第4章 第四章
进行科学全面的目标管理
明确共同的奋斗目标
大部分人都知道蜜蜂的生存模式，它们是群居动物，通过良好的分工合作来提升工作效率，提升生存的机会。在动物世界中，蜜蜂的合作能力与合作意识是出类拔萃的，这也使得它们成为效能最高的团队。人们知道蜂群内部有着完善的合作系统，但很少有人清楚这个系统的运作模式和运作细节。
作家凯文·凯利在《失控》中重点谈到了蜂群的运作模式，他认为蜂群具有非常独特的思维，虽然蜂巢中存在一只蜂王，但实际上没有一只蜜蜂是被蜂王控制的。换句话说，整个蜂群中并不存在一个实际的发号施令的核心或者说管理者。整个蜂群的行动看起来就像是某种奇怪的约定，它们接受这种约定，每只蜜蜂自主行动，但偏偏能够保持行动的统一与分工的巧妙搭配。凯利认为蜂群中有一只看不见的手，这只手并不由蜂王直接控制，却能够在群体中精确控制每一个成员的行动。这只手就是目标，共同生存和繁衍的目标。
他由此联想到了人类社会，联想到了群体生活以及团队的合作，并且认为人类社会想要获得更快的发展，想要打造高效能的团队，同样需要打造这样一只看不见的手，以此来操纵和引导所有人保持节奏和方向的一致，保持行为的一致。而且随着社会的发展和团队的进化，过去那种自上而下的决策流程在很多时候受到了限制，因为一个优秀的团队、一个高效能的团队不能仅仅依靠命令和制度来维持，它应该是一群人为了做成某种事情或者为了共同的目标而聚在一起的群体。
一个团队想要变得更加优秀，想要提升效能，首先就要统一发展的目标，并且应该使每个团队成员明确意识到团队的目标和行动计划是什么，从而确保团队内部成员行动的一致。每个人的追求不一样，喜好不一样，能力不一样，因此个人的发展目标也不一样，而这个共同的目标就像是一个指引，可以将不同类型的人、不同职位的人、不同需求的人、不同想法的人紧紧地团结在一起，朝着同一个方向奋斗，为同一个目标而努力。
在一艘船上，很多人都有自己的方向和目标，如果每个人都想按照自己的意愿行驶，那么这艘大船就无法正常行驶，这个时候往往需要推选出一个船长，而船长存在的意义就是帮助大家确定一个明确的航行方向和明确的航行目标。在团队中也是如此，团队管理者必须扮演船长的角色，主导团队发展的方向，明确一个共同的目标。
很多跨国公司的员工人数达到了几万、十几万甚至几十万，那么它们是如何让如此多的员工保持同一个奋斗方向的呢？有人曾经对那些跨国公司进行过调查分析，事实上，道理很简单，那就是打造一个共同的目标，通过这个共同目标来引导所有人。当然为了提升引导和控制的能力，跨国公司会按照工作项目的不同、区域市场的不同，以及职能区分划分为不同的团队，然后各个团队都会宣传公司的共同目标。相比于公司的引导力，团队的引导更加有效。
一个团队想要保证高效能，想要确保内部的合作水平，就要通过共同目标将所有人凝聚成一个整体。股神巴菲特在组建投资团队的时候，只有一个要求，那就是所有的投资者必须保持同一个目标。
通常情况下，团队管理者很难让所有成员都统一目标，而且团队成员彼此之间的目标也不一样，这个时候就需要进行协调，引导大家求同存异，形成一个共同的目标。这个共同的目标必须有一个具体的形态，且这个形态能够被大家所认同和接受。不仅如此，管理者需要不断强调这个共同目标，每个人都要认清团队的使命何在，要明确自己究竟是为谁做事，团队的共同目标到底是什么。管理者需要让所有人都意识到自己应该做什么以及应该怎么做。
在明确共同目标的过程中，在必要的时候应该采取一些强制措施来推行目标的实施策略，并且坚决消除那些负面因素。比如特斯拉总裁埃隆·马斯克在组建队伍的时候，明确告诉其他人自己要做什么，那些有不同理想和目标的人可以随时离开。英特尔的创始人安迪·格鲁夫对于那些有着不同想法的人保持敬而远之的态度，他不会容忍那些不认同共同目标的人存在。亚马逊的创始人贝佐斯更是如此，他不太欢迎那些会忽略共同目标的人，他曾要求所有人都将共同目标写在纸上。
在某些时候，强制团队内部形成一个共同的目标，形成一个共同的价值观是很有必要的，可以保证团队成为一个整体。除了引导、协调、沟通和强制之外，需要注意的是，为了能够激发团队成员的激情，应该树立一些阶段性的里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，而这就需要管理者对目标进行有效管理。
对目标进行合理的管理和掌控
当一个团队准备抓住某一个目标时，团队管理者可能会传递相关信息，或者下达各种指令，而这种指令往往缺乏足够的信息提示。比如下面几种就是最常见的目标指示：
——某机械公司的负责人在会议上提出了新的目标：“公司要确保在五年内成为一家优秀企业。”
——某火锅连锁店的老总最近提出了一个新目标：“公司准备在步行街开第二家火锅连锁店，你们最好做一下准备。”
——某部门主管对内部的员工说道：“在今后的六个月时间里，我们应该逐步提升产量。”
——某个创业团队在创立之初就提出了自己的目标：“超越苹果公司和谷歌公司，成为最具竞争力的科技企业。”
——某服装厂的总经理突然提出了一个新的规划：“明年争取培养和派遣两名员工参加世界电子科技展览会。”
这些目标设定和指示的下达或多或少都存在一些问题，要么是表达不完整，要么是目标不明确，要么是目标不够合理，而这些目标往往会影响团队的执行水平和发展状况。比如机械公司的负责人提出的在五年内将公司打造为一家优秀企业，这样的描述未免太过于笼统，执行者并不清楚这个目标的具体要求，因为所谓的优秀企业并没有一个明确的具体的标准，没有一个确切的说法，因此执行者根本不知道要做什么、要怎么做以及做到什么程度，公司才能变成一家优秀企业。
那个开火锅连锁店的老总虽然提出了一个具体的目标，但是开火锅店的具体时间是什么时候呢？是下周开，下个月开，还是下半年开？由于没有具体的时间安排，这个目标的设定更像是一时心血来潮的口头描述，让人觉得它的产生太过于突兀，这样一来就会让下属们感到无所适从，不知道是不是应该立即着手寻找合适的店铺，是不是应该准备对店铺进行装修，不知道这家店面应该在什么时候实现开张。
部门主管提出的“六个月逐步提升产量”的说法同样不够清晰，六个月需要提升多少产量，或者每个月提升的产量数额为多少，对于这一切执行者一无所知，也难以进行揣度。一般来说，任何一个目标必须是可以度量的，比如要求每个月的产量提升15%。
一个初创的创业团队就敢于提出“超越苹果公司和谷歌公司”的大目标，这显然是不现实的，而且这种底气也没有任何依据，这样的目标只会让团队内部的成员和执行者感到迷茫，盲目地画大饼行为会最终导致团队失去正确的发展方向。一个想要有所发展的团队应该制订更加符合实际情况的目标，目标要建立在现实情况的基础上。
服装厂的总经理所制订的目标有什么具体的意义吗？这个目标和服装厂的发展以及服装厂制订的发展目标有什么联系吗？至少从专业角度来分析，派遣员工参加世界电子科技展览会和服装厂的生产、发展没有太大的关联性，和服装厂的扩张也没有什么关联。
如果对以上这些目标进行分析，就会发现它们所面临的问题刚好对应上了目标管理中的SMART原则。该原则是由美国管理学大师彼得·德鲁克提出来的。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提到了“目标管理”这个概念，由此掀起了管理学领域内的一次革命。在这之前，很多企业并没有意识到目标的重要性，或者说并没有将目标当成一个引导性的管理因素来看待，许多企业处于先着手去做，然后看看自己能做到什么程度，或者做到哪儿算哪儿的状态，而这样的状态存在很大的弊端，那就是往往会选择一个错误的方向，会在一些没有任何结果或者结果不好的事情上浪费时间和精力。还有一点也很糟糕，那就是这些企业往往会出现内部混乱的局面，各个部门以及部门的负责人、执行者会按照自己的感觉和想法行事，导致整个团队出现多个方向、多个选择，出现相互阻碍的现象。
