第4章 第四章
沟通是从想法到执行的关键环节
顺畅的沟通让团队执行更加迅速，能够增强团队的凝聚力、合作的协调性，保持目标的一致性，有效节省时间成本，从而真正地提高团队的执行力。
执行力三角：信息、心态、行动
过去，很多人都会在车上吸烟，而现在基本上没有人会在车上吸烟了，这种变化一方面固然是文明程度得到提升的结果，另一方面或许在于各种禁烟信息的提示。比如，车上往往会贴出禁烟的标志，乘务员和司机也会善意地提醒吸烟者要兼顾其他乘客的利益。这些或明或暗的提示就是信息传播，而由于及时有效的信息传递，吸烟的人会改变自己在车上吸烟的想法，因为他们担心自己的举动可能会引发他人的反感，会伤害到他人的健康，这种想法和心态最终会引导他们放弃在车上吸烟。
在一个团队中，情况通常也是如此，管理者会在培训中反复提倡价值观，会反复强调规章制度的重要性，这些信息的灌输会慢慢改变执行者的心态，让他们从单纯地追求自我的个体变成一个具有更高目标也更具归属感的执行者，心态的改变又带来了行动上的改变。
一些管理学者提出了一个执行力三角的理论，他们认为执行力的核心三要素就是信息、心态和行动，而信息决定心态、心态决定行动、行动又产生新的信息积累。因此，要想提高团队的执行力，首要的一点就是先解决团队成员面临的信息问题。
一个执行者有能力做事，也有强烈的归属感和工作欲望，但这并不意味着他们就可以在工作中如鱼得水，可以做出让管理者感到满意的事情。如果没有管理者提供相应的信息，没有人告诉他们具体的行动方案，那么执行者可能会陷入混乱。当管理者强调执行者的心态及具体行动时，往往会忽略信息沟通的重要性。
对执行力进行进一步的分析，就可以得出执行力的几个要素：做什么，为什么要做，让谁做，怎么做，什么时候做，做到什么程度，需要什么样的资源和条件，外在的环境怎么样，等等。“做什么”是基本内容；“为什么要做”是一个前提和指导，涉及战略导向的问题；“让谁做”是一种人员战术安排，决定了队伍的组成；“怎么做”是方法上的统一规划；“什么时候做”是基本的时间要求；“做到什么程度”则关乎结果的考核；“资源和条件”及“外在环境”是环境因素。想要确保这几个要素得到满足，就需要执行者掌握更多的信息，这样他们才能更有信心来决定自己是否应该行动，以及该如何采取更加合理的行动。
比如，一家公司的老板给市场部下达了一项新指令，要求他们在年底之前开拓国际市场。这个计划和目标的信息量非常有限，市场部根本不清楚公司想要开拓哪一个市场，不清楚应该先从哪个市场开始；他们也不清楚开拓国际市场的具体步骤，不清楚开拓的程度（仅仅进军国际市场，还是争取成为市场前三的竞争者，或者占据10%的份额）；他们不了解公司是要求将重点从国内市场转移到国际市场，还是仍旧坚持以国内市场为主。由于很多信息都不确定，市场部在执行任务的过程中往往会出现一些误判，他们的行动结果甚至可能会与高层的期望产生很大的偏差。
任何一种执行都离不开信息，没有充分的信息作为保障，执行往往容易陷入盲目的状态，从某种意义上来说，信息和执行本身就是连成一体的，二者之间有着非常紧密的联系。而想要获得更多的信息，首先就要在团队内部做好沟通，因为沟通是传递信息的主要方式，尽管许多人可以从外界获得很多信息，但是就整个团队来说，内部交流是制造和传递信息的主要方式。
信息沟通的方式有很多，上司对下属下达指令，制定制度，进行工作安排，或者提供各种思想指导；下属对上司进行汇报和信息反馈，对上司提供各种建议、意见及创意；团队内部的信息分享和讨论，这些都属于信息沟通。不同的信息沟通往往产生不同的效果，但任何一种形式的信息沟通对于团队的发展、对于团队执行水平的提升都至关重要。信息沟通就像一种黏合剂，可以将团队凝结成一个整体，可以将内部的各个部分、流程的各个环节有效连接起来，反过来说，缺乏沟通的团队，其内部会出现“信息孤岛”，信息会被封闭在各个部门或各个成员手中。
有很多企业制定了非常好的发展规划，而内部成员的工作能力也很强，通常情况下，这一类企业的执行能力很强，可是他们往往会在执行过程中遭遇各种阻碍，原因就在于内部信息流通不够顺畅，由于没有良好的沟通通道，企业的计划与执行出现了脱节，高层与执行者也出现了脱节。
正因如此，管理者一定要大力做好沟通工作，这种沟通工作包含很多方面，如拓展沟通渠道、增强沟通的意愿、保护沟通者的权益、简化沟通流程、完善沟通的形式。管理者一定要想方设法为内部沟通创造更好的条件，确保内部信息流通处于一个开放的、顺畅的状态，只有这样才能为执行打好信息基础。
打造扁平化的沟通机制
管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：一个人有意向表达100%的信息，可是在内部交流的过程中最多只有80%的信息顺利传递，如果考虑沟通环境、心理状态、沟通方式等因素的影响，那么内部沟通的信息只能达到60%的水准，而对方真正能够理解的信息只有40%，等到最后执行的时候，恐怕已经跌到了20%的水准。
这个沟通漏斗理论指出了一个现象，那就是信息会在传播的过程中不断遗失。造成信息遗失的原因有很多种，而沟通渠道不畅则是最常见的因素之一。沟通渠道不畅包括沟通渠道狭窄，也包括沟通层级过多，通道太长，这是一个比较常见的现象。许多管理者都倾向于将团队的组织机构打造得非常细化，在他们看来，组织机构越细化、越丰富，那么职能划分也就越精细，管理也就越到位。事实可能恰恰相反，烦冗臃肿的组织机构会破坏内部的管理效率，尤其是信息沟通的效率，组织层级过多就会阻碍信息的传输。
