第4章 第四章
观察人心，正确梳理团队关系
把握每个人的心理，打造和谐的合作关系
2007年，随着Facebook的不断壮大发展，年仅23岁的创始人马克·扎克伯格意识到自身经营能力有限，于是希望获得帮手。正在这个时候，时任谷歌公司全球在线销售和运营副总裁的雪莉·桑德伯格进入扎克伯格的视野，在那之后，扎克伯格对她展开了疯狂的“追求”，并最终将对方招入麾下。
“有人是出色的管理者，能够管理庞大组织；有人精于分析或注重发展策略，这两种特质通常不会存在于同一个人身上。我自己更多属于后者。”扎克伯格曾经这样分析雪莉·桑德伯格和自己，也正因为如此，他任命管理才能出色的雪莉·桑德伯格为Face book公司的首席运营官。
雪莉·桑德伯格能力出众，曾经帮助Facebook公司解决很多麻烦，包括多数高管因为股份套现交易的问题陆续离职、哈佛大学双胞胎校友与扎克伯格的法律纠纷以及Facebook因网站注册信息的隐私问题多次激怒用户等事件。但是相比于这些，雪莉·桑德伯格对于人际关系的把握更加老道，她非常擅长打造和梳理和谐的团队关系。
作为一个女强人，作为一个曾在谷歌公司担任要职的成功者，雪莉·桑德伯格的出现让Facebook内部的员工心怀敬畏，他们甚至害怕和她接触，就是担心自己由于说得不对、做得不好而被对方批评。
在观察到员工的表情和行为后，雪莉·桑德伯格主动做出调整，她主动和几百个员工打招呼，走到他们的办公桌前，非常温和地说：“嗨，我是雪莉·桑德伯格。”这样的礼貌举动让所有员工放下了内心的担忧，双方之间的隔阂被顺利打破。
不仅仅是注意协调自己和下属的关系，和扎克伯格这个顶头上司，雪莉·桑德伯格也能够保持和谐的上下级关系。在Facebook公司内部，许多人都非常害怕扎克伯格，但她并不害怕，而且意识到了扎克伯格在内部沟通中的困惑，因此总是非常从容地与对方进行交流，讨论公司发展的计划，讨论公司遇到的每一项困难，她坦诚而自信，从来不会因为上下级之间的地位差异而变得畏首畏尾。
事实上，她曾在工作时朝着扎克伯格大呼小叫，而扎克伯格对她无法表现出老板的威严，只是小心翼翼地对她说：“你还好吧？要我抱你一下吗？”这样的表现让很多人感到惊讶，但是对于扎克伯格来说，她值得人们给予任何的称赞和宽容。
对于团队来说，打造一个和谐的内部关系或许是维持团队生存和发展的基础，也是促进团队不断提升竞争力的前提。不过由于每个人都具有自己的思维和想法，具有不同的立场和背景，具有不同的利益需求和追求，彼此之间可能会产生分歧，任何一个渴望在团队中生存和发展下去的人，都需要掌握出色的平衡能力，需要对内部的人际关系进行协调。
在团队中，人际关系之所以会出现一些不协调，往往和以下几个方面有关：
——观点上的分歧或者立场上的对立
这种情况在团队内部比较常见，不同的人常常会产生不同的观点，会站在不同的立场上来思考问题，而这种差异会直接导致关系的对立，在沟通中，双方可能会因为坚持己见而陷入僵局，会因为彼此争斗而导致矛盾越来越深，从而影响彼此之间的合作。
——身份地位差异而产生的隔阂感
在团队中，有管理者和被管理者，有核心人物与普通成员，不同的工作岗位、不同的角色扮演、不同的能力造就了地位的高低和权力的大小，而身份和地位本身就将内部人员分成不同的等级，这种划分可能会影响内部的关系，碍于权势的影响，许多位于低层次的成员会本能地躲避高层人员，彼此之间容易产生隔阂，而这种隔阂虽然算不上矛盾，却容易对彼此之间的合作关系制造障碍。
——内部沟通交流不畅引起的误会
除了观点上的分歧和对立，除了地位差异之外，还有一些情况也会给内部合作制造麻烦，这就是沟通，当内部沟通不顺畅的时候，信息交流就会形成很大的阻碍，导致内部信息发生遗漏和扭曲，此时可能会产生一些不必要的误会。
以上这些情况都会影响内部人际关系的和谐，都会对内部合作关系造成影响，因此人们需要进行协调，而这种协调能力建立在观察能力的基础上。
比如要善于观察并发现他人的情绪变化，当人们表达自己的想法或者展示自己的某种行为后，需要注意观察他人的表情变化，看看对方是开心，还是愤怒，或者是面无表情。如果对方保持沉默或者欲言又止，多半是对这段谈话或者相关行为有异议，对方可能有自己的打算，可能有自己的利益选择和思维方式。如果对方脸色不太好，证明了对方对此感到非常不满。这个时候，人们需要对自己的言行做出调整和解释，需要尽可能淡化彼此之间的分歧。
除此之外，要善于把握他人的言行举止，从中获得更多的信息，比如当对方回应说“这件事需要从长计议”，表明对方对相关的观点不认同；当对方说“这件事不知道是不是有其他的方法”，表明了对方反对相关的做法。同样地，如果对方在肢体动作上出现一些明确的排斥信号，证明他们不认同这种做法。
人们需要准确地把握好他人言语、动作和情绪上的表现，需要把握那些最细微的变化，并通过这些细微的变化及时调整自己的策略，采取新的应对人际关系方法，顺利消除潜在的分歧和误会。
在头脑风暴法中，了解每个人的看法
有个企业家准备对公司内部各个部门进行调整。按照调整方案，研发部和生产部的中层人员实行岗位轮换，市场部各市场区域的负责人由原先的单负责人变成双负责人，他们可以直接向老板进行汇报。不仅如此，市场部员工将会减少四分之一，这些减少的员工将会采取离职再就业的方式前往其他部门。此外，公司内部的老员工不再享有公司每年5%的利润分成，所有的老员工都必须按照业绩考核来获得奖金，而奖金的数额略高于新人。
这个调整方案的调整力度比较大，弄不好就会引起公司内部的混乱，所以企业家也在犹豫要不要推行这项措施，毕竟他并不了解员工的真实想法。就在他左右摇摆不定的时候，秘书提出了一个建议：“为何不先以假设的形态将这个话题放到会议中进行开放式的讨论呢？公司可以约定每个参与会议的中高层人员畅所欲言。”
企业家听从了建议，于是以“假如公司进行调整，该如何进行”的话题展开了公开讨论，在话题中，企业家将岗位轮换、部门精简、公平分配作为几大要点，结果12个讨论者当中大约有9个人提出了“小范围调整，尽可能保持原状”的观点。而这些中层人员在组织部门内的公开讨论时，多数人同样希望采取保守策略。
这个时候，企业家意识到调整措施只能一步步推进，不能操之过急，因此暂时决定缩小调整范围。
许多企业和团队都会面临这样的情况，当管理者准备做出某一决定时，不得不顾及内部其他人的想法，而为了尽可能掌握每个人的状态，就可以使用一些开放式的讨论来获取相关信息，这种获取方式中最典型的就是头脑风暴法。
美国BBDO广告公司的奥斯本是头脑风暴法的首创者，某一次他与人一同讨论某个价值工程，却发现某个负责人虽然能力有限，可是每次都在讨论中一个人说了算，结果常常出现一些错误的决策。
