“使命愿景价值观”，华为动力的源泉
一、小老板凭什么能招来“张良”与“萧何”
华为的首款自主研发产品BH03获得了商业成功，给了任正非莫大的信心，他做了个重大的决定：华为将全力以赴自主研发。目标虽然树立起来，但是巧妇难为无米之炊，研发的关键是拥有足够的技术人才，华为并没有，甚至整个深圳也没有。
为了网罗人才，任正非将眼光投向全国，走访清华大学、华中理工大学（现华中科技大学）等理工类高校，希望能够吸引到有才华的有志青年。
但是，当时的华为只是深圳一家不起眼的小公司。在各大院校的尖子生眼中，最好的出路无非三种：一是大型国企和事业单位，端上铁饭碗，从此一生无忧；二是外企在中国设立的办事处，提供的都是令人艳羡的高薪职位；三是远赴国外留学深造，甚至从此脱离贫穷落后的祖国。无论如何，华为是排不上号的。
于是，任正非只能抓住一切机会，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性，顺便把他的那些远大抱负和华为的美好前景宣讲一遍，期望能够搂住几个被他的梦想打动的人才。
目前担任华为轮值CEO的郭平就是在这样的背景下加入华为的，并成为华为打开人才困局的关键人物。
作为华为的核心高管之一，郭平过去一直很低调，外界对他的了解不多。由于美国以安全为由，对华为处处阻挠，郭平最近在媒体上频频发声，抨击美国对华为的打压，他的耿直给许多人留下了深刻印象。
郭平当时年仅22岁，刚从华中理工研究生毕业，留在导师身边做讲师。有一次在导师的带领下，来到了华为参观。任正非照例又进行了一番宣讲。
任正非身上那种家国情怀、企业家的远大理想抱负以及待人的真诚热情深深打动了郭平，让郭平顿时生出相见恨晚的感觉，认定21世纪全球通信市场非华为莫属，恨不得明天就搬到深圳来为华为效力。
任正非眼见终于网罗到重量级人才，心中也是狂喜不已。他当机立断，让没有什么实践经验的郭平直接成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。
该产品即HJD48，一种小型模拟空分式用户交换机，是一台机可以带48个用户的新产品（为了给客户以产品延续性的印象，一开始叫BH03U，华为首款自研产品BH03改为BH03K）。
郭平也果然不负厚望，不仅担当起主要负责人的工作，而且成为此后相当一段时间内华为延揽人才的“桥梁”。郭平一有时间就返回母校或者拜访同学，邀请更多人才加入华为。
被郭平挖来的这些人才中，有许多华为后来的重量级人物，其中最突出的一个，就是后来大名鼎鼎、长期担任华为研发总工程师的郑宝用。
任正非得到郭平，就如同刘备得到了徐庶，自然是欢喜得不得了。但是郭平告诉任正非，我同学郑宝用的才能十倍于我，华为要想大展拳脚，一定要把郑宝用挖来。
郑宝用是郭平在华中理工的同学，也跟郭平一样研究生毕业后当老师，被郭平找上门的时候，他刚刚通过了清华大学的博士考试，来到清华大学攻读博士学位。对于郑宝用来说，去深圳一家不知名的小公司上班，显然远远没有清华博士学位的吸引力来得大。
但是，郑宝用经不住老同学的一番热情邀请，答应来华为实地参观一下。
一到华为，在任正非和郭平的双重“煽动”下，郑宝用也被华为的魅力所吸引，觉得通信市场广阔，华为前途无量，与其在象牙塔内钻研学术，不如到市场第一线大展拳脚。
郑宝用比郭平更加“耿直”，来到了深圳就再也没回清华，连博士都不要了，直接进入郭平的项目组，跟着郭平研发HJD48，成为HJD48的软硬件开发主力。
果然如郭平所说，郑宝用理论和实践功底扎实，研发实力大家有目共睹。研发出的HJD48比预想的还要好，在技术实现上取得了新的突破。一块板可以带8个用户，比华为公司的前两款产品BH01、BH03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高。
相似的产品，同样的功能，减少了产品所占的空间面积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多用户好评。正是以这款产品为开端，华为的技术口碑渐渐在业内打响。
HJD48项目结束后，郑宝用作为一名新人，被火速提拔为华为公司的副总经理兼总工程师，成为仅次于任正非的二把手，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。
当时任正非对于企业所谓的战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被解读为“只要是不生产、不发货的产品，或者没做出来的产品，都归郑宝用负责”。
郑宝用对任正非的重要性，相当于张良对于刘邦的重要性。
任正非正如刘邦一样用人不疑，得到良将后毫不犹豫地委以重用。任正非经常夸奖郑宝用，将其称为“千年一遇”的人才。