有家公司曾经做过一个实验，当自身的组织层级增加一级后，信息流通的速度会下降20%，信息损耗会增加30%，信息误差会增加15%，信息的理解能力会下降10%。这家公司的数据并不代表其他公司的问题，其他公司的信息沟通也不一定会出现同样程度的退化，但是信息传输本身会随着组织层级的增加而受到影响却是不争的事实。
常见的影响包括信息衰减和信息谬误。
——信息衰减
信息衰减是指信息在传递的过程中通常会出现一定程度的损耗，这种损耗往往和沟通层次过多有关。比如，一家公司大致分为五个层级，总裁下达了15条指令，到了部门经理这儿可能变成了14条，传递给部门主管时，可能又减少了2条。部门主管将信息发给各个车间负责人时，又有2条信息被忽视，等到执行者接收到信息时，信息已经从15条变成8条或者9条了。
尽管信息传递的效果和传递方式有关，但是一旦中间阶层和信息传递部门增加，那么信息的遗漏将会变得更加严重。这也是一些层级复杂的团队，在经过一连串的信息传递后，相关信息内容已经变得面目全非的原因。
——信息谬误
信息谬误是指信息在传递过程中出现异变的情况，简单来说，团队内的高层领导发布了信息A，可是传递到中层干部这里时变成了A+或者A-，等到中层干部将信息传达给基层干部时，又变成了B。基层干部在向基层执行者下达指令和提出要求的时候，又将信息变异成了C。信息从A变成A+或者A-，再到B，最后变成了C，这个过程就是信息谬误的过程。
信息谬误的出现往往和层级机构过多有关，由于每个人的理解能力不同，层级机构越多，对同一个信息就会产生越多的理解，这样就可能导致信息传达者将一些容易发生误解的信息扭曲，而且这种扭曲会随着信息传递流程的延长而放大，到执行者这里时，就可能会产生很大的偏差，这样他们就无法做到完全按照指令完成任务。
为了避免出现信息衰减和信息谬误的情况，管理者需要想办法压缩信息沟通的通道，这种压缩就体现在对层级机构的简化和压缩，从而使团队结构趋于扁平化。扁平结构通常会缩短团队的决策链，有效缩短高层干部与底层职员之间的距离，从而有效缩短沟通的距离，有助于提升沟通的时效性和准确性，有助于提升团队的执行效率，以及提升对环境的反应能力和生存能力。
就像上面的公司一样，如果将公司从原先的五个层级改造成总裁、部门主管、执行者三个层级，那么信息的传递就可能会减少损耗，如果改造成总裁和执行者这两个层级，那么15条指令可能就会全部都被执行者接收和理解。
打造扁平化机构的常见方式就是删除不必要的中间阶层，不过有一些团队在机构无法进一步进行简化的前提下，可以选择打造扁平化的沟通方式，可以追求信息的扁平化流通。比如，公司高层为了更好地指导市场部员工的工作，会向下传达一些重要的想法或者理念。这些想法通常会先传到部门经理那儿，部门经理再将相关信息传递给市场部员工，这个过程中可能会出现信息的遗失、谬误，而且会耗费很多时间。同样地，当市场部员工了解高层的想法之后，会将市场的相关情况尤其是最新动态向上层层传达，这样又会造成信息的遗失、谬误，以及时间的浪费。在信息往返传递的过程中，很难保障信息的准确性和时效性，对最终的执行也会产生影响。
为了解决低效的问题，管理者可以跳过中间的部门，直接在公司高层和市场部的员工之间建立一条沟通热线，通过这条热线，高层可以直接将自己的想法和指令告诉市场部员工，市场部员工也可以将自己对市场的观察情况反映上去，这样就能够提升公司的应变能力和适应能力，保证公司在第一时间做出更为合理的选择。
在打造扁平化的沟通模式时，管理者可以使用因特网进行沟通，因为依赖现代网络技术有效处理大量信息的超强功能，人们往往可以通过因特网将团队的信息以“集群式”（即在同一时间点向所有对象传送信息）传递出去，尤其是当一个团队缺乏更多的中间阶层且相关部门都被横向扩张时，因特网可以更好地解决渠道扁平化过程中所遇到的信息传递与处理的问题，它完美提升了信息传播的效率。
无论是简化压缩机构，还是直接跳过中间部门进行沟通，都可以有效提升沟通的效率，都可以确保信息的完整性和时效性。不过需要注意的是，无论是简化机构，还是跳过中间部门，都不意味着将所有的中间阶层排除在体系之外。因为扁平化的沟通机制往往是针对那些无效的，甚至起干扰作用的中间层级，而不是全部层级，毕竟一些重要的中间层级还是会在沟通中起到联络作用的。
开放式沟通，确保内部交流更加频繁
在谈到沟通的时候，许多人的第一印象就是上司和下属之间的工作交流，但是团队沟通是一个非常宽泛的概念，它往往是一个体系式的沟通。这种特质就决定了它必须具备开放的特点，可以说开放性是衡量团队信息沟通水平的一个重要指标。一个好的团队必须保持开放的姿态，确保内部信息的顺畅流通，这种开放首先在于疏通内部的沟通网络。
比如，通常团队内部的高层管理者才是战略的制定者，但从执行效果来说，执行者才是将战略目标转化成现实的人，他们最应该了解战略计划的内容，开放的交流方式可以确保执行者了解什么样的工作和工作方式最符合战略需要，这样他们才会在执行中更加合理地选择工作类型与工作方式，确保尽早完成目标。
更进一步来说，信息的交换与共享是执行体系中的一个重要组成部分，管理者为了提升执行水平，就应该想办法鼓励执行者之间进行交流。这里涉及良好的团队文化，也涉及内部完善的信息沟通机制。无论如何，开放的交流文化和交流机制能够有效保障执行者之间的信息交流与沟通，彼此之间通过交换意见，进行信息互补，可以逐步完善执行方法与执行模式，确保整个执行过程更加顺畅。
除了以上两种交流模式之外，非执行者与执行者之间也应该进行交流，他们之间的交流是一个团队执行文化强大的重要表现，毕竟当与任务执行不相干的人员加入讨论中来，足以证明团队内部的团结协作水平非常高，执行意识也很出色。虽然非执行人员往往不直接参与到某项特定的执行活动中，可是他们往往可以提供额外的帮助，如为执行者提供必要的信息，为执行者提供必要的资源和工具。当非执行人员与执行者有着更多的联系时，整个团队已经形成了一个非常统一的整体。