奥斯本对此非常不满，觉得有必要对这样的讨论方式进行改变，在那之后他尝试着让更多的小组成员参与到话题讨论当中来，并且明确规定相关的讨论不受限制，所有参与者都可以大胆说出自己的想法。这就是头脑风暴法的由来，而在头脑风暴法中，所有参与者会畅所欲言，提出各自不同的观点。
头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（称反头脑风暴法）。直接头脑风暴法主要是谈论某个话题时，丰富讨论的点和面，组织者会鼓励大家积极发言，完善相关的理论或者方案，最后对所有的观点进行总结。
而反头脑风暴法在于对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。比如组织者可以事先给出一个具体的执行方案，然后让参与者讨论这个方案是否合理，是否具备可行性，大家可以积极发言，尽量找出方案中不合理的地方。整个沟通和讨论的过程是一个不断提出质疑、提出批判、寻找漏洞的过程。
无论是哪一种头脑风暴法，都可以有效激发大家的思维以及创造性，而对于管理者来说，激发员工创造性思维是一方面，趁机了解员工的真实想法才是最重要的。
考虑到头脑风暴法的开放性以及求同存异的原则，参与者往往乐于说出内心的想法，愿意分享自己的态度和观点。在这种自由表达的情况下，每一个参与者的性格和能力都会显露无疑，每个参与者对于工作的认知程度和态度，在工作中的价值观，也都会被管理者准确地把握住。
比如有的参与者主张维持现状，主张选择更加保守的方案，主张不触动他人的利益，他们会选择一些平衡和中庸策略。这类员工往往比较保守，他们缺乏冒险精神和开拓精神。反过来说，如果参与者一直强调要改变，或者主张重新分配的方案，又或者希望打破目前的状态，那么就说明了他们的想法比较激进，证明了他们可能是热衷于改变和冒险的人，又或者他们可能是野心勃勃的人，甚至不惜越俎代庖。
有的参与者在讨论中喜欢跟随别人的意见，喜欢迎合他人的想法，他们的口头禅通常是“我觉得×××说得不错”“我也是这样的意见”，这种人往往缺乏主见。而有的人更喜欢说出自己的想法，他们渴望表达，拥有自己的思维模式和主见，有时候则渴望展示与众不同的一面，他们的观点常常和其他人不一样，而且经常会提出一些让人吃惊的提议。
有一些人在讨论中显得很沉默，没有表达的欲望，有时候他们看起来会陷入沉思，有时候则表现得心不在焉，或者只是对他人的发言做一些礼貌性的回应（诸如点头或者鼓掌）。这些参与者往往没有主动表达的欲望，也没有参与的欲望，他们的存在感很弱，或许他们对大家的谈话或者对这个话题本身不感兴趣，要么就是缺乏责任感。与之相反的是，有的人喜欢积极参与其中，喜欢表达自己的想法，并且将这样的机会当成自我展示的舞台，很多时候他们提供的建议的水平与积极性不相符合，这种人也许对于话题的讨论结果并不关心，他们更加倾向于让所有人记住自己，倾向于给自己一个施展的机会。
不同的表达往往会体现出不同的心态和个性。事实上，如果真的让每个人都认真投入其中，恐怕管理者看到的是一幅众生相。不仅如此，由于多数人都是站在自己的立场和角度考虑事情，很多时候，参与者之间的讨论会勾勒出基本的人际关系图和利益结构图。通过对头脑风暴法的结果进行分析，就会发现相关的讨论往往具有这样的特点：每个人的观点都代表着自身的利益，不同的人有着不同的侧重点，甚至可能是针锋相对的。
对于头脑风暴的组织者或者管理者而言，相关结果其实已经指明了内部关系尤其是利益关系的整个模式，这种模式具有很强的参考，管理者可以针对相关结果了解团队内部的大致情况，并谨慎做出决定，合理地处理好内部的人际关系以及潜在的纠纷。
不在于寻找优秀的人，而是让每一个人都发挥作用
有一次，一个《华尔街日报》的记者采访通用电气的总裁杰克·韦尔奇，记者希望韦尔奇可以谈论一些有关员工激励的问题，韦尔奇直接掏出一个笔记本，上面画着很多图表，然后图表中记录着员工的名字，以及每一个部门的员工的工作情况。
韦尔奇认为这是公司内部最常用的一种动态评估方式，而通过这个动态评估，人们可以清楚地了解每一个人更加适合什么位置，以及适合朝什么方向发展。
这就是通用电气公司在人才管理方面的一个重要方法，而这个方法的核心就是做到人尽其才、物尽其用，通过观察、记录和挖掘员工的优势，将员工安排在最合适的岗位上，以此来保障人力资源的优化使用。
关于这一点，通用汽车副总裁马克·赫根也深有同感，他曾经对管理者有过这样一番独特的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
有家汽车公司在研发新机器时遇到了故障，运转时灵时不灵，很多工程师都束手无策。
这个时候，一个打扫卫生的老人告诉大家说：“如果找不到原因，看看机器内部的齿轮上的轮齿是不是少了一个。”大家将信将疑地将大齿轮进行重新设计，增加了一个轮齿，结果机器正常运转起来。
这个时候，研发部门的负责人根本不敢相信自己的眼睛，抱怨老人为什么不早点儿展示自己的才华，老人有些委屈地说，自己并不是专业的工程师，只不过平时喜欢拆装和研究机器零部件，因此对各种机器非常了解。此外，老人说自己在十几年前曾经到研发部面试，结果被面试官踢出局。负责人听了非常惭愧，郑重地向老人道歉，承认自己的疏忽，并邀请老人成为部门内部的技术顾问。
虽然，很多管理者都想过发挥出员工的最大力量，想要发挥出团队的最大优势，但问题在于许多人都会产生误解，比如很多管理者更愿意招聘高等人才，认为只要内部全部都是精英，那么团队就会变得很强大，然而事实并非如此，当一个团队内都是精英的时候，工作反而不好展开，毕竟任何团队内部的工作都有主次之分，岗位也有高低之分。管理者真正要做的就是找到合适的人，而不是找到学历更高的人；管理者真正要做的是挖掘每一个员工身上的潜力，并将它们安排到合适的岗位上。
英国著名的管理学家德尼摩曾经提出一个观点：凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。这个观点就是著名的“德尼摩定律”。按照德尼摩定律的说法，每个人、每样东西、每件事都有自身特有的价值和作用，都有一个最适合发挥这个价值的位置和平台，因此只要把它们安放在这个最合适的位置上，往往就能够发挥出最大的功用。
对于管理者来说，最重要的就是找到每一个人的优势所在，把每一个员工都安放在最合适的位置上。
比如汉朝的开国皇帝刘邦就是其中的典型代表，他曾经非常自豪地说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
