用良好的沟通保持平衡性和协调性
良好的沟通，能够让个人和团队的利益保持协调性，同时让团队保持良好的情绪。另外，要保持沟通的双向性，才能实现沟通的有效性。同时也要保持沟通的平衡性，既要做到充分沟通，又要防止过度沟通。
1.确保工作任务的协调，避免沟通失衡
著名的管理学家彼得提出了“木桶理论”：木桶是由许多块高低长短不一致的木板箍成的，通常人们会关注最高的那块木板，但一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高最长的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块。正因为如此，木桶中那块最短的木板成了制约木桶盛水量的最关键因素，最短的木板有多高，木桶里的水位上限就有多高。
木桶效应在管理中非常常见，对于一些比较关注或者具有优势的地方，管理者往往会投入更多的人力、物力和财力，而对于那些不太关注或者薄弱的环节，管理者通常不愿意理会。这样就造成了一种现象，整个团队更愿意就那些优势项目进行沟通和策划，愿意花费更多时间进行监督和反馈，而对于那些薄弱的环节则缺乏热情，没有人愿意过多地谈论它们。而当所有的沟通热度集中在某一个方面时，那个方面往往会发展迅速，但与此同时，那些受到冷落的环节和部门可能会越来越糟糕。
最明显的就是在企业中，受到管理者重视的员工，往往会得到更多的器重，公司愿意花费更多精力进行培养，管理者也愿意花费更多时间进行教导。而那些表现不好的员工，常常会被管理者边缘化，甚至不愿意和他们进行交流。同样的，那些热门项目的负责人或者受到重视的部门，往往会成为管理者约谈的重点对象，会成为管理者托付的主要对象，这些部门的负责人往往具有很大的话语权。反之，不受重视的部门往往会失去话语权，并逐渐丧失存在感和归属感，从而丧失工作的动力。
任务的轻重会导致沟通的失衡，而沟通的失衡会影响内部交流的积极性，那些受到冷落或者丧失话语权的人会进一步失去交流的动力，甚至会越来越封闭，这个时候，整个部门的竞争力将会变得越来越弱。
从竞争的角度来说，任何一个团队都需要打造自己的核心竞争力，都需要让自己在某些方面变得出类拔萃，但这并不意味着就要以发展失衡作为代价，毕竟一个健康的、良性发展的团队，才符合发展的本质，因此团队在追求某一方面的优势时，更需要兼顾均衡发展，而均衡发展首先就要从均衡沟通开始。
均衡沟通的首要任务就是确保管理者应该一视同仁地对待所有员工，沟通时不能有三六九等的划分，不能因为亲疏关系、不能因为价值不同就采取双重沟通标准。比如一些管理者在庆功会上，会不断强调某个部门的员工做得很出色，或者将所有的赞美给予某一个核心人物，却没有想过整个计划的实施、整个项目的完成是大家共同协作的结果。有的人负责去做事，有的人负责收集资料，有的人负责搞好后勤，有的人提出了宝贵的意见和建议，可以说大家都为工作的成功做出了贡献，单纯地赞美某一部分人，无疑会让那些次要的参与者感到心寒，这意味着他们所做的努力、所做出的贡献是不被承认的。
有时候，同一个团队内的两个部门同时取得了成功，可是管理者当着全体成员的面犒劳和赞赏了某一个部门，而另一个部门却受到冷落，管理者甚至连看也不来看一下，这种偏袒的做法有可能会导致团队出现分裂。
管理者无法在沟通中做到平均分配，但保持平等是有必要的，这是对所有成员最起码的尊重，也是一个管理者提升内部凝聚力的基础。对于团队来说，无论部门是大是小，它们都是团队内不可或缺的部分；无论成员能力是强是弱，他们都能够做出贡献。唯价值论既会破坏团队合作精神和凝聚力，也会破坏整个沟通体系和执行体系。
