第38章 第六章）。
他很早就提出了生物型组织将是未来商业的基本组织形态，他的商业思想理论中，也渗透了很多关于进化的思想火花。比如“风林火山”这个模型，每个方面在德鲁克的思想中都有只言片语的体现。
“林”的含义是战略支点，根植于用户长期不变的真需求，德鲁克说“顾客是企业的基石”；“风”指的是导致需求形态发生变化的关键要素，是战略机遇的源头，德鲁克说过“企业要以机会为中心”；“山”指的是企业的战略根基，是需要长期积累形成的能力优势，德鲁克说过要“寻找企业的潜力”；“火”是围绕“山”构建的不同的变现回路，前文中提到过，这跟木桶的短板理论有关，通过构建不同的变现回路让企业对抗不确定性。德鲁克也说“要让短处变为长处”。
进化战略的思想早就在德鲁克的著作中有所体现，但是为什么那么多的企业家学习德鲁克，却在执行的过程中大都跑偏，很少走到正确的进化道路上来呢？
华为创始人任正非说：
没有正确的假设，就没有正确的方向；
没有正确的方向，就没有正确的思想；
没有正确的思想，就没有正确的理论；
没有正确的理论，就没有正确的战略。
企业的战略，最终要回到创始人对这个世界的基本看法，也就是基本的假设之上。世界观就如同人的操作系统，是将一切理论转换为行动的根本框架。如果世界观有问题，那么再好的理论也会被扭曲。
德鲁克的战略思想之所以会在执行中产生偏差，其实就在于我们绝大多数人的世界观，并不能适应当前的时代。
牛顿是活在几百年前的人物，但是我们大部分人仍然活在牛顿世界观的影响之下。牛顿世界观可以分成几个主要的方面，包括绝对空间、绝对时间、机械论、还原论和确定论，全部展开内容太多，在这里只提一个还原论。
还原论既是一套认知哲学，也是认知方法论。还原论认为：系统整体等于部分之和，因此把一个复杂系统不断地拆分，通过理解每一个局部，最终就可以理解整个系统。工业时代所做的所有事情，大体上就是依照还原论的思想，把生产过程拆解为一道道工序，把价值创造过程拆解为产业链的各个节点。
还原论影响了当今世界的方方面面。在教育方面体现为分科制教学，在科学领域体现为渗透各处的还原主义，在经济学方面体现为新古典主义经济学，在管理学领域体现为基于数据分析的大泰勒主义。
还原论和机械论是紧密联系的。用还原论的观点理解世界，万事万物都如同机械，公司就如同一台精密运行的钟表。一台机械无论怎么精密，它也没有任何进化的可能，只能通过外部的控制进行干预，令其保持正常运行。在还原论的世界观之下，任何进化的萌芽都会被扼杀在襁褓当中。
因此，德鲁克关于进化的管理思想在实际执行中跑偏变形，一点也不令人感到意外。
嘴上说的是以客户为中心，落实到执行上就变成了以自身利益为中心；
嘴上说要关注市场变化，实际执行时就变成了目光向内，为提高执行效率设置一大堆岗位、流程，最后被冗员冗事拖垮；
嘴上说要投资未来，挖掘公司潜力，实际执行时就随着市值指挥棒起舞，为提高短期效益做些杀鸡取卵甚至饮鸩止渴的事情；
嘴上说要多业务协同发展，实际执行时就是相互抢夺资源，具有成熟现金流的大哥闷死当下弱小但是具有未来的小弟。
22.2 信息时代的挑战
牛顿世界观对我们的影响是无处不在的。我们总是坚信分工能提升效率，因此我们把价值链不断地拆细。我们相信分科能把整个世界研究清楚，所以我们不断地进行学术分科，博士研究的领域因此越来越窄。我们建立等级森严的科层制度，我们基于连续性的假设进行推断，基于线性的因果进行决策，这一切都是来自牛顿的世界观。
牛顿世界观对于人类迈入工业时代居功至伟，人类在工业时代取得的一切伟大进步，可以说都源于牛顿世界观。然而，牛顿世界观让我们当下的相互联系越来越紧密，信息时代的变化速度越来越迅速，让我们感到无所适从，成为我们这个时代的思维诅咒。
图44这张表，对照列出了工业时代跟信息时代的不同。
图44工业时代跟信息时代的不同
在工业时代，信息交互是低效的、缓慢的、单向的；在信息时代，信息交互是高速的、高频的、多维的。信息时代的这种特点，会导致任何局部的变化都有可能造成全局性的影响，也就是所谓的“蝴蝶效应”，变化越来越频繁且不可预测。
工业时代是一个供给扩张的时代，主要问题是提升效率，满足长期饥渴的需求。信息时代供给严重过剩，主要问题是寻找有效的需求，来生成相应的供给。
工业时代的需求是标准化的，以功能满足为主。信息时代的需求是个性化且多变的，而且以心理满足为主。
工业时代的管理科学是建立在机械论基础上，环境被假定为是稳定的，企业是一个被组织的简单系统。而在信息时代，环境是混沌的，企业是自组织的复杂系统。在工业时代，我们关注的是供给结构。而在新的信息时代，我们更看重的是用户的需求。