这就是管理者的识人和用人之道，虽然刘邦本身并没有什么打仗和治军的能力，但是他却非常善于识人和用人，他能够准确地知道团队中每一个人的能力和优势所在，了解每一个人最擅长什么，也了解每一个人的性格特征，比如张良的谋略与智慧、萧何的管理天赋和协调能力、韩信的军事才干。了解每一个人的能力，了解每一个人的性格特征，并引导他们发挥各自的才能，最终将所有的人力资源有效整合起来，才是一个优秀管理者最应该去做的事情。
在日常管理中，想要达到刘邦的管理境界，首先要达到刘邦的识人境界，应该像他一样去观察和了解每一个人，这样才能挖掘每个人的优势。这种观察主要体现在对他人能力的评估和测试，对他人言谈举止、能力属性和性格属性的分析上。
比如唐朝名臣魏征曾在瓦岗寨起义军中待过，并成为瓦岗寨首领李密的参谋，后来投靠太原李家，成为李建成的幕僚，可是这些人都没能挖掘魏征的能力，直到遇到李世民，才将自己善于发表诤言的优势发扬光大，并获得了最好的展示平台。
有很多人去面试，常常会遭到面试官的为难，面试官会认为应聘者没有什么能力，可实际上这个世界上并不存在没有能力的人，只不过面试官没有发现对方的优势。有的人在公司里常常受到排挤，管理者也觉得他们缺乏工作实力，根本不适合继续待在公司里，可实际上，或许只是这些管理者将员工安排在了错误的岗位上。
有很多管理者都会抱怨自己的员工非常平庸，会抱怨自己的员工无法创造更大的效益，其实很多时候并不是因为员工不行，而是因为自己对员工的安排不行。试想一下，一个管理者如果将精于计算的人放在市场部，将口才出色的人放在研发部，将技术出众的人安排在财务部，这样的搭配显然不合理。
换一种思路，如果管理者具有识人的能力，就会将精于计算的人放在财务部，将口才出色的人放在市场部，将技术出众的人安排在研发部，这样的安排无疑会更加高效一些。所以，真正的问题并不是员工没能力，而是管理者无法识别他们的能力适合做哪一项工作，最终导致人才的浪费和整体工作效率的低下。只有了解每一个人的特点和优势，才能对人力资源进行整合，才能打造一个优秀的合作型团队。
了解他人的性格特征，才能处理好关系
1994年，朗讯公司的贝尔实验室成立了一个新的研发小组，当时公司连续招聘了3个高级工程师担任团队负责人，可是在带队一段时间之后，他们就主动提出了辞职，而理由是“团队成员不好管理，无法弄清楚他们在想什么，内部也不团结”。
后来，公司只好邀请一个心理学家进行分析，这个时候，才发现原来所谓的“不好管理”，主要在于内部成员性格的不同以及互不了解，这样就导致内部摩擦和纠纷不断。
每一个人的性格都是不一样的，而不同的性格会产生不同的行为模式，如果无法准确把握他人的性格特征，那么就可能会引起不必要的误会。对于团队而言，这种内部的矛盾可能会引发人际关系纠纷，会破坏团队的合作。因此人们应该注意观察和了解每一个人的性格特征，这样才能把握好沟通的方式。
从心理学的角度来说，团队内部一般可以分为6种常见的性格：
——判断型
团队中的“判断者”往往富有雄心，他们有着坚定的目标，在工作中非常投入，而且坚信自己一定会完成任务，也正是因为如此，他们是非常坚定且有耐力的执行者，常常不达目的不罢休。
为了保证达到最好的工作状态和工作效果，他们在工作中非常注重条理性，会安排好工作流程，计划好每一个执行细节和准备工作。而在具体执行的时候，行事风格雷厉风行，想到什么就立马去做，从来不会拖泥带水。
这一类成员在做事的时候具有很强的主动性和自我约束力，他们常常将自己的工作清单列得很满，工作日程也毫不空闲，很多时候他们会给自己设定工作的期限，并制订一个期限提醒表。
——感知型
感知型是与判断型相对应的类型，感知者顾名思义就是通过强大的感知能力来做事的人，他们的感知能力非常强。
一般来说，这一类人具有非常开放的思维，他们能够很好地思考各种可能性，愿意对问题进行深入分析，从而为执行奠定理论基础。由于信息的收集工作是依靠感知器官来完成的，感知型的人的信息收集能力非常出色。
感知型的人由于拥有出色的感知能力，对于环境的感知和适应能力属于一流，他们对于未来的预知能力也很强，尤其是一些不可预知的情况也能很快适应，并且可以进行妥善应付。但是也正因为对于环境的感知能力很强，他们反而容易受到环境的影响，因此在工作中往往比较冲动和善变。
——外向型
外向型的人具有非常明显的性格特征：积极主动，充满活力。他们以客体为优先，容易受到客体的影响和制约。简单来说，他们具有比较强的环境适应能力和社交能力，但也容易受到外在环境的影响。
这种人善于主动观察，感知能力很强，平时喜欢与人交往，经常参加各种社交活动，朋友很多，而且更在意别人的想法。他们善于表现自己，做事非常积极主动，执行力比较强；外向的人有很多想法，思维也比较宽泛，而且乐于与人进行分享，他们是非常好的团队合作者，而且热衷于和其他成员一起进行头脑风暴；为人乐观开朗，感情外露，因此常常会显得比较情绪化；对生活抱有很高的期望，乐观向上，总喜欢以微笑示人，做事不拘小节。
外向型的人需要群体生活来衬托自己的个性。因此非常喜欢参加各种社交活动，热衷于结伴旅游，热衷于参加各种聚会，热衷于各种娱乐活动，他们还常常是群体内的开心果，能够营造良好的氛围。在工作中，他们喜欢和同事们在一起工作，喜欢一起参加讨论，他们乐于进行合作与分享，经常会主动和大家待在一起讨论相关的情况，这种人自带团队属性，一般情况下和其他人往往都可以保持比较好的关系。不过有时候过于情绪化的表现会影响人际关系。
此外，这类人具有一定的支配团队成员的雄心，他们渴望表现自己、展示自己，并通过这种展示来影响其他人，有时候这些行为可能会引发一些不必要的冲突。
——内向型
内向型是与外向型相对的性格，内向者以主体为优先，一般将大部分精力集中在自己的精神世界，而在社交方面显得有些被动和消极。
作家马蒂·O. 兰尼在《内向者心理学》一书中谈到了内向者的一些常见表现：专注于内在世界的思考，思维方式、行为方式与一般人不同；很好谈话，在谈话前往往犹豫很长时间；刻意避开拥挤喧嚣的人群，喜欢安静的地方，一旦长时间暴露在人多的地方，就会产生焦虑感；关心自己的事情，往往忽视其他人在做什么以及他们是什么人；不太习惯比较大场合的社交活动，社交时会进行谨慎选择；被动发表意见，别人提问时才会说出自己的看法；非常小心仔细地进行思考或行动；很少有太多的面部表情或过于明显的刺激性反应；他们更喜欢独立工作，并且常常排斥一些合作性的安排。
他们的能量来源于内部的思想与精神，而为了维持思想和精神能量的饱满，他们不太喜欢接受更多的外界刺激，对他们而言过多参与外界活动是一种能量的流失与消耗。这样独特的性格特点使得他们常常显得有些冷漠，甚至被贴上“不合群”的标签，大家会觉得他们非常高傲，因此容易疏远和排斥他们。