为了确保内部沟通的平衡，管理者需要改变自己的态度，不要仅仅关注那些能够创造更多价值的项目和人员，而要努力想办法补足短板，避免内部失衡。尤其在沟通上，一定要做到公平、公正，要确保每一个人都可以获得相应的话语权。有个企业家曾经说过：“在公司里，我经常会和那些出色的员工在一起彻夜交谈，会和他们交流各种意见，但总体来说，我骂得最多的是那些能力偏弱的人，赞美最多的也是这些人，因为他们才是需要关怀、激励和重视的一批人。”这样的态度才是一个出色管理者该有的态度，才是一个优秀掌控者应有的觉悟。
除此之外，下属也要注意主动和管理者进行沟通，越是不受重视，有时候越是应该主动证明自己，通过有效沟通来表现自己、展示自己，主动将自己拉回到管理者的视野当中。
2.个人利益与集体利益的双赢
利益追求往往是最大的动机，也是最大的驱动力，个人的行为通常受到利益的影响，其中就包括团队工作的执行。人们通常都会说执行者的执行力低下主要在于不清楚自己要做什么，或者不清楚自己应该怎么做，但是很多时候执行力低下的原因在于态度问题，比如执行者消极怠工，借故拖延，甚至拒不执行，而造成这种消极态度的原因很有可能就在于个人利益没有得到保障或者没有得到满足，或者说他们不知道干好了会有什么好处。
对于任何一个人来说，如何最大限度地获取和保护自身利益往往是工作的重点，无论是工资、奖金、分红，还是提拔，都是执行者在执行任务时比较关心的问题。如果这些问题悬而未决，那么执行通常就会受到干扰。比如一些团队制定的激励政策模棱两可，执行者不知道自己完成任务之后会获得何种奖励；一些团队内部的激励体系非常复杂，奖金的计算方式让人摸不着头脑，这样一来，执行者很难知道自己将会在任务中受益多少，自然也很难被激励措施打动。这样一来，他们在执行任务的时候可能会有诸多顾虑，工作态度也会受到影响。
在沟通中，管理者需要尊重成员的个人需求，需要正视个人提出的要求，并想办法给予满足。对于个人的利益所得，团队应该给予保护和支持，但是并非所有的个人利益都要得到保护。比如一些团队成员经常在工作中以个人利益为先，甚至为了私利而破坏团队利益，这样就会给团队造成极大的伤害。
一些员工经常将公司里的财物挪为己用，比如把一些公共财产放到家里使用，或者将一些产品偷偷运出去卖，这种行为同样会让团队蒙受损失。还有一种常见的现象是，一些干部为了自身利益会推行小团体主义，他们会刻意压制竞争对手，选择让自己信任的人上位，结果导致有能力的人无法获得发挥才能的机会。
这些都是为了私利而破坏团队利益的恶劣表现，为此，团队管理者必须对团队成员的行为进行约束，必须在沟通中划定红线，他们应该告诉对方什么事可以去做，而什么事不能去做。这种事情可以通过制度来进行沟通和约定，也可以进行口头约谈和提醒，防止内部成员越界。
制度往往是比较实用的沟通方式，管理者可以制定一系列规章制度，明确要求内部成员不得做出有损团队利益的事，而违背规定的人将会受到严惩。为了强化制度的作用，每一个人从进入团队开始就需要牢记这些规则，就必须将这些规章制度记在心上，时刻提醒和约束自己的行为。
此外，团队也需要强化内部文化建设，也需要注重对内部成员进行思想教育，培养他们的责任心和归属感，培养他们的集体主义和牺牲精神。团队需要对内部成员进行培训，而培训的内容不能局限于技能培训，还应包括道德培训和价值观的培养；平时应该举办一些活动，宣扬团队合作意识和集体主义精神，在日常生活中，更是要监督成员的言行举止，避免出现一些腐化行为。
管理者需要通过沟通来确保个人利益和集体利益之间达成一种平衡状态，而这种平衡的秘诀在于：凡事以集体利益为先，个人利益次之。无论做什么，都要宣扬集体利益至上的原则，明确团队的目标和利益点，然后在实现团队利益的基础上维护个人利益。