当然，想要确保执行者与管理者、执行者及非执行者都能够进行顺畅的沟通，管理者应该为成员之间的交流创造良好的条件，如培养良好的团队精神，创建强大的执行文化，从而打造开放的沟通渠道。任何一条信息想要顺利传递下去，都离不开良好的沟通渠道来支撑，沟通渠道过于狭窄或者沟通渠道不明确，那么信息的传递就容易出现自发的无组织的状态，信息的内耗、扭曲现象就会增多。
在过去，沟通渠道比较狭窄和单一，团队之间的沟通交流局限于文件通知或者工作汇报之类的形式，这是团队垂直式管理的一部分，而一个合理的、开放的沟通体系则需要依赖更多的渠道和平台。随着互联网技术的发展，信息交流变得更加高效，信息交流方式也越来越丰富。团队管理者为了保持信息流通的开放和顺畅，可以设置更多的交流渠道，可以设置一些开放性的交流平台，如团队的一些内部网站、电子社区或者贴吧。这些平台依赖互联网技术运作，信息的流动性很强，流通的量也很大，团队成员可以依靠这些平台进行充分的交流。
一些管理者还会打造一些开放的信息存储机构，在这些机构中，任何人都可以将自己觉得有价值的信息存放进去，也可以从这些机构中自由获取自己需要的一些工作信息。这些特殊的信息输入和输出平台对所有内部成员开放，每一个成员都可以依据自己的身份和相应的授权进入这些平台。
大家无论来自哪个部门，都必须具备共享意识。一旦进入执行状态，每个人都要认清团队的使命是什么，要明确自己究竟是为谁做事，团队的共同目标到底是什么，管理者应该通过各种开放的渠道，将这样的共享意识向每个人反复灌输。
此外，开放的沟通不仅仅存在于日常工作的进程中，还存在于一些工作以外的交流。许多团队非常注重工作交流，却忽略一些日常交流，这样会让内部成员之间的关系显得过于单调。为了让团队更好地融合成为一个整体，管理者可以定期举办一些内部交流活动，如联谊会、同乡会及部门之间的交流活动，这些活动带有一定的工作交流性质，可以有效促进彼此之间的信息交流。
比如，谷歌公司有一个非常有意思的规定，每一个周五，谷歌公司的两位创始人及首席执行官都会特意与员工们共进午餐，这个时候员工可以和最高管理者进行零距离的接触，大家可以自由发言、提问，可以从最高管理者那里知道自己所需要的信息，而一般情况下，谷歌公司的两位创始人都会尽量回答这些问题，最大限度上满足员工提出的要求。
以上这些开放式的沟通渠道并不仅仅可以直接提升沟通的效率，还可以帮助团队形成良好的沟通文化和团队精神，可以说打通和拓宽沟通渠道本身就是构建整个开放式沟通体系的基础，只有打造更多开放的沟通渠道，团队的管理体系才会变得更丰富、更稳定。
避免太多专业化、复杂化的术语
在《简单的力量》这本书中，作者杰克·特劳特和史蒂夫·里夫金提到了一个观点：“顾问是大量胡说八道的源头。”如今许多管理者都喜欢从咨询行业中寻求帮助，一些咨询公司由此成了香饽饽，而在他们看来，通常情况下，很多能力有限的咨询师都是“麻烦”制造者。对他们来说，只有设计出更复杂的流程，只有提出更复杂的概念，才能体现出自身的优势和能力，毕竟提出一个简单的概念谁都会。正因如此，咨询师们从一开始就会给前来咨询的管理者大灌“迷魂汤”，他们会迫切地推销自己的新想法与新理念，而这些想法几乎都不会和“简单”沾上边。毕竟对于咨询师来说，简单的想法往往不够出色，也不够时髦，因此他们更加愿意用一大堆复杂的专业化术语来组织语言。
实际上从管理的角度来说，管理者只需要了解清楚自己应该做什么、不应该做什么，以及解决问题的方法就足够了，而这些往往可以从最简单的概念和方法中找到答案。如果管理者轻易就相信“复杂代表了精英文化”，那么可能会被那些复杂的概念拖垮，执行者们也会因为难以理解新概念而变得不知所措。
复杂化和专业化是一个非常普遍的现象，一些管理者对于管理容易产生误解，认为在与他人的沟通中，一定要讲得更加专业一些，更加复杂一些，这样才能体现出自己的水平，才能体现出自己的权威性。许多管理者还特意使用一些修饰性很强的词语来装饰自己的句子，但是对于管理者来说，他们最重要的就是将相关信息准确无误地传递给执行者，即做什么，怎么做，谁来做，什么时候做，在哪里做，为什么做等。杰克·特劳特一直都在拒绝那些过分的、无意义的修饰：“清空你的背包中的所有形容词、副词和从句，它们让你步履蹒跚，停滞不前。轻装旅行。记住，英文中最容易记住的句子也是最简短的‘国王死了’和‘耶稣哭了’。”
团队管理者应当想办法做好有效沟通。有效沟通是指沟通的一方准确表达了信息，而接收的一方也准确接收并理解了这些信息。可以说合理的沟通是双向的，包括信息合理地表达、顺利地传播及精准地理解，如果没有人能够理解相关的信息和内容，那么整个沟通就是失败的。
正因如此，管理者在下达任务时要确保传达的信息尽可能简单明了，一旦说得太复杂、太专业，执行者可能会产生误解，或者因为不能很好地理解上司的话从而不知道该从哪里入手。简单的表达可以推动信息的顺畅流通，可以推动内部的有效沟通。拒绝复杂化、专业化的沟通并不意味着将话说得庸俗、毫无水平，也不意味着将专业性的内容删除，而在于将这些内容朝着简洁高效的目标进行转化。
IT界的传奇人物罗斯·佩罗在参观哈佛商学院后对其内部的学术环境赞不绝口，但是也对过度学术化的沟通方式提出了质疑，他当着全校师生的面说了这样一句话：“你们的麻烦是，你们所说的环境扫描，我把它叫作朝窗外看。”按照罗斯·佩罗的说法，简单直白的说话方式更容易将事情讲清楚，因此人们需要更加关注别人听到了什么、听懂了多少，而不要过于在乎自己说了什么。