德鲁克对这类现象进行分析，并且意识到目标的提前确定远远要比走一步看一步或者跟着感觉走更加高效，它可以有效引导企业的行动，给大家制定一个具体的方向，将所有人凝聚在同一个方向上发力。因此他坚信一个企业应该先设定自己的发展目标，应该给所有人设定一个共同的目标，并对它进行科学的管理。德鲁克将这种管理方法总结为目标管理的SMART原则。
SMART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是Specific（具体明确的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound（有时限性的）。
“具体明确的”实际上是要求管理者要制订具体明确的目标，或者说要用具体的语言清晰地描述和说明团队将要达成目标的某种行为标准。这个标准是团队想要实现目标并获得成功的一个基本参照，也是执行者实施相关任务的基本着力点。
严格来说，一个明确的目标首先应该拥有明确的项目（做什么），明确的衡量标准（怎样的状态才是达标），明确的执行手段和方法（具体应该怎么做），明确的执行期限（什么时候开始，什么时候完成），明确的要求和条件（需要什么资源）等。
“可衡量的”主要是指团队制订的目标应该拥有一个具体的可衡量的标准。简单来说，就是拥有一些相对明确的数据，这是衡量团队工作是否达成目标的依据。在这个概念中，数据是一个最重要的因素，比如公司一个月需要生产多少数量的产品，营销额必须提升多少个百分比，综合实力必须排到第几名，成本必须控制在多少钱以内。每个目标都应该以具体的数据作为衡量的标准，然后执行者就将这个数据作为参照。
“可实现的”是目标管理的一个重要要求，毕竟任何不切合实际或者根本不能完成的目标都不具备现实意义，它们根本不能带来任何价值，反而会增加不必要的资源消耗和时间上的浪费。因此对于任何一个团队来说，管理者必须保证制订的发展目标符合现实，必须是可操作且可实现的。在制订目标的过程中应该从现实情况出发，应该对自身的实力进行认真的分析，对自己可能达到的状态和存在的能力上限进行合理评估。
“有相关性的”是指实现此目标与其他目标的关联情况，即任何目标都不是独立存在的，它必须和其他目标有所关联，比如这个目标可以是实现其他目标的基础，可以是某个大目标中切分出来的小目标。就像一个团队想要在十年内成为领域内的前三名，那么在实现这个目标之前可以先确保三年内开拓欧洲和美洲市场。或者一个团队想要实现年产值达到500万元的目标，那么可以先设定年产值突破200万元的小目标。
“有时限性的”是指实现这个目标是有确切时间的，这是实现目标的一个基本限制，毕竟每一个目标都具有时效性，一旦超出了期限，整个目标的实现也就失去了意义。因此团队管理者在制订团队目标时，应该明确实现目标的期限。
目标管理的SMART原则往往具备很强的指导性，可以有效规范执行者的行动，并且提升目标实现的概率。随着时代的发展，管理学一直都在不断进化和进步，企业的发展环境也在不断发生变化，但目标管理的理论始终能够迎合企业发展、团队建设的需求，许多团队管理者都会将SMART原则当成一个通用的目标管理方法。
将团队目标和个人目标结合起来
在目标管理的过程中，有一个问题常常令管理者感到为难，那就是如何处理个人目标与团队目标之间的矛盾冲突。这几乎是每个管理者都会遇到且必须妥善解决的问题。尽管人们通常会受到共同价值观的影响，会受到内部管理制度以及领导者、管理者魅力的影响，但是人们工作的个人动机是存在的，它们可能会暂时受到压抑和影响，但不会消失，管理者应当尊重这些动机。
在个人的工作动机中，存在多种形式，比如有的人希望获得更高的工资，希望在物质生活方面得到改善；有的人渴望得到职位晋升的机会，希望坐到更高的位置上来证明自己存在的价值；有的人非常喜欢把握更大的权力，他们更喜欢成为掌控者，喜欢满足自己的控制欲并以此来帮助自己实现理想；还有一些人更加注重把握自我价值实现的机会，他们并不在乎工资的多少，并不在乎自己能否获得晋升，相比之下，他们对于工作有着更高层次的追求，他们看重的是个人价值的实现，看重的是整个团队乃至整个社会对自己的认同，同时考验和展示自己的真实能力。
这些情况都和个人的工作目标息息相关，而为了实现这些目标，他们必定会制订自己的工作计划和人生规划，并且按照这些规划行事。但是当人们处于企业、组织或者某个团队中时，他们需要服从团队的目标，这个时候冲突就容易产生，尤其是当个人的目标与团队发展目标产生分歧时，这种冲突就会更加明显。
很多团队在遇到这种情况后往往会出现管理混乱、执行力低下的情况。一些团队管理者可能会强势打压个人的发展目标，会压制个人的欲望，强制要求员工放弃自己的目标，而这种强势的姿态可能会影响员工工作的积极性，会导致员工工作状态受到很大的影响。不过，如果管理者过分迁就和纵容员工，那么员工就会完全按照自己的计划行事，根本不会理会团队目标，这样就会使得团队的执行工作偏离轨道和计划。
强势管理或者不闻不问都会给团队发展带来不小的麻烦，因此管理者必须做好一个平衡，将团队目标和个人目标有效结合起来。
惠普公司曾经推出了“休一帕作风”的管理模式。惠普公司的负责人很少以指令的形式进行管理，更多时候会制订某一阶段内应该达成的目标，这个目标往往和公司在该阶段内的利润、新产品研制、用户设想、发展计划等多方面相关联，当目标规划制订之后，负责人会要求各级人员按照这个规划详尽地制订自己的工作计划。公司会对这些工作计划进行审核，审核通过后，员工就可以按照自己的工作计划获得一定的工作自由，此时，整个公司就实现了企业目标和个人目标的有机结合，从而有效促进了员工工作的积极性和能动性。
“休一帕作风”有效顾及和尊重了团队成员的价值和尊严，这种管理模式体现出了公司愿意给予员工更多自由发挥的空间，也尊重员工的个人追求，只要个人目标和规划不超出团队目标的范畴就行，或者至少不会对团队目标的执行和实现产生负面影响。它有效提升了员工工作的积极性，也提升了员工的价值。
其实，惠普公司对于员工的尊重以及对于员工个人目标的尊重，还体现在公司愿意将相关资源拿出来共享，提供给员工做自己的事业，用于实现个人的目标。比如该公司实行“开放实验室备用品库”的策略，公司规定工程师们可以自由出入实验室备用品库，从里面取走电气产品以及机械零件拿回家使用，公司还放开了限制，对工程师取走这些产品、工具和设备的用途丝毫不进行过问，换句话说，工程师们完全可以将产品用于个人的工作，也可以用于一些兴趣爱好或者自己要做的事情，公司对此不会加以干涉。
按照惠普公司的观点，不管工程师拿着产品、工具和设备做什么，不管工程师拿走这些东西做的工作是否与公司下达的任务有关系，他们总是可以利用这些东西做一点儿事，学习一点儿新东西，或者积累一些经验，这些既对个人的生活追求有利，也对工作有利。实际上，这一切都源于惠普公司的创始人之一比尔·休莱特。某个周末他去实验室备用品库视察，看到备用品库被锁住了，于是就亲自取来一把切割剪剪断门锁，并且在备用品库的大门上贴上一张纸条：“请勿再锁此门。谢谢。比尔。”在那之后，这样的政策就一直流传下来。
如果对惠普公司的管理方法、管理理念进行分析，就会发现一个高效能的团队往往不会剥夺员工追求自我和个人目标的机会，它会给员工留下一定的自主选择权和自由发挥的空间，比如为员工实现个人目标提供更多的帮助，并给予更多的关怀；给予员工更多的自主权和自由支配的时间、资源，以此协调好团队目标和个人目标。