举一个简单的例子，企业的业务订单在某时期不断增加，这对团队来说是好事，意味着销售额又可以获得提升。这个时候，企业管理者就必须改变原有的作息时间，要求所有人加班加点赶工，尽快满足客户的需求。但是加班往往会损害员工的利益，毕竟员工的休息时间、陪同家人的时间、娱乐的时间都被压缩和剥夺了，这通常会引起员工的不满。如果企业对此不闻不顾，那么这些不满和抱怨迟早会演化成矛盾。如果管理者善于协调和平衡个人利益与团队利益，那么最好的方法就是对员工进行利益补偿，比如增加加班费，增加年终奖。
个人利益与团队利益并不总是冲突对立的，有时候两者处在同一方向上，个人利益的实现往往以团队利益的实现为前提，只有团队利益获得保障，个人利益才会实现。就像个人的自我价值实现建立在团队目标实现的基础上，个人的成功建立在团队获得成功的基础上一样，个人利益与团队利益往往相辅相成，两者之间完全可以共存。
3.释放情绪，维持理性与感性的平衡
过去几年，很多调查机构都对各大公司的员工进行过调查，发现多数员工都处于亚健康状态，而且这些员工的情绪往往都比较低落，尽管他们仍旧卖力地在岗位上工作，可长久以来他们不仅遭受着高强度的工作，还承受着巨大的压力。
一个有趣的事实是，让各大跨国公司的员工以匿名的方式对自己的工作岗位以及公司进行评价，往往都会有一大批人提出批评意见，或者直接数落公司的不是。无论是苹果公司、谷歌公司、微软公司、花旗银行、英特尔公司，还是其他知名企业，都有一大堆人对自己的工作感到不满，或者至少有很多事情让自己无法忍受，他们无法做到快乐工作。
心理学家认为，职场中存在的心理健康问题可能比调查数据更加严重，而在多数时候，并没有多少人会勇敢地释放这些负面情绪，因为这可能意味着得罪上司，也可能意味着丢掉工作。为了让自己变得更加顺从，人们通常会选择压抑自己，这对于沟通以及执行没有任何好处。长期的伪装和压抑会让内部矛盾在积压中变得越来越严重。
事实上，情绪的表现往往很重要，它可以增强沟通的效果，在整个沟通中，情绪通常占80%，内容占20%。人与人之间的情感不但会被记忆，形成成见，还具有一定的传染性，这些成见会被传导给周围的人，影响团队成员彼此之间的情绪和信任。
所以心理学家呼吁管理者重视团队成员的心理问题，尽量给内部成员释放情绪的机会和空间，比如平时要注意对方的情绪，不要采取质疑、否认、批判或者忽视的态度，不管是什么原因使对方产生了情绪，都要先假定这种情绪的合理性，从而让对方感受到他们的情绪和观点是被接受的，这样就可以不断引导对方尽量表达自己的观点、抒发自己的情绪，让对方将所有的话说出来。
尊重对方的情绪和观点非常重要，而分享同样不可或缺，分享对方的情绪，感受对方的内在，或者分享事实和内容，这都是沟通的组成部分。而当引导对方说出内心的感受之后，再探讨事实和内容，就可以提供支援，与对方一起讨论解决问题的方法，确保彼此之间可以打开心扉，建立起信任，从而明了正确的行为及方向。
Facebook公司内部，有一堵名为“The Facebook Wall”的签名墙，员工和外来方都可以自由在墙上写出任何想说的话，哪怕是员工对公司有意见，也可以直接在这个平台上进行吐槽和发泄不满，任何人都无权进行干涉。公司这么做的目的不仅仅是打造一个自由、公平、民主的环境，还在于给员工寻找一个合适的释放压力的出口，让那些平时埋身于繁重、枯燥的工作，那些长期受到上司压制，那些郁郁不得志的员工可以获得自由表达的机会。