由于内向者的性格原因，而且他们不善于主动进行自我调节，与他人的距离会越拉越大，但其实他们并非排斥合作，也并非不懂得交际，只不过相比之下更喜欢独处一些，因此很多时候需要获得外界的理解和帮助。
——思考型
思考型指的就是那些善于思考的人，他们善于分析，遇事喜欢深入了解事情的本质和细节，通常会专注于研究某一特定主题，并不断想办法扩充自己的知识库。
这一类人处事客观理性，懂得从实际情况出发进行思考，能够冷静应对相关的情况，所有的分析都是建立在事实基础上，因此说话有理有据，做事则非常踏实稳重，他们是非常优秀的执行者。为了确保工作万无一失，他们会认真收集每一份数据，会认真面对每一种情况。不仅如此，他们的意志力也非常坚定，往往不达目的不罢休。
这样的人在团队中是非常细致且实事求是的人，他们具有强烈的责任感和出色的分析能力，为人相对来说客观而正直，能够仗义执言，习惯了以客观事实作为评价他人说话办事的唯一标准，常常让别人觉得不近人情，不懂得变通，而喜欢深入挖掘的特质也常常被人误解，人们会觉得他们过于严苛。
——感受型
感受型的人与思考型的人完全相反，思考型的人非常客观、理性，而感受型的人更加看重主观上的感觉，他们是非常好的团队合作者，在团队生活中会表现得非常热情，懂得体恤和理解他人，愿意给他人提供力所能及的帮助。事实上，他们总是想着满足他人的需求，想着如何给予他人更多的便利。
这种人非常在乎自己的感受，非常在意外界对自己的评价，为了维持一个更好的个人形象，他们愿意在团队中表现得更好一些。
在工作中，感受型的人更多地依靠直觉进行分析，往往会依据形势钻研相关的项目，会不断提出各种建议和意见。但是这种分析和感知的方式往往不是建立在事实基础上，因此很容易脱离实际，也很容易陷入错误的分析和判断之中。感受型的人过分看重主观感受和态度，有时候容易情绪化行事。
以上6种性格有些具有相似点，有些则完全相反，人们在辨别的时候一定要仔细观察和分析，确保准确了解相关的特征。
找出团队中那些潜在的合作关系破坏者
上海一家民营企业花费高薪从国外聘用了高级工程师骆先生，骆先生曾经在法国一家跨国公司担任项目开发部的副经理，工作经验丰富，能力也很出众，因此上海这家公司一开始也非常看好他。
可是经过一个多月的观察，老板发现骆先生平时很少和其他同事交流，在工作中也比较孤僻，几乎从来不会与其他人探讨和分享工作心得，不会讨论一些工作方法。在某次新项目的研讨会上，骆先生提出了很多新的意见和建议，也分享了自己在国外的一些经历和经验，可是却始终没有对其他人的想法进行评价，也没有参与到互动之中，仿佛这就是一个人的工作而已。在研讨会结束之后，老板宣布成立一个新的项目攻坚团队，而令人惊讶的是，骆先生竟然被排除在外。这样的安排引起了公司内部的热议，多数高层领导都对老板的决定感到不理解。
在老板看来，骆先生个性孤傲，对其他人不太信任，也没有主动配合的意愿，对于各项工作的处理也表现得比较独断和自我，所以在独立完成的项目中，老板认为骆先生是一个非常出色的工程师，他在多数时候都可以非常出色地完成分内的事情，但绝对不是一个合格的团队型员工，在一些大型的需要合作的大项目中，骆先生显然不太合适加入，他的存在只会破坏整个团队的氛围。
在一个团队中，很多人都具有强大的工作能力，拥有出色的技能，硬实力非常突出，不过有的人可以很好地扮演合作者的角色，拥有良好的纪律性和团队意识，而有的人更喜欢单打独斗，他们表面上看着很强大，但喜欢表现自我的个性常常会使得他们在团队行动中产生负面影响，拖累和阻碍团体的行动。
从某种程度上说，团队行动就像一块试金石，可以有效测试个人是否是团队主义者，是否以团队利益为先。马云曾经说过：“如何把每一个人的才华真正地发挥作用，这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。”
在很多团队中，管理者往往看重个人的能力，看重个人解决问题的能力，却忽略了个人在团队中的表现和反应，忽略了团队的整体性和协调性，这样就导致了一个问题，一些能力很强的人往往不适合团队合作，因为过于强大的个人能力往往会削弱他们的团队意识。
心理学家认为每个人都有自我表现的欲望，都希望可以展示出自己强大的一面，而这种展示往往又会受到群体和社会的约束，当个人表现欲望冲破群体的约束时，个人的行为就会变得失控，整个群体或团队的发展也会受到阻碍。一些团队常常会因为内部合作不够默契或者内部出现争执而导致团队工作效率非常低，就是因为个人的表现欲望太过于强烈。而这种强烈的自我展示欲望可能会演化成更加糟糕的行为，那就是在团队中会将个人利益诉求放在首位，他们热衷于升职加薪和权力的获取，完全不理会团队的利益，对于团队的走向和目标并不关心，这种人往往会成为团队中的潜在威胁。
管理者从一开始就要认真鉴别团队中的每一个人，看看他们是否真的适合团队工作，是否真的能够胜任自己在团队中所扮演的角色。那些不适合团队工作的人往往具备一些特质：
——平时喜欢独来独往，很少求助于人，也很少去帮助别人，他们对于工作界限的划分非常清晰，对于自己要做的事情也非常投入，但是一旦需要与别人建立某种联结关系时，他们会显得比较冷漠。
——这种人很少与人进行沟通和互动，他们拥有独立的思想体系和工作模式，并且对他人的想法漠不关心，在开会的时候，他们总是埋头思考自己的策略，总是非常投入地谈论自己的观点和立场，对于其他人说了什么漠不关心，更不会与他人进行互动，他们是将自己关在办公室里埋头苦干，然后一个人完成方案的那一类人。
——在某些时候，他们会表现出高傲自大的一面，更加信任自己，认为自己一个人就可以解决问题，因此他们并不希望和别人一起合作，并且觉得合作是弱者的行为。
——这些人常常谈到“我”，而不是“我们”，在他们的语言习惯中，“我”是一个高频词：“我做了什么”“我应该怎么做”“我会努力完成的”“这是我的责任”“我会搞定所有事情的”。而团队中更加需要的是“我们”，需要的是“我们一起去做”。
——在团队行动中，这种人常常不听从上级的指挥和安排，经常按照自己的意愿独立行动，并不会配合其他人的行动与行动节奏，他们多数时候活在自己的行动思维模式中，常常没有配合的想法。
但凡具备了以上几种特征的员工，团队管理者就应该保持高度的警惕，尽量将他们排除在需要团队共同行动的项目之外，不能因为他们能力强大就坚决予以重用，要知道想要团队的力量和价值最大化，不能仅仅依靠个人的行动，而应该注重彼此之间的配合，要注重优势互补和方向的一致性，这样才能产生真正的合力。
