第5章 第五章
沟通体系决定团队合作的质量
积极做好内部的有效沟通
通用汽车公司前总经理英飞说过：“我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在。根据我四十年来的管理工作经验，我发觉所有的问题归根到底都是沟通的问题。”在现实生活中，很多团队都意识到了沟通的重要性，而且也喜欢进行沟通，但是往往难以达到沟通的效果，也就是说形式上满足了沟通的各种要求，但实际上作用很小，没有实质性内容。比如有很多团队非常喜欢开会，想要依赖开会这种形式建立更加稳定有效的信息交流，这些团队几乎每天一次小会，一周一次大会，有什么事情就拿到会议上去说，而且为了确保会议的成果，很多会议都会以“时间”作为基本保障，经常一个小会议就要开上两个小时，大会议更是要开上半天。
这种时间消耗或许会让很多团队觉得很踏实，认为时间消耗往往会带来更多有价值的沟通内容，但令人失望的是，多数类似的会议都是纯粹的摆设，相关团队并没有从中获得相应的价值。很多中小型会议完全可以在20分钟内解决问题，但由于团队缺乏有效沟通的能力，人们在多数时间里都在做无用功。而这样的开会效率不可能产生更高的效能，不可能产生更多的价值。
之所以会这样，主要原因在于沟通的低效，沟通者可能没有办法在短时间内将事情说清楚，可能缺乏清晰表达观点和说服他人的能力，又或者沟通双方缺乏默契，彼此之间存在沟通障碍。
有效沟通是指表达的一方准确传达了信息，而接收信息的一方也准确接收和理解了相关的内容，并且能够针对这些信息适当做出回应。换句话说，在整个沟通的过程中，信息的传递和回应都比较顺畅，没有遭遇什么阻碍，沟通双方处于一个相对和谐的沟通氛围和状态中。
反过来说，有的沟通是低效的、无效的，传递信息和接收信息的人在沟通中出现了相互脱节的现象，表达信息的人并不太在意自己的话是否被人接受，并不太在意自己说的话是否容易被人理解，他们只说自己的想法，或者只挑选自己喜欢的东西说。同样，接收信息的一方只倾听那些自己喜欢或者感兴趣的内容。这就使得双方常常难以相互理解，一方说了很多，而另一方却接受得很少，双方不得不花更多时间说话。
有个大学教授准备邀请一批学生针对某个话题进行讨论，可是学生都不太愿意配合。每次教授在讲课的时候，大家都不那么专注，经常开小差，在回答和提问的时候，也表现得很无所谓，有时候明明不了解相关内容也不会细问，而且彼此之间常常会出现一些莫名其妙的对话。教授对此感到很沮丧，整个讨论课每次都显得非常低效，讨论的成果非常有限。他于是暗中进行调查，发现原来问题出在自己身上，原来自己说话太快，而且说话的内容大都是一些枯燥的理论，举的例子也没有什么新意，因此学生们感到无聊，他们觉得教授的谈话不值得倾听。分析之后，教授改变了谈话的模式，开始放缓速度，争取将内容描述得更加详细和清晰，同时将原有的理论知识讲解变成了吸引人的讲述方式，这样就吸引了学生的注意力，他们也表现出积极的状态，并且主动提出一些更有深度的问题。这个时候，教授的讨论课就变得更有深度，而且学生收获颇丰。
事实上，从沟通的本质来说，这是一种双向性的行为，沟通双方应该进行互动，而保持这种互动就需要双方进行合作，换句话说良性沟通本身就是一种合作性质的交流模式。语言哲学家保罗·格莱斯曾经提出了一套“合作原理”，在这套原理中，他提出了四条用于保障沟通效率的基本准则。
第一条是量的准则，量的准则主要是指保障沟通时所需的信息量，信息量应该充足但最好不要过多。比如老板询问下属：“上周让你做的事，你有什么看法？”如果回答说：“还好吧！”这个回答无疑面临着信息量不足的问题，老板询问的目的是弄清楚执行者做得怎么样，有没有什么好的想法和创意，有没有什么难度，有没有什么意见，一句“还好吧”所包含的信息还不够，因此这样的回答违背了量的准则。
第二条是关系准则，这一准则主要在于沟通者在沟通和对话的过程中所叙述的内容相互关联，沟通者不能够随意改变方向或者主题。如董事长询问市场部的负责人：“你上次去参加会议，客户究竟说了什么？”负责人回答说：“我们上次一起吃了一顿晚餐。”在这一次的对话中，提问的一方和回答的一方所描述的内容完全脱节，根本没有什么联系，这样的沟通无疑会让董事长感到恼火，可以说负责人的回答已经违反了格莱斯的关系准则。
第三条是方法准则，方法准则主要是说沟通双方在对话中应当尽量避免晦涩难懂的描述和语句上的歧义。比如一个员工传话时说“四个研发组的工程师做了检查”，这句话往往容易产生歧义，倾听者可以将这句话理解成多种意思：四个工程师做了检查，他们分别来自四个研发小组；来自四个研发小组的多位工程师进行了检查。这样的表达无疑会让倾听者产生混乱，因此这样的沟通违背了格莱斯的第三条准则。
第四条就是质的准则，该准则主要强调的是人们在沟通中叙述的内容应该绝对真实。如上级领导视察工作，于是询问执行者：“你这个月是否能够完成产量突破200件的任务要求？”执行者根本没有完成任务，为了避免受到责备，于是非常自信地回答说：“我这个月大概已经做好了220件产品，到月底肯定还会更多一些。”这样的回答其实就违背了格莱斯的第四条准则，一旦领导准备核实，就可能会捅破这个谎言。
格莱斯准则通常作为沟通的原则和标准来使用，是沟通双方保持良性交流的基本准则，也是沟通双方传递信息、分享信息的基本准则，它可以有效保障内部的执行水平，保障内部交流的默契度，并借此提升团队合作的默契度。
进行民主决议，做出交叉决策
任何一个团队都需要制定各种各样的决策，有的团队看重管理者的个人能力和个人魅力，凡事一个人拿定主意即可，管理者在整个团队内拥有绝对的权威和权力，拥有绝对的决策权，他完全可以一个人就决定要做什么，应该怎么做。这种团队往往存在一个弊端，那就是如果管理者出现了误判，或者管理者的决策分析能力有限，整个团队很可能会陷入困境。而有的团队希望让更多的人参与到决策工作当中来，因为不同的人有不同的想法，有不同的知识点和优势，而且人数多的话，思考的面也很广，可以为决策提供更多有价值的建议，一方面用于降低风险，一方面用于提升决策的价值。
相比较而言，决策者的人数适当增加能够有效提升内部的信息交流，能够提升决策的科学性和执行的效能，尤其当团队内部推行民主决议的沟通方式时，效果更为显著。在那些优秀的公司中，民主决议成了内部沟通最重要的一种方式，公司内的各个团队都会将民主决议作为交流的一种基本形态。比如有些公司会明确做出规定，要求每一个参与决策的人到场，一个七人会议中如果有两个或者两个以上的人没有到场，那么整个会议的决议过程就无法进行，团队需要在下一次重新进行商议；如果团队中有一个人没能到场，那么这个人必须通过其他方式表态，表明自己的立场和态度（支持、反对或者弃权）。有的团队会规定每个部门安排一个员工代表参与高层会议，如果是部门内部的会议，可以安排其他部门的员工代表旁听，而其他部门的员工同样可以提出自己的想法和建议。这些规定无疑为内部的民主决议提供了形式上的保障，可以为决策的合理性、完善性提供帮助。
有的企业和团队未必会要求员工直接参与决策会议，毕竟任何一个会议都需要对相关人数进行限制，尤其是团队会议，一般人数不超过十个。这种情况下，团队可能会采取一些开放式的决议形式，让更多的人以场外参与的形式加入决议和商讨之中。
比如柯达公司会设立建议奖励机制，在柯达公司的走廊里，存放着一大堆建议表，员工可以将自己的建议和意见写在建议表上，然后随时放入任何一个信箱，这些建议表很快就会送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将这些建议送到有关部门审议，做出评价。公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由。每次当公司决定实施什么重要计划，或者准备对某个项目进行重要决策的时候，就会鼓励员工提出各种建议，公司会在最短时间内收集并认真审核相关的信息，一旦采纳这些建议，该员工就会受到奖励。