为了转化那些复杂的概念，一些管理者会将战略进行口号化表达。战略是一个非常复杂的东西，想要将其完全讲清楚或者完全理解清楚比较困难，因此，执行者常常误解管理者的意图。为了确保战略计划落实到位，战略需要转化成简单易懂的口号。从信息交流的角度来说，将战略简化成口号就是一个信息编码的过程。在战略信息沟通的过程中，编码是一个非常重要的环节：一般情况下，管理者在明确战略方向之后，会对相关的战略信息进行编码，然后通过最合适的渠道传达信息；接着信息需要被解码，并传送给执行者，而执行者会按照相关信息的指示执行任务，并且反馈自己的工作情况。如果不能有效进行编码，那么执行者就无法准确把握战略计划的信息。
一家超市为了赢得消费者的信赖，会采取各种措施，制定各种规章制度，也可以向员工讲述公司的战略目标，但管理者可以先提出“让顾客享受到最佳品质”的口号。这就是口号的作用，它可以将一些复杂的理念、烦琐的计划及专业性的指示更加直白地表达出来。
需要注意的是，口号化并不能作为文件范本来处理，毕竟公司的一些计划和制度比较严谨，而口号化容易导致一些细节问题被忽略。从执行效果上来说，团队管理者也不能让内部管理和内部沟通仅仅停留在口号上，这样会导致执行出现泡沫。此外，并非所有的专业性语言都要进行转化，当沟通双方对于所描述的东西都了如指掌的时候，完全可以使用专业化术语进行沟通，而不用刻意将信息进行转化。
强化新老员工之间的互动
在谈到团队组建的模式时，许多人看重“一只狮子带领一群山羊”这样的配合，一个强势且有能力的领导，带领一群兢兢业业的执行者，这样的组合往往能够带动团队的发展。不过，想要让团队发展更加稳定、更加强势，还需要加强执行队伍的厚度和深度，这种厚度并不仅仅是招收和录用一大批能力出众的人，或者招收一大批高才生就能增强的，而是要注重执行者之间的搭配，其中新老员工就是非常合适的搭配。
老员工具有更多的工作经验，新员工具有更大的发展潜力；老员工相对沉稳和谨慎，而新员工干劲十足；老员工具有大局观，新员工具有开拓意识。在很多方面，新老员工都可以形成有效的互补，这种互补性对团队执行力的提升有很大的帮助。正因如此，许多团队都会刻意安排新老员工一起工作，即便是一些新成立的团队，往往也会从外面招收一些有经验的老员工进入队伍，这样可以稳定团队发展的步伐，控制团队发展的节奏。如果说团队中的新人代表了前进的动力，是团队发展的潜在推动力，那么团队中的老员工就是团队发展的稳定器，他们代表了团队的稳定性。
有一些团队会安排一个老员工与一个或者两个新员工组建工作小分队，在这个队伍中，新老员工都可以作为核心，他们的工作模式不是指导与接受指导，或者主导与辅助的关系，而是相互配合、共同奋斗。这样安排的目的就是让新老员工可以更好地形成互补。不过新老员工一起合作，并不意味着简单地将新老员工安排在一起工作，为了让新老员工发挥各自的优势，并形成优势互补，还需要想办法加强彼此之间的沟通，确保双方可以更好地配合。
许多企业如今都推行“导师制”，所谓“导师制”就是让那些有经验的员工担任新员工的指导者，老员工负责培养和指导新员工的工作，这样的工作模式就决定了老员工与新员工必须牢牢捆绑在一起。一般情况下，企业会要求老员工帮忙培养新人，导师们会详细讲解工作中的细节，传授各种工作经验和技能，并尽可能地让新员工了解工作的一些基本运作原理，了解公司发展的基本状况。
导师制往往也存在一些缺陷，比如老员工的素质参差不齐，一些老员工工作技能欠缺，工作经验的指导意义不高，不仅如此，他们可能对新员工存在排斥心理，导致培训和指导的过程中不上心，马马虎虎应付了事，一旦培训不到位，就会影响新员工的学习和成长。为了避免出现类似的情况，很多公司对导师制进行了改善。管理者要求每个接受这项任务的老员工都必须经过考核，如果负责培养的新人无法完成任务或者表现不够出色，他们将会受到惩罚。“导师制”的推行有效保障了新老员工之间的交流，确保工作经验、工作技术、团队文化等内在的东西可以一代代传递下去，确保企业保持长久的竞争力。
除了“导师制”之外，团队需要为新老员工的沟通互动创造更多的条件。比如，管理者可以设置一些互动的活动，包括一些内部的联谊会，一些定期举办的新老员工交流会，还有一些公司会打造一个电子社区平台，在这个平台上专门设置新老员工的交流专区。管理者会鼓励新员工主动向老员工请教问题，并且要求老员工平时多关心和帮助新员工，以此形成良性的沟通。
互动不一定都是配合与合作，有时候新老员工也可以通过竞争来进行互动。事实上，新老员工之间本身就存在一定的竞争，毕竟新员工通常代表了新思维、新势力，他们主张变革，主张挑战老员工的地位和利益，而老员工更加倾向于维护自己的利益，他们不甘心轻易就将位置让给新人。不过这类竞争最好向良性竞争转化，只有双方处于良性竞争的局面中，才能在竞争中取长补短，相互促进，相互提升。从这一方面来说，老员工是新员工成长的潜在动力，而新员工也是老员工自我提升的助力。
国内就有许多公司推出了一些别出心裁的辩论赛，新员工与老员工各占据一方，双方针对某个话题进行讨论。这种辩论赛往往可以引发公司内部新旧思维的大碰撞。还有一些公司在处理一些有争议的项目时，会设置两支观点截然不同的队伍进行对抗，老队员和新队员此时会相互竞争、相互对抗，甚至双方会逐渐形成“红军”和“蓝军”，“红军”负责制订策略和计划，而“蓝军”负责从中挑刺，提出反对的意见和想法，并对“红军”的行动制造阻力。这种良性的对抗可以有效完善公司的决策和执行。
无论是何种沟通方式，有一点至关重要，双方的互动与沟通应该建立在平等、自愿的基础上，而且只有相互尊重，双方之间的沟通才会更加顺畅，彼此之间的互动也才会显得愉快。经验丰富的老员工不要倚老卖老，压制新员工的发展；新员工也不要自认为掌握有新技术和新思路，就随意贬低老员工的想法。