把握每个人的心理，打造和谐的合作关系
2007年，随着Facebook的不断壮大发展，年仅23岁的创始人马克·扎克伯格意识到自身经营能力有限，于是希望获得帮手。正在这个时候，时任谷歌公司全球在线销售和运营副总裁的雪莉·桑德伯格进入扎克伯格的视野，在那之后，扎克伯格对她展开了疯狂的“追求”，并最终将对方招入麾下。
“有人是出色的管理者，能够管理庞大组织；有人精于分析或注重发展策略，这两种特质通常不会存在于同一个人身上。我自己更多属于后者。”扎克伯格曾经这样分析雪莉·桑德伯格和自己，也正因为如此，他任命管理才能出色的雪莉·桑德伯格为Face book公司的首席运营官。
雪莉·桑德伯格能力出众，曾经帮助Facebook公司解决很多麻烦，包括多数高管因为股份套现交易的问题陆续离职、哈佛大学双胞胎校友与扎克伯格的法律纠纷以及Facebook因网站注册信息的隐私问题多次激怒用户等事件。但是相比于这些，雪莉·桑德伯格对于人际关系的把握更加老道，她非常擅长打造和梳理和谐的团队关系。
作为一个女强人，作为一个曾在谷歌公司担任要职的成功者，雪莉·桑德伯格的出现让Facebook内部的员工心怀敬畏，他们甚至害怕和她接触，就是担心自己由于说得不对、做得不好而被对方批评。
在观察到员工的表情和行为后，雪莉·桑德伯格主动做出调整，她主动和几百个员工打招呼，走到他们的办公桌前，非常温和地说：“嗨，我是雪莉·桑德伯格。”这样的礼貌举动让所有员工放下了内心的担忧，双方之间的隔阂被顺利打破。
不仅仅是注意协调自己和下属的关系，和扎克伯格这个顶头上司，雪莉·桑德伯格也能够保持和谐的上下级关系。在Facebook公司内部，许多人都非常害怕扎克伯格，但她并不害怕，而且意识到了扎克伯格在内部沟通中的困惑，因此总是非常从容地与对方进行交流，讨论公司发展的计划，讨论公司遇到的每一项困难，她坦诚而自信，从来不会因为上下级之间的地位差异而变得畏首畏尾。
事实上，她曾在工作时朝着扎克伯格大呼小叫，而扎克伯格对她无法表现出老板的威严，只是小心翼翼地对她说：“你还好吧？要我抱你一下吗？”这样的表现让很多人感到惊讶，但是对于扎克伯格来说，她值得人们给予任何的称赞和宽容。
对于团队来说，打造一个和谐的内部关系或许是维持团队生存和发展的基础，也是促进团队不断提升竞争力的前提。不过由于每个人都具有自己的思维和想法，具有不同的立场和背景，具有不同的利益需求和追求，彼此之间可能会产生分歧，任何一个渴望在团队中生存和发展下去的人，都需要掌握出色的平衡能力，需要对内部的人际关系进行协调。
在团队中，人际关系之所以会出现一些不协调，往往和以下几个方面有关：
——观点上的分歧或者立场上的对立
这种情况在团队内部比较常见，不同的人常常会产生不同的观点，会站在不同的立场上来思考问题，而这种差异会直接导致关系的对立，在沟通中，双方可能会因为坚持己见而陷入僵局，会因为彼此争斗而导致矛盾越来越深，从而影响彼此之间的合作。
——身份地位差异而产生的隔阂感
在团队中，有管理者和被管理者，有核心人物与普通成员，不同的工作岗位、不同的角色扮演、不同的能力造就了地位的高低和权力的大小，而身份和地位本身就将内部人员分成不同的等级，这种划分可能会影响内部的关系，碍于权势的影响，许多位于低层次的成员会本能地躲避高层人员，彼此之间容易产生隔阂，而这种隔阂虽然算不上矛盾，却容易对彼此之间的合作关系制造障碍。
——内部沟通交流不畅引起的误会
除了观点上的分歧和对立，除了地位差异之外，还有一些情况也会给内部合作制造麻烦，这就是沟通，当内部沟通不顺畅的时候，信息交流就会形成很大的阻碍，导致内部信息发生遗漏和扭曲，此时可能会产生一些不必要的误会。
以上这些情况都会影响内部人际关系的和谐，都会对内部合作关系造成影响，因此人们需要进行协调，而这种协调能力建立在观察能力的基础上。
比如要善于观察并发现他人的情绪变化，当人们表达自己的想法或者展示自己的某种行为后，需要注意观察他人的表情变化，看看对方是开心，还是愤怒，或者是面无表情。如果对方保持沉默或者欲言又止，多半是对这段谈话或者相关行为有异议，对方可能有自己的打算，可能有自己的利益选择和思维方式。如果对方脸色不太好，证明了对方对此感到非常不满。这个时候，人们需要对自己的言行做出调整和解释，需要尽可能淡化彼此之间的分歧。
除此之外，要善于把握他人的言行举止，从中获得更多的信息，比如当对方回应说“这件事需要从长计议”，表明对方对相关的观点不认同；当对方说“这件事不知道是不是有其他的方法”，表明了对方反对相关的做法。同样地，如果对方在肢体动作上出现一些明确的排斥信号，证明他们不认同这种做法。
人们需要准确地把握好他人言语、动作和情绪上的表现，需要把握那些最细微的变化，并通过这些细微的变化及时调整自己的策略，采取新的应对人际关系方法，顺利消除潜在的分歧和误会。
在头脑风暴法中，了解每个人的看法
有个企业家准备对公司内部各个部门进行调整。按照调整方案，研发部和生产部的中层人员实行岗位轮换，市场部各市场区域的负责人由原先的单负责人变成双负责人，他们可以直接向老板进行汇报。不仅如此，市场部员工将会减少四分之一，这些减少的员工将会采取离职再就业的方式前往其他部门。此外，公司内部的老员工不再享有公司每年5%的利润分成，所有的老员工都必须按照业绩考核来获得奖金，而奖金的数额略高于新人。
这个调整方案的调整力度比较大，弄不好就会引起公司内部的混乱，所以企业家也在犹豫要不要推行这项措施，毕竟他并不了解员工的真实想法。就在他左右摇摆不定的时候，秘书提出了一个建议：“为何不先以假设的形态将这个话题放到会议中进行开放式的讨论呢？公司可以约定每个参与会议的中高层人员畅所欲言。”
企业家听从了建议，于是以“假如公司进行调整，该如何进行”的话题展开了公开讨论，在话题中，企业家将岗位轮换、部门精简、公平分配作为几大要点，结果12个讨论者当中大约有9个人提出了“小范围调整，尽可能保持原状”的观点。而这些中层人员在组织部门内的公开讨论时，多数人同样希望采取保守策略。
这个时候，企业家意识到调整措施只能一步步推进，不能操之过急，因此暂时决定缩小调整范围。
许多企业和团队都会面临这样的情况，当管理者准备做出某一决定时，不得不顾及内部其他人的想法，而为了尽可能掌握每个人的状态，就可以使用一些开放式的讨论来获取相关信息，这种获取方式中最典型的就是头脑风暴法。
美国BBDO广告公司的奥斯本是头脑风暴法的首创者，某一次他与人一同讨论某个价值工程，却发现某个负责人虽然能力有限，可是每次都在讨论中一个人说了算，结果常常出现一些错误的决策。