除此之外，管理者还需要加大激励的力度，并且努力让每一个员工都纳入整个工作体系中来，确保员工能够为团队目标而努力，为了共同的目标而奋斗。不仅如此，管理者可以加强企业或者团队内部的文化建设，从而在潜移默化中影响员工的态度，建立共同的价值观，强化集体意识。这些管理措施可以引导员工积极投入团队事务中，并且坚持以团队目标为主，以团队利益为先。通过引导，员工自己也会在团队目标和个人目标的追求上进行平衡，从而减轻团队内部的冲突。
不在遥不可及的目标上浪费时间
美国著名的铱星公司曾经是世界上最具潜力的科技公司之一，很多人都认为它会成为世界上最具竞争力的科技公司，甚至会引领新的科技革命。不过正当所有人都在翘首以盼的时候，这家公司却被错误且不切实际的目标规划拖垮了，葬送了自己的大好前程。
1987年的某一天，铱星公司的工程师们突然提出了一个近乎梦幻的商业计划，他们设想着用66颗低轨卫星组成覆盖全球的通信网，这样一来就可以在全球范围内建立完善的通信体系。工程师们认为当数量庞大的卫星组建通信网络后，全世界很大部分的通信业务就会被他们控制和垄断。
这个构想在当时的环境下来说几乎就是天方夜谭，毕竟很难有一家企业能够拥有这样的实力去打造如此先进的通信网络，不用说技术上的难度，单是资金投入就令人咋舌，这根本就不是一个企业能够负担得起的。很显然，这个由工程师组建的团队完全陷入了自我狂想的兴奋中，工程师们努力说服公司制订这样的商业计划，然后这项庞大的计划就开始实施了。
不久之后，铱星公司高层开会通过了这项计划，并且贷款一大笔资金，然后直接耗费50亿美元投入这个计划中。可是不久之后公司就因为资金压力而放弃了这项计划，因为公司无法承担高成本高负债的风险，而该项目创造的收益却很低，最终公司只能宣布破产。而这个时候，铱星公司离自己打造的伟大运作模式还差得很远。
如果对铱星公司的发展思路进行分析，就会发现工程师们几乎忘记了自己能够做什么，或者只能做到什么程度，他们对于未来的发展缺乏更准确的规划，对于目标的设定也完全脱离了现实，他们的团队也成了低效能团队的典型代表。而这种不切合实际的目标追求在很多团队中都存在，或者说很多团队都会遭遇这种问题。
很多时候团队管理者容易产生一种追求高目标的冲动，他们希望自己的团队可以制订一个别人都无法比拟的目标，可以突破竞争的界限，获得无可比拟的生存优势，但是任何目标的制订都不能仅仅依靠主观的想象。主观的想象是没有任何限制的，它可以无所顾忌地以任何一种形态存在，但目标不一样。一个目标的设定需要尊重现实，需要结合团队内部的资源和实力，如果没有雄厚的实力做基础，那么目标的执行就会变得举步维艰。更不用说一些目标的设定可能脱离了现实情况，根本是不可能实现的。
比如在过去很长一段时间内，“永动机”都是一个非常有生命力的话题，几乎从这个观念出现之后，大量的企业、科研组织和研发团队都对它产生了浓厚的兴趣，这些组织和团队都希望自己有朝一日可以研发成功一台类似或者接近“永动机”的产品，从而一举解决能源问题。
正因如此，很多团队投入了大量的人力、物力、财力、时间、技术用于永动机的研发，这些团队为了获得技术上的突破，付出了很大的成本，可是最终却没有任何实质性的收获，连接近永动机形态的产品也没有出现。原因就在于永动机所谈到的不依赖能源、不消耗能量就可以永久运转下去的设想根本不符合最基本的物理学定律——能量守恒定律。因此，所有的研发工作都是徒劳的，根本不可能获得成功，或者说这个目标完全脱离了现实。
团队制订一个更高的目标，希望接受更大的挑战，这原本是一件好事，毕竟任何团队想要获得发展都需要具备一定的进取心，都要具备强大的动力。但是高目标不能脱离现实，不能脱离团队执行能力、创造能力的上限，否则就会无端制造更多的麻烦。一个敢于冒险和上进的团队在试图挑战更高的目标时，应该懂得保持理性的思维和踏实的态度，要懂得立足于现实，科学地评估自身的能力，然后依据自身的实力和执行者的能力做出合理安排，尽量制订一些合理可行的目标。
需要注意的是，管理者应当对团队以及团队中的成员所描述的未来和目标的制订进行适当的约束。这一点并不难理解，就像几个五岁的孩子问道：“我将来可以成为什么样的人？”大人们可能会说：“你将来会成为一个伟大的科学家，会成为一个大医生。”这是一种精神上的鼓励方式，毕竟孩子年纪还小，以后会有很多的成长可能性，有关方向性的讨论根本没有太大的意义。如果一群有过多年工作经验的人询问自己的职业生涯将会获得什么成就，什么时候可以成为行业内最好的职员，那么其他人可以依据对方的能力以及目前的发展趋势、发展潜力进行判断，告诉对方“以你目前的情况来看，距离行业最佳还有很大的距离”。
在团队管理中，精神激励在很多时候都存在，尤其是一些激励型的领导，他们喜欢给每个员工设定一些成长目标和工作目标，在职业开始的阶段，这种设定可以更具弹性，可以更具创造性，也为员工描绘了一个美好的人生蓝图。可是随着员工经验的积累，工作的推进，他们的能力值基本上会定型，实现突破的可能性越来越小，因此在设定个人成长目标和工作目标的时候应该切合实际。比如一个员工的实力只能完成常规任务，如果让他完成高级别任务，可能就会将工作搞砸。
事实上，当个人和团队追求一个不切实际的目标时，往往会造成资源的浪费，比如白白消耗了大量的人力、物力和时间，这些消耗的成本不会产生任何价值，不会带来任何回报，这种损失往往是直接可以计算出来的。如果将这些资源用于其他更适合的目标上，或者安排在其他工作上，往往可以获得相应的回报，这样就可以保障资源的利用率，提升团队的工作效能。
这种伤害还不仅仅是明面上的浪费和损失，更重要的是，当一个人或者一个团队的期望和野心超出自己的能力范围时，原有的工作动力和生活动力就会慢慢变成压力，这个时候人们所面对的就不再是一个让人感到兴奋的目标，而是一个时时消耗自身意志力和自信心的大麻烦，一个破坏工作积极性的负面因素。这个时候，整个执行团队可能会在这些遥不可及的目标面前失去自信，大家会对自己的能力、自己的规划产生疑惑，否定自己之前所取得的成功，否定自己身上的其他优势，开始在工作中变得更加消极，开始出现拖延和逃避的情况，并就此打乱自己的工作节奏和规划，而这些显然不是一个高效能团队应该有的特质。
从追求小目标开始
一个普通的团队如果想要挣到1000万元，那么一开始就不能直接将1000万元作为奋斗目标，而应该懂得从小目标开始起步。比如先努力挣到10万元，等到资金、经验、技术、人才得到了积累，就可以将目标定为20万元。一段时间之后，就可以定为50万、100万，接下来慢慢突破300万、700万和1000万。
发展团队有时候就像练习跑马拉松一样，很多锻炼者在跑步过程中很容易被自己定下的大目标吓倒，比如一些初次练习的人会告诉自己今天一定要跑完10000米，可实际上这样的距离是一个大负担，也许他根本无法完成，也许完成之后整个人都会累趴下，并对跑步产生恐惧和厌恶情绪，而且如此高强度的运动可能会给身体带来不可逆转的伤害，这样就更加得不偿失了。
最好的方式就是对大目标进行切割，比如一开始要求自己在一周之内跑到2000米，之后的两周则要求自己每天跑2500米，接下来接受3000米、4000米、5000米的挑战。当自己实现这些小目标之后，信心和经验都会得到积累，个人也会慢慢适应这种强度的运动量。一段时间之后，人们可以不断延长跑道，给自己设定新的跑步目标，逐步突破6000米、7000米、8000米，直到突破10000米的路程。
