提升影响力，就要找到那些最关键的点
找到达到目标的最优路线
众所周知，当人们从一个地方前往另外一个地方时，起点和终点之间的路线并不是唯一的，从A点到F点，可能性的路线有A-B-C-D-F，A-B-C-E-F，A-C-D-E-F，A-B-DE-F……每一条路线都会到达目的地，但在所有的路线中，总是会存在一个最安全、最轻松且行程最短的路线。
同样的，每一个问题都指向一个答案，而从问题出发，可能会有一条或者几条路径直通目标，但是在所有的路线中，肯定有一条最优路径，这条最优路径不仅更加简单便捷，相应的环节更少，面临的压力和挫折更少，而且效率和效益都更高。或者也可以这样说，解决问题的方法有很多，但是总有一个方法必定是最优的。
对于人们来说，想要把握目标，那么找到一条最优路径或者一个最优方法至关重要，这个方法往往隐藏在其他方法之中，如果不加以区别和分析，就难以找到，那么人们在追求目标的过程中就会付出更大的成本和代价，将会承受更多的消耗和风险。
寻找最优路径的目的在于找到一个更为合理的、更为简化的模式，这就要求人们对相关路径有一个总体性的了解，需要人们对路线上每一个节点进行分析。比如了解每一个节点需要花费多少时间，需要消耗多少精力和成本，潜在的风险是什么，与前后节点之间有什么样的联系。人们需要在分析之后对各条路线进行比对和判断，从而选择最好的一条路径。
人们通常不会盲目出发，不会采取走一步算一步的方式来规划自己的出行线路，不会等到了岔路口或者十字路口才突然想着如何走。可以说，从一开始，他们就会做出规划，包括所有的路线及各条路线所涉及的出行方式（步行、出租车、开车、坐船、飞机、高铁），可以说他们会在大脑中设定各种各样的行进路线，然后争取对每一条路线的便利程度（是否存在交通拥挤，道路是否宽阔平整）、成本消耗（时间消耗、油费）等问题进行分析。
在行进之前，人们就需要做出评判，找到一条相对便捷的通道，了解自己在某个地方应该怎么走，并且怎么走才是最省时或者最节约成本的。如果对每一个节点或者每一段路程进行分析，那么整个行程就会出现多次决策，而所有的决策最后会变成一棵决策树（所有的决策分支结合而成的树状图）。
通常情况下，决策树是概率学及博弈论中的概念，作为一个预测模型（预测怎么走才不会被堵在路上，才不会消耗大量时间），它会对人们各个阶段的决策进行概率分析。如果不考虑其他因素，仅仅对存在的各种路线进行分析，那么整个决策树就会变得相对简单一些。在很多时候，虽然各条路线都是确定的，但是考虑到天气、交通状况及交通工具的影响，很多时候人们需要进行概率上的分析，即什么路线可能是最优的。
无论如何，必定会有一条最优的路线出现，而人们要做的就是及时找出这条路线，并对所有路线中出现的各种影响因素进行概率分析，比如某一条道路虽然看起来行程最短，可是由于道路狭窄，且颠簸不平，开车的时间反而消耗很大。有些道路看起来非常开阔，不过由于大家都选择这条道路，反而容易出现堵车。一些路线需要换乘不同类型的交通工具（地铁+公交+出租车+轮船），无论如何，人们在制订计划时，需要对路况进行分析，需要对可能出现的堵车情况、天气变化、乘坐工具是否延时进行概率分析，看看自己有多大的可能一帆风顺，又有多大的可能遭遇阻碍。如果选择了某一条路径，接下来的站点或者道路会不会出现一些意外，出现堵车、延时之类的概率有多大，这是一个比较复杂的思考过程和计算过程，最简单的方式就是画出一个决策树，这是一个直观挖掘最优路线的好方法。
从现实的角度出发，有关最优路线的规划往往需要一些比较精确的计算和分析，需要掌握一些额外的方法，但是把握最优路线是有必要的，它意味着人们可以以自己所掌控的最简单的方式解决问题，意味着人们可以按照自己的优势和特点追求目标。无论是出行路线规划，还是寻找问题的最优解答过程，又或者是寻求一个最高效的工作方法，人们都需要进行计算和分析，都需要结合自己的优势进行规划。