奥斯本对此非常不满，觉得有必要对这样的讨论方式进行改变，在那之后他尝试着让更多的小组成员参与到话题讨论当中来，并且明确规定相关的讨论不受限制，所有参与者都可以大胆说出自己的想法。这就是头脑风暴法的由来，而在头脑风暴法中，所有参与者会畅所欲言，提出各自不同的观点。
头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（称反头脑风暴法）。直接头脑风暴法主要是谈论某个话题时，丰富讨论的点和面，组织者会鼓励大家积极发言，完善相关的理论或者方案，最后对所有的观点进行总结。
而反头脑风暴法在于对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。比如组织者可以事先给出一个具体的执行方案，然后让参与者讨论这个方案是否合理，是否具备可行性，大家可以积极发言，尽量找出方案中不合理的地方。整个沟通和讨论的过程是一个不断提出质疑、提出批判、寻找漏洞的过程。
无论是哪一种头脑风暴法，都可以有效激发大家的思维以及创造性，而对于管理者来说，激发员工创造性思维是一方面，趁机了解员工的真实想法才是最重要的。
考虑到头脑风暴法的开放性以及求同存异的原则，参与者往往乐于说出内心的想法，愿意分享自己的态度和观点。在这种自由表达的情况下，每一个参与者的性格和能力都会显露无疑，每个参与者对于工作的认知程度和态度，在工作中的价值观，也都会被管理者准确地把握住。
比如有的参与者主张维持现状，主张选择更加保守的方案，主张不触动他人的利益，他们会选择一些平衡和中庸策略。这类员工往往比较保守，他们缺乏冒险精神和开拓精神。反过来说，如果参与者一直强调要改变，或者主张重新分配的方案，又或者希望打破目前的状态，那么就说明了他们的想法比较激进，证明了他们可能是热衷于改变和冒险的人，又或者他们可能是野心勃勃的人，甚至不惜越俎代庖。
有的参与者在讨论中喜欢跟随别人的意见，喜欢迎合他人的想法，他们的口头禅通常是“我觉得×××说得不错”“我也是这样的意见”，这种人往往缺乏主见。而有的人更喜欢说出自己的想法，他们渴望表达，拥有自己的思维模式和主见，有时候则渴望展示与众不同的一面，他们的观点常常和其他人不一样，而且经常会提出一些让人吃惊的提议。
有一些人在讨论中显得很沉默，没有表达的欲望，有时候他们看起来会陷入沉思，有时候则表现得心不在焉，或者只是对他人的发言做一些礼貌性的回应（诸如点头或者鼓掌）。这些参与者往往没有主动表达的欲望，也没有参与的欲望，他们的存在感很弱，或许他们对大家的谈话或者对这个话题本身不感兴趣，要么就是缺乏责任感。与之相反的是，有的人喜欢积极参与其中，喜欢表达自己的想法，并且将这样的机会当成自我展示的舞台，很多时候他们提供的建议的水平与积极性不相符合，这种人也许对于话题的讨论结果并不关心，他们更加倾向于让所有人记住自己，倾向于给自己一个施展的机会。
不同的表达往往会体现出不同的心态和个性。事实上，如果真的让每个人都认真投入其中，恐怕管理者看到的是一幅众生相。不仅如此，由于多数人都是站在自己的立场和角度考虑事情，很多时候，参与者之间的讨论会勾勒出基本的人际关系图和利益结构图。通过对头脑风暴法的结果进行分析，就会发现相关的讨论往往具有这样的特点：每个人的观点都代表着自身的利益，不同的人有着不同的侧重点，甚至可能是针锋相对的。
对于头脑风暴的组织者或者管理者而言，相关结果其实已经指明了内部关系尤其是利益关系的整个模式，这种模式具有很强的参考，管理者可以针对相关结果了解团队内部的大致情况，并谨慎做出决定，合理地处理好内部的人际关系以及潜在的纠纷。
不在于寻找优秀的人，而是让每一个人都发挥作用
有一次，一个《华尔街日报》的记者采访通用电气的总裁杰克·韦尔奇，记者希望韦尔奇可以谈论一些有关员工激励的问题，韦尔奇直接掏出一个笔记本，上面画着很多图表，然后图表中记录着员工的名字，以及每一个部门的员工的工作情况。
韦尔奇认为这是公司内部最常用的一种动态评估方式，而通过这个动态评估，人们可以清楚地了解每一个人更加适合什么位置，以及适合朝什么方向发展。
这就是通用电气公司在人才管理方面的一个重要方法，而这个方法的核心就是做到人尽其才、物尽其用，通过观察、记录和挖掘员工的优势，将员工安排在最合适的岗位上，以此来保障人力资源的优化使用。
关于这一点，通用汽车副总裁马克·赫根也深有同感，他曾经对管理者有过这样一番独特的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
有家汽车公司在研发新机器时遇到了故障，运转时灵时不灵，很多工程师都束手无策。
这个时候，一个打扫卫生的老人告诉大家说：“如果找不到原因，看看机器内部的齿轮上的轮齿是不是少了一个。”大家将信将疑地将大齿轮进行重新设计，增加了一个轮齿，结果机器正常运转起来。
这个时候，研发部门的负责人根本不敢相信自己的眼睛，抱怨老人为什么不早点儿展示自己的才华，老人有些委屈地说，自己并不是专业的工程师，只不过平时喜欢拆装和研究机器零部件，因此对各种机器非常了解。此外，老人说自己在十几年前曾经到研发部面试，结果被面试官踢出局。负责人听了非常惭愧，郑重地向老人道歉，承认自己的疏忽，并邀请老人成为部门内部的技术顾问。
虽然，很多管理者都想过发挥出员工的最大力量，想要发挥出团队的最大优势，但问题在于许多人都会产生误解，比如很多管理者更愿意招聘高等人才，认为只要内部全部都是精英，那么团队就会变得很强大，然而事实并非如此，当一个团队内都是精英的时候，工作反而不好展开，毕竟任何团队内部的工作都有主次之分，岗位也有高低之分。管理者真正要做的就是找到合适的人，而不是找到学历更高的人；管理者真正要做的是挖掘每一个员工身上的潜力，并将它们安排到合适的岗位上。
英国著名的管理学家德尼摩曾经提出一个观点：凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。这个观点就是著名的“德尼摩定律”。按照德尼摩定律的说法，每个人、每样东西、每件事都有自身特有的价值和作用，都有一个最适合发挥这个价值的位置和平台，因此只要把它们安放在这个最合适的位置上，往往就能够发挥出最大的功用。
对于管理者来说，最重要的就是找到每一个人的优势所在，把每一个员工都安放在最合适的位置上。
比如汉朝的开国皇帝刘邦就是其中的典型代表，他曾经非常自豪地说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
