的态度，有许多管理者喜欢高高在上的感觉，缺乏主动与部属沟通的意识，一切沟通都以命令的方式进行，并且不愿意多作解释，由于忽视了下属的接受能力，往往会导致信息传递效率的下降。面对这样的情况，高层管理者应该转变工作作风，保持更加亲民的工作态度，凡事多为下属考虑一下，这样才能真正形成有效的沟通。
2.中层：将团队方向运营化，进行业务检查
在一个纵向的管理体系和权力体系中，中层是一个特殊的层级组织，中层干部在整个团队中的职位定位通常都比较模糊，也没有人规定哪些具体的职位属于中层，一般依据团队的组织结构来确定。
尽管中层干部的权限受到上级的制约，但实际上一个团队中的大部分工作往往都是他们完成的，或者说是经他们来完成的。仅仅从沟通的角度来说，中层干部的工作量就很大，他们在整个体系就像一个纽带，主要作用是维系上下级之间的关系。这一部分人在团队中上呈管理者，下达员工，中联部门，往往承担着处理和协调好上下、左右关系的重任，是决定整个团队合作程度与执行水平的一个重要环节，如果中层干部在沟通中失位，那么整个团队的沟通链条就会被打断。
通常情况下，高层干部会提出一个团队发展规划，这个规划不仅制定了团队发展的目标和方向，还描述了实现这个发展目标、方向的基本过程和方式，当中层干部接收这些信息后，需要对这些信息加以理解和消化，然后将这些信息传递给执行者。不过在传递信息的过程中，他们往往有很多事情要做。
一般情况下，高层传递下来的信息已经经过编码，这些编码的信息虽然更便于理解，可是却无法完整地表达管理者的真实想法。此外，这些战略信息并不具体，也没有和具体的工作紧密联系起来，因此并不适合直接用来指导团队的日常运营，为了保证团队方向运营化，中层干部在接收信息的时候，需要对信息进行解码，然后才能传递给执行者。
中层干部负责将高层的战略规划解码成执行者应该做的事，而解码也叫译码，是指中层在接收来自高层的某个信息后，会用自己的方式进行理解、提取，然后再重新组织成结论信息加以吸收，这样就可以确保更好地理解对方的意思。从这个定义中可以看出，解码并不是单纯地将信息进行扩展，中层干部需要对管理者的意图和想法有一个精准的定位，他们必须有效解读管理者的心理状态，有效解读上级的经验，另外还包括解读上级的情绪、倾向性以及渴望达成的理想目标。
比如上级下达某一个指令的时候，有些内容已经被隐藏起来了，还有一些信息干脆被省略掉，但中层干部必须对这个指令做进一步的剖析，猜测高层在下达这些指令的时候，有哪些被刻意抹掉的信息，比如拥有什么样的期望，拥有何种心态，希望采取什么样的措施，希望得到什么样的结果，这些都需要中层干部进行揣摩。然后，他们会根据自己的理解和猜测对相关信息进行解码，转化成一些更能够体现高层用意且更加符合实际运营情况的内容。如果说高层制定了团队前进的方向，那么将团队方向运营化则是中层干部要做的事，他们必须将那些指导性的方案和具体的发展紧密结合起来，从而真正带动团队的运作和发展。
一家公司的老总在开会后，对部门经理说道：“考虑到当前的低效和高成本，今年各个部门将人力成本减少20%。”针对这句话，许多部门经理不知道怎么去做，因为这句话只给出了一个比较模糊的指令，并没有明说要通过何种方式降低成本。但实际上如果依据公司发展的现实情况，再对这句话进行解码就可以发现一些信息。比如公司最近几年的营业额一直非常可观，可是人力成本也非常高，老总也多次在公开场合斥责某些人拿着工资不办事，斥责有些部门机构臃肿。因此只要对相关信息进行联想，就会明确知道，老总的目的是要求下级部门开除那些低效或者不能产生价值的员工，而不是降低员工工资。