顺畅的沟通让团队执行更加迅速，能够增强团队的凝聚力、合作的协调性，保持目标的一致性，有效节省时间成本，从而真正地提高团队的执行力。
执行力三角：信息、心态、行动
过去，很多人都会在车上吸烟，而现在基本上没有人会在车上吸烟了，这种变化一方面固然是文明程度得到提升的结果，另一方面或许在于各种禁烟信息的提示。比如，车上往往会贴出禁烟的标志，乘务员和司机也会善意地提醒吸烟者要兼顾其他乘客的利益。这些或明或暗的提示就是信息传播，而由于及时有效的信息传递，吸烟的人会改变自己在车上吸烟的想法，因为他们担心自己的举动可能会引发他人的反感，会伤害到他人的健康，这种想法和心态最终会引导他们放弃在车上吸烟。
在一个团队中，情况通常也是如此，管理者会在培训中反复提倡价值观，会反复强调规章制度的重要性，这些信息的灌输会慢慢改变执行者的心态，让他们从单纯地追求自我的个体变成一个具有更高目标也更具归属感的执行者，心态的改变又带来了行动上的改变。
一些管理学者提出了一个执行力三角的理论，他们认为执行力的核心三要素就是信息、心态和行动，而信息决定心态、心态决定行动、行动又产生新的信息积累。因此，要想提高团队的执行力，首要的一点就是先解决团队成员面临的信息问题。
一个执行者有能力做事，也有强烈的归属感和工作欲望，但这并不意味着他们就可以在工作中如鱼得水，可以做出让管理者感到满意的事情。如果没有管理者提供相应的信息，没有人告诉他们具体的行动方案，那么执行者可能会陷入混乱。当管理者强调执行者的心态及具体行动时，往往会忽略信息沟通的重要性。
对执行力进行进一步的分析，就可以得出执行力的几个要素：做什么，为什么要做，让谁做，怎么做，什么时候做，做到什么程度，需要什么样的资源和条件，外在的环境怎么样，等等。“做什么”是基本内容；“为什么要做”是一个前提和指导，涉及战略导向的问题；“让谁做”是一种人员战术安排，决定了队伍的组成；“怎么做”是方法上的统一规划；“什么时候做”是基本的时间要求；“做到什么程度”则关乎结果的考核；“资源和条件”及“外在环境”是环境因素。想要确保这几个要素得到满足，就需要执行者掌握更多的信息，这样他们才能更有信心来决定自己是否应该行动，以及该如何采取更加合理的行动。
比如，一家公司的老板给市场部下达了一项新指令，要求他们在年底之前开拓国际市场。这个计划和目标的信息量非常有限，市场部根本不清楚公司想要开拓哪一个市场，不清楚应该先从哪个市场开始；他们也不清楚开拓国际市场的具体步骤，不清楚开拓的程度（仅仅进军国际市场，还是争取成为市场前三的竞争者，或者占据10%的份额）；他们不了解公司是要求将重点从国内市场转移到国际市场，还是仍旧坚持以国内市场为主。由于很多信息都不确定，市场部在执行任务的过程中往往会出现一些误判，他们的行动结果甚至可能会与高层的期望产生很大的偏差。
任何一种执行都离不开信息，没有充分的信息作为保障，执行往往容易陷入盲目的状态，从某种意义上来说，信息和执行本身就是连成一体的，二者之间有着非常紧密的联系。而想要获得更多的信息，首先就要在团队内部做好沟通，因为沟通是传递信息的主要方式，尽管许多人可以从外界获得很多信息，但是就整个团队来说，内部交流是制造和传递信息的主要方式。
信息沟通的方式有很多，上司对下属下达指令，制定制度，进行工作安排，或者提供各种思想指导；下属对上司进行汇报和信息反馈，对上司提供各种建议、意见及创意；团队内部的信息分享和讨论，这些都属于信息沟通。不同的信息沟通往往产生不同的效果，但任何一种形式的信息沟通对于团队的发展、对于团队执行水平的提升都至关重要。信息沟通就像一种黏合剂，可以将团队凝结成一个整体，可以将内部的各个部分、流程的各个环节有效连接起来，反过来说，缺乏沟通的团队，其内部会出现“信息孤岛”，信息会被封闭在各个部门或各个成员手中。
有很多企业制定了非常好的发展规划，而内部成员的工作能力也很强，通常情况下，这一类企业的执行能力很强，可是他们往往会在执行过程中遭遇各种阻碍，原因就在于内部信息流通不够顺畅，由于没有良好的沟通通道，企业的计划与执行出现了脱节，高层与执行者也出现了脱节。
正因如此，管理者一定要大力做好沟通工作，这种沟通工作包含很多方面，如拓展沟通渠道、增强沟通的意愿、保护沟通者的权益、简化沟通流程、完善沟通的形式。管理者一定要想方设法为内部沟通创造更好的条件，确保内部信息流通处于一个开放的、顺畅的状态，只有这样才能为执行打好信息基础。
打造扁平化的沟通机制
管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：一个人有意向表达100%的信息，可是在内部交流的过程中最多只有80%的信息顺利传递，如果考虑沟通环境、心理状态、沟通方式等因素的影响，那么内部沟通的信息只能达到60%的水准，而对方真正能够理解的信息只有40%，等到最后执行的时候，恐怕已经跌到了20%的水准。
这个沟通漏斗理论指出了一个现象，那就是信息会在传播的过程中不断遗失。造成信息遗失的原因有很多种，而沟通渠道不畅则是最常见的因素之一。沟通渠道不畅包括沟通渠道狭窄，也包括沟通层级过多，通道太长，这是一个比较常见的现象。许多管理者都倾向于将团队的组织机构打造得非常细化，在他们看来，组织机构越细化、越丰富，那么职能划分也就越精细，管理也就越到位。事实可能恰恰相反，烦冗臃肿的组织机构会破坏内部的管理效率，尤其是信息沟通的效率，组织层级过多就会阻碍信息的传输。