很多科技公司都有类似的签名墙，比如谷歌公司、阿里巴巴、百度公司、奇虎360等都有自己的签名墙，这些签名墙也是公司的企业文化墙，任何人都可以在上面签名，还可以在上面留言交流，包括写上自己的灵感以及一些建议和意见。也有很多人开始在上面发泄情绪，一些人认为这样做会有损企业的形象，但是更多的人认为吐槽和抱怨也是适应工作以及内部沟通的一部分，破坏了这一点就等于违背了公司设定签名墙的初衷。
实际上，很多员工表态在发泄一通之后，自己的心情明显好多了，再也不会因为压抑而情绪低落。还有一些人在发泄之后变得更加克制和理性，对于公司的发展和自身工作也有了更加深刻的认识。除了签名墙，一些公司会设置一些内部交流的网络平台，在这些平台上，员工可以自由分享信息，可以结交朋友，也可以相互吐槽。
不过要适当给予下属或者员工自由表达的权力，要让他们勇敢地展示出更加真实的情感，不仅仅依赖于一个开放的、民主的交流平台，更依赖于内部的氛围。管理者必须努力打造一个平等沟通的环境，不要给下属施加额外的压力。有很多管理者喜欢依靠权力和地位来压迫下属，并对那些抱怨和提出不同意见的员工进行处罚，这样就导致双方的交流被职位和权力的等级所束缚，最终使得下属不敢对上级说真话，工作中的压力和委屈也就无法得到有效的释放。
比如一些公司的老总平时会经常和员工共进晚餐，或者去参加员工的聚会，这个时候大家在一起有说有笑，并没有所谓的管理者和下属之分，因此员工更容易放开，而老总也更容易听到真话，双方的沟通会更加真实。还有一些公司会组织一些开放式的交流会，在会上大家可以畅所欲言，将平时在公司里不敢说的话都说出来，将在公司里受到的委屈和内心的郁闷全都吐露出来，也可以将一些管理者身上的缺点和不足大胆进行披露。
一些公司还制定了一些奇怪的规则，要求员工每一个月将公司管理者在这一个月内所犯的错误写出来，或者将自己觉得很不赞同的事情写出来，公司会针对这些“负面信息”进行整理，然后给出一些解决方案。很多公司还设定了“员工批评日”，在这一天，所有员工都可以表达对上司的不满，可以对各种不合理的管理方式提出异议。这些交流方式让员工有了更多交流的主动性和积极性，也让彼此之间的关系变得更加健康。
如果说打造平等的沟通氛围是为了创造一个良好的外部环境，那么为了打造良好的沟通氛围，还需要调节好内在的因素，这个内在因素就是态度，毕竟良好的沟通态度才是形成有效沟通的关键。为此管理者还要做到真诚交流，鼓励下属说出内心的真实感受。保持真诚的态度可以有效拉近彼此之间的关系，可以降低对方的心理防备，从而引导下属勇敢地说出自己对公司的建议和意见，说出工作中一些不合理的现象，或者讲述自己的委屈。这样的交流方式可以有效找出并解决工作当中的问题，还能够打造出一个良好的沟通氛围。
打造开放的社交平台为沟通提供了一个良好的情绪释放空间，营造平等和谐的沟通氛围为情绪释放提供了一个基本保障，而真诚的态度为情绪释放奠定了最重要的基础，只有三者有机结合起来，团队成员才能在感性和理性之间找到一个最基本的平衡，才能保持一个更加健康的心态。
4.双向沟通，才能事半功倍
信息的交流往往包括几个主要环节：发送信息——接受信息——反馈信息，通过这样一个基本流程，就可以发现信息交流其实是一种双向行为，也就是说沟通不能仅仅是一个人说，另一个人听，而是要双方进行更多的互动交流，只有这样，才能真正将信息分析得更加透彻，才能真正让彼此深入了解。
双向性是沟通的一个重要特点，也是有效沟通的一个重要原则。双向性指的是人们既要搜集信息，同时还要给予信息，简单来说就是听听别人说了些什么，然后自己要表达什么，整个沟通过程是双向的。对于团队管理者而言，自己有必要对下属下达指令，有必要传授经验，有必要告知一些重要事项，或者进行培训，但与此同时，下属也有责任主动和上级进行沟通交流，有必要及时反馈信息，提供建议和意见，可以说，双方之间是一种互动关系。