将信息解码之后，中层干部会将相关信息传递给执行者，并指导他们去完成具体的工作，将高层的计划彻底贯彻执行下去。而在执行的过程中，中层干部的工作还远远没有结束，作为上下级之间的联系人，为了确保执行过程能够按照高层的要求和想法进行，他们需要对下级的执行情况进行监督，并进行必要的管理，这样就可以及时了解执行者的动向。通常来说，他们会对身处一线的执行者进行日常监督和随机抽查，搞清楚执行者的出勤率、访问客户的频率、各个环节的成果、政策传达是否到位等多项内容。
高层有时候也会直接进入基层进行监督和考核，但是多数监督和检查工作都是由中层干部来完成的，他们是整个监督体系中最重要的一个环节。对于一些违背高层要求或者破坏执行过程的事情，中层干部会插手进行管理，努力纠正那些不合理的行为，而对一些事关整个团队发展的大事，他们会及时将相关情况汇报给上级，并按照高层的新指示行事。
在很多团队中，中层干部常常被称为夹心层，一方面是因为他们的能力受到制约，另一方面在于他们的工作多且责任重大，因此常常属于受挤压的群体，甚至被人认为是最没有存在价值的一群人，可事实上，在团队中，如果没有中层干部的存在，那么所有的沟通都会变得单调，内部的沟通往往会出现短路现象，从而导致沟通效率低下的问题。
3.基层：把握运营细节，反馈运营信息
高层将信息编码之后传递给中层，而中层将信息解码之后传递给执行者，执行者的主要任务就是按照上级的指示将所有的工作完成。执行者位于执行体系的最后一环，也是关乎执行力高低的最重要环节，不过这种执行并不是一种简单地完成任务的动作或者行为，在执行过程中，基层的执行者还需要依靠沟通进一步完善自己的工作，确保每一个细节都能够符合要求。
而想要把握住细节，首先就要更加清晰地了解自己需要做什么以及怎么做。尽管在执行之前以及执行的过程中，中层干部会尽可能详细地给出相关信息，但执行者也需要在执行过程中从现实角度出发来分析这些信息是否有用，是否存在漏洞。为了保证自己的工作不会受到影响，他们需要及时与上级进行沟通，更多地进行提问，争取了解更多运营细节，确保自己的工作更加顺畅。
在日常工作中常常会出现这样的现象，中层干部在收到指令后，直接将指令通知给基层的执行者，而基层的执行者碍于地位上的差距，会产生一种“恐高症”（恐惧职位比自己高的管理者），以至于有时候他们明明没有了解这些指令，却不敢提问。结果由于执行者没有吃透信息，没有理解上级的真实用意，常常会出现执行偏差。
为了避免出现这种情况，基层执行者需要转变自己的工作态度，要充分展示自己的责任心，遇到自己不了解的问题时，一定要及时和上级进行沟通，争取了解执行的每一个细节，从而在执行前就充分把握住团队的运营细节。此外，沟通不仅仅在于告知计划和指令，更在于明确是否有方法以及方法是否可行，而一个项目是否真正可行，除了依赖高层的分析和决策，执行者同样需要进行适当评估，因为相比于制定战略规划的人来说，执行者虽然不具备大局观，但是对于基层工作却是最有发言权的。
因此，执行者在执行过程中，应该发挥自己的主观能动性，对这些指令作一个最基本的判断，弄清楚它们是否具备可行性。在发现问题之后，执行者不要轻易自作主张，遇到一些重大问题时最好及时和上级进行沟通，这里就涉及信息反馈的问题。
反馈是整个执行体系中一个非常重要的环节，通常人们会认为一项工作的流程就是从计划制定到任务下达，再到执行任务，其实，在执行任务的过程中，还需要进行信息反馈，这是维持强大执行力的一个重要保证。因为任何一个工作计划都不可能是完美的，任何工作都会存在缺陷，而执行的好坏往往需要依赖信息反馈来得知，虽然市场或者流程都会被动反馈信息，但是想要如实反映出执行情况，需要执行者及时将相关信息向上反映，需要将每一个执行环节或者每一个流程环节的内容及时向上级反馈。