一个团队在发展过程中也应该按照这种跑马拉松的模式来运作，不要一开始就想着实现大目标，不要一获得小成就或者达成了某个小目标，就开始迈大步子向前进，并追求一些很大的目标。坚持稳步向前走的策略很有必要，因为当目标与现实的跨度太大时，就会增加和放大工作过程中那些不可预知因素的影响，诸如技术上的积累不够多、经验不足、运作资金有限，这些都可能会对新目标的实施产生负面影响。试想一下，一家小公司如果将年营业额从300万元提升为400万元，那么遭遇的难度并不大，如果想从300万元直接跳到3000万元的规模，那么就可能面临一系列的问题，比如公司突然扩大规模，人手是否足够，带来的管理问题该如何解决，运作的资金该如何筹措，自己是否有能力进行管理和控制等。这一系列的问题都会成为奋斗过程中的潜在威胁，为团队的发展埋下重大隐患。
这些年，Facebook公司的发展速度很快，但是并没有盲目追求速度，没有以牺牲稳定性来增加扩张速度，在它每一次扩张的道路上，都制订了切实可行的目标，都有稳定的发展战略。扎克伯格曾经对内部的团队成员提出了“小步快走”的策略要求，他认为一个组织、企业或者团队想要获得进步，一定要加快速度，但是加快速度并不意味着大跨步式地往前奔跑和跳跃，最合理的方式就是坚持小步向前的模式，这样可以有效提升稳定性。而坚持稳步前进的原则就需要团队坚持从追求小目标开始，一步一个脚印向前发展。
每个团队在发展过程中都应该给自己制定一个适应的过程。无论是适应新的环境、新的技术、新的人才、新的扩张模式，还是新的战略规划，都需要花费时间来慢慢调整，突然加大前进的步伐，往往会造成严重的不适应。管理者可以对团队大目标进行分解，确保这些分解后的小目标呈阶段性出现，其中每一个小目标都是为后面要执行的任务和目标做铺垫，而每一个目标之间环环相扣、循序渐进。小目标可以分成每天要做的事情，每周要完成的工作，每个月应该完成的任务量。所有的小目标都是从大目标中分解出来的，它们是实现这个大目标的基础。无论如何，切分目标或分解任务是一个有效消除距离感的方法，同时也是提升时间控制能力、风险控制能力和流程控制能力的关键。
许多人也许会觉得，从小目标开始每天进步一点点，这样的发展效果并不好，但事实并非如此。心理学上有几个著名的公式，1的365次方等于1，1.01的365次方约等于37.78，而0.99的365次方约等于0.025。这几个公式实际上非常巧妙地描述了细微的进步在时间积淀下所产生的巨大的影响力，人们不应该轻视那仅有的一丁点儿的进步。
在这几个公式中，“1”代表了某种工作状态和水平，“365”代表的是时间，“1.01”表明每天都在进步0.01，而“0.99”则代表每天都退步了0.01。表面上看起来，每一天的进步和退步都不大，甚至可以直接忽略掉，但是一旦考虑到时间这个重要的因素，就会发现其中的惊人变化。那些每天都以进步0.01为目标的团队，到了年底所达成的业绩是正常水平的37.78倍，而那些每天退步0.01的团队年底的工作量只有平常水平的1/40。很显然，坚持稳步前进以及每天都进步一点点的团队，往往会在时间的推移中发生质变。
保持专注，确保目标的专一性
有这样一个故事，布里丹养了一头非常可爱的小毛驴，每天早上，布里丹都会付钱从附近的农民那儿购买一堆新鲜的草料喂养小毛驴。有一天早上，布里丹购买草料后，农民又额外赠送了一堆新鲜草料以感谢布里丹。
可是农民却不知自己好心办了坏事，当小毛驴见到两堆新鲜的草料后，根本不知道自己应该先吃哪一堆，只能不停地在两堆草料之间来回走动，几天之后，小毛驴竟然在犹豫和徘徊中活活饿死了。
这就是著名的“布里丹毛驴效应”。
在生活中，人们也常常在不经意间成为“小毛驴”，一旦遭遇多个选择以及多个目标时，往往会遇到选择困难，导致个人的行动受到影响。而这个效应在团队管理中同样很常见，比如很多团队会一次性制订多个目标，或者一次性希望从多个方向实现突围，而这样的规划常常会让自己陷入困境。
有个研发团队看中了两个研究方向：石墨烯材料以及柔性玻璃。这两个研究课题都代表了技术潮流，而且在现实生活中应用广泛，具有很大的市场前景。可是决定研究哪一个课题时，团队内部产生了分歧，一部分人认为石墨烯的市场前景很好，它将来会成为新能源电池最不可或缺的材料，而且会引发能源电池领域内的一场革命。但是另一部分人认为柔性玻璃在手机、电脑以及一些显示屏上的应用同样很广泛，未来将会成为生活中最常见的产品之一，几乎在很多方面都会用到这项技术。
为了平衡两方面的意见和立场，团队负责人做出了一项重要的决定：同时制订两个研发目标。而这样的决定很快就带来了很严重的问题，首先，这个团队的研发资金本来就不足，需要接受外来的资金援助，此时将资金分拆到两个项目上无疑进一步放大了资金上的劣势，可以说两个项目都存在巨大的资金漏洞。
其次，就是团队内部的人员分配问题，如果专门研究某一个项目，那么团队可以集中所有的人才去接受挑战，但是如今整个团队出现了两个项目，这就意味着有一部分人会被分离出去做其他项目。当团队被分裂成两个小的研发团队时，工作效能会变得很低，导致两个团队都面临人才短缺的困扰。
如果进一步进行分析，当团队一次性追求多个目标时，所面临的问题可能还会更多，包括团队的凝聚力问题、内部合作问题、压力承受问题、风险控制问题、目标实现的时效性问题等，这些都是团队管理者从一开始就必须认真思考的内容。
对资源进行合理分配和利用，无论是人力资源、技术资源、资本、原材料、时间，还是工具，都要进行合理的配置，尽可能地发挥出这些资源的优势，尽可能地发挥出它们最大的价值，这才是高效能的一个重要表现。而一次性追求两个或者两个以上的目标，往往会造成工作精力的分散，对于团队来说，人员安排、资源分配、时间安排上都会面临很大的挑战。一个团队可以集中精力做好一件事，可以追求一个重要的目标，但是一旦出现多个目标，就意味着团队的相关资源面临短缺，而且容易出现注意力不集中的情况，这对于打造高效能团队而言是十分不利的。
如今有许多公司和团队喜欢盲目扩张发展领域，喜欢一次性制订多个目标，它们常常认为，方向越多、目标越多，发展的机会也就越多，成功的机会也就越大，这就使得多元化发展战略成为很多企业和团队热衷的方向。可是事实上，过度看重多元化以及不切合实际地盲目扩张，使得很多团队陷入了困境，发展一日不如一日。
哈德洛克是日本一家小公司，但这家公司却愿意花费几十年的时间来生产螺丝。在过去几十年时间里，哈德洛克只做了一件事，那就是生产螺丝，它的目标也只有一个，那就是成为世界上最出色的螺丝制造商，为全世界打造最优质的产品。也正因为始终保持对这个目标的虔诚和专一，这家公司获得了巨大的成功，几乎全世界的高铁、飞机和轮船都在使用它生产的螺丝。
可口可乐公司、麦当劳公司、星巴克公司，这些公司多年来制订的发展规划非常单一，它们始终将目光和精力放在自己的专项领域内，拒绝采取多元化的发展战略，因为在它们看来在某一阶段内只要做好一件事，并且将这件事做到最优秀，那就是一种成功。
高效能团队在分析这些企业的发展模式时发现，相比于其他盲目追求多元化发展战略的企业，它们更加善于分析和思考。比如自己为什么要选择这些目标，追求并完成每个目标的动力是什么，所需要的资源和硬实力是什么，可能付出的成本是多少，这个目标是否真的是自己迫切需要的？只有思考清楚这些问题，才会更好地进行目标规划。
而很多企业和团队缺乏这种思考能力，也缺乏分析的习惯，管理者更加看重的是新目标能够给自己带来什么好处，能够给自己的发展带来什么改变。
美国著名的得州仪器公司有一句知名的口号：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”对于一家公司或者一个团队来说，它们应当保持目标的专一性，一次最好制订一个发展目标，如果真的有好几个目标，也要列好顺序逐一完成。对于任何一个团队来说，如果想要提升工作效能，想要提升竞争力和发展的空间，那么就要适当压抑自己扩张的欲望，坚持某一阶段追求一个目标的策略，确保自己能够集中力量实现目标。