有家公司曾经做过一个实验，当自身的组织层级增加一级后，信息流通的速度会下降20%，信息损耗会增加30%，信息误差会增加15%，信息的理解能力会下降10%。这家公司的数据并不代表其他公司的问题，其他公司的信息沟通也不一定会出现同样程度的退化，但是信息传输本身会随着组织层级的增加而受到影响却是不争的事实。
常见的影响包括信息衰减和信息谬误。
——信息衰减
信息衰减是指信息在传递的过程中通常会出现一定程度的损耗，这种损耗往往和沟通层次过多有关。比如，一家公司大致分为五个层级，总裁下达了15条指令，到了部门经理这儿可能变成了14条，传递给部门主管时，可能又减少了2条。部门主管将信息发给各个车间负责人时，又有2条信息被忽视，等到执行者接收到信息时，信息已经从15条变成8条或者9条了。
尽管信息传递的效果和传递方式有关，但是一旦中间阶层和信息传递部门增加，那么信息的遗漏将会变得更加严重。这也是一些层级复杂的团队，在经过一连串的信息传递后，相关信息内容已经变得面目全非的原因。
——信息谬误
信息谬误是指信息在传递过程中出现异变的情况，简单来说，团队内的高层领导发布了信息A，可是传递到中层干部这里时变成了A+或者A-，等到中层干部将信息传达给基层干部时，又变成了B。基层干部在向基层执行者下达指令和提出要求的时候，又将信息变异成了C。信息从A变成A+或者A-，再到B，最后变成了C，这个过程就是信息谬误的过程。
信息谬误的出现往往和层级机构过多有关，由于每个人的理解能力不同，层级机构越多，对同一个信息就会产生越多的理解，这样就可能导致信息传达者将一些容易发生误解的信息扭曲，而且这种扭曲会随着信息传递流程的延长而放大，到执行者这里时，就可能会产生很大的偏差，这样他们就无法做到完全按照指令完成任务。
为了避免出现信息衰减和信息谬误的情况，管理者需要想办法压缩信息沟通的通道，这种压缩就体现在对层级机构的简化和压缩，从而使团队结构趋于扁平化。扁平结构通常会缩短团队的决策链，有效缩短高层干部与底层职员之间的距离，从而有效缩短沟通的距离，有助于提升沟通的时效性和准确性，有助于提升团队的执行效率，以及提升对环境的反应能力和生存能力。
就像上面的公司一样，如果将公司从原先的五个层级改造成总裁、部门主管、执行者三个层级，那么信息的传递就可能会减少损耗，如果改造成总裁和执行者这两个层级，那么15条指令可能就会全部都被执行者接收和理解。
打造扁平化机构的常见方式就是删除不必要的中间阶层，不过有一些团队在机构无法进一步进行简化的前提下，可以选择打造扁平化的沟通方式，可以追求信息的扁平化流通。比如，公司高层为了更好地指导市场部员工的工作，会向下传达一些重要的想法或者理念。这些想法通常会先传到部门经理那儿，部门经理再将相关信息传递给市场部员工，这个过程中可能会出现信息的遗失、谬误，而且会耗费很多时间。同样地，当市场部员工了解高层的想法之后，会将市场的相关情况尤其是最新动态向上层层传达，这样又会造成信息的遗失、谬误，以及时间的浪费。在信息往返传递的过程中，很难保障信息的准确性和时效性，对最终的执行也会产生影响。
为了解决低效的问题，管理者可以跳过中间的部门，直接在公司高层和市场部的员工之间建立一条沟通热线，通过这条热线，高层可以直接将自己的想法和指令告诉市场部员工，市场部员工也可以将自己对市场的观察情况反映上去，这样就能够提升公司的应变能力和适应能力，保证公司在第一时间做出更为合理的选择。
在打造扁平化的沟通模式时，管理者可以使用因特网进行沟通，因为依赖现代网络技术有效处理大量信息的超强功能，人们往往可以通过因特网将团队的信息以“集群式”（即在同一时间点向所有对象传送信息）传递出去，尤其是当一个团队缺乏更多的中间阶层且相关部门都被横向扩张时，因特网可以更好地解决渠道扁平化过程中所遇到的信息传递与处理的问题，它完美提升了信息传播的效率。
无论是简化压缩机构，还是直接跳过中间部门进行沟通，都可以有效提升沟通的效率，都可以确保信息的完整性和时效性。不过需要注意的是，无论是简化机构，还是跳过中间部门，都不意味着将所有的中间阶层排除在体系之外。因为扁平化的沟通机制往往是针对那些无效的，甚至起干扰作用的中间层级，而不是全部层级，毕竟一些重要的中间层级还是会在沟通中起到联络作用的。
开放式沟通，确保内部交流更加频繁
在谈到沟通的时候，许多人的第一印象就是上司和下属之间的工作交流，但是团队沟通是一个非常宽泛的概念，它往往是一个体系式的沟通。这种特质就决定了它必须具备开放的特点，可以说开放性是衡量团队信息沟通水平的一个重要指标。一个好的团队必须保持开放的姿态，确保内部信息的顺畅流通，这种开放首先在于疏通内部的沟通网络。
比如，通常团队内部的高层管理者才是战略的制定者，但从执行效果来说，执行者才是将战略目标转化成现实的人，他们最应该了解战略计划的内容，开放的交流方式可以确保执行者了解什么样的工作和工作方式最符合战略需要，这样他们才会在执行中更加合理地选择工作类型与工作方式，确保尽早完成目标。
更进一步来说，信息的交换与共享是执行体系中的一个重要组成部分，管理者为了提升执行水平，就应该想办法鼓励执行者之间进行交流。这里涉及良好的团队文化，也涉及内部完善的信息沟通机制。无论如何，开放的交流文化和交流机制能够有效保障执行者之间的信息交流与沟通，彼此之间通过交换意见，进行信息互补，可以逐步完善执行方法与执行模式，确保整个执行过程更加顺畅。
除了以上两种交流模式之外，非执行者与执行者之间也应该进行交流，他们之间的交流是一个团队执行文化强大的重要表现，毕竟当与任务执行不相干的人员加入讨论中来，足以证明团队内部的团结协作水平非常高，执行意识也很出色。虽然非执行人员往往不直接参与到某项特定的执行活动中，可是他们往往可以提供额外的帮助，如为执行者提供必要的信息，为执行者提供必要的资源和工具。当非执行人员与执行者有着更多的联系时，整个团队已经形成了一个非常统一的整体。