信息反馈的形式多种多样，包括日常的工作汇报、重要事件的报告、流程报告、定期的工作总结等。比如团队高层下达的一些方案中存在不合理之处，可以及时向上汇报；一些自己不了解或者无法解决的问题可以向上汇报；对于一些重要事项的解决需要向上汇报；日常工作的流程要及时汇报；客户的体验和意见、建议应当及时汇报。
在汇报和反馈信息的过程中，执行者需要做到以下几点：
针对性
信息反馈不是被动反映情况，而是主动收集信息，因此具有很强的针对性，只有针对特定的话题或者内容，才能真正反映执行过程中存在的问题。
及时性
执行中出现的问题，一定要第一时间汇报上去，不要拖拖拉拉，否则事情可能会因为过了最佳的解决时间而变得更加严重。
连续性
整个执行过程是持续不断进行的，执行者会面对不同的情况，为了确保上级更加详细地了解整个执行流程，执行者需要连续且有层次地进行信息反馈。
真实性
信息反馈的目的是找出已经存在的问题，或者描述已经达到的状态，从而方便上级做出最正确的指导，从这一点来说，信息反馈必须做到准确真实，不能进行捏造和欺瞒。
全面性
对于执行者来说，信息反馈可以从多个渠道来进行，可以像平时一样逐级向上反馈，也可以直接利用上下级之间的热线进行沟通；可以口头汇报，也可以通过书面报告以及发邮件的方式传递信息。依据不同的状况，执行者可以选择最合适的方法反馈信息。
比如一些西方公司希望能够将员工打造成为负责且有主见的工作者，因此平时非常注重信息反馈这一环节，公司规定员工每天都要做好一些重要工作的记录，每个月要提交总结报告，平时遇到工作困难或者发现一些重要事项，就应该直接打电话给部门内的管理者进行汇报，公司为员工开通了一条热线，电话直通部门经理办公室。
除了以上几点原则之外，最重要的就是保持信息反馈的积极性和主动性，下属应该主动与管理者进行沟通，帮助上司控制好工作的流程，确保高层管理者能够在第一时间了解团队的运营信息。
4.同级之间的横向沟通
一家公司由于最近两个季度的销售业绩持续低迷，于是召开季度会议进行讨论，希望各部门可以找出原因并给出一个解决问题的方案。会议一开始，老总就对最近公司的销售情况做了一个大概的介绍，然后要求各部门对自己的工作进行分析。
市场部的负责人认为公司的销售策略和方法不太合适，但更重要的是公司没有研发成功新的产品，这让营销人员很难在竞争中占到优势。
研发部的经理听了这番话，也是一肚子的苦水：“市场部应该最先给我们提供相关的市场信息，这样我们才能及时了解市场上是否出现了新产品，可事实上我们什么消息也没有听到。此外研发部最近的预算很少，已经多次向财务部反映情况，可是拨款始终没有下来，严重影响了研发的进度。”
财务部的负责人有些坐不住了，他不想问题出现在自己身上，于是战战兢兢地说：“最近整个公司都在缩减开支，而研发部也没有提供具体的研发情况，加上其他部门每一次要拨款时都是随便找一些借口，这让财务部压力很大。”
其他部门的负责人纷纷站起来辩解，认为过去财务部一直都不会过多地干涉其他部门的资金活动情况，因此他们觉得根本没有必要进行解释。
经过一番激烈的争吵和相互推诿之后，老总只能无奈地解散会议。
如果认真分析这个案例，就会发现这家公司的症结在于内部各个部门处于相互孤立、各自封闭的状态，部门之间缺乏最基本的信息交流，市场部没有及时将市场动态告知研发部，研发部没有将研发需求告知财务部，财务部一直都没理由地拒绝放款，其他部门则始终对财务部保持隐瞒，可以说，整个公司内部处于一种非透明、非合作的散乱状态。