这就是管理者的识人和用人之道，虽然刘邦本身并没有什么打仗和治军的能力，但是他却非常善于识人和用人，他能够准确地知道团队中每一个人的能力和优势所在，了解每一个人最擅长什么，也了解每一个人的性格特征，比如张良的谋略与智慧、萧何的管理天赋和协调能力、韩信的军事才干。了解每一个人的能力，了解每一个人的性格特征，并引导他们发挥各自的才能，最终将所有的人力资源有效整合起来，才是一个优秀管理者最应该去做的事情。
在日常管理中，想要达到刘邦的管理境界，首先要达到刘邦的识人境界，应该像他一样去观察和了解每一个人，这样才能挖掘每个人的优势。这种观察主要体现在对他人能力的评估和测试，对他人言谈举止、能力属性和性格属性的分析上。
比如唐朝名臣魏征曾在瓦岗寨起义军中待过，并成为瓦岗寨首领李密的参谋，后来投靠太原李家，成为李建成的幕僚，可是这些人都没能挖掘魏征的能力，直到遇到李世民，才将自己善于发表诤言的优势发扬光大，并获得了最好的展示平台。
有很多人去面试，常常会遭到面试官的为难，面试官会认为应聘者没有什么能力，可实际上这个世界上并不存在没有能力的人，只不过面试官没有发现对方的优势。有的人在公司里常常受到排挤，管理者也觉得他们缺乏工作实力，根本不适合继续待在公司里，可实际上，或许只是这些管理者将员工安排在了错误的岗位上。
有很多管理者都会抱怨自己的员工非常平庸，会抱怨自己的员工无法创造更大的效益，其实很多时候并不是因为员工不行，而是因为自己对员工的安排不行。试想一下，一个管理者如果将精于计算的人放在市场部，将口才出色的人放在研发部，将技术出众的人安排在财务部，这样的搭配显然不合理。
换一种思路，如果管理者具有识人的能力，就会将精于计算的人放在财务部，将口才出色的人放在市场部，将技术出众的人安排在研发部，这样的安排无疑会更加高效一些。所以，真正的问题并不是员工没能力，而是管理者无法识别他们的能力适合做哪一项工作，最终导致人才的浪费和整体工作效率的低下。只有了解每一个人的特点和优势，才能对人力资源进行整合，才能打造一个优秀的合作型团队。
了解他人的性格特征，才能处理好关系
1994年，朗讯公司的贝尔实验室成立了一个新的研发小组，当时公司连续招聘了3个高级工程师担任团队负责人，可是在带队一段时间之后，他们就主动提出了辞职，而理由是“团队成员不好管理，无法弄清楚他们在想什么，内部也不团结”。
后来，公司只好邀请一个心理学家进行分析，这个时候，才发现原来所谓的“不好管理”，主要在于内部成员性格的不同以及互不了解，这样就导致内部摩擦和纠纷不断。
每一个人的性格都是不一样的，而不同的性格会产生不同的行为模式，如果无法准确把握他人的性格特征，那么就可能会引起不必要的误会。对于团队而言，这种内部的矛盾可能会引发人际关系纠纷，会破坏团队的合作。因此人们应该注意观察和了解每一个人的性格特征，这样才能把握好沟通的方式。
从心理学的角度来说，团队内部一般可以分为6种常见的性格：
——判断型
团队中的“判断者”往往富有雄心，他们有着坚定的目标，在工作中非常投入，而且坚信自己一定会完成任务，也正是因为如此，他们是非常坚定且有耐力的执行者，常常不达目的不罢休。
为了保证达到最好的工作状态和工作效果，他们在工作中非常注重条理性，会安排好工作流程，计划好每一个执行细节和准备工作。而在具体执行的时候，行事风格雷厉风行，想到什么就立马去做，从来不会拖泥带水。
这一类成员在做事的时候具有很强的主动性和自我约束力，他们常常将自己的工作清单列得很满，工作日程也毫不空闲，很多时候他们会给自己设定工作的期限，并制订一个期限提醒表。
——感知型
感知型是与判断型相对应的类型，感知者顾名思义就是通过强大的感知能力来做事的人，他们的感知能力非常强。
一般来说，这一类人具有非常开放的思维，他们能够很好地思考各种可能性，愿意对问题进行深入分析，从而为执行奠定理论基础。由于信息的收集工作是依靠感知器官来完成的，感知型的人的信息收集能力非常出色。
感知型的人由于拥有出色的感知能力，对于环境的感知和适应能力属于一流，他们对于未来的预知能力也很强，尤其是一些不可预知的情况也能很快适应，并且可以进行妥善应付。但是也正因为对于环境的感知能力很强，他们反而容易受到环境的影响，因此在工作中往往比较冲动和善变。
——外向型
外向型的人具有非常明显的性格特征：积极主动，充满活力。他们以客体为优先，容易受到客体的影响和制约。简单来说，他们具有比较强的环境适应能力和社交能力，但也容易受到外在环境的影响。
这种人善于主动观察，感知能力很强，平时喜欢与人交往，经常参加各种社交活动，朋友很多，而且更在意别人的想法。他们善于表现自己，做事非常积极主动，执行力比较强；外向的人有很多想法，思维也比较宽泛，而且乐于与人进行分享，他们是非常好的团队合作者，而且热衷于和其他成员一起进行头脑风暴；为人乐观开朗，感情外露，因此常常会显得比较情绪化；对生活抱有很高的期望，乐观向上，总喜欢以微笑示人，做事不拘小节。
外向型的人需要群体生活来衬托自己的个性。因此非常喜欢参加各种社交活动，热衷于结伴旅游，热衷于参加各种聚会，热衷于各种娱乐活动，他们还常常是群体内的开心果，能够营造良好的氛围。在工作中，他们喜欢和同事们在一起工作，喜欢一起参加讨论，他们乐于进行合作与分享，经常会主动和大家待在一起讨论相关的情况，这种人自带团队属性，一般情况下和其他人往往都可以保持比较好的关系。不过有时候过于情绪化的表现会影响人际关系。
此外，这类人具有一定的支配团队成员的雄心，他们渴望表现自己、展示自己，并通过这种展示来影响其他人，有时候这些行为可能会引发一些不必要的冲突。
——内向型
内向型是与外向型相对的性格，内向者以主体为优先，一般将大部分精力集中在自己的精神世界，而在社交方面显得有些被动和消极。
作家马蒂·O. 兰尼在《内向者心理学》一书中谈到了内向者的一些常见表现：专注于内在世界的思考，思维方式、行为方式与一般人不同；很好谈话，在谈话前往往犹豫很长时间；刻意避开拥挤喧嚣的人群，喜欢安静的地方，一旦长时间暴露在人多的地方，就会产生焦虑感；关心自己的事情，往往忽视其他人在做什么以及他们是什么人；不太习惯比较大场合的社交活动，社交时会进行谨慎选择；被动发表意见，别人提问时才会说出自己的看法；非常小心仔细地进行思考或行动；很少有太多的面部表情或过于明显的刺激性反应；他们更喜欢独立工作，并且常常排斥一些合作性的安排。
他们的能量来源于内部的思想与精神，而为了维持思想和精神能量的饱满，他们不太喜欢接受更多的外界刺激，对他们而言过多参与外界活动是一种能量的流失与消耗。这样独特的性格特点使得他们常常显得有些冷漠，甚至被贴上“不合群”的标签，大家会觉得他们非常高傲，因此容易疏远和排斥他们。