这种决议一般针对整个组织或者整个公司的重要项目，如果是团队内部的工作事务，那么最合理的方法还是进行内部人员的决议。一般的团队可以采取头脑风暴法，这是一种在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈的沟通方式，参与者可以积极发言，打破常规。头脑风暴最初来源于对精神病患者精神错乱的状态的分析，主要是指精神病患者自由不受拘束的联想和表达。随着管理学的发展，人们开始将这个概念运用到管理学中，并形成了一种民主的、自由的多人讨论方式，目的是产生新观念，或者激发创新的设想。
头脑风暴法的特点非常明显，比如多人参与，而且每个人都可以提出自己的想法，大家在沟通中往往会坚持求同存异的原则，始终保持开放和包容的沟通模式。为了确保沟通和讨论的效果，组织讨论的管理者会期待大家积极参与，并且鼓励人们提出更多不同的想法和观点，大家相互尊重、相互补充、相互启发、相互完善。
一些团队实行轮值主席的制度，在决策层内没有绝对的领袖，因此每个人都可以自由谈论自己的想法。一些团队会针对自身的实际情况，要求每个人都进行发言。欧洲某些企业会实行一些特殊的头脑风暴法，在解决一些问题或者制订某项决议的时候，公司会特意召开11人会议，然后与会者可以畅所欲言，谈论自己的立场和想法，对相关项目进行细致而全面的分析。在整个讨论的过程中，公司很少进行干涉，也不会提出太多要求和约束性的条件，唯一的一个要求就是在这11个人当中，当某个观点被多数人认同的时候，至少有一个人必须站出来提出反对意见，必须找出可能存在的问题，或者给出一个强有力的反对理由。公司之所以提出这样的讨论模式，理由很简单：每个方案都不可能做到十全十美，它总会存在这样或者那样的问题，或者有一些潜在的未被发现的错误和漏洞，而管理者要做的就是尽量确保这些方案不会出现大的差错，同时避免内部出现群体效应，导致大家盲目跟从他人的意见。
无论是哪一种决议的方式和制度，本质上都是为了让更多的人参与进来，这不仅仅是为了提升员工的归属感和主人翁意识，还是为了提升内部决策的合理性，毕竟如果一个团队陷入个人独裁管理的模式中，整个团队就会丧失活力，容易出现执行偏差。而民主决议则可以尽量丰富相关的内容，决策者可以充分考虑到各种可能出现的情况，吸纳各种好的观点，从而完善决策内容。
需要注意的是，内部的交流以及有关分歧的探讨都是正常的，不能过于情绪化，更不能将分歧当成敌对的立场来看待，在面对不同的想法和思维时，在面对不同的方向和观点时，应该保持必要的宽容性，应该懂得接纳更多不同类型的意见和建议，保持内部的团结与稳定。Y Combinator公司的联合创始人保罗·格雷厄姆曾说过：“一个人想要创办一家公司太难了。即使创始人可以一个人做完所有的工作，也需要同事们集思广益，一起反思曾经做出的错误的决定。当出现麻烦的时候，要一起加油。然而，创始人之间的争斗太平常了，我们投资的创业公司中有20%的团队出现过创始人团队有人离开的情况。人心不齐何以征战天下？”对于任何一个团队来说，在坚持民主决议的时候，应该鼓励其他人提出不同意见，并且避免随大流的羊群效应。
此外，为了确保民主决议不会陷入相互扯皮、相互制衡的现象，参加民主决议的人数最好以单数为准。欧洲的企业或者团队在决策层内，很多都会设定单数的人数，比如3个人、5个人、7个人或者9个人，这样做的目的很明显，那就是确保不会形成决策的均势。比如很多美国企业喜欢采取4个人或者6个人的决策团队，这样在决策投票的时候可能就会形成2:2或者3:3的均势，导致双方之间的分歧难以得到合理的解决。而单数的决策层可以有效避免出现这种相互纠缠的情况，总有一方比另一方更占优势。
打造扁平化的沟通机制
一个高效能团队必须拥有强大的沟通网络和高效率的信息沟通机制，这样才能保证内部信息的及时交流和分享，才能将决策转化为执行成果。
在很多团队中，沟通的时候往往存在一些沟通不畅的情况，信息的交流容易受到各种因素的影响，并导致信息沟通出现误差，而这种误差会直接导致上层的命令与下层的执行相互脱节。这种脱节主要体现在信息传递过程中，比如信息的遗失和隐藏，一些重要信息可能会在传递过程中遗失，从而导致接收信息的一方无法了解信息的全貌。为了弄清楚事情的来龙去脉，双方只能再次进行沟通，这样不仅浪费时间，还增加了沟通的成本。
信息衰减也是一种常见的沟通问题。信息衰减其实也是一种信息遗失，一般和沟通渠道、沟通方式息息相关，如果沟通层级太多的话，信息就会在逐层传递的过程中不断减少。管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：一个人想要表达100%的信息，如果在交流过程中只能传递出80%的信息，由于受到沟通环境、心理状态、交流方式的影响，对方可能只能接收到60%的信息，而这些信息中，对方或许只能听懂和理解40%的信息。等到最终执行的时候，也许已经跌到了20%的水准上。过多的沟通层级无疑会成为沟通的最大障碍。
除此之外，沟通中还存在信息谬误的问题。信息谬误是指信息在传递过程中出现的异变情况，第一个人传递的信息为A，到了第二个人这儿，信息变成了B，到了第三个人耳朵里，可能就变成了C。造成谬误的原因在于表达能力（信息编码能力）不行，信息传递过程中出现了偏差。尤其是当中间传递阶层的信息理解能力和信息传递能力不足时，信息谬误就有很大的可能出现。
相比于其他纵向体系比较复杂的团队结构，扁平化结构在信息传输方面更具优势，传递速度和效率更高一些。打造扁平化沟通机制一方面可以通过扁平化的结构设置来实现，另一方面则可以通过扁平化的沟通模式来实现。
所谓扁平化的沟通模式指的是非结构性的交流方式，简单来说，在一个团队中，核心管理者与普通员工之间存在一些中间阶层，正常情况下，核心管理者与普通员工之间的信息交流（指令下达与工作汇报、问题反馈）必须通过那些中间阶层。扁平化的沟通模式则是跳过中间阶层，核心管理者和普通员工之间直接进行交流。这种模式实际上就是一种信息流动的扁平化，管理者不必按照层级结构来传递信息。
谷歌公司的掌门人埃里克·施密特曾经说过：“有一种矛盾，几乎所有的企业都难逃其扰：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是希望给他们多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求，拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作‘解散组织’。”
在这里，施密特谈到的改革指的是公司提倡的“无管理层”实验，这个实验从某种程度上来说不太符合现实，但公司的意愿是非常好的。为了真正实现扁平化的沟通机制，谷歌公司特意做出一项规定：每个人距离总裁的级别不超过三级。这样就极大地压缩了内部交流的层级，不仅如此，公司鼓励所有人主动接触高层，规定每个人都可以获得零距离接触高层反馈意见的机会。为了创造这样的机会，谷歌的两位创始人以及首席执行官在周五的时候会特意与员工们共进午餐，员工们在此时可以自由提问，自由交流，询问一些自己想要了解的信息，创始人也会尽量做出详细的回答。
另外，公司还提出了一个重要的法则——“7的法则”，即管理者的桌上堆放的直接报告不能超过7份。而这一原则有助于企业的组织结构趋于扁平化，毕竟员工获得了更多的自由，管理层的监督管理也相应地减少了。
很多公司都会选择扁平化的沟通机制，它们会尽量压缩沟通的层级机构，会压缩沟通渠道，将沟通模式进行简化处理。比如在通用汽车的企业内部沟通理念中，管理者鼓励内部信息沟通的直接到达，在他们看来最原始（信息的最初状态）的就是最好的。为了确保信息不会在沟通传递过程中发生太多的变动，通用汽车总部开通了一条内部沟通渠道——News Now邮件系统，员工可以通过这个邮件系统直接向最高层反映情况，提出建议和意见。此外，公司还设定了月度沟通策略工作会以及普通员工与总裁面对面沟通会议等最直接而简单有效的沟通渠道。这些沟通渠道有效简化了内部的交流，提升了工作效率。