同级之间的交流缺失是一个比较普遍的现象，因为在多数时候人们会狭隘地认为团队内部的沟通就是上下级之间的交流，就是管理者颁布制度，下达指令，执行者反馈信息，参与决策等行为。但真正的沟通是全方位的，一个团队的沟通体系应该是立体的，它既包括纵向的沟通，也包括横向的沟通，其中横向沟通就是指各部门之间、同层级员工之间的交流。
比如高层在制定决策的时候，最好进行民主决议，而不是采取独裁管理的方式，将整个决议机构变成“一言堂”。这种民主决议就是高层内部进行横向沟通的重要表现，它是提升决策的科学性与合理性的关键。
中层干部除了在上下级之间建立沟通通道之外，同样需要做到横向沟通。比如中层干部可以一起分享和分析上级的指示，对指令进行探讨和交流。平时为了确保本部门内的执行更加顺利，可以通过沟通来实现部门之间的合作。
基层也需要及时沟通，相互合作，毕竟团队内的工作往往需要多人进行分工协作完成，每一个执行者既需要做好分内的工作，同时也要注意与同事进行必要的沟通，确保大家在一个节奏上，同时确保彼此之间能够形成互补。
如果说纵向的交流体系建立在权力体系之上（它更加看重的是，别人是否能做这件事，以及如何做这件事），那么横向的交流则更加突出了团队合作这一特点，它代表了团队发展的广度，让执行从单纯的“做事”变成“合理做事”。
对于沟通者来说，横向沟通具有很多天然的优势，比如上下级之间的纵向沟通往往会因为层级比较多，而出现沟通效率低下的问题，而横向沟通几乎是完全扁平化的沟通模式，信息传递的效率更高，而成本更低；纵向沟通更加强调计划的制定到执行这个过程，它并不能强化部门之间、队员之间的联系，而横向沟通可以强化队员之间的联系，确保整个团队的凝聚力。正因为如此，横向沟通是团队内部一个不可或缺的环节。
那么该如何进行横向沟通呢？如何才能让横向沟通变得更加高效合理呢？
坚持合作至上原则，破除本位主义。
凡事从大局出发，寻求共同的目标。
坚持平等的沟通原则，不要划分三六九等。
平时多走动，多联系，强化彼此之间的联系。
主动沟通，双向联系，让沟通变得更加自然和频繁。
拓宽沟通渠道，争取进行全方位的交流。
横向沟通必须和纵向沟通紧密结合，结成一个立体的全方位的沟通模式。
一个团队只要把握了以上几个重要的原则，那么就能够有效提升横向沟通的效率，并且提升横向沟通的作用和价值。
5.沟通时针对不同的人采取不同的沟通方式
在日常生活中，人与人之间常常会出现沟通上的障碍，这时候一些人会认为自己在对牛弹琴，可实际上对牛弹琴不能简简单单把责任归咎到牛身上，对牛弹琴的人同样犯了一些错误：第一，说话的人不懂得把握自己的交谈对象，因此导致沟通陷入僵局；第二，谈话的人不懂得把握合适的沟通方式，对牛不能弹琴，如果给一把青草，牛就会知道该进食了；鞭子轻轻一挥，牛就知道该犁地了；轻轻喊一嗓子口号，牛就知道该回家了。对牛弹琴的出现在于对沟通对象了解不够。
在日常生活中，由于不同的人往往具有不同的地位、性格、兴趣爱好、利益需求、知识水平、理解能力，千篇一律地使用一种沟通方式显然不可取。为了减少摩擦，在沟通的过程中，需要保持沟通的针对性和灵活性，在面对不同的沟通对象时，需要选择不同的沟通方式。
比如有的人是专门追求结果的人，无论沟通者表达的内容是什么，他们更希望得到一个结果；有的人是质疑者，他们对于说话者所说的观点和思想表示怀疑，因此说话者必须想办法对自己的观点作出解释；还有一种人是执行者，他们关心的是要做什么，以及具体该怎么做。