在郑宝用的主持下，华为的研发实力得到数量级的跃迁，从毫无章法的“游击队”变成了有模有样的“正规军”。郑宝用不仅对华为的早期研发起到了决定性作用，成为华为公司早期研发的领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师。他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，也是华为公司第一位中央研究部负责人，华为公司常务副总裁，华为公司副董事长。
郑宝用带有一种与生俱来的江湖豪气。后来随着华为规模呈指数级增长，任正非治下如治军的作风使他带有不怒自威的气场，其他高管对任正非畏惧三分，但是郑宝用却敢于当面顶撞他。作为华为的二号人物，他当年还经常当着下属的面挽起袖子以展示自己粗壮的臂膀，经常津津有味地讲述自己与地痞流氓打架的故事。他没有任何架子，与下属打成一片，任何人都可以开他的玩笑，他也经常邀请下属到他家里去吃饭下棋。由于江湖豪气，郑宝用在华为内部的绰号是“阿宝”，他在老华为人中拥有超高的人气和威信。
至于举荐了郑宝用的郭平，则相当于任正非的“萧何”。郭平具有萧何那种全局性的统筹规划和管理才能，甚至那种唯才是举、毫无嫉贤妒能之心的品格，也和萧何极为相似。
在HJD48项目之后，郭平被提拔为生产制造部负责人，从此长期担任华为公司的高层管理岗位，一直负责华为公司的企业管理部门，分管过采购部、华为基地建设、合资公司等重大事务，直到成为华为的常务副总裁，轮值CEO。
1991年，郑宝用主导开发HJD-04的用户机，采用了光电电路和高集成器件，被原邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝用还带领研发团队做了一系列产品规划，成功开发出100门、200门、400门、500门等系列化的用户交换机，全面覆盖了中小型通信市场各个层次的细分需求，极大地填补了市场的空白。郑宝用研发的用户交换机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元，总利税超过1000万元的销售业绩。
华为的研发实力在市场上初露锋芒。
二、华为的“使命愿景”为何如此动人
回顾华为早期的这段经历，刻在任正非灵魂深处的致力于中国崛起的“使命愿景”，起到了决定性作用。
一提到企业的“使命愿景价值观”，很多人总觉得特别虚，甚至有人觉得那是企业的创始人、管理者为了让员工少拿钱多干活，用来欺骗人的。但是作为一家伟大的企业，使命愿景极端重要，甚至是企业的立身之本。
对于一个企业来说，物质待遇对于吸引人才当然必不可少，但是更重要的还是使命愿景的驱动。《人类简史》中说，人类与其他动物最大的不同，就是人会虚构故事，并且相信虚构的故事，会被虚构的故事激发出强大的驱动力。使命驱动甚至会超越一切物质条件的激励。
一个公司想短期内赚钱，是不需要使命的；但一个公司要想能够长久的成功，则离不开一个宏伟的使命。只有宏伟的使命才会形成坚定的战略定力，在企业发展遇到各种挫折考验时，才不会出现动作变形，才能够走得更远。
拿通用电气来说，这家爱迪生创立的公司第一个使命是“照亮世界”。所以，对这家公司来说，上至高层领导下至基层员工，每一个人都认同这件事，所有的工作也都围绕这件事情。即使到今天，这家公司的业务也始终围绕电气展开。
再比如阿里巴巴，使命是“让天下没有难做的生意”，尽管听起来很宏大，但是，这确是阿里人所相信的。阿里人常自嘲阿里巴巴就是一个疯子带着一群傻子聚到一起，做了一件了不起的事。
对于公司的创始人来说，使命愿景必须足够宏大，足够打动人，才能在物质条件相对短缺的情况下，聚集一帮人共同打拼。美国苹果公司的创始人乔布斯当年招揽原百事可乐CEO斯卡利就是靠一句话：“你是愿意卖一辈子糖水，还是跟我一起改变世界？”
使命愿景更重要的作用是，让公司能走出逆境，渡过难关。顺利时有钱有资源，自然是千好万好，在困境时仍然能不离不弃，坚持到底，就只能依靠坚定的信仰了。
对于公司文化塑造的重要性，任正非有深刻的认知。1997年3月20日，任正非在春节慰问团及用服(1)中心工作汇报会上的讲话《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》中提道：