明确共同的奋斗目标
大部分人都知道蜜蜂的生存模式，它们是群居动物，通过良好的分工合作来提升工作效率，提升生存的机会。在动物世界中，蜜蜂的合作能力与合作意识是出类拔萃的，这也使得它们成为效能最高的团队。人们知道蜂群内部有着完善的合作系统，但很少有人清楚这个系统的运作模式和运作细节。
作家凯文·凯利在《失控》中重点谈到了蜂群的运作模式，他认为蜂群具有非常独特的思维，虽然蜂巢中存在一只蜂王，但实际上没有一只蜜蜂是被蜂王控制的。换句话说，整个蜂群中并不存在一个实际的发号施令的核心或者说管理者。整个蜂群的行动看起来就像是某种奇怪的约定，它们接受这种约定，每只蜜蜂自主行动，但偏偏能够保持行动的统一与分工的巧妙搭配。凯利认为蜂群中有一只看不见的手，这只手并不由蜂王直接控制，却能够在群体中精确控制每一个成员的行动。这只手就是目标，共同生存和繁衍的目标。
他由此联想到了人类社会，联想到了群体生活以及团队的合作，并且认为人类社会想要获得更快的发展，想要打造高效能的团队，同样需要打造这样一只看不见的手，以此来操纵和引导所有人保持节奏和方向的一致，保持行为的一致。而且随着社会的发展和团队的进化，过去那种自上而下的决策流程在很多时候受到了限制，因为一个优秀的团队、一个高效能的团队不能仅仅依靠命令和制度来维持，它应该是一群人为了做成某种事情或者为了共同的目标而聚在一起的群体。
一个团队想要变得更加优秀，想要提升效能，首先就要统一发展的目标，并且应该使每个团队成员明确意识到团队的目标和行动计划是什么，从而确保团队内部成员行动的一致。每个人的追求不一样，喜好不一样，能力不一样，因此个人的发展目标也不一样，而这个共同的目标就像是一个指引，可以将不同类型的人、不同职位的人、不同需求的人、不同想法的人紧紧地团结在一起，朝着同一个方向奋斗，为同一个目标而努力。
在一艘船上，很多人都有自己的方向和目标，如果每个人都想按照自己的意愿行驶，那么这艘大船就无法正常行驶，这个时候往往需要推选出一个船长，而船长存在的意义就是帮助大家确定一个明确的航行方向和明确的航行目标。在团队中也是如此，团队管理者必须扮演船长的角色，主导团队发展的方向，明确一个共同的目标。
很多跨国公司的员工人数达到了几万、十几万甚至几十万，那么它们是如何让如此多的员工保持同一个奋斗方向的呢？有人曾经对那些跨国公司进行过调查分析，事实上，道理很简单，那就是打造一个共同的目标，通过这个共同目标来引导所有人。当然为了提升引导和控制的能力，跨国公司会按照工作项目的不同、区域市场的不同，以及职能区分划分为不同的团队，然后各个团队都会宣传公司的共同目标。相比于公司的引导力，团队的引导更加有效。
一个团队想要保证高效能，想要确保内部的合作水平，就要通过共同目标将所有人凝聚成一个整体。股神巴菲特在组建投资团队的时候，只有一个要求，那就是所有的投资者必须保持同一个目标。
通常情况下，团队管理者很难让所有成员都统一目标，而且团队成员彼此之间的目标也不一样，这个时候就需要进行协调，引导大家求同存异，形成一个共同的目标。这个共同的目标必须有一个具体的形态，且这个形态能够被大家所认同和接受。不仅如此，管理者需要不断强调这个共同目标，每个人都要认清团队的使命何在，要明确自己究竟是为谁做事，团队的共同目标到底是什么。管理者需要让所有人都意识到自己应该做什么以及应该怎么做。
在明确共同目标的过程中，在必要的时候应该采取一些强制措施来推行目标的实施策略，并且坚决消除那些负面因素。比如特斯拉总裁埃隆·马斯克在组建队伍的时候，明确告诉其他人自己要做什么，那些有不同理想和目标的人可以随时离开。英特尔的创始人安迪·格鲁夫对于那些有着不同想法的人保持敬而远之的态度，他不会容忍那些不认同共同目标的人存在。亚马逊的创始人贝佐斯更是如此，他不太欢迎那些会忽略共同目标的人，他曾要求所有人都将共同目标写在纸上。
在某些时候，强制团队内部形成一个共同的目标，形成一个共同的价值观是很有必要的，可以保证团队成为一个整体。除了引导、协调、沟通和强制之外，需要注意的是，为了能够激发团队成员的激情，应该树立一些阶段性的里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，而这就需要管理者对目标进行有效管理。
对目标进行合理的管理和掌控
当一个团队准备抓住某一个目标时，团队管理者可能会传递相关信息，或者下达各种指令，而这种指令往往缺乏足够的信息提示。比如下面几种就是最常见的目标指示：
——某机械公司的负责人在会议上提出了新的目标：“公司要确保在五年内成为一家优秀企业。”
——某火锅连锁店的老总最近提出了一个新目标：“公司准备在步行街开第二家火锅连锁店，你们最好做一下准备。”
——某部门主管对内部的员工说道：“在今后的六个月时间里，我们应该逐步提升产量。”
——某个创业团队在创立之初就提出了自己的目标：“超越苹果公司和谷歌公司，成为最具竞争力的科技企业。”
——某服装厂的总经理突然提出了一个新的规划：“明年争取培养和派遣两名员工参加世界电子科技展览会。”
这些目标设定和指示的下达或多或少都存在一些问题，要么是表达不完整，要么是目标不明确，要么是目标不够合理，而这些目标往往会影响团队的执行水平和发展状况。比如机械公司的负责人提出的在五年内将公司打造为一家优秀企业，这样的描述未免太过于笼统，执行者并不清楚这个目标的具体要求，因为所谓的优秀企业并没有一个明确的具体的标准，没有一个确切的说法，因此执行者根本不知道要做什么、要怎么做以及做到什么程度，公司才能变成一家优秀企业。
那个开火锅连锁店的老总虽然提出了一个具体的目标，但是开火锅店的具体时间是什么时候呢？是下周开，下个月开，还是下半年开？由于没有具体的时间安排，这个目标的设定更像是一时心血来潮的口头描述，让人觉得它的产生太过于突兀，这样一来就会让下属们感到无所适从，不知道是不是应该立即着手寻找合适的店铺，是不是应该准备对店铺进行装修，不知道这家店面应该在什么时候实现开张。
部门主管提出的“六个月逐步提升产量”的说法同样不够清晰，六个月需要提升多少产量，或者每个月提升的产量数额为多少，对于这一切执行者一无所知，也难以进行揣度。一般来说，任何一个目标必须是可以度量的，比如要求每个月的产量提升15%。
一个初创的创业团队就敢于提出“超越苹果公司和谷歌公司”的大目标，这显然是不现实的，而且这种底气也没有任何依据，这样的目标只会让团队内部的成员和执行者感到迷茫，盲目地画大饼行为会最终导致团队失去正确的发展方向。一个想要有所发展的团队应该制订更加符合实际情况的目标，目标要建立在现实情况的基础上。
服装厂的总经理所制订的目标有什么具体的意义吗？这个目标和服装厂的发展以及服装厂制订的发展目标有什么联系吗？至少从专业角度来分析，派遣员工参加世界电子科技展览会和服装厂的生产、发展没有太大的关联性，和服装厂的扩张也没有什么关联。
如果对以上这些目标进行分析，就会发现它们所面临的问题刚好对应上了目标管理中的SMART原则。该原则是由美国管理学大师彼得·德鲁克提出来的。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提到了“目标管理”这个概念，由此掀起了管理学领域内的一次革命。在这之前，很多企业并没有意识到目标的重要性，或者说并没有将目标当成一个引导性的管理因素来看待，许多企业处于先着手去做，然后看看自己能做到什么程度，或者做到哪儿算哪儿的状态，而这样的状态存在很大的弊端，那就是往往会选择一个错误的方向，会在一些没有任何结果或者结果不好的事情上浪费时间和精力。还有一点也很糟糕，那就是这些企业往往会出现内部混乱的局面，各个部门以及部门的负责人、执行者会按照自己的感觉和想法行事，导致整个团队出现多个方向、多个选择，出现相互阻碍的现象。