管理学有一个“崔西定律”，主要是指一个人处理事情的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比。也就是说，完成某项工作为3个步骤，其困难程度可能为9；当完成工作的步骤增加到5个时，其难度系数就会相应地增加到25。这对于信息沟通同样有效，当信息沟通层级逐渐增加时，传递的难度也会增加。反过来说，当沟通层级减少的时候，沟通的难度也会下降。
可以说，在扁平化的沟通机制下，员工的执行力更强，管理者的管控力更高，且顶层的意志下达速度更快，这对于团队执行力以及调整能力的提升是一个重要保障。
打造开放式沟通渠道，避免出现信息孤岛
随着科学技术的进步和社会的发展，整个世界成了一个地球村，而最重要的商品就是所谓的“即时信息”。在这个背景下，信息交流成了非常重要的一项技能，尤其是在团队内部，强化沟通不但是必要的，也是必然的。在一个团队中，每个人都具有沟通和社交的强烈需求，这是表达情感、释放心理压力、传递信息以及相互分享的一种重要方式。
不过团队究竟需要一种怎样的沟通模式呢？对团队领导者和管理者来说，最重要的就是要打造一个管理架构和营造同事之间的良性沟通氛围，它必须包含公开、自由、诚实、开放等基本要素。在这种沟通环境中，领导者和队员之间，队员和队员之间都可以建立更顺畅的沟通模式和渠道，为双方的深度交流创造更好的条件，为彼此之间实现思维碰撞、感情升华提供帮助，同时能够有效释放矛盾制造的心理压力，保证内部关系的正常与和谐。
很多年以前，一些有远见的企业家对于内部的管理曾经做过这样一个设想：“当公司中某个成员想要获得更多有关某种型号的产品信息时，想要获得某个最新的市场信息时，只需要将相关的问题公布在公司内部的某个交流平台上，其他部门的成员就会给他提供各种充分的信息：市场部将会主动提供最新的市场调研数据和市场行情报告，技术资源系统的产品部会在第一时间将产品的信息进行分享，生产研发部也会提供产品的一些重要数据……”
如今，随着互联网技术的发展，随着各个组织对于内部沟通网络越来越重视，团队内部的开放式沟通正变得越来越方便。很多优秀的公司和团队都将这种开放式的沟通模式作为内部交流的基本模式，它们会打造各种开放式的沟通渠道，建立开放式的沟通平台，并且营造开放交流的文化氛围。
有的公司会重点打造一个内部的交流网站，或者说在团队内部打造一个小型的交流平台，团队中的任何人都可以在这个平台上发言和分享，这些内网和内部的平台可以成为一个完美的信息中转站。有的公司会开通更多的沟通渠道，尤其是在部门之间开通一些开放式的交流通道，部门之间可以相互交流，这些通道存在的作用就是实现内部信息的一体化和及时性。还有一些公司注重对沟通模式的打造，它们会尽量创造一些开放交流的机会，比如内部会议的探讨，决策时的各抒己见，讨论的过程中不会设定太多的限制。
西门子公司非常注重内部的顺畅沟通，在公司内部设置了多个内部媒体，比如《西门子之声》《西门子世界》，前者是专门面对西门子中国员工的内部刊物，由西门子中国公司公关部编辑出版，一般包括视点聚焦、新闻回顾、人物写真、领导才能、创新前沿、万花筒等栏目，可以完整地将内部情况呈现出来。后者是西门子面向全球员工的内部沟通刊物，主要负责将西门子内部的相关情况介绍给西门子的全球员工，它一般包括封面故事、业务、团队、合作伙伴、趋势、家庭等栏目。不仅如此，公司每年至少进行一次员工沟通信息会，员工可以对公司政策、员工福利、职业发展等众多问题提出自己的看法和建议。
美联银行是美国第四大银行，多年来，它一直面临一个大问题，那就是内部员工交流不畅，这使得相关的工作经验和信息分享受到很大的限制，银行内部网中则烦琐地吸纳了1200个网站，交流起来非常困难。为了改变交流不畅、效能低下的情况，公司重新打造了一套知识管理系统。公司首先创建了一个功能强大的搜索引擎，直接连着部门知识库。然后在每个部门分别打造了一个由20000个用户知识群组建而成的知识资源中心，并且配备了知识资源小组，小组成员每周都会往知识库输入新的知识。最后每个部门的知识库连向互联网，成为一个庞大的信息分享库。从此，银行的办事效能不断提升。
如果说西门子公司和美联银行更加侧重于技术手段打造的沟通平台，那么沃尔玛公司则更加讲究开放式沟通的制度和文化。沃尔玛总裁山姆·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛管理体系浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键。”山姆·沃尔顿认为沟通是引导沃尔玛走向成功的重要因素，内部频繁和顺畅的沟通为团队竞争力的提升奠定了基础。
实际上，沃尔玛内部的沟通状况一直以来都处于世界顶尖水准，无论是总裁，还是部门经理、普通员工，都被要求掌握实用的、高效的沟通技巧。为了提升内部的沟通能力，公司还特意安排导师对所有人进行培训，一些有经验的干部还要进行包括英语交流、谈判技巧、产品促销等各种沟通技能的培训。
不仅如此，沃尔玛公司的行政管理人员每周都要花费大部分时间飞往各地的商店，他们必须将公司所有业务情况通报给各个商店，为的就是让所有员工能够共同掌握沃尔玛公司的业务指标。
过去，团队内部的沟通渠道比较狭窄和单一，内部的沟通交流往往局限于文件通知或者工作汇报，而一个合理的开放的沟通体系则需要依赖更多的渠道和平台。需要注意的是，打造开放式沟通渠道不仅仅在于疏通上下级之间的沟通体系，还在于能实现内部成员中任意两个人之间的交流。任意两个队员之间都可以实现互动交流，可以及时分享信息，将整个团队打造成一个顺畅的沟通体系，有助于提高团队的效能。
在打造开放式沟通渠道的时候，最重要的就是保持开放。所谓的开放，就是尽可能让更多的人参与到团队沟通中来，这也是打造高效能团队的一个基本原则。只有更多人参与其中，只有更多人进行开放交流，才能确保整个团队的运作水平。如果说沟通是整个团队成功的基础，那么开放式沟通就为团队的效能提升提供了最基本的保障，毕竟任何效能的提升都源于执行水平的提升，而执行水平又受到沟通的影响，可以说开放的沟通模式可以有效提升整个团队的执行力。
强化员工互动沟通，促进经验的传承
一般来说，新员工在适应新环境以及新的交流环境时，往往需要一个过程，这是一个从“外部成员”转变为具有参与性和效益性的“内部成员”的过程。他们对于组织环境、工作要求、人际关系等多个方面都不够了解，因此需要一个融入的过程。这个过程也是组织社会化的过程。
组织社会化具有两个结果，近端结果就是组织内的学习，即希望从组织内部那儿获得更多有关工作的经验；远端结果是组织适应，就是在工作一段时间之后，融入组织环境当中，内部的交流也更加自然和深入。在组织社会化的过程中，新员工需要与老员工进行交流互动。
一个优秀的团队应该产生内部的经验交流和思维碰撞，这种碰撞最好具备一定的互补性和相互启发性，而在团队中，能够达到这种效果的最常见方式就是新老员工之间的互动。从思维模式和风格来考虑，新老员工之间存在很大的差异性和很强的互补性，比如新员工往往具有冲劲和活力，他们对未来充满了设想和憧憬，而且思维也更加活跃，他们本身接触的都是一些更先进的理念和思维，接触的是一些更具创造力的想法。相比之下，老员工的行事风格偏于沉稳，喜欢利用自己的经验做事。
新员工的缺陷和优势一样明显，由于经验不足，意气用事，富于冒险精神，他们很容易犯错，很容易走弯路，缺乏稳定性。而老员工一般会因为过于相信自己的经验而变得保守，甚至有些僵化，他们缺乏创造力和活力，工作上容易产生倦怠感。如果能够将新员工和老员工结合起来，那么双方就可以形成完美的互补，使得整个团队既具有稳定性，同时又具备活力和创造力。
从团队发展的角度来看，老员工实际上代表过去、现在以及经验，而新员工则代表着未来，双方的合作可以使团队更具竞争力。通过日常的沟通交流，老员工可以将过去的经验、技巧、文化底蕴、工作思路、能力和素养传承下去，让新员工更好地适应团队环境和工作氛围，让他们更快地掌握工作的要领，这是确保团队长久发展的基础。在很多团队中，老员工会充分发挥导师的帮带作用，帮助员工融入工作当中，并将团队内的精神文化、价值观传承下去。