这三种人完全可以对应三种角色：“管理者”“专家”“员工”。管理者通常只追求结果，因此沟通必须简洁明了，直接切中主题与核心，没有必要拖泥带水或者说一些毫不相干的废话。这是沟通者与管理者进行交流对话时需要关注的一个基本要点。而除此之外，沟通者需要明确一些沟通的规律和原则，比如和管理者进行沟通，最好先说重要的话，先说结果，先说观点，至于次要内容、过程以及论据可以在后面进行解释。
专家可以是客户，也可以是同事，他们往往是某领域内的专业人士，能力和经验比较出众，具有怀疑精神，不会轻易相信他人的话，沟通者如果想要说服这些专家，就必须精心设计好自己的语言，需要找到充分的证据，而且还要把握好内在的逻辑。
比如，专家会一直提出各种问题和质疑，沟通者必须谨慎对待每一个问题，并针对性地给出相关的答案。在这个过程中，沟通者既需要回答专家提出的问题，还需要在解释的过程中想一下对方可能会提出哪些新的问题，从而在一开始就做好准备。
至于员工，他们往往不会过多地质疑他人的决定或者计划，更不会轻易对上级的指令提出质疑，他们真正关心的是自己需要做什么，需要怎么做等详细的信息，因此沟通者应该尽可能详细地交代相关工作的细节。此外，为了更好地引导他们执行任务，沟通者需要主动了解员工的能力、兴趣、利益需求，然后针对性地做出安排，确保员工的积极性。
除了以上三种人，还有依赖者，这一类人主要包括工作中的副手和第二负责人，也包括一些能力很差的合作对象，他们往往不具备自主解决问题的能力，也没有自主意识，凡事依赖别人做主，希望别人能够承担所有的重任，而自己最好不承担任何责任。对于这种人，一定要明确分工，做到权责分明，这样才能有效保证所有工作按照预期计划的那样执行下去。
有时候还可以进一步从风格上进行划分，毕竟不同类型的人往往具有不同的风格。比如有的管理者是雄辩型的管理者，他们更喜欢运用激情澎湃的情绪和强有力的论证来增强感染力，面对这样的人，沟通者应该保持倾听的姿态；一些精干型的管理者，办事简练，追求效率，沟通者应该直入主题，精简自己的话语；一些协助型的管理者，乐于帮助下属完成任务，因此沟通者可以适当示弱；一些亲和型的管理者，为人比较温和，且能够体谅下属的工作，沟通者可以适当说出一些自己的建议和意见，对方往往能够虚心接受。
一般来说，比较常见的人际风格包括这几种：支配型、表达型、和蔼型、分析型。
支配型的人喜欢掌握话语权，语言非常直接且目的性很强，拥有独立的想法，面对这样的人，可以直接进入主题，并给出一个肯定性的答案；沟通者要充满自信，说话洪亮且身体前倾；沟通的时候要提出一些自己独有的观点；注意倾听对方的观点。
表达型的人善于表现自我，说话直率幽默，但不注重细节，和这种人交流时，应该展示出丰富的肢体语言，应该注意直视对方的眼睛，最好将交谈内容进行书面化确认。
和蔼型的人说话很有耐心，声音柔和，面带微笑，经常赞同他人的观点，这类人看重关系而不是结果。沟通者在与之交谈的时候，应该要注意保持态度的真诚，面带微笑且要注意声音放缓一点。
分析型的人面部表情很少，但是说话有理有据，目的明确，注意一些沟通细节。沟通者在交谈时要认真倾听，注意细节，最好及时对交谈内容做记录，此外，用词要准确一些，要以具体的数据和图标增强说服力。
除了对风格进行分析之外，沟通者必须明确自己的沟通职责，也必须明确他人的职位和责任，沟通者还必须了解对方是干什么的，了解对方沟通的目的是什么，同时也需要明确自己沟通的目的是什么。只有全方位地把握沟通的技巧，才能有效提升沟通效率。
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