在工业时代，我们的目光关注在供给结构上。信息时代我们看重的是为用户创造价值，供给结构应当随着需求的变化而变。
在工业时代，我们追求每个企业各自的局部利益最大化。而在信息时代，我们更看重的是整体系统繁荣，通过整体系统繁荣，让其中的每一个个体受益。
牛顿世界观中曾经推动我们进步的每一项因素，如今都成为束缚我们继续前进的枷锁。进化战略就是为了打破这套枷锁而生。
进化战略本质上是适应信息时代的需求，建立在复杂系统世界观上的一套战略理论。如果想让进化战略落地，不仅仅是做出一套战略方案，而是要涉及世界观、价值观和方法论的全面调整。其中涉及一系列组织建设、文化建设和思想认知方面的深刻变革，这方面的内容将是下一本书《抗熵组织》的主要议题，在这里简单提及其中最关键的一项——使命。
22.3 使命的召唤
在今天的很多企业中，所谓使命就是一串漂亮的大话，是高管团队关在一个度假村里憋了几天憋出来的说辞，主要作用是挂在公司的墙上供外人参观，糊弄别人的同时也糊弄了自己。
在进化战略中，使命是贯穿战略、组织和领导力的核心，是牵引整个组织不断进化的动力源泉。
企业的发展，短期看资源和机会，中期看管理，长期看使命。在一穷二白的初创期，企业的首要目标是生存，能活下来就好。所以，这个时候赚钱本身可以作为阶段性的目的，但是一旦过了破局点，企业解除了迫在眼前的生存危机，就一定要找到企业的使命。华为公司就是通过伟大的使命作为牵引，从一个名不见经传的小公司发展为伟大的企业。
使命是什么？使命根植于“风林火山”模型中的“林”——用户长期不变的真需求，为了满足这个真需求所定义的一个长期任务被称为使命。比如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，就是满足长期需求的一个长期任务。
有人会问：这样一来，满足同一类需求的企业，岂不是拥有相同的使命？
满足外部需求只是使命的一部分，为什么这会变成你的使命？因为使命必须跟你自己有所关系。
使命可以表达为三个圆的焦点，它一方面来自他人的长期需求，另一方面也是你所擅长和坚信的东西，才能真正成为你的使命。
创始人基于个人使命创立企业，用自身使命吸引和影响周围一群人，实现个人使命与企业使命的同频共振，才能形成企业使命。这就是伟大的企业通常会渗透创始人强烈个人风格的原因。
建立企业的使命有五个关键词：
第一个词是“坚定”，它必须是发自内心真的相信，而不能是挂在墙上的标语，并且会让你愿意为之不懈地奋斗。本书
“林”的含义是战略支点，根植于用户长期不变的真需求，德鲁克说“顾客是企业的基石”；“风”指的是导致需求形态发生变化的关键要素，是战略机遇的源头，德鲁克说过“企业要以机会为中心”；“山”指的是企业的战略根基，是需要长期积累形成的能力优势，德鲁克说过要“寻找企业的潜力”；“火”是围绕“山”构建的不同的变现回路，前文中提到过，这跟木桶的短板理论有关，通过构建不同的变现回路让企业对抗不确定性。德鲁克也说“要让短处变为长处”。
进化战略的思想早就在德鲁克的著作中有所体现，但是为什么那么多的企业家学习德鲁克，却在执行的过程中大都跑偏，很少走到正确的进化道路上来呢？
华为创始人任正非说：
没有正确的假设，就没有正确的方向；
没有正确的方向，就没有正确的思想；
没有正确的思想，就没有正确的理论；
没有正确的理论，就没有正确的战略。
企业的战略，最终要回到创始人对这个世界的基本看法，也就是基本的假设之上。世界观就如同人的操作系统，是将一切理论转换为行动的根本框架。如果世界观有问题，那么再好的理论也会被扭曲。
德鲁克的战略思想之所以会在执行中产生偏差，其实就在于我们绝大多数人的世界观，并不能适应当前的时代。
牛顿是活在几百年前的人物，但是我们大部分人仍然活在牛顿世界观的影响之下。牛顿世界观可以分成几个主要的方面，包括绝对空间、绝对时间、机械论、还原论和确定论，全部展开内容太多，在这里只提一个还原论。
还原论既是一套认知哲学，也是认知方法论。还原论认为：系统整体等于部分之和，因此把一个复杂系统不断地拆分，通过理解每一个局部，最终就可以理解整个系统。工业时代所做的所有事情，大体上就是依照还原论的思想，把生产过程拆解为一道道工序，把价值创造过程拆解为产业链的各个节点。
还原论影响了当今世界的方方面面。在教育方面体现为分科制教学，在科学领域体现为渗透各处的还原主义，在经济学方面体现为新古典主义经济学，在管理学领域体现为基于数据分析的大泰勒主义。
还原论和机械论是紧密联系的。用还原论的观点理解世界，万事万物都如同机械，公司就如同一台精密运行的钟表。一台机械无论怎么精密，它也没有任何进化的可能，只能通过外部的控制进行干预，令其保持正常运行。在还原论的世界观之下，任何进化的萌芽都会被扼杀在襁褓当中。