这种互动体现出了一种最基本的人际关系平衡，即每个人都有话语权和发言权。一些独裁的管理者往往会在沟通中牢牢把控话语权，每一次开会或者交谈，都是一个人从头讲到尾，其他人没有必要提出建议，没有必要表达自己的观点，只要认真听他们把话说完即可。很难想象这样的沟通会有什么效果，也很难想象这个团队会有什么活力。
单方面的沟通往往是封闭的，只有双方都主动表达，才会造成信息的往来交流。尽管在沟通中，不可能存在“你一句，我一句”这样经过平均分配的对话模式，但最基本的平衡还是有必要存在的，即便是那些倾听者，也不应该一直保持沉默，不应该彻底放弃自己的话语权，他们需要适当展示自己，需要适当表达自己的观点和想法。
这种互动可以有效促进话题的深入，最常见的就是提问和回答，这是逐步推动思考进程和表达过程的有效方式，是将信息进行细化和深入剖析的好方法。就如同上课一样，一个普通的老师可能会一股脑儿地将书本知识念一遍，然后结课。而一个优秀的老师会鼓励同学发散思维进行提问，同时也会对学生进行提问，这种教学方式能够真正带动学生进入学习状态，并真正掌握相关知识。
在团队管理和团队沟通中同样如此，无论是上下级之间，还是同级之间的沟通，都不能落入单人表达的模式，而要让双方都可以有针对性地进行深入探讨。沟通的价值不仅仅在于说一件事，而在于对这件事进行深入分析和探讨，挖掘出更多相关的信息。
有一点不可忽视，那就是每一个人的认知都是有限度的，这种限度会导致话题的延展性和深度不足，但是双向沟通可以进行信息互补和知识互补。这恰恰迎合了沟通的另一个特点：相互依赖。相互依赖性是指沟通的结果是由双方决定的，因此为了达到一个双方都能够接受的结果，彼此之间需要进行配合，需要互相补充信息，这样一来就使得沟通双方产生了互相依赖的行为，一旦某一方隐藏了重要的信息，双方之间的沟通就会大打折扣。一般情况下，随着沟通的不断深入，人与人之间的依赖性会变得越来越强。这样就要求双方必须进行频繁的互动，必须各抒己见。
那么怎样才能进行双向沟通呢？是不是简单地进行一问一答，或者单纯的“一人一句”这种模式呢？又或者只是简单地打个招呼？
对此，心理学家约翰·鲍威尔在《为什么我不敢告诉你我是谁》中提到了沟通的五个层次：
第一个层次是陈词滥调打招呼——“最近怎么样”“你看起来气色还不错”；
第二个层次是关于他人的事实报道——由别人的谈话引申出来的事实，这类话题通常不会产生冲突；
第三个层次是意见和判断——人们有理由展示自己的想法和判断，同时想办法迎合对方的口味和需求，做到求同存异；
第四层次是感受与情绪——主动分享隐藏在意见和判断内部的感受、情绪，向对方表达自己的感情，同时避免因为这种表达而被贴上“你是×××人”的标签；
第五层次是坦诚沟通、形成默契——毫无保留地告诉他人自己的想法，利用真诚来打动别人，一旦存在分歧，需要回归到事实层面。
以上几种都是双向沟通，但真正高层次的沟通，并不仅仅在于两个人互相提问，或者互相打招呼，而在于深化交流的内容，同时注重内心的交流，并形成一种相互理解的默契。能够做到彼此之间坦诚交流，这是双向沟通的最高境界，也是团队内部需要追求的一个层次。
5.避免过度沟通，防止事事沟通
为了确保更好地执行，下属需要和上级做好沟通，在请示与汇报的时候应该尊重上司，维护上司的权威，支持上司的工作，维护上司的权力，配合上司的指导。如果遇到难题或者上司处于矛盾的焦点时，身为下属也需要主动出面进行化解，帮助上司排忧解难。