而新员工代表了新的风气和动力，他们可以给相对保守沉闷的工作风格注入一些鲜活的力量，他们可以将自己所掌握的新理论、新技术、新方法拿出来与老员工分享、交流，彼此之间实现共同进步。
这些沟通往往是非常有益的，对于团队内部不同的工作模式、工作风格有着很好的协调性，新老员工之间可以更好地融合在一起。一般情况下，老员工会站在职业威胁、群体规范、自尊心三个维度上来看待新员工。从竞争的角度进行分析，新老员工之间在合作之外，还存在一些竞争关系，而这种竞争也是促进交流的有效方法，通过辩论和竞争，双方都可以不断提升自己的能力，不断改善自己的状态。
正因为新老员工的活动能够产生良好的互补作用，能够推动内部的协作意识和竞争意识，很多团队和企业都会想办法将新老员工融合在一起，推动内部的交流。比如日本很多企业内部非常盛行一种培训制度和沟通制度——“教父制”。这种制度和影视剧中的黑帮制度并没有什么关系，它是组织内部一种特殊的传帮带管理机制。日本的企业会特意安排一些老员工或者返聘一些有经验的退休工，帮忙指导新员工的工作。
在欧洲一些公司里同样盛行“导师制”，公司会专门为每一个新入职的员工配备一个相应的导师，导师的主要任务就是对新员工的工作进行指导，确保新员工快速积累工作经验，获得更丰富的知识和技能，同时提升适应组织的能力。一般情况下，导师会对新员工进行详细讲解，包括工作的细节、工作的方法、思维方式，尽可能地让新员工了解工作的一些基本运作原理，并且帮助新员工将书本中所学的理论知识和实际操作结合起来。
为了强化导师制度，一些公司和团队会对担任导师的老员工做出明确的规定：导师必须尽可能帮助新员工成长，他们应当在定期的述职报告中明确讲述自己该如何帮助新员工，给出一个比较完善的培养新员工的方法。一旦新员工在指导下的工作依然没有什么起色，那么负责教导的老员工的晋升将会受阻。在这种规定下，导师和新员工之间的关系就得到了强化，彼此之间的利益也被紧紧捆绑在一起，双方一荣俱荣，一损俱损。因此，导师必定会在工作中全力以赴，而新员工也愿意积极交流和配合，努力学习新的知识和经验。公司将导师制度和内部考核制度结合在一起，往往可以有效强化新老员工之间的培训工作，促使彼此之间进行深度交流，并保障交流的成果。
新老员工的互动交流是团队内部交流的一个重要组成部分，一般情况下，新老员工之间的交流如果更加频繁，如果内部的关系更加和谐，那么彼此之间的合作也会更密切，整体的办事效率和效能也会更高一些。从长远来看，团队将会实现良性的人才更替，保证企业中人才不会出现断层，而且整个团队的内部文化和精神价值将会得到继承、发展。不过，有一点非常重要，双方的沟通应该是平等的、自愿的，彼此之间应该相互尊重，这是双方顺畅沟通的前提，也是打造一个完整的、协调的、具有高度凝聚力的团队的基础。
在监督与审查中要及时沟通
在多数人眼中，一个团队大致的工作流程应该是这样的：领导者下达指令，然后执行者负责执行这个指令，完成上级交代的任务。可事实上，多数指令从计划到执行都不是一次性就可以完成的，它们需要不断进行完善和改进，需要对大方向、大目标之外的细节进行完善。也就是说，领导者和管理者必须对整个行动过程进行监督和审查，确保工作中的每个步骤和环节都能够按照流程去走，按照原来的计划和规定去执行，保障内部执行工作的顺利推进。
在任何一个团队中，管理者都会想办法对那些重要事项的执行过程进行监督。简单来说，管理者会对工作流程进行流程控制，这种控制的基本表现形态就是监督与审查，目的就是弄清楚执行的相关情况。比如弄清楚谁才是这个项目的负责人，这个负责人是否真的被上级授予了相应的职权；弄清楚负责人事前是否有工作派遣单，将高层的战略规划解码成执行者应该做的事；执行者是否认真完成了任务，哪些方面做得非常好，哪些地方有待商榷，存在哪些纰漏，这些问题是谁的责任范围；执行者会不会自动汇报，具不具备反馈的意识……
这个监督和管理的过程就是一个沟通的过程。在这个沟通过程中，领导者会对执行者进行提问，询问工作的相关情况，倾听对方对于执行的看法，了解对方的工作心态和执行状态，然后有针对性地对自己的想法及时做出调整。
一些在苹果公司工作的员工曾反映，苹果公司CEO库克常常会在相应的工作任务完成之后进行提问，“他会问你10个问题。如果你给出了正确回答，他会再问你10个。如果你能坚持一年，他会开始只问你9个问题。如果你答错了一个，那么他就会问你20个，30个”。
越来越多的企业团队意识到流程控制和监督的问题，他们也积极推动内部执行体系、监督体系、沟通体系的完善。从20世纪90年代开始，越来越多的企业开始注重流程控制，越来越重视对流程进行监督和管理，并且希望通过监督来缓解和改善各种存在的问题。
透明的流程有助于领导者和管理者进行精准控制，当执行过程中出现了问题，他们就可以在第一时间了解是哪个环节出现了错误，出现了什么错误。这个时候他们就会找到相关环节的负责人，然后进行及时的沟通。需要注意的是，领导者应当进行绩效反馈，即通过审查对执行者的工作结果进行评估，然后将绩效评价的结果反馈给被评估的对象（执行者），并对被评估对象的行为产生影响。
很多时候，管理者会认为相关的工作在评价和考核之后就结束了。但实际上，管理者需要将考核的结果反馈给被评估、被考核的对象，管理者应当与执行者针对考核周期内的绩效情况进行面谈，描述考核的相关情况，对好的方面应当给予赞美和肯定，对一些不足之处也应该及时指出来，并且提供改进的建议，甚至双方之间可以直接商定改进计划。在必要的时候，管理者应当提出自己的期望，或者传达团队对执行人员的期望。
绩效反馈是整个执行流程中重要的沟通环节，它可以非常明确地指出流程中出现的各种问题，可以了解执行者在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，相关的行为态度又是否达到了合格状态。在反馈中，管理者和执行者需要就评估结果达成一致的想法和意见，这种一致性是推动绩效改进的基本要求。接下来，双方可以通过对绩效周期的目标进行探讨，形成一个稳定而科学的绩效“合约”。其实在监督的过程中，执行者如果有什么疑惑和不解也可以向管理者或者领导者反馈相关的情况，可以将相关的信息向上反映。简单来说，这是一个双向互动的过程，无论是管理者还是执行者都必须把持沟通的主动性，尽量将相关问题理清楚。
宝马公司在绩效管理中遵循这样一个基本原则：直线经理会主动将其企业目标分解到个人和团队层面，然后向员工阐明具体的目标，员工在明确目标后努力执行。在这个过程中，直线经理会了解员工所分享和汇报的工作问题，并且帮忙找到改善绩效的解决方案，之后员工会持续进行反馈，直线经理则强化监督和审查，并且鼓励下属进行坦诚且卓有成效的沟通。正因如此，宝马公司多年来的办事效率和绩效管理都位于世界前列。
通用电气公司的医疗器械事业部曾经研究了一个改进型扫描仪射线管项目，这个项目进行了四年多的时间，而在整个过程中，杰克·韦尔奇始终参与其中。为了提升射线管的寿命，他每周都要求项目负责人发一份电报给自己，报告项目的进展。然后韦尔奇会依据工作进度和工作状态提供各种资源，给出有效的评价，并有针对性地提出自己的想法和建议。尽管项目研发团队有时候并不会接受他的看法，但是双方之间的交流总是非常及时、非常顺利，也非常坦诚。正因如此，这个扫描仪射线管的寿命被提升到了20万次的使用次数。
很显然，绩效反馈是流程控制中的一个重要的沟通内容，也是促进执行工作不断完善的一个重要方法。不过在绩效反馈的过程中，领导者必须做到有理有据，简单来说，就是领导者应该认真监督和审核执行过程，将相关的工作情况记录下来，如实收集基本的绩效考核信息，建立绩效档案，并且通过数据来分析执行者的优势和劣势。
当相关工作告一段落的时候，领导者要制订面谈计划，并将计划告知员工，双方约定时间进行交流。这种面谈形式往往以“一对一”的模式或者“一对多”的模式展开，面谈时间一般为10~15分钟；在一月一次的月度考核中，面谈时间一般不会少于30分钟；而在一年一次的年度考核中，时间一般在一小时以上。面谈无疑可以更好地分析和解决工作流程中的各类状况，提升工作效能。