德鲁克对这类现象进行分析，并且意识到目标的提前确定远远要比走一步看一步或者跟着感觉走更加高效，它可以有效引导企业的行动，给大家制定一个具体的方向，将所有人凝聚在同一个方向上发力。因此他坚信一个企业应该先设定自己的发展目标，应该给所有人设定一个共同的目标，并对它进行科学的管理。德鲁克将这种管理方法总结为目标管理的SMART原则。
SMART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是Specific（具体明确的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound（有时限性的）。
“具体明确的”实际上是要求管理者要制订具体明确的目标，或者说要用具体的语言清晰地描述和说明团队将要达成目标的某种行为标准。这个标准是团队想要实现目标并获得成功的一个基本参照，也是执行者实施相关任务的基本着力点。
严格来说，一个明确的目标首先应该拥有明确的项目（做什么），明确的衡量标准（怎样的状态才是达标），明确的执行手段和方法（具体应该怎么做），明确的执行期限（什么时候开始，什么时候完成），明确的要求和条件（需要什么资源）等。
“可衡量的”主要是指团队制订的目标应该拥有一个具体的可衡量的标准。简单来说，就是拥有一些相对明确的数据，这是衡量团队工作是否达成目标的依据。在这个概念中，数据是一个最重要的因素，比如公司一个月需要生产多少数量的产品，营销额必须提升多少个百分比，综合实力必须排到第几名，成本必须控制在多少钱以内。每个目标都应该以具体的数据作为衡量的标准，然后执行者就将这个数据作为参照。
“可实现的”是目标管理的一个重要要求，毕竟任何不切合实际或者根本不能完成的目标都不具备现实意义，它们根本不能带来任何价值，反而会增加不必要的资源消耗和时间上的浪费。因此对于任何一个团队来说，管理者必须保证制订的发展目标符合现实，必须是可操作且可实现的。在制订目标的过程中应该从现实情况出发，应该对自身的实力进行认真的分析，对自己可能达到的状态和存在的能力上限进行合理评估。
“有相关性的”是指实现此目标与其他目标的关联情况，即任何目标都不是独立存在的，它必须和其他目标有所关联，比如这个目标可以是实现其他目标的基础，可以是某个大目标中切分出来的小目标。就像一个团队想要在十年内成为领域内的前三名，那么在实现这个目标之前可以先确保三年内开拓欧洲和美洲市场。或者一个团队想要实现年产值达到500万元的目标，那么可以先设定年产值突破200万元的小目标。
“有时限性的”是指实现这个目标是有确切时间的，这是实现目标的一个基本限制，毕竟每一个目标都具有时效性，一旦超出了期限，整个目标的实现也就失去了意义。因此团队管理者在制订团队目标时，应该明确实现目标的期限。
目标管理的SMART原则往往具备很强的指导性，可以有效规范执行者的行动，并且提升目标实现的概率。随着时代的发展，管理学一直都在不断进化和进步，企业的发展环境也在不断发生变化，但目标管理的理论始终能够迎合企业发展、团队建设的需求，许多团队管理者都会将SMART原则当成一个通用的目标管理方法。
将团队目标和个人目标结合起来
在目标管理的过程中，有一个问题常常令管理者感到为难，那就是如何处理个人目标与团队目标之间的矛盾冲突。这几乎是每个管理者都会遇到且必须妥善解决的问题。尽管人们通常会受到共同价值观的影响，会受到内部管理制度以及领导者、管理者魅力的影响，但是人们工作的个人动机是存在的，它们可能会暂时受到压抑和影响，但不会消失，管理者应当尊重这些动机。
在个人的工作动机中，存在多种形式，比如有的人希望获得更高的工资，希望在物质生活方面得到改善；有的人渴望得到职位晋升的机会，希望坐到更高的位置上来证明自己存在的价值；有的人非常喜欢把握更大的权力，他们更喜欢成为掌控者，喜欢满足自己的控制欲并以此来帮助自己实现理想；还有一些人更加注重把握自我价值实现的机会，他们并不在乎工资的多少，并不在乎自己能否获得晋升，相比之下，他们对于工作有着更高层次的追求，他们看重的是个人价值的实现，看重的是整个团队乃至整个社会对自己的认同，同时考验和展示自己的真实能力。
这些情况都和个人的工作目标息息相关，而为了实现这些目标，他们必定会制订自己的工作计划和人生规划，并且按照这些规划行事。但是当人们处于企业、组织或者某个团队中时，他们需要服从团队的目标，这个时候冲突就容易产生，尤其是当个人的目标与团队发展目标产生分歧时，这种冲突就会更加明显。
很多团队在遇到这种情况后往往会出现管理混乱、执行力低下的情况。一些团队管理者可能会强势打压个人的发展目标，会压制个人的欲望，强制要求员工放弃自己的目标，而这种强势的姿态可能会影响员工工作的积极性，会导致员工工作状态受到很大的影响。不过，如果管理者过分迁就和纵容员工，那么员工就会完全按照自己的计划行事，根本不会理会团队目标，这样就会使得团队的执行工作偏离轨道和计划。
强势管理或者不闻不问都会给团队发展带来不小的麻烦，因此管理者必须做好一个平衡，将团队目标和个人目标有效结合起来。
惠普公司曾经推出了“休一帕作风”的管理模式。惠普公司的负责人很少以指令的形式进行管理，更多时候会制订某一阶段内应该达成的目标，这个目标往往和公司在该阶段内的利润、新产品研制、用户设想、发展计划等多方面相关联，当目标规划制订之后，负责人会要求各级人员按照这个规划详尽地制订自己的工作计划。公司会对这些工作计划进行审核，审核通过后，员工就可以按照自己的工作计划获得一定的工作自由，此时，整个公司就实现了企业目标和个人目标的有机结合，从而有效促进了员工工作的积极性和能动性。
“休一帕作风”有效顾及和尊重了团队成员的价值和尊严，这种管理模式体现出了公司愿意给予员工更多自由发挥的空间，也尊重员工的个人追求，只要个人目标和规划不超出团队目标的范畴就行，或者至少不会对团队目标的执行和实现产生负面影响。它有效提升了员工工作的积极性，也提升了员工的价值。
其实，惠普公司对于员工的尊重以及对于员工个人目标的尊重，还体现在公司愿意将相关资源拿出来共享，提供给员工做自己的事业，用于实现个人的目标。比如该公司实行“开放实验室备用品库”的策略，公司规定工程师们可以自由出入实验室备用品库，从里面取走电气产品以及机械零件拿回家使用，公司还放开了限制，对工程师取走这些产品、工具和设备的用途丝毫不进行过问，换句话说，工程师们完全可以将产品用于个人的工作，也可以用于一些兴趣爱好或者自己要做的事情，公司对此不会加以干涉。
按照惠普公司的观点，不管工程师拿着产品、工具和设备做什么，不管工程师拿走这些东西做的工作是否与公司下达的任务有关系，他们总是可以利用这些东西做一点儿事，学习一点儿新东西，或者积累一些经验，这些既对个人的生活追求有利，也对工作有利。实际上，这一切都源于惠普公司的创始人之一比尔·休莱特。某个周末他去实验室备用品库视察，看到备用品库被锁住了，于是就亲自取来一把切割剪剪断门锁，并且在备用品库的大门上贴上一张纸条：“请勿再锁此门。谢谢。比尔。”在那之后，这样的政策就一直流传下来。
如果对惠普公司的管理方法、管理理念进行分析，就会发现一个高效能的团队往往不会剥夺员工追求自我和个人目标的机会，它会给员工留下一定的自主选择权和自由发挥的空间，比如为员工实现个人目标提供更多的帮助，并给予更多的关怀；给予员工更多的自主权和自由支配的时间、资源，以此协调好团队目标和个人目标。