在很多团队中，下级人员都是被动的执行者，他们每做一件事、每执行一个任务时都会选择等待上级的授权，只有上级下达了命令，才会动手去做这件事，所以他们会形成一种对人负责的文化氛围和制度，即对人负责制。对人负责制一定程度上能够强化员工的纪律性和服从精神，但是却压抑了员工本身所具有的主动性和创造性。毕竟在一个团队中，执行者应有自主选择、判断的权力，他们拥有自己的思维和想法。
过度依赖上级，事事都要向上级请示，表面上是完善整个沟通体系，但往往会扼杀执行者的主观能动性、积极性、创造性，从而导致执行力陷入僵化的尴尬境地。对于任何一个执行者来说，他们的目的是完成任务，是做好某件事，而不是单纯地听从某个人的命令。当他们作为一个完全意义上的服从者时，必须选择服从，但作为一个致力于完成任务的人，他们应当拥有自己的选择权、分析能力和解决问题的态度以及主张，他们需要对自身的工作表现出更大的责任感。
国内某企业的管理者曾经提出过这样一个问题：“人和事都向上级汇报，有没有必要？”结果这个问题引发了很大的争论，一些员工认为，自己本身就有汇报的义务，而上级也有知情权，因此汇报工作不可避免；一些人则认为每个员工都受雇于老板，本身就是帮助老板解决工作中的各类问题的，因此没有必要什么事都要劳烦上级。
虽然有很多人都认为事事沟通没有必要，可是在具体的工作中，大家往往都会犯下这样的错误，原因很简单，没有人会觉得自己没必要给予上级更多的尊重。还有一种就是上级可能会对任何一项工作进行干涉，他们不希望有人自作主张，或者执行者会认为上级会对自己的自作主张行为感到不满。以上这些因素导致事事沟通成了一个坏习惯，尤其是对于新人来说，他们更容易出现事事请示、事事汇报的情况。
沟通意味着执行力，但是过度沟通就会产生新的问题，事事都要沟通就会使得执行者变成纯粹“做事”而不懂得思考的人，这显然会抑制个人的创造力。在谷歌公司，员工往往享有很大的自主权，在很多时候，他们有权对自己的工作作出判断和决策，而不用每一件事都征求上级的同意或者听从上级的指令。对他们而言，将每一份工作都做到及时沟通只会造成不必要的时间浪费，导致工作效率低下，同时会导致员工的活力下降，并出现归属感不强的意识。
很多成熟的公司都摆脱了过去那种遇事就要沟通和汇报的状态，它们将员工当成具有自主思维能力和应变能力的人，当成各自工作岗位上的负责人以及公司的主人翁，而不是单纯地听从命令的执行者。公司要求执行者采取对事负责而非对人负责的态度，要摆脱过去那种唯上级论的态度，要注重对自己的本职工作进行负责。
华为总裁任正非说过：“对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。”在这里，任正非提到了一个关键词“最明白人”，这个词其实指出了员工的一些属性，那就是对本职工作的了解，这种了解有时候甚至超过了上级，因此他们完全有能力也有权力处理好自己的工作。
其实单纯地从工作环境上讲，由于下级人员或者基层人员经常工作在第一线，对于相关的工作情况比较了解，他们也拥有类似的执行经验，因此对于工作中存在的一些小问题还是比较清楚的，在面对这些问题的时候，他们有能力自己解决问题，有能力在管理者下达指令（管理者未能及时发现）之前解决问题，这对于整个工作以及整个团队的运作都是有帮助的。
一个好的执行者应当做好沟通上的平衡，明确的是“我要为管理者去解决什么问题”，而不是“管理者要我去解决什么问题”。在日常工作中，他们不会认为公司或者老板发现的问题才叫问题，不会觉得老板下达指令的工作才叫工作，只要发现了问题，他们有权力在第一时间内作出判断和分析，如果情况紧急来不及等待上级的批复且具备解决问题的信心和能力，他们可以先自己解决问题。
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