由于内向者的性格原因，而且他们不善于主动进行自我调节，与他人的距离会越拉越大，但其实他们并非排斥合作，也并非不懂得交际，只不过相比之下更喜欢独处一些，因此很多时候需要获得外界的理解和帮助。
——思考型
思考型指的就是那些善于思考的人，他们善于分析，遇事喜欢深入了解事情的本质和细节，通常会专注于研究某一特定主题，并不断想办法扩充自己的知识库。
这一类人处事客观理性，懂得从实际情况出发进行思考，能够冷静应对相关的情况，所有的分析都是建立在事实基础上，因此说话有理有据，做事则非常踏实稳重，他们是非常优秀的执行者。为了确保工作万无一失，他们会认真收集每一份数据，会认真面对每一种情况。不仅如此，他们的意志力也非常坚定，往往不达目的不罢休。
这样的人在团队中是非常细致且实事求是的人，他们具有强烈的责任感和出色的分析能力，为人相对来说客观而正直，能够仗义执言，习惯了以客观事实作为评价他人说话办事的唯一标准，常常让别人觉得不近人情，不懂得变通，而喜欢深入挖掘的特质也常常被人误解，人们会觉得他们过于严苛。
——感受型
感受型的人与思考型的人完全相反，思考型的人非常客观、理性，而感受型的人更加看重主观上的感觉，他们是非常好的团队合作者，在团队生活中会表现得非常热情，懂得体恤和理解他人，愿意给他人提供力所能及的帮助。事实上，他们总是想着满足他人的需求，想着如何给予他人更多的便利。
这种人非常在乎自己的感受，非常在意外界对自己的评价，为了维持一个更好的个人形象，他们愿意在团队中表现得更好一些。
在工作中，感受型的人更多地依靠直觉进行分析，往往会依据形势钻研相关的项目，会不断提出各种建议和意见。但是这种分析和感知的方式往往不是建立在事实基础上，因此很容易脱离实际，也很容易陷入错误的分析和判断之中。感受型的人过分看重主观感受和态度，有时候容易情绪化行事。
以上6种性格有些具有相似点，有些则完全相反，人们在辨别的时候一定要仔细观察和分析，确保准确了解相关的特征。
找出团队中那些潜在的合作关系破坏者
上海一家民营企业花费高薪从国外聘用了高级工程师骆先生，骆先生曾经在法国一家跨国公司担任项目开发部的副经理，工作经验丰富，能力也很出众，因此上海这家公司一开始也非常看好他。
可是经过一个多月的观察，老板发现骆先生平时很少和其他同事交流，在工作中也比较孤僻，几乎从来不会与其他人探讨和分享工作心得，不会讨论一些工作方法。在某次新项目的研讨会上，骆先生提出了很多新的意见和建议，也分享了自己在国外的一些经历和经验，可是却始终没有对其他人的想法进行评价，也没有参与到互动之中，仿佛这就是一个人的工作而已。在研讨会结束之后，老板宣布成立一个新的项目攻坚团队，而令人惊讶的是，骆先生竟然被排除在外。这样的安排引起了公司内部的热议，多数高层领导都对老板的决定感到不理解。
在老板看来，骆先生个性孤傲，对其他人不太信任，也没有主动配合的意愿，对于各项工作的处理也表现得比较独断和自我，所以在独立完成的项目中，老板认为骆先生是一个非常出色的工程师，他在多数时候都可以非常出色地完成分内的事情，但绝对不是一个合格的团队型员工，在一些大型的需要合作的大项目中，骆先生显然不太合适加入，他的存在只会破坏整个团队的氛围。
在一个团队中，很多人都具有强大的工作能力，拥有出色的技能，硬实力非常突出，不过有的人可以很好地扮演合作者的角色，拥有良好的纪律性和团队意识，而有的人更喜欢单打独斗，他们表面上看着很强大，但喜欢表现自我的个性常常会使得他们在团队行动中产生负面影响，拖累和阻碍团体的行动。
从某种程度上说，团队行动就像一块试金石，可以有效测试个人是否是团队主义者，是否以团队利益为先。马云曾经说过：“如何把每一个人的才华真正地发挥作用，这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。”
在很多团队中，管理者往往看重个人的能力，看重个人解决问题的能力，却忽略了个人在团队中的表现和反应，忽略了团队的整体性和协调性，这样就导致了一个问题，一些能力很强的人往往不适合团队合作，因为过于强大的个人能力往往会削弱他们的团队意识。
心理学家认为每个人都有自我表现的欲望，都希望可以展示出自己强大的一面，而这种展示往往又会受到群体和社会的约束，当个人表现欲望冲破群体的约束时，个人的行为就会变得失控，整个群体或团队的发展也会受到阻碍。一些团队常常会因为内部合作不够默契或者内部出现争执而导致团队工作效率非常低，就是因为个人的表现欲望太过于强烈。而这种强烈的自我展示欲望可能会演化成更加糟糕的行为，那就是在团队中会将个人利益诉求放在首位，他们热衷于升职加薪和权力的获取，完全不理会团队的利益，对于团队的走向和目标并不关心，这种人往往会成为团队中的潜在威胁。
管理者从一开始就要认真鉴别团队中的每一个人，看看他们是否真的适合团队工作，是否真的能够胜任自己在团队中所扮演的角色。那些不适合团队工作的人往往具备一些特质：
——平时喜欢独来独往，很少求助于人，也很少去帮助别人，他们对于工作界限的划分非常清晰，对于自己要做的事情也非常投入，但是一旦需要与别人建立某种联结关系时，他们会显得比较冷漠。
——这种人很少与人进行沟通和互动，他们拥有独立的思想体系和工作模式，并且对他人的想法漠不关心，在开会的时候，他们总是埋头思考自己的策略，总是非常投入地谈论自己的观点和立场，对于其他人说了什么漠不关心，更不会与他人进行互动，他们是将自己关在办公室里埋头苦干，然后一个人完成方案的那一类人。
——在某些时候，他们会表现出高傲自大的一面，更加信任自己，认为自己一个人就可以解决问题，因此他们并不希望和别人一起合作，并且觉得合作是弱者的行为。
——这些人常常谈到“我”，而不是“我们”，在他们的语言习惯中，“我”是一个高频词：“我做了什么”“我应该怎么做”“我会努力完成的”“这是我的责任”“我会搞定所有事情的”。而团队中更加需要的是“我们”，需要的是“我们一起去做”。
——在团队行动中，这种人常常不听从上级的指挥和安排，经常按照自己的意愿独立行动，并不会配合其他人的行动与行动节奏，他们多数时候活在自己的行动思维模式中，常常没有配合的想法。
但凡具备了以上几种特征的员工，团队管理者就应该保持高度的警惕，尽量将他们排除在需要团队共同行动的项目之外，不能因为他们能力强大就坚决予以重用，要知道想要团队的力量和价值最大化，不能仅仅依靠个人的行动，而应该注重彼此之间的配合，要注重优势互补和方向的一致性，这样才能产生真正的合力。