华为公司有什么呢？连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所述的：“不要说我们一无所有，我们是明天的主人。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么地不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业？为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，他们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产队伍努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步；机关服务队伍一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，至今98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
……
不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化粘接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。
20世纪八九十年代，虽然许多中国人丧失了民族自信，甚至崇洋媚外，跪倒在欧美文化的脚下，但是仍然有像郭平、郑宝用这样的人，相信任正非的梦想，相信终有一日华为能成为中国工业的脊梁。因此不断地有优秀人才汇聚于此，夜以继日地忘我工作。
正如任正非所言，初期的华为条件相当艰苦。大部分华为人都租住在公司周围的民房里，周围的南园村、南新村的房租因此不断上涨。工程师住的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了。任正非经常到开发组来和大家聊天，有时晚上还请大家去吃消夜。正如其他伟大的创业者一样，任正非是第一流的鼓动家，每次讲话都搞得大伙热血沸腾，那是支撑员工们在华为干下去的精神动力。
尽管条件艰苦，但是在使命愿景的驱动下，华为人把全部精力都投入到工作中，除此之外一切从简。
任正非想方设法消除员工的后顾之忧，把公司打造成一个家，公司食堂的早、中、晚饭都很丰盛，晚上九点后还有消夜，周末也是如此。任正非甚至亲自在食堂张罗饭菜，因此被有些新员工误认为是食堂的大师傅。公司里还有洗澡和看电视的地方，大厅还有一个乒乓球桌可以打球。华为员工除了睡觉，大部分时间都待在公司里。
公司还给每个人买了床垫。任正非说：“你们开发人员搞累了，随时可以躺在地上休息一会儿。”午休的时候，席地而卧，方便而实用。很多人几个月不回宿舍，就在这张床垫上，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜，干脆将公司和宿舍两点一线式的生活压缩叠合成一点。华为的“床垫文化”由此得名。
在任正非的心目中，“床垫文化”记载了老一代华为人的奋斗历程，凝集了老华为人的拼搏精神，代表了艰苦奋斗的优良作风，也是华为的传家宝。
有记者曾经向任正非提出过这样的问题：很多美国科技公司，比如雅虎、谷歌的员工很自由，有时候不用到公司坐班，可以在家里上班。您觉得这类企业文化跟我们中国的艰苦奋斗文化哪个更好，哪个更激励人才？
任正非回答道：“咖啡厅里坐坐，快快乐乐，喝喝咖啡就把事情做成了，这可能不是大发明，多数是小发明。互联网上有很多小苹果、小桃子，这也是可能的。我们在主航道上进攻，这是代表人类社会在突破，厚积还不一定薄发，舒舒服服的怎么可能突破，其艰难性可想而知。不眠的硅谷，不是也彰显美国人的奋斗精神吗？这个突破就像奥运会金牌，我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。”
三、任正非为何对资本市场不屑一顾
华为早期的几款产品都属于“用户交换机”，属于交换机中的低端产品。在一连串成功的激励下，华为人将目光瞄准了更高端的“电信局用交换机”。
用户交换机的客户是医院、学校、机关事业单位等，一个设备最多开通1000用户，销售分布较广，单次销售数量小。而局用交换机的客户是各级的电信运营商，客户数少但销量大，如上海虹桥区的电信运营商至少需要开通几十万用户。交换机是按用户数来计算设备价格的，一个地区的电信运营商产生的销售量，至少相当于几十家不同行业或地区的单位，因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机。
从用户交换机到局用交换机，看上去只是几个字的差别，但是需要跨越到一个完全不同的价值网。
不仅在技术规格、稳定性方面提出了更高的要求，而且由于利润丰厚，客户相对集中，竞争极为激烈。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们大都是百年巨头，在世界范围内拥有几十万名员工，年销售额达百亿甚至几百亿美元的超级巨兽。而当时的华为成立仅仅两三年，全部员工仅一百多人。从各个方面看，这场战争华为都几乎毫无胜算。