积极做好内部的有效沟通
通用汽车公司前总经理英飞说过：“我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在。根据我四十年来的管理工作经验，我发觉所有的问题归根到底都是沟通的问题。”在现实生活中，很多团队都意识到了沟通的重要性，而且也喜欢进行沟通，但是往往难以达到沟通的效果，也就是说形式上满足了沟通的各种要求，但实际上作用很小，没有实质性内容。比如有很多团队非常喜欢开会，想要依赖开会这种形式建立更加稳定有效的信息交流，这些团队几乎每天一次小会，一周一次大会，有什么事情就拿到会议上去说，而且为了确保会议的成果，很多会议都会以“时间”作为基本保障，经常一个小会议就要开上两个小时，大会议更是要开上半天。
这种时间消耗或许会让很多团队觉得很踏实，认为时间消耗往往会带来更多有价值的沟通内容，但令人失望的是，多数类似的会议都是纯粹的摆设，相关团队并没有从中获得相应的价值。很多中小型会议完全可以在20分钟内解决问题，但由于团队缺乏有效沟通的能力，人们在多数时间里都在做无用功。而这样的开会效率不可能产生更高的效能，不可能产生更多的价值。
之所以会这样，主要原因在于沟通的低效，沟通者可能没有办法在短时间内将事情说清楚，可能缺乏清晰表达观点和说服他人的能力，又或者沟通双方缺乏默契，彼此之间存在沟通障碍。
有效沟通是指表达的一方准确传达了信息，而接收信息的一方也准确接收和理解了相关的内容，并且能够针对这些信息适当做出回应。换句话说，在整个沟通的过程中，信息的传递和回应都比较顺畅，没有遭遇什么阻碍，沟通双方处于一个相对和谐的沟通氛围和状态中。
反过来说，有的沟通是低效的、无效的，传递信息和接收信息的人在沟通中出现了相互脱节的现象，表达信息的人并不太在意自己的话是否被人接受，并不太在意自己说的话是否容易被人理解，他们只说自己的想法，或者只挑选自己喜欢的东西说。同样，接收信息的一方只倾听那些自己喜欢或者感兴趣的内容。这就使得双方常常难以相互理解，一方说了很多，而另一方却接受得很少，双方不得不花更多时间说话。
有个大学教授准备邀请一批学生针对某个话题进行讨论，可是学生都不太愿意配合。每次教授在讲课的时候，大家都不那么专注，经常开小差，在回答和提问的时候，也表现得很无所谓，有时候明明不了解相关内容也不会细问，而且彼此之间常常会出现一些莫名其妙的对话。教授对此感到很沮丧，整个讨论课每次都显得非常低效，讨论的成果非常有限。他于是暗中进行调查，发现原来问题出在自己身上，原来自己说话太快，而且说话的内容大都是一些枯燥的理论，举的例子也没有什么新意，因此学生们感到无聊，他们觉得教授的谈话不值得倾听。分析之后，教授改变了谈话的模式，开始放缓速度，争取将内容描述得更加详细和清晰，同时将原有的理论知识讲解变成了吸引人的讲述方式，这样就吸引了学生的注意力，他们也表现出积极的状态，并且主动提出一些更有深度的问题。这个时候，教授的讨论课就变得更有深度，而且学生收获颇丰。
事实上，从沟通的本质来说，这是一种双向性的行为，沟通双方应该进行互动，而保持这种互动就需要双方进行合作，换句话说良性沟通本身就是一种合作性质的交流模式。语言哲学家保罗·格莱斯曾经提出了一套“合作原理”，在这套原理中，他提出了四条用于保障沟通效率的基本准则。
第一条是量的准则，量的准则主要是指保障沟通时所需的信息量，信息量应该充足但最好不要过多。比如老板询问下属：“上周让你做的事，你有什么看法？”如果回答说：“还好吧！”这个回答无疑面临着信息量不足的问题，老板询问的目的是弄清楚执行者做得怎么样，有没有什么好的想法和创意，有没有什么难度，有没有什么意见，一句“还好吧”所包含的信息还不够，因此这样的回答违背了量的准则。
第二条是关系准则，这一准则主要在于沟通者在沟通和对话的过程中所叙述的内容相互关联，沟通者不能够随意改变方向或者主题。如董事长询问市场部的负责人：“你上次去参加会议，客户究竟说了什么？”负责人回答说：“我们上次一起吃了一顿晚餐。”在这一次的对话中，提问的一方和回答的一方所描述的内容完全脱节，根本没有什么联系，这样的沟通无疑会让董事长感到恼火，可以说负责人的回答已经违反了格莱斯的关系准则。
第三条是方法准则，方法准则主要是说沟通双方在对话中应当尽量避免晦涩难懂的描述和语句上的歧义。比如一个员工传话时说“四个研发组的工程师做了检查”，这句话往往容易产生歧义，倾听者可以将这句话理解成多种意思：四个工程师做了检查，他们分别来自四个研发小组；来自四个研发小组的多位工程师进行了检查。这样的表达无疑会让倾听者产生混乱，因此这样的沟通违背了格莱斯的第三条准则。
第四条就是质的准则，该准则主要强调的是人们在沟通中叙述的内容应该绝对真实。如上级领导视察工作，于是询问执行者：“你这个月是否能够完成产量突破200件的任务要求？”执行者根本没有完成任务，为了避免受到责备，于是非常自信地回答说：“我这个月大概已经做好了220件产品，到月底肯定还会更多一些。”这样的回答其实就违背了格莱斯的第四条准则，一旦领导准备核实，就可能会捅破这个谎言。
格莱斯准则通常作为沟通的原则和标准来使用，是沟通双方保持良性交流的基本准则，也是沟通双方传递信息、分享信息的基本准则，它可以有效保障内部的执行水平，保障内部交流的默契度，并借此提升团队合作的默契度。
进行民主决议，做出交叉决策
任何一个团队都需要制定各种各样的决策，有的团队看重管理者的个人能力和个人魅力，凡事一个人拿定主意即可，管理者在整个团队内拥有绝对的权威和权力，拥有绝对的决策权，他完全可以一个人就决定要做什么，应该怎么做。这种团队往往存在一个弊端，那就是如果管理者出现了误判，或者管理者的决策分析能力有限，整个团队很可能会陷入困境。而有的团队希望让更多的人参与到决策工作当中来，因为不同的人有不同的想法，有不同的知识点和优势，而且人数多的话，思考的面也很广，可以为决策提供更多有价值的建议，一方面用于降低风险，一方面用于提升决策的价值。
相比较而言，决策者的人数适当增加能够有效提升内部的信息交流，能够提升决策的科学性和执行的效能，尤其当团队内部推行民主决议的沟通方式时，效果更为显著。在那些优秀的公司中，民主决议成了内部沟通最重要的一种方式，公司内的各个团队都会将民主决议作为交流的一种基本形态。比如有些公司会明确做出规定，要求每一个参与决策的人到场，一个七人会议中如果有两个或者两个以上的人没有到场，那么整个会议的决议过程就无法进行，团队需要在下一次重新进行商议；如果团队中有一个人没能到场，那么这个人必须通过其他方式表态，表明自己的立场和态度（支持、反对或者弃权）。有的团队会规定每个部门安排一个员工代表参与高层会议，如果是部门内部的会议，可以安排其他部门的员工代表旁听，而其他部门的员工同样可以提出自己的想法和建议。这些规定无疑为内部的民主决议提供了形式上的保障，可以为决策的合理性、完善性提供帮助。
有的企业和团队未必会要求员工直接参与决策会议，毕竟任何一个会议都需要对相关人数进行限制，尤其是团队会议，一般人数不超过十个。这种情况下，团队可能会采取一些开放式的决议形式，让更多的人以场外参与的形式加入决议和商讨之中。
比如柯达公司会设立建议奖励机制，在柯达公司的走廊里，存放着一大堆建议表，员工可以将自己的建议和意见写在建议表上，然后随时放入任何一个信箱，这些建议表很快就会送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将这些建议送到有关部门审议，做出评价。公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由。每次当公司决定实施什么重要计划，或者准备对某个项目进行重要决策的时候，就会鼓励员工提出各种建议，公司会在最短时间内收集并认真审核相关的信息，一旦采纳这些建议，该员工就会受到奖励。