因此，德鲁克关于进化的管理思想在实际执行中跑偏变形，一点也不令人感到意外。
嘴上说的是以客户为中心，落实到执行上就变成了以自身利益为中心；
嘴上说要关注市场变化，实际执行时就变成了目光向内，为提高执行效率设置一大堆岗位、流程，最后被冗员冗事拖垮；
嘴上说要投资未来，挖掘公司潜力，实际执行时就随着市值指挥棒起舞，为提高短期效益做些杀鸡取卵甚至饮鸩止渴的事情；
嘴上说要多业务协同发展，实际执行时就是相互抢夺资源，具有成熟现金流的大哥闷死当下弱小但是具有未来的小弟。
22.2 信息时代的挑战
牛顿世界观对我们的影响是无处不在的。我们总是坚信分工能提升效率，因此我们把价值链不断地拆细。我们相信分科能把整个世界研究清楚，所以我们不断地进行学术分科，博士研究的领域因此越来越窄。我们建立等级森严的科层制度，我们基于连续性的假设进行推断，基于线性的因果进行决策，这一切都是来自牛顿的世界观。
牛顿世界观对于人类迈入工业时代居功至伟，人类在工业时代取得的一切伟大进步，可以说都源于牛顿世界观。然而，牛顿世界观让我们当下的相互联系越来越紧密，信息时代的变化速度越来越迅速，让我们感到无所适从，成为我们这个时代的思维诅咒。
图44这张表，对照列出了工业时代跟信息时代的不同。
图44工业时代跟信息时代的不同
在工业时代，信息交互是低效的、缓慢的、单向的；在信息时代，信息交互是高速的、高频的、多维的。信息时代的这种特点，会导致任何局部的变化都有可能造成全局性的影响，也就是所谓的“蝴蝶效应”，变化越来越频繁且不可预测。
工业时代是一个供给扩张的时代，主要问题是提升效率，满足长期饥渴的需求。信息时代供给严重过剩，主要问题是寻找有效的需求，来生成相应的供给。
工业时代的需求是标准化的，以功能满足为主。信息时代的需求是个性化且多变的，而且以心理满足为主。
工业时代的管理科学是建立在机械论基础上，环境被假定为是稳定的，企业是一个被组织的简单系统。而在信息时代，环境是混沌的，企业是自组织的复杂系统。在工业时代，我们关注的是供给结构。而在新的信息时代，我们更看重的是用户的需求。
在工业时代，我们的目光关注在供给结构上。信息时代我们看重的是为用户创造价值，供给结构应当随着需求的变化而变。
在工业时代，我们追求每个企业各自的局部利益最大化。而在信息时代，我们更看重的是整体系统繁荣，通过整体系统繁荣，让其中的每一个个体受益。
牛顿世界观中曾经推动我们进步的每一项因素，如今都成为束缚我们继续前进的枷锁。进化战略就是为了打破这套枷锁而生。
进化战略本质上是适应信息时代的需求，建立在复杂系统世界观上的一套战略理论。如果想让进化战略落地，不仅仅是做出一套战略方案，而是要涉及世界观、价值观和方法论的全面调整。其中涉及一系列组织建设、文化建设和思想认知方面的深刻变革，这方面的内容将是下一本书《抗熵组织》的主要议题，在这里简单提及其中最关键的一项——使命。
22.3 使命的召唤
在今天的很多企业中，所谓使命就是一串漂亮的大话，是高管团队关在一个度假村里憋了几天憋出来的说辞，主要作用是挂在公司的墙上供外人参观，糊弄别人的同时也糊弄了自己。
在进化战略中，使命是贯穿战略、组织和领导力的核心，是牵引整个组织不断进化的动力源泉。
企业的发展，短期看资源和机会，中期看管理，长期看使命。在一穷二白的初创期，企业的首要目标是生存，能活下来就好。所以，这个时候赚钱本身可以作为阶段性的目的，但是一旦过了破局点，企业解除了迫在眼前的生存危机，就一定要找到企业的使命。华为公司就是通过伟大的使命作为牵引，从一个名不见经传的小公司发展为伟大的企业。
使命是什么？使命根植于“风林火山”模型中的“林”——用户长期不变的真需求，为了满足这个真需求所定义的一个长期任务被称为使命。比如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，就是满足长期需求的一个长期任务。
有人会问：这样一来，满足同一类需求的企业，岂不是拥有相同的使命？
满足外部需求只是使命的一部分，为什么这会变成你的使命？因为使命必须跟你自己有所关系。
使命可以表达为三个圆的焦点，它一方面来自他人的长期需求，另一方面也是你所擅长和坚信的东西，才能真正成为你的使命。
创始人基于个人使命创立企业，用自身使命吸引和影响周围一群人，实现个人使命与企业使命的同频共振，才能形成企业使命。这就是伟大的企业通常会渗透创始人强烈个人风格的原因。
建立企业的使命有五个关键词：
第一个词是“坚定”，它必须是发自内心真的相信，而不能是挂在墙上的标语，并且会让你愿意为之不懈地奋斗。本书