除此之外，管理者还需要加大激励的力度，并且努力让每一个员工都纳入整个工作体系中来，确保员工能够为团队目标而努力，为了共同的目标而奋斗。不仅如此，管理者可以加强企业或者团队内部的文化建设，从而在潜移默化中影响员工的态度，建立共同的价值观，强化集体意识。这些管理措施可以引导员工积极投入团队事务中，并且坚持以团队目标为主，以团队利益为先。通过引导，员工自己也会在团队目标和个人目标的追求上进行平衡，从而减轻团队内部的冲突。
不在遥不可及的目标上浪费时间
美国著名的铱星公司曾经是世界上最具潜力的科技公司之一，很多人都认为它会成为世界上最具竞争力的科技公司，甚至会引领新的科技革命。不过正当所有人都在翘首以盼的时候，这家公司却被错误且不切实际的目标规划拖垮了，葬送了自己的大好前程。
1987年的某一天，铱星公司的工程师们突然提出了一个近乎梦幻的商业计划，他们设想着用66颗低轨卫星组成覆盖全球的通信网，这样一来就可以在全球范围内建立完善的通信体系。工程师们认为当数量庞大的卫星组建通信网络后，全世界很大部分的通信业务就会被他们控制和垄断。
这个构想在当时的环境下来说几乎就是天方夜谭，毕竟很难有一家企业能够拥有这样的实力去打造如此先进的通信网络，不用说技术上的难度，单是资金投入就令人咋舌，这根本就不是一个企业能够负担得起的。很显然，这个由工程师组建的团队完全陷入了自我狂想的兴奋中，工程师们努力说服公司制订这样的商业计划，然后这项庞大的计划就开始实施了。
不久之后，铱星公司高层开会通过了这项计划，并且贷款一大笔资金，然后直接耗费50亿美元投入这个计划中。可是不久之后公司就因为资金压力而放弃了这项计划，因为公司无法承担高成本高负债的风险，而该项目创造的收益却很低，最终公司只能宣布破产。而这个时候，铱星公司离自己打造的伟大运作模式还差得很远。
如果对铱星公司的发展思路进行分析，就会发现工程师们几乎忘记了自己能够做什么，或者只能做到什么程度，他们对于未来的发展缺乏更准确的规划，对于目标的设定也完全脱离了现实，他们的团队也成了低效能团队的典型代表。而这种不切合实际的目标追求在很多团队中都存在，或者说很多团队都会遭遇这种问题。
很多时候团队管理者容易产生一种追求高目标的冲动，他们希望自己的团队可以制订一个别人都无法比拟的目标，可以突破竞争的界限，获得无可比拟的生存优势，但是任何目标的制订都不能仅仅依靠主观的想象。主观的想象是没有任何限制的，它可以无所顾忌地以任何一种形态存在，但目标不一样。一个目标的设定需要尊重现实，需要结合团队内部的资源和实力，如果没有雄厚的实力做基础，那么目标的执行就会变得举步维艰。更不用说一些目标的设定可能脱离了现实情况，根本是不可能实现的。
比如在过去很长一段时间内，“永动机”都是一个非常有生命力的话题，几乎从这个观念出现之后，大量的企业、科研组织和研发团队都对它产生了浓厚的兴趣，这些组织和团队都希望自己有朝一日可以研发成功一台类似或者接近“永动机”的产品，从而一举解决能源问题。
正因如此，很多团队投入了大量的人力、物力、财力、时间、技术用于永动机的研发，这些团队为了获得技术上的突破，付出了很大的成本，可是最终却没有任何实质性的收获，连接近永动机形态的产品也没有出现。原因就在于永动机所谈到的不依赖能源、不消耗能量就可以永久运转下去的设想根本不符合最基本的物理学定律——能量守恒定律。因此，所有的研发工作都是徒劳的，根本不可能获得成功，或者说这个目标完全脱离了现实。
团队制订一个更高的目标，希望接受更大的挑战，这原本是一件好事，毕竟任何团队想要获得发展都需要具备一定的进取心，都要具备强大的动力。但是高目标不能脱离现实，不能脱离团队执行能力、创造能力的上限，否则就会无端制造更多的麻烦。一个敢于冒险和上进的团队在试图挑战更高的目标时，应该懂得保持理性的思维和踏实的态度，要懂得立足于现实，科学地评估自身的能力，然后依据自身的实力和执行者的能力做出合理安排，尽量制订一些合理可行的目标。
需要注意的是，管理者应当对团队以及团队中的成员所描述的未来和目标的制订进行适当的约束。这一点并不难理解，就像几个五岁的孩子问道：“我将来可以成为什么样的人？”大人们可能会说：“你将来会成为一个伟大的科学家，会成为一个大医生。”这是一种精神上的鼓励方式，毕竟孩子年纪还小，以后会有很多的成长可能性，有关方向性的讨论根本没有太大的意义。如果一群有过多年工作经验的人询问自己的职业生涯将会获得什么成就，什么时候可以成为行业内最好的职员，那么其他人可以依据对方的能力以及目前的发展趋势、发展潜力进行判断，告诉对方“以你目前的情况来看，距离行业最佳还有很大的距离”。
在团队管理中，精神激励在很多时候都存在，尤其是一些激励型的领导，他们喜欢给每个员工设定一些成长目标和工作目标，在职业开始的阶段，这种设定可以更具弹性，可以更具创造性，也为员工描绘了一个美好的人生蓝图。可是随着员工经验的积累，工作的推进，他们的能力值基本上会定型，实现突破的可能性越来越小，因此在设定个人成长目标和工作目标的时候应该切合实际。比如一个员工的实力只能完成常规任务，如果让他完成高级别任务，可能就会将工作搞砸。
事实上，当个人和团队追求一个不切实际的目标时，往往会造成资源的浪费，比如白白消耗了大量的人力、物力和时间，这些消耗的成本不会产生任何价值，不会带来任何回报，这种损失往往是直接可以计算出来的。如果将这些资源用于其他更适合的目标上，或者安排在其他工作上，往往可以获得相应的回报，这样就可以保障资源的利用率，提升团队的工作效能。
这种伤害还不仅仅是明面上的浪费和损失，更重要的是，当一个人或者一个团队的期望和野心超出自己的能力范围时，原有的工作动力和生活动力就会慢慢变成压力，这个时候人们所面对的就不再是一个让人感到兴奋的目标，而是一个时时消耗自身意志力和自信心的大麻烦，一个破坏工作积极性的负面因素。这个时候，整个执行团队可能会在这些遥不可及的目标面前失去自信，大家会对自己的能力、自己的规划产生疑惑，否定自己之前所取得的成功，否定自己身上的其他优势，开始在工作中变得更加消极，开始出现拖延和逃避的情况，并就此打乱自己的工作节奏和规划，而这些显然不是一个高效能团队应该有的特质。
从追求小目标开始
一个普通的团队如果想要挣到1000万元，那么一开始就不能直接将1000万元作为奋斗目标，而应该懂得从小目标开始起步。比如先努力挣到10万元，等到资金、经验、技术、人才得到了积累，就可以将目标定为20万元。一段时间之后，就可以定为50万、100万，接下来慢慢突破300万、700万和1000万。
发展团队有时候就像练习跑马拉松一样，很多锻炼者在跑步过程中很容易被自己定下的大目标吓倒，比如一些初次练习的人会告诉自己今天一定要跑完10000米，可实际上这样的距离是一个大负担，也许他根本无法完成，也许完成之后整个人都会累趴下，并对跑步产生恐惧和厌恶情绪，而且如此高强度的运动可能会给身体带来不可逆转的伤害，这样就更加得不偿失了。
最好的方式就是对大目标进行切割，比如一开始要求自己在一周之内跑到2000米，之后的两周则要求自己每天跑2500米，接下来接受3000米、4000米、5000米的挑战。当自己实现这些小目标之后，信心和经验都会得到积累，个人也会慢慢适应这种强度的运动量。一段时间之后，人们可以不断延长跑道，给自己设定新的跑步目标，逐步突破6000米、7000米、8000米，直到突破10000米的路程。