这种决议一般针对整个组织或者整个公司的重要项目，如果是团队内部的工作事务，那么最合理的方法还是进行内部人员的决议。一般的团队可以采取头脑风暴法，这是一种在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈的沟通方式，参与者可以积极发言，打破常规。头脑风暴最初来源于对精神病患者精神错乱的状态的分析，主要是指精神病患者自由不受拘束的联想和表达。随着管理学的发展，人们开始将这个概念运用到管理学中，并形成了一种民主的、自由的多人讨论方式，目的是产生新观念，或者激发创新的设想。
头脑风暴法的特点非常明显，比如多人参与，而且每个人都可以提出自己的想法，大家在沟通中往往会坚持求同存异的原则，始终保持开放和包容的沟通模式。为了确保沟通和讨论的效果，组织讨论的管理者会期待大家积极参与，并且鼓励人们提出更多不同的想法和观点，大家相互尊重、相互补充、相互启发、相互完善。
一些团队实行轮值主席的制度，在决策层内没有绝对的领袖，因此每个人都可以自由谈论自己的想法。一些团队会针对自身的实际情况，要求每个人都进行发言。欧洲某些企业会实行一些特殊的头脑风暴法，在解决一些问题或者制订某项决议的时候，公司会特意召开11人会议，然后与会者可以畅所欲言，谈论自己的立场和想法，对相关项目进行细致而全面的分析。在整个讨论的过程中，公司很少进行干涉，也不会提出太多要求和约束性的条件，唯一的一个要求就是在这11个人当中，当某个观点被多数人认同的时候，至少有一个人必须站出来提出反对意见，必须找出可能存在的问题，或者给出一个强有力的反对理由。公司之所以提出这样的讨论模式，理由很简单：每个方案都不可能做到十全十美，它总会存在这样或者那样的问题，或者有一些潜在的未被发现的错误和漏洞，而管理者要做的就是尽量确保这些方案不会出现大的差错，同时避免内部出现群体效应，导致大家盲目跟从他人的意见。
无论是哪一种决议的方式和制度，本质上都是为了让更多的人参与进来，这不仅仅是为了提升员工的归属感和主人翁意识，还是为了提升内部决策的合理性，毕竟如果一个团队陷入个人独裁管理的模式中，整个团队就会丧失活力，容易出现执行偏差。而民主决议则可以尽量丰富相关的内容，决策者可以充分考虑到各种可能出现的情况，吸纳各种好的观点，从而完善决策内容。
需要注意的是，内部的交流以及有关分歧的探讨都是正常的，不能过于情绪化，更不能将分歧当成敌对的立场来看待，在面对不同的想法和思维时，在面对不同的方向和观点时，应该保持必要的宽容性，应该懂得接纳更多不同类型的意见和建议，保持内部的团结与稳定。Y Combinator公司的联合创始人保罗·格雷厄姆曾说过：“一个人想要创办一家公司太难了。即使创始人可以一个人做完所有的工作，也需要同事们集思广益，一起反思曾经做出的错误的决定。当出现麻烦的时候，要一起加油。然而，创始人之间的争斗太平常了，我们投资的创业公司中有20%的团队出现过创始人团队有人离开的情况。人心不齐何以征战天下？”对于任何一个团队来说，在坚持民主决议的时候，应该鼓励其他人提出不同意见，并且避免随大流的羊群效应。
此外，为了确保民主决议不会陷入相互扯皮、相互制衡的现象，参加民主决议的人数最好以单数为准。欧洲的企业或者团队在决策层内，很多都会设定单数的人数，比如3个人、5个人、7个人或者9个人，这样做的目的很明显，那就是确保不会形成决策的均势。比如很多美国企业喜欢采取4个人或者6个人的决策团队，这样在决策投票的时候可能就会形成2:2或者3:3的均势，导致双方之间的分歧难以得到合理的解决。而单数的决策层可以有效避免出现这种相互纠缠的情况，总有一方比另一方更占优势。
打造扁平化的沟通机制
一个高效能团队必须拥有强大的沟通网络和高效率的信息沟通机制，这样才能保证内部信息的及时交流和分享，才能将决策转化为执行成果。
在很多团队中，沟通的时候往往存在一些沟通不畅的情况，信息的交流容易受到各种因素的影响，并导致信息沟通出现误差，而这种误差会直接导致上层的命令与下层的执行相互脱节。这种脱节主要体现在信息传递过程中，比如信息的遗失和隐藏，一些重要信息可能会在传递过程中遗失，从而导致接收信息的一方无法了解信息的全貌。为了弄清楚事情的来龙去脉，双方只能再次进行沟通，这样不仅浪费时间，还增加了沟通的成本。
信息衰减也是一种常见的沟通问题。信息衰减其实也是一种信息遗失，一般和沟通渠道、沟通方式息息相关，如果沟通层级太多的话，信息就会在逐层传递的过程中不断减少。管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：一个人想要表达100%的信息，如果在交流过程中只能传递出80%的信息，由于受到沟通环境、心理状态、交流方式的影响，对方可能只能接收到60%的信息，而这些信息中，对方或许只能听懂和理解40%的信息。等到最终执行的时候，也许已经跌到了20%的水准上。过多的沟通层级无疑会成为沟通的最大障碍。
除此之外，沟通中还存在信息谬误的问题。信息谬误是指信息在传递过程中出现的异变情况，第一个人传递的信息为A，到了第二个人这儿，信息变成了B，到了第三个人耳朵里，可能就变成了C。造成谬误的原因在于表达能力（信息编码能力）不行，信息传递过程中出现了偏差。尤其是当中间传递阶层的信息理解能力和信息传递能力不足时，信息谬误就有很大的可能出现。
相比于其他纵向体系比较复杂的团队结构，扁平化结构在信息传输方面更具优势，传递速度和效率更高一些。打造扁平化沟通机制一方面可以通过扁平化的结构设置来实现，另一方面则可以通过扁平化的沟通模式来实现。
所谓扁平化的沟通模式指的是非结构性的交流方式，简单来说，在一个团队中，核心管理者与普通员工之间存在一些中间阶层，正常情况下，核心管理者与普通员工之间的信息交流（指令下达与工作汇报、问题反馈）必须通过那些中间阶层。扁平化的沟通模式则是跳过中间阶层，核心管理者和普通员工之间直接进行交流。这种模式实际上就是一种信息流动的扁平化，管理者不必按照层级结构来传递信息。
谷歌公司的掌门人埃里克·施密特曾经说过：“有一种矛盾，几乎所有的企业都难逃其扰：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是希望给他们多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求，拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作‘解散组织’。”
在这里，施密特谈到的改革指的是公司提倡的“无管理层”实验，这个实验从某种程度上来说不太符合现实，但公司的意愿是非常好的。为了真正实现扁平化的沟通机制，谷歌公司特意做出一项规定：每个人距离总裁的级别不超过三级。这样就极大地压缩了内部交流的层级，不仅如此，公司鼓励所有人主动接触高层，规定每个人都可以获得零距离接触高层反馈意见的机会。为了创造这样的机会，谷歌的两位创始人以及首席执行官在周五的时候会特意与员工们共进午餐，员工们在此时可以自由提问，自由交流，询问一些自己想要了解的信息，创始人也会尽量做出详细的回答。
另外，公司还提出了一个重要的法则——“7的法则”，即管理者的桌上堆放的直接报告不能超过7份。而这一原则有助于企业的组织结构趋于扁平化，毕竟员工获得了更多的自由，管理层的监督管理也相应地减少了。
很多公司都会选择扁平化的沟通机制，它们会尽量压缩沟通的层级机构，会压缩沟通渠道，将沟通模式进行简化处理。比如在通用汽车的企业内部沟通理念中，管理者鼓励内部信息沟通的直接到达，在他们看来最原始（信息的最初状态）的就是最好的。为了确保信息不会在沟通传递过程中发生太多的变动，通用汽车总部开通了一条内部沟通渠道——News Now邮件系统，员工可以通过这个邮件系统直接向最高层反映情况，提出建议和意见。此外，公司还设定了月度沟通策略工作会以及普通员工与总裁面对面沟通会议等最直接而简单有效的沟通渠道。这些沟通渠道有效简化了内部的交流，提升了工作效率。