毫不夸张地说，这是一场蚂蚁向大象发起的越级挑战。不仅实力悬殊，而且初出茅庐的华为研发团队平均年龄不到三十岁，其实就是一群“学生兵”，大多数人甚至连局用交换机长什么样都不知道。
更要命的是，在前期胜利造成的乐观情绪和盲目自信之下，他们出现了致命的战略误判，一败再败，初生的华为公司被拖到生死边缘。
当时的产业政策非常奇怪，是一种逆向歧视政策。国外整机进口产品实行免税、减增值税的优惠政策，本应得到扶持的国产产品却需要纳全税。
不仅宏观政策如此，从微观上看也是这样。当时的中国电信各个采购部门的负责人，眼里要么只有那些国外的大牌子，要么就是为了应付任务采购国营电信设备，对于华为这样的民企看都不看一眼。
华为曾有一位博士为了能跟采购方见面，事先打听到对方的航班，可由于飞机晚点，在机场寒风中苦苦守候了几个小时。等降落时已经是后半夜，对方看到居然还有人接自己，喜出望外，但是听说来人是来自华为而不是自己想谈的AT&T的代表，掉头就走。还有华为销售为了挽救一个地方市场，打听到电信局的负责人与爱立信的销售在洽谈，便从吃晚饭时在宾馆大堂等候，一直到凌晨一点半，就为人家出来时能打个招呼。但是客户出来后说了一句“没时间”就走了。
由于这种逆向歧视的整体氛围，华为这样的民企处境很艰难。1992年，正当华为研发局用交换机处于紧要关头时，银行却大幅收紧了信贷，华为根本贷不到款，只好靠年利率高达20%～30%的高利贷来周转。当时华为为了筹钱甚至出了一个很不可思议的政策：哪个员工能拉来一千万贷款，一年不用上班，工资照发。
根据市场经济的原则，资金会向回报率更高的方向流动，而回报效率最高的地方，当时是股市和房地产。资金的快速聚集显然会激发股市和房市泡沫，甚至引发金融系统性风险。因此银行系统不得不紧缩银根以应对风险。
1988年的时候，海南房价均价才1350元一平方米，1992年迅速飙升到5000元一平方米。1992年的5000元按购买力计算的话，大概相当于今天的5万元。
上千亿元的资金涌入南方的几个地区，海南800亿元，上海300亿元，惠州150亿元。一块不毛之地、几张还在设计阶段的楼盘图纸，就成为资金争相追捧的对象，项目转来转去，什么都不用干，就可以1平方米赚1000元。600万人口的海南，最高峰时竟然有2万多家房地产公司。许多地方政府甚至都筹集资金，来海南捞一笔。
那个时候，潘石屹是一个砖厂厂长，陈卓林的家具厂风头正劲，王石还在贩卖玉米，杨国强还是个泥瓦工，王健林刚转业做了大连市西岗区办公室主任，许家印还在舞阳钢铁公司的车间里挥汗如雨，张玉良在上海农委会是个不起眼的小职员，吴亚军还在重庆前卫仪表厂当技工，在这场大潮中他们先后转到了房地产业。
1992年也掀起了一轮股市风暴。
1992年3月，深物业挂牌交易，上市第一天收盘价11元，对比前一年10月底发行时的每股3.6元，翻了近两番；同时期的深中华、深华发也由每股3.75元、1.9元的发行价，直线上涨到十几块。
上海更热闹，1992年5月21日上交所取消涨停板限制，上证指数从前日收盘的617点升到1266点，涨幅高达105%，其中轻工机械涨幅最大，达470%。在前所未有的超级牛市中，许多抢占先机的普通人摇身变成百万富翁，而那时一个职工兢兢业业上班，月薪最多两三百块。
1992年8月，120多万人从全国各地涌向特区深圳，抢购新股认购抽签表。他们日夜排队，一系列失控在8月10日夜间引发混乱，深圳市政府紧急应对，称其为“8·10”事件，民间则称之为“8·10”股疯。
在这场股市风暴中，有的人领悟了改革进程中的“套利”奥秘，专心做起了“倒爷”“黄牛”，借助改革释放的巨大红利，快速积累起了原始财富，登上了机场书店的成功学封面，成为许多年轻人心目中的偶像。
这两场造富神话让全中国为之疯狂，处于风暴中心的任正非却不为所动，甚至未向其瞥去一眼，仍然专注于自己的主营业务上，并且在未来几十年一贯如此。
任正非对于资本市场的冷漠渐渐出了名，甚至被许多人当作厌恶风险的反面教材。
如果说风险，还有什么风险比借高利贷搞技术研发风险更大呢？任正非不碰资本市场，不是因为厌恶风险，而是价值观使然。在他看来，企业的价值红利应当回报给为企业真正做出贡献的奋斗者，这样才能激励他们创造更大的价值，而不是流向仅仅付出资本但没有为企业做出实质贡献的投资者。
当时各路枭雄要么是“空手套白狼”，要么仅用很少的启动资金，就在房市股市迅速暴富。任正非当时事业也算是小成，手里攥着至少一亿，但是他却完全抵住捞快钱的诱惑，义无反顾地将身家性命压在看起来没啥希望的技术研发上。
这是一种怎样的魄力和使命感！
金融应当为实体经济服务，应当作为做大实体经济蛋糕的催化剂和润滑剂，而不是财富分配的工具，任正非直到今天仍然保持着这样的金融观，也支撑着华为一步步走到今天。
(1)用服：用户服务。