一个团队在发展过程中也应该按照这种跑马拉松的模式来运作，不要一开始就想着实现大目标，不要一获得小成就或者达成了某个小目标，就开始迈大步子向前进，并追求一些很大的目标。坚持稳步向前走的策略很有必要，因为当目标与现实的跨度太大时，就会增加和放大工作过程中那些不可预知因素的影响，诸如技术上的积累不够多、经验不足、运作资金有限，这些都可能会对新目标的实施产生负面影响。试想一下，一家小公司如果将年营业额从300万元提升为400万元，那么遭遇的难度并不大，如果想从300万元直接跳到3000万元的规模，那么就可能面临一系列的问题，比如公司突然扩大规模，人手是否足够，带来的管理问题该如何解决，运作的资金该如何筹措，自己是否有能力进行管理和控制等。这一系列的问题都会成为奋斗过程中的潜在威胁，为团队的发展埋下重大隐患。
这些年，Facebook公司的发展速度很快，但是并没有盲目追求速度，没有以牺牲稳定性来增加扩张速度，在它每一次扩张的道路上，都制订了切实可行的目标，都有稳定的发展战略。扎克伯格曾经对内部的团队成员提出了“小步快走”的策略要求，他认为一个组织、企业或者团队想要获得进步，一定要加快速度，但是加快速度并不意味着大跨步式地往前奔跑和跳跃，最合理的方式就是坚持小步向前的模式，这样可以有效提升稳定性。而坚持稳步前进的原则就需要团队坚持从追求小目标开始，一步一个脚印向前发展。
每个团队在发展过程中都应该给自己制定一个适应的过程。无论是适应新的环境、新的技术、新的人才、新的扩张模式，还是新的战略规划，都需要花费时间来慢慢调整，突然加大前进的步伐，往往会造成严重的不适应。管理者可以对团队大目标进行分解，确保这些分解后的小目标呈阶段性出现，其中每一个小目标都是为后面要执行的任务和目标做铺垫，而每一个目标之间环环相扣、循序渐进。小目标可以分成每天要做的事情，每周要完成的工作，每个月应该完成的任务量。所有的小目标都是从大目标中分解出来的，它们是实现这个大目标的基础。无论如何，切分目标或分解任务是一个有效消除距离感的方法，同时也是提升时间控制能力、风险控制能力和流程控制能力的关键。
许多人也许会觉得，从小目标开始每天进步一点点，这样的发展效果并不好，但事实并非如此。心理学上有几个著名的公式，1的365次方等于1，1.01的365次方约等于37.78，而0.99的365次方约等于0.025。这几个公式实际上非常巧妙地描述了细微的进步在时间积淀下所产生的巨大的影响力，人们不应该轻视那仅有的一丁点儿的进步。
在这几个公式中，“1”代表了某种工作状态和水平，“365”代表的是时间，“1.01”表明每天都在进步0.01，而“0.99”则代表每天都退步了0.01。表面上看起来，每一天的进步和退步都不大，甚至可以直接忽略掉，但是一旦考虑到时间这个重要的因素，就会发现其中的惊人变化。那些每天都以进步0.01为目标的团队，到了年底所达成的业绩是正常水平的37.78倍，而那些每天退步0.01的团队年底的工作量只有平常水平的1/40。很显然，坚持稳步前进以及每天都进步一点点的团队，往往会在时间的推移中发生质变。
保持专注，确保目标的专一性
有这样一个故事，布里丹养了一头非常可爱的小毛驴，每天早上，布里丹都会付钱从附近的农民那儿购买一堆新鲜的草料喂养小毛驴。有一天早上，布里丹购买草料后，农民又额外赠送了一堆新鲜草料以感谢布里丹。
可是农民却不知自己好心办了坏事，当小毛驴见到两堆新鲜的草料后，根本不知道自己应该先吃哪一堆，只能不停地在两堆草料之间来回走动，几天之后，小毛驴竟然在犹豫和徘徊中活活饿死了。
这就是著名的“布里丹毛驴效应”。
在生活中，人们也常常在不经意间成为“小毛驴”，一旦遭遇多个选择以及多个目标时，往往会遇到选择困难，导致个人的行动受到影响。而这个效应在团队管理中同样很常见，比如很多团队会一次性制订多个目标，或者一次性希望从多个方向实现突围，而这样的规划常常会让自己陷入困境。
有个研发团队看中了两个研究方向：石墨烯材料以及柔性玻璃。这两个研究课题都代表了技术潮流，而且在现实生活中应用广泛，具有很大的市场前景。可是决定研究哪一个课题时，团队内部产生了分歧，一部分人认为石墨烯的市场前景很好，它将来会成为新能源电池最不可或缺的材料，而且会引发能源电池领域内的一场革命。但是另一部分人认为柔性玻璃在手机、电脑以及一些显示屏上的应用同样很广泛，未来将会成为生活中最常见的产品之一，几乎在很多方面都会用到这项技术。
为了平衡两方面的意见和立场，团队负责人做出了一项重要的决定：同时制订两个研发目标。而这样的决定很快就带来了很严重的问题，首先，这个团队的研发资金本来就不足，需要接受外来的资金援助，此时将资金分拆到两个项目上无疑进一步放大了资金上的劣势，可以说两个项目都存在巨大的资金漏洞。
其次，就是团队内部的人员分配问题，如果专门研究某一个项目，那么团队可以集中所有的人才去接受挑战，但是如今整个团队出现了两个项目，这就意味着有一部分人会被分离出去做其他项目。当团队被分裂成两个小的研发团队时，工作效能会变得很低，导致两个团队都面临人才短缺的困扰。
如果进一步进行分析，当团队一次性追求多个目标时，所面临的问题可能还会更多，包括团队的凝聚力问题、内部合作问题、压力承受问题、风险控制问题、目标实现的时效性问题等，这些都是团队管理者从一开始就必须认真思考的内容。
对资源进行合理分配和利用，无论是人力资源、技术资源、资本、原材料、时间，还是工具，都要进行合理的配置，尽可能地发挥出这些资源的优势，尽可能地发挥出它们最大的价值，这才是高效能的一个重要表现。而一次性追求两个或者两个以上的目标，往往会造成工作精力的分散，对于团队来说，人员安排、资源分配、时间安排上都会面临很大的挑战。一个团队可以集中精力做好一件事，可以追求一个重要的目标，但是一旦出现多个目标，就意味着团队的相关资源面临短缺，而且容易出现注意力不集中的情况，这对于打造高效能团队而言是十分不利的。
如今有许多公司和团队喜欢盲目扩张发展领域，喜欢一次性制订多个目标，它们常常认为，方向越多、目标越多，发展的机会也就越多，成功的机会也就越大，这就使得多元化发展战略成为很多企业和团队热衷的方向。可是事实上，过度看重多元化以及不切合实际地盲目扩张，使得很多团队陷入了困境，发展一日不如一日。
哈德洛克是日本一家小公司，但这家公司却愿意花费几十年的时间来生产螺丝。在过去几十年时间里，哈德洛克只做了一件事，那就是生产螺丝，它的目标也只有一个，那就是成为世界上最出色的螺丝制造商，为全世界打造最优质的产品。也正因为始终保持对这个目标的虔诚和专一，这家公司获得了巨大的成功，几乎全世界的高铁、飞机和轮船都在使用它生产的螺丝。
可口可乐公司、麦当劳公司、星巴克公司，这些公司多年来制订的发展规划非常单一，它们始终将目光和精力放在自己的专项领域内，拒绝采取多元化的发展战略，因为在它们看来在某一阶段内只要做好一件事，并且将这件事做到最优秀，那就是一种成功。
高效能团队在分析这些企业的发展模式时发现，相比于其他盲目追求多元化发展战略的企业，它们更加善于分析和思考。比如自己为什么要选择这些目标，追求并完成每个目标的动力是什么，所需要的资源和硬实力是什么，可能付出的成本是多少，这个目标是否真的是自己迫切需要的？只有思考清楚这些问题，才会更好地进行目标规划。
而很多企业和团队缺乏这种思考能力，也缺乏分析的习惯，管理者更加看重的是新目标能够给自己带来什么好处，能够给自己的发展带来什么改变。
美国著名的得州仪器公司有一句知名的口号：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”对于一家公司或者一个团队来说，它们应当保持目标的专一性，一次最好制订一个发展目标，如果真的有好几个目标，也要列好顺序逐一完成。对于任何一个团队来说，如果想要提升工作效能，想要提升竞争力和发展的空间，那么就要适当压抑自己扩张的欲望，坚持某一阶段追求一个目标的策略，确保自己能够集中力量实现目标。