管理学有一个“崔西定律”，主要是指一个人处理事情的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比。也就是说，完成某项工作为3个步骤，其困难程度可能为9；当完成工作的步骤增加到5个时，其难度系数就会相应地增加到25。这对于信息沟通同样有效，当信息沟通层级逐渐增加时，传递的难度也会增加。反过来说，当沟通层级减少的时候，沟通的难度也会下降。
可以说，在扁平化的沟通机制下，员工的执行力更强，管理者的管控力更高，且顶层的意志下达速度更快，这对于团队执行力以及调整能力的提升是一个重要保障。
打造开放式沟通渠道，避免出现信息孤岛
随着科学技术的进步和社会的发展，整个世界成了一个地球村，而最重要的商品就是所谓的“即时信息”。在这个背景下，信息交流成了非常重要的一项技能，尤其是在团队内部，强化沟通不但是必要的，也是必然的。在一个团队中，每个人都具有沟通和社交的强烈需求，这是表达情感、释放心理压力、传递信息以及相互分享的一种重要方式。
不过团队究竟需要一种怎样的沟通模式呢？对团队领导者和管理者来说，最重要的就是要打造一个管理架构和营造同事之间的良性沟通氛围，它必须包含公开、自由、诚实、开放等基本要素。在这种沟通环境中，领导者和队员之间，队员和队员之间都可以建立更顺畅的沟通模式和渠道，为双方的深度交流创造更好的条件，为彼此之间实现思维碰撞、感情升华提供帮助，同时能够有效释放矛盾制造的心理压力，保证内部关系的正常与和谐。
很多年以前，一些有远见的企业家对于内部的管理曾经做过这样一个设想：“当公司中某个成员想要获得更多有关某种型号的产品信息时，想要获得某个最新的市场信息时，只需要将相关的问题公布在公司内部的某个交流平台上，其他部门的成员就会给他提供各种充分的信息：市场部将会主动提供最新的市场调研数据和市场行情报告，技术资源系统的产品部会在第一时间将产品的信息进行分享，生产研发部也会提供产品的一些重要数据……”
如今，随着互联网技术的发展，随着各个组织对于内部沟通网络越来越重视，团队内部的开放式沟通正变得越来越方便。很多优秀的公司和团队都将这种开放式的沟通模式作为内部交流的基本模式，它们会打造各种开放式的沟通渠道，建立开放式的沟通平台，并且营造开放交流的文化氛围。
有的公司会重点打造一个内部的交流网站，或者说在团队内部打造一个小型的交流平台，团队中的任何人都可以在这个平台上发言和分享，这些内网和内部的平台可以成为一个完美的信息中转站。有的公司会开通更多的沟通渠道，尤其是在部门之间开通一些开放式的交流通道，部门之间可以相互交流，这些通道存在的作用就是实现内部信息的一体化和及时性。还有一些公司注重对沟通模式的打造，它们会尽量创造一些开放交流的机会，比如内部会议的探讨，决策时的各抒己见，讨论的过程中不会设定太多的限制。
西门子公司非常注重内部的顺畅沟通，在公司内部设置了多个内部媒体，比如《西门子之声》《西门子世界》，前者是专门面对西门子中国员工的内部刊物，由西门子中国公司公关部编辑出版，一般包括视点聚焦、新闻回顾、人物写真、领导才能、创新前沿、万花筒等栏目，可以完整地将内部情况呈现出来。后者是西门子面向全球员工的内部沟通刊物，主要负责将西门子内部的相关情况介绍给西门子的全球员工，它一般包括封面故事、业务、团队、合作伙伴、趋势、家庭等栏目。不仅如此，公司每年至少进行一次员工沟通信息会，员工可以对公司政策、员工福利、职业发展等众多问题提出自己的看法和建议。
美联银行是美国第四大银行，多年来，它一直面临一个大问题，那就是内部员工交流不畅，这使得相关的工作经验和信息分享受到很大的限制，银行内部网中则烦琐地吸纳了1200个网站，交流起来非常困难。为了改变交流不畅、效能低下的情况，公司重新打造了一套知识管理系统。公司首先创建了一个功能强大的搜索引擎，直接连着部门知识库。然后在每个部门分别打造了一个由20000个用户知识群组建而成的知识资源中心，并且配备了知识资源小组，小组成员每周都会往知识库输入新的知识。最后每个部门的知识库连向互联网，成为一个庞大的信息分享库。从此，银行的办事效能不断提升。
如果说西门子公司和美联银行更加侧重于技术手段打造的沟通平台，那么沃尔玛公司则更加讲究开放式沟通的制度和文化。沃尔玛总裁山姆·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛管理体系浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键。”山姆·沃尔顿认为沟通是引导沃尔玛走向成功的重要因素，内部频繁和顺畅的沟通为团队竞争力的提升奠定了基础。
实际上，沃尔玛内部的沟通状况一直以来都处于世界顶尖水准，无论是总裁，还是部门经理、普通员工，都被要求掌握实用的、高效的沟通技巧。为了提升内部的沟通能力，公司还特意安排导师对所有人进行培训，一些有经验的干部还要进行包括英语交流、谈判技巧、产品促销等各种沟通技能的培训。
不仅如此，沃尔玛公司的行政管理人员每周都要花费大部分时间飞往各地的商店，他们必须将公司所有业务情况通报给各个商店，为的就是让所有员工能够共同掌握沃尔玛公司的业务指标。
过去，团队内部的沟通渠道比较狭窄和单一，内部的沟通交流往往局限于文件通知或者工作汇报，而一个合理的开放的沟通体系则需要依赖更多的渠道和平台。需要注意的是，打造开放式沟通渠道不仅仅在于疏通上下级之间的沟通体系，还在于能实现内部成员中任意两个人之间的交流。任意两个队员之间都可以实现互动交流，可以及时分享信息，将整个团队打造成一个顺畅的沟通体系，有助于提高团队的效能。
在打造开放式沟通渠道的时候，最重要的就是保持开放。所谓的开放，就是尽可能让更多的人参与到团队沟通中来，这也是打造高效能团队的一个基本原则。只有更多人参与其中，只有更多人进行开放交流，才能确保整个团队的运作水平。如果说沟通是整个团队成功的基础，那么开放式沟通就为团队的效能提升提供了最基本的保障，毕竟任何效能的提升都源于执行水平的提升，而执行水平又受到沟通的影响，可以说开放的沟通模式可以有效提升整个团队的执行力。
强化员工互动沟通，促进经验的传承
一般来说，新员工在适应新环境以及新的交流环境时，往往需要一个过程，这是一个从“外部成员”转变为具有参与性和效益性的“内部成员”的过程。他们对于组织环境、工作要求、人际关系等多个方面都不够了解，因此需要一个融入的过程。这个过程也是组织社会化的过程。
组织社会化具有两个结果，近端结果就是组织内的学习，即希望从组织内部那儿获得更多有关工作的经验；远端结果是组织适应，就是在工作一段时间之后，融入组织环境当中，内部的交流也更加自然和深入。在组织社会化的过程中，新员工需要与老员工进行交流互动。
一个优秀的团队应该产生内部的经验交流和思维碰撞，这种碰撞最好具备一定的互补性和相互启发性，而在团队中，能够达到这种效果的最常见方式就是新老员工之间的互动。从思维模式和风格来考虑，新老员工之间存在很大的差异性和很强的互补性，比如新员工往往具有冲劲和活力，他们对未来充满了设想和憧憬，而且思维也更加活跃，他们本身接触的都是一些更先进的理念和思维，接触的是一些更具创造力的想法。相比之下，老员工的行事风格偏于沉稳，喜欢利用自己的经验做事。
新员工的缺陷和优势一样明显，由于经验不足，意气用事，富于冒险精神，他们很容易犯错，很容易走弯路，缺乏稳定性。而老员工一般会因为过于相信自己的经验而变得保守，甚至有些僵化，他们缺乏创造力和活力，工作上容易产生倦怠感。如果能够将新员工和老员工结合起来，那么双方就可以形成完美的互补，使得整个团队既具有稳定性，同时又具备活力和创造力。
从团队发展的角度来看，老员工实际上代表过去、现在以及经验，而新员工则代表着未来，双方的合作可以使团队更具竞争力。通过日常的沟通交流，老员工可以将过去的经验、技巧、文化底蕴、工作思路、能力和素养传承下去，让新员工更好地适应团队环境和工作氛围，让他们更快地掌握工作的要领，这是确保团队长久发展的基础。在很多团队中，老员工会充分发挥导师的帮带作用，帮助员工融入工作当中，并将团队内的精神文化、价值观传承下去。