当然，想要确保执行者与管理者、执行者及非执行者都能够进行顺畅的沟通，管理者应该为成员之间的交流创造良好的条件，如培养良好的团队精神，创建强大的执行文化，从而打造开放的沟通渠道。任何一条信息想要顺利传递下去，都离不开良好的沟通渠道来支撑，沟通渠道过于狭窄或者沟通渠道不明确，那么信息的传递就容易出现自发的无组织的状态，信息的内耗、扭曲现象就会增多。
在过去，沟通渠道比较狭窄和单一，团队之间的沟通交流局限于文件通知或者工作汇报之类的形式，这是团队垂直式管理的一部分，而一个合理的、开放的沟通体系则需要依赖更多的渠道和平台。随着互联网技术的发展，信息交流变得更加高效，信息交流方式也越来越丰富。团队管理者为了保持信息流通的开放和顺畅，可以设置更多的交流渠道，可以设置一些开放性的交流平台，如团队的一些内部网站、电子社区或者贴吧。这些平台依赖互联网技术运作，信息的流动性很强，流通的量也很大，团队成员可以依靠这些平台进行充分的交流。
一些管理者还会打造一些开放的信息存储机构，在这些机构中，任何人都可以将自己觉得有价值的信息存放进去，也可以从这些机构中自由获取自己需要的一些工作信息。这些特殊的信息输入和输出平台对所有内部成员开放，每一个成员都可以依据自己的身份和相应的授权进入这些平台。
大家无论来自哪个部门，都必须具备共享意识。一旦进入执行状态，每个人都要认清团队的使命是什么，要明确自己究竟是为谁做事，团队的共同目标到底是什么，管理者应该通过各种开放的渠道，将这样的共享意识向每个人反复灌输。
此外，开放的沟通不仅仅存在于日常工作的进程中，还存在于一些工作以外的交流。许多团队非常注重工作交流，却忽略一些日常交流，这样会让内部成员之间的关系显得过于单调。为了让团队更好地融合成为一个整体，管理者可以定期举办一些内部交流活动，如联谊会、同乡会及部门之间的交流活动，这些活动带有一定的工作交流性质，可以有效促进彼此之间的信息交流。
比如，谷歌公司有一个非常有意思的规定，每一个周五，谷歌公司的两位创始人及首席执行官都会特意与员工们共进午餐，这个时候员工可以和最高管理者进行零距离的接触，大家可以自由发言、提问，可以从最高管理者那里知道自己所需要的信息，而一般情况下，谷歌公司的两位创始人都会尽量回答这些问题，最大限度上满足员工提出的要求。
以上这些开放式的沟通渠道并不仅仅可以直接提升沟通的效率，还可以帮助团队形成良好的沟通文化和团队精神，可以说打通和拓宽沟通渠道本身就是构建整个开放式沟通体系的基础，只有打造更多开放的沟通渠道，团队的管理体系才会变得更丰富、更稳定。
避免太多专业化、复杂化的术语
在《简单的力量》这本书中，作者杰克·特劳特和史蒂夫·里夫金提到了一个观点：“顾问是大量胡说八道的源头。”如今许多管理者都喜欢从咨询行业中寻求帮助，一些咨询公司由此成了香饽饽，而在他们看来，通常情况下，很多能力有限的咨询师都是“麻烦”制造者。对他们来说，只有设计出更复杂的流程，只有提出更复杂的概念，才能体现出自身的优势和能力，毕竟提出一个简单的概念谁都会。正因如此，咨询师们从一开始就会给前来咨询的管理者大灌“迷魂汤”，他们会迫切地推销自己的新想法与新理念，而这些想法几乎都不会和“简单”沾上边。毕竟对于咨询师来说，简单的想法往往不够出色，也不够时髦，因此他们更加愿意用一大堆复杂的专业化术语来组织语言。
实际上从管理的角度来说，管理者只需要了解清楚自己应该做什么、不应该做什么，以及解决问题的方法就足够了，而这些往往可以从最简单的概念和方法中找到答案。如果管理者轻易就相信“复杂代表了精英文化”，那么可能会被那些复杂的概念拖垮，执行者们也会因为难以理解新概念而变得不知所措。
复杂化和专业化是一个非常普遍的现象，一些管理者对于管理容易产生误解，认为在与他人的沟通中，一定要讲得更加专业一些，更加复杂一些，这样才能体现出自己的水平，才能体现出自己的权威性。许多管理者还特意使用一些修饰性很强的词语来装饰自己的句子，但是对于管理者来说，他们最重要的就是将相关信息准确无误地传递给执行者，即做什么，怎么做，谁来做，什么时候做，在哪里做，为什么做等。杰克·特劳特一直都在拒绝那些过分的、无意义的修饰：“清空你的背包中的所有形容词、副词和从句，它们让你步履蹒跚，停滞不前。轻装旅行。记住，英文中最容易记住的句子也是最简短的‘国王死了’和‘耶稣哭了’。”
团队管理者应当想办法做好有效沟通。有效沟通是指沟通的一方准确表达了信息，而接收的一方也准确接收并理解了这些信息。可以说合理的沟通是双向的，包括信息合理地表达、顺利地传播及精准地理解，如果没有人能够理解相关的信息和内容，那么整个沟通就是失败的。
正因如此，管理者在下达任务时要确保传达的信息尽可能简单明了，一旦说得太复杂、太专业，执行者可能会产生误解，或者因为不能很好地理解上司的话从而不知道该从哪里入手。简单的表达可以推动信息的顺畅流通，可以推动内部的有效沟通。拒绝复杂化、专业化的沟通并不意味着将话说得庸俗、毫无水平，也不意味着将专业性的内容删除，而在于将这些内容朝着简洁高效的目标进行转化。
IT界的传奇人物罗斯·佩罗在参观哈佛商学院后对其内部的学术环境赞不绝口，但是也对过度学术化的沟通方式提出了质疑，他当着全校师生的面说了这样一句话：“你们的麻烦是，你们所说的环境扫描，我把它叫作朝窗外看。”按照罗斯·佩罗的说法，简单直白的说话方式更容易将事情讲清楚，因此人们需要更加关注别人听到了什么、听懂了多少，而不要过于在乎自己说了什么。