而新员工代表了新的风气和动力，他们可以给相对保守沉闷的工作风格注入一些鲜活的力量，他们可以将自己所掌握的新理论、新技术、新方法拿出来与老员工分享、交流，彼此之间实现共同进步。
这些沟通往往是非常有益的，对于团队内部不同的工作模式、工作风格有着很好的协调性，新老员工之间可以更好地融合在一起。一般情况下，老员工会站在职业威胁、群体规范、自尊心三个维度上来看待新员工。从竞争的角度进行分析，新老员工之间在合作之外，还存在一些竞争关系，而这种竞争也是促进交流的有效方法，通过辩论和竞争，双方都可以不断提升自己的能力，不断改善自己的状态。
正因为新老员工的活动能够产生良好的互补作用，能够推动内部的协作意识和竞争意识，很多团队和企业都会想办法将新老员工融合在一起，推动内部的交流。比如日本很多企业内部非常盛行一种培训制度和沟通制度——“教父制”。这种制度和影视剧中的黑帮制度并没有什么关系，它是组织内部一种特殊的传帮带管理机制。日本的企业会特意安排一些老员工或者返聘一些有经验的退休工，帮忙指导新员工的工作。
在欧洲一些公司里同样盛行“导师制”，公司会专门为每一个新入职的员工配备一个相应的导师，导师的主要任务就是对新员工的工作进行指导，确保新员工快速积累工作经验，获得更丰富的知识和技能，同时提升适应组织的能力。一般情况下，导师会对新员工进行详细讲解，包括工作的细节、工作的方法、思维方式，尽可能地让新员工了解工作的一些基本运作原理，并且帮助新员工将书本中所学的理论知识和实际操作结合起来。
为了强化导师制度，一些公司和团队会对担任导师的老员工做出明确的规定：导师必须尽可能帮助新员工成长，他们应当在定期的述职报告中明确讲述自己该如何帮助新员工，给出一个比较完善的培养新员工的方法。一旦新员工在指导下的工作依然没有什么起色，那么负责教导的老员工的晋升将会受阻。在这种规定下，导师和新员工之间的关系就得到了强化，彼此之间的利益也被紧紧捆绑在一起，双方一荣俱荣，一损俱损。因此，导师必定会在工作中全力以赴，而新员工也愿意积极交流和配合，努力学习新的知识和经验。公司将导师制度和内部考核制度结合在一起，往往可以有效强化新老员工之间的培训工作，促使彼此之间进行深度交流，并保障交流的成果。
新老员工的互动交流是团队内部交流的一个重要组成部分，一般情况下，新老员工之间的交流如果更加频繁，如果内部的关系更加和谐，那么彼此之间的合作也会更密切，整体的办事效率和效能也会更高一些。从长远来看，团队将会实现良性的人才更替，保证企业中人才不会出现断层，而且整个团队的内部文化和精神价值将会得到继承、发展。不过，有一点非常重要，双方的沟通应该是平等的、自愿的，彼此之间应该相互尊重，这是双方顺畅沟通的前提，也是打造一个完整的、协调的、具有高度凝聚力的团队的基础。
在监督与审查中要及时沟通
在多数人眼中，一个团队大致的工作流程应该是这样的：领导者下达指令，然后执行者负责执行这个指令，完成上级交代的任务。可事实上，多数指令从计划到执行都不是一次性就可以完成的，它们需要不断进行完善和改进，需要对大方向、大目标之外的细节进行完善。也就是说，领导者和管理者必须对整个行动过程进行监督和审查，确保工作中的每个步骤和环节都能够按照流程去走，按照原来的计划和规定去执行，保障内部执行工作的顺利推进。
在任何一个团队中，管理者都会想办法对那些重要事项的执行过程进行监督。简单来说，管理者会对工作流程进行流程控制，这种控制的基本表现形态就是监督与审查，目的就是弄清楚执行的相关情况。比如弄清楚谁才是这个项目的负责人，这个负责人是否真的被上级授予了相应的职权；弄清楚负责人事前是否有工作派遣单，将高层的战略规划解码成执行者应该做的事；执行者是否认真完成了任务，哪些方面做得非常好，哪些地方有待商榷，存在哪些纰漏，这些问题是谁的责任范围；执行者会不会自动汇报，具不具备反馈的意识……
这个监督和管理的过程就是一个沟通的过程。在这个沟通过程中，领导者会对执行者进行提问，询问工作的相关情况，倾听对方对于执行的看法，了解对方的工作心态和执行状态，然后有针对性地对自己的想法及时做出调整。
一些在苹果公司工作的员工曾反映，苹果公司CEO库克常常会在相应的工作任务完成之后进行提问，“他会问你10个问题。如果你给出了正确回答，他会再问你10个。如果你能坚持一年，他会开始只问你9个问题。如果你答错了一个，那么他就会问你20个，30个”。
越来越多的企业团队意识到流程控制和监督的问题，他们也积极推动内部执行体系、监督体系、沟通体系的完善。从20世纪90年代开始，越来越多的企业开始注重流程控制，越来越重视对流程进行监督和管理，并且希望通过监督来缓解和改善各种存在的问题。
透明的流程有助于领导者和管理者进行精准控制，当执行过程中出现了问题，他们就可以在第一时间了解是哪个环节出现了错误，出现了什么错误。这个时候他们就会找到相关环节的负责人，然后进行及时的沟通。需要注意的是，领导者应当进行绩效反馈，即通过审查对执行者的工作结果进行评估，然后将绩效评价的结果反馈给被评估的对象（执行者），并对被评估对象的行为产生影响。
很多时候，管理者会认为相关的工作在评价和考核之后就结束了。但实际上，管理者需要将考核的结果反馈给被评估、被考核的对象，管理者应当与执行者针对考核周期内的绩效情况进行面谈，描述考核的相关情况，对好的方面应当给予赞美和肯定，对一些不足之处也应该及时指出来，并且提供改进的建议，甚至双方之间可以直接商定改进计划。在必要的时候，管理者应当提出自己的期望，或者传达团队对执行人员的期望。
绩效反馈是整个执行流程中重要的沟通环节，它可以非常明确地指出流程中出现的各种问题，可以了解执行者在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，相关的行为态度又是否达到了合格状态。在反馈中，管理者和执行者需要就评估结果达成一致的想法和意见，这种一致性是推动绩效改进的基本要求。接下来，双方可以通过对绩效周期的目标进行探讨，形成一个稳定而科学的绩效“合约”。其实在监督的过程中，执行者如果有什么疑惑和不解也可以向管理者或者领导者反馈相关的情况，可以将相关的信息向上反映。简单来说，这是一个双向互动的过程，无论是管理者还是执行者都必须把持沟通的主动性，尽量将相关问题理清楚。
宝马公司在绩效管理中遵循这样一个基本原则：直线经理会主动将其企业目标分解到个人和团队层面，然后向员工阐明具体的目标，员工在明确目标后努力执行。在这个过程中，直线经理会了解员工所分享和汇报的工作问题，并且帮忙找到改善绩效的解决方案，之后员工会持续进行反馈，直线经理则强化监督和审查，并且鼓励下属进行坦诚且卓有成效的沟通。正因如此，宝马公司多年来的办事效率和绩效管理都位于世界前列。
通用电气公司的医疗器械事业部曾经研究了一个改进型扫描仪射线管项目，这个项目进行了四年多的时间，而在整个过程中，杰克·韦尔奇始终参与其中。为了提升射线管的寿命，他每周都要求项目负责人发一份电报给自己，报告项目的进展。然后韦尔奇会依据工作进度和工作状态提供各种资源，给出有效的评价，并有针对性地提出自己的想法和建议。尽管项目研发团队有时候并不会接受他的看法，但是双方之间的交流总是非常及时、非常顺利，也非常坦诚。正因如此，这个扫描仪射线管的寿命被提升到了20万次的使用次数。
很显然，绩效反馈是流程控制中的一个重要的沟通内容，也是促进执行工作不断完善的一个重要方法。不过在绩效反馈的过程中，领导者必须做到有理有据，简单来说，就是领导者应该认真监督和审核执行过程，将相关的工作情况记录下来，如实收集基本的绩效考核信息，建立绩效档案，并且通过数据来分析执行者的优势和劣势。
当相关工作告一段落的时候，领导者要制订面谈计划，并将计划告知员工，双方约定时间进行交流。这种面谈形式往往以“一对一”的模式或者“一对多”的模式展开，面谈时间一般为10~15分钟；在一月一次的月度考核中，面谈时间一般不会少于30分钟；而在一年一次的年度考核中，时间一般在一小时以上。面谈无疑可以更好地分析和解决工作流程中的各类状况，提升工作效能。