为了转化那些复杂的概念，一些管理者会将战略进行口号化表达。战略是一个非常复杂的东西，想要将其完全讲清楚或者完全理解清楚比较困难，因此，执行者常常误解管理者的意图。为了确保战略计划落实到位，战略需要转化成简单易懂的口号。从信息交流的角度来说，将战略简化成口号就是一个信息编码的过程。在战略信息沟通的过程中，编码是一个非常重要的环节：一般情况下，管理者在明确战略方向之后，会对相关的战略信息进行编码，然后通过最合适的渠道传达信息；接着信息需要被解码，并传送给执行者，而执行者会按照相关信息的指示执行任务，并且反馈自己的工作情况。如果不能有效进行编码，那么执行者就无法准确把握战略计划的信息。
一家超市为了赢得消费者的信赖，会采取各种措施，制定各种规章制度，也可以向员工讲述公司的战略目标，但管理者可以先提出“让顾客享受到最佳品质”的口号。这就是口号的作用，它可以将一些复杂的理念、烦琐的计划及专业性的指示更加直白地表达出来。
需要注意的是，口号化并不能作为文件范本来处理，毕竟公司的一些计划和制度比较严谨，而口号化容易导致一些细节问题被忽略。从执行效果上来说，团队管理者也不能让内部管理和内部沟通仅仅停留在口号上，这样会导致执行出现泡沫。此外，并非所有的专业性语言都要进行转化，当沟通双方对于所描述的东西都了如指掌的时候，完全可以使用专业化术语进行沟通，而不用刻意将信息进行转化。
强化新老员工之间的互动
在谈到团队组建的模式时，许多人看重“一只狮子带领一群山羊”这样的配合，一个强势且有能力的领导，带领一群兢兢业业的执行者，这样的组合往往能够带动团队的发展。不过，想要让团队发展更加稳定、更加强势，还需要加强执行队伍的厚度和深度，这种厚度并不仅仅是招收和录用一大批能力出众的人，或者招收一大批高才生就能增强的，而是要注重执行者之间的搭配，其中新老员工就是非常合适的搭配。
老员工具有更多的工作经验，新员工具有更大的发展潜力；老员工相对沉稳和谨慎，而新员工干劲十足；老员工具有大局观，新员工具有开拓意识。在很多方面，新老员工都可以形成有效的互补，这种互补性对团队执行力的提升有很大的帮助。正因如此，许多团队都会刻意安排新老员工一起工作，即便是一些新成立的团队，往往也会从外面招收一些有经验的老员工进入队伍，这样可以稳定团队发展的步伐，控制团队发展的节奏。如果说团队中的新人代表了前进的动力，是团队发展的潜在推动力，那么团队中的老员工就是团队发展的稳定器，他们代表了团队的稳定性。
有一些团队会安排一个老员工与一个或者两个新员工组建工作小分队，在这个队伍中，新老员工都可以作为核心，他们的工作模式不是指导与接受指导，或者主导与辅助的关系，而是相互配合、共同奋斗。这样安排的目的就是让新老员工可以更好地形成互补。不过新老员工一起合作，并不意味着简单地将新老员工安排在一起工作，为了让新老员工发挥各自的优势，并形成优势互补，还需要想办法加强彼此之间的沟通，确保双方可以更好地配合。
许多企业如今都推行“导师制”，所谓“导师制”就是让那些有经验的员工担任新员工的指导者，老员工负责培养和指导新员工的工作，这样的工作模式就决定了老员工与新员工必须牢牢捆绑在一起。一般情况下，企业会要求老员工帮忙培养新人，导师们会详细讲解工作中的细节，传授各种工作经验和技能，并尽可能地让新员工了解工作的一些基本运作原理，了解公司发展的基本状况。
导师制往往也存在一些缺陷，比如老员工的素质参差不齐，一些老员工工作技能欠缺，工作经验的指导意义不高，不仅如此，他们可能对新员工存在排斥心理，导致培训和指导的过程中不上心，马马虎虎应付了事，一旦培训不到位，就会影响新员工的学习和成长。为了避免出现类似的情况，很多公司对导师制进行了改善。管理者要求每个接受这项任务的老员工都必须经过考核，如果负责培养的新人无法完成任务或者表现不够出色，他们将会受到惩罚。“导师制”的推行有效保障了新老员工之间的交流，确保工作经验、工作技术、团队文化等内在的东西可以一代代传递下去，确保企业保持长久的竞争力。
除了“导师制”之外，团队需要为新老员工的沟通互动创造更多的条件。比如，管理者可以设置一些互动的活动，包括一些内部的联谊会，一些定期举办的新老员工交流会，还有一些公司会打造一个电子社区平台，在这个平台上专门设置新老员工的交流专区。管理者会鼓励新员工主动向老员工请教问题，并且要求老员工平时多关心和帮助新员工，以此形成良性的沟通。
互动不一定都是配合与合作，有时候新老员工也可以通过竞争来进行互动。事实上，新老员工之间本身就存在一定的竞争，毕竟新员工通常代表了新思维、新势力，他们主张变革，主张挑战老员工的地位和利益，而老员工更加倾向于维护自己的利益，他们不甘心轻易就将位置让给新人。不过这类竞争最好向良性竞争转化，只有双方处于良性竞争的局面中，才能在竞争中取长补短，相互促进，相互提升。从这一方面来说，老员工是新员工成长的潜在动力，而新员工也是老员工自我提升的助力。
国内就有许多公司推出了一些别出心裁的辩论赛，新员工与老员工各占据一方，双方针对某个话题进行讨论。这种辩论赛往往可以引发公司内部新旧思维的大碰撞。还有一些公司在处理一些有争议的项目时，会设置两支观点截然不同的队伍进行对抗，老队员和新队员此时会相互竞争、相互对抗，甚至双方会逐渐形成“红军”和“蓝军”，“红军”负责制订策略和计划，而“蓝军”负责从中挑刺，提出反对的意见和想法，并对“红军”的行动制造阻力。这种良性的对抗可以有效完善公司的决策和执行。
无论是何种沟通方式，有一点至关重要，双方的互动与沟通应该建立在平等、自愿的基础上，而且只有相互尊重，双方之间的沟通才会更加顺畅，彼此之间的互动也才会显得愉快。经验丰富的老员工不要倚老卖老，压制新员工的发展；新员工也不要自认为掌握有新技术和新思路，就随意贬低老员工的想法。