很多公司如今都会寻求一些方案的多样性，公司会安排多人策划某个方案，让每个人都提交自认为比较出色的策划方案，然后项目负责人会对每一个方案进行审核与分析，计算效益与成本，最后择优而行。相比于其他的方案，找出最优方案才是整个会议的重点，才是推进方案进入实施阶段的关键。
微软公司的相关负责人经常会对下属声明，员工所提交的方案最多两个，一个是最优方案，一个是备选方案。贝佐斯也曾告诫下属，公司只需要一个解决问题的最佳方案。IBM公司曾经实行成本管理法，管理者要求内部的成本管理方案必须是最节省成本的，是能够在阶段内拥有最低消耗的方案。
无论是对企业还是对个人来说，最优路线都是内部决策的重中之重，最优路线是发展中的一条主线，也是一个最具代表性、最高效的模式，对于个人、团队或者企业都有很大的影响。
锁定那些具有最终决定权的人
X先生是家服装店的员工，他拥有非常不错的口才，拥有强大的营销能力，可即便如此还是经常被顾客“放鸽子”。有时候他自认为已经将所有的事情都谈好了，也顺利说服了对方，接下来的工作就是等着顾客掏钱了，顾客却经常冷不防说出这样一番话：“我对您的产品非常满意，我有100%的购买意向，但最终的决定权不在我这儿，在我妻子那儿，我需要先回去问问她的意见。”
L是一家公司的业务员，经常要代表公司外出和客户谈判，在谈判中，他坦言最害怕遭遇顾客的“背叛”。很多时候，他费尽唇舌说服对方接受自己开出的条件，说服对方建立起强烈的合作意愿，但是在签字的时候，对方就会突然冒出这样一句让人感到不舒服的话：“就我个人而言，这个合作方案再合适不过了，对双方都有好处，我真的不认为还会有什么方案比这个更好，只不过我做不了主，最终还需要我的老板拍板定案，因此我会将这个方案呈报给他，然后看他会做出什么决定。”
S先生在2017年的时候代表公司和非洲一家企业谈判土地租赁的问题，当时S先生所在的公司希望能够租借一块地皮，租期最好为10年，经过一系列艰难的谈判，对方的企业负责人最终接受了S先生开出的条件。可是在双方约定好签字的前一夜，对方突然打来电话说：“我觉得这一次合作是双赢的，但是现在管辖这块土地的一位酋长还没有拿定主意，因此我无法完成最终的交易。”这个消息让S先生感到愤怒，考虑到公司此前付出的努力及每一天的成本消耗，公司不可能继续花费更多时间等待对方的考虑和答复。同时，他也为自己之前考虑不周而感到懊恼，毕竟在非洲某些地方，酋长常常具有绝对的管辖权和一切事物的拥有权。
无论是对于X先生，还是对于L和S先生来说，这样的工作结果都是令人感到沮丧的，有时候这意味着背叛和侮辱，意味着对自身工作的一种嘲弄，尽管这类事情在生活中经常发生，而且许多人有意无意地会借助这样的方式来实现彼此之间的博弈。对于顾客来说，他们希望通过转移决策权来施加压力，确保自己可以获得更多的利益。但是这一切对于那些试图说服他人的人来说，是重大的打击。
许多人都会遭遇这样的问题，当他们觉得一切都十拿九稳的时候，总是会有一些客户以这样的方式终止消费。这样的情况通常都让人觉得沮丧。而从另外一个角度来说，相比于介绍产品的价值和服务的质量，人们经常会忽略一个问题：谁才是这次交易行为的最终决策人，或者说谁才是真正有权决定是否应该购买产品或服务的人？
在谈判或者交易中，人们可能接触到不同阶层的人，这些人对于自己所在阶层和环节可能具有掌控权，但是他们对于整件事不具备掌控力，不具备最终拍板定案的权力，因此他们并不是操控整件事情发展趋势的决定性因子。许多人之所以常常觉得一件事很复杂，或者认为某一件事情的流程很烦琐，自己根本无法找到一个有效的解决问题的方案，只是因为人们让它变得更加复杂了。只要找到一个合适的点，找到一个能决定一切的点，那么问题自然迎刃而解。
2016年10月21日，Facebook宣布公司正在制定一些新的新闻编辑标准以规范管理相关的内容，公司宣称即日起将不再审查“具有新闻价值、意义重大或者对公共利益重要的图片材料”，哪怕相关资料和新闻可能违反了公司一以贯之的编辑标准。这对许多人来说似乎是一个好消息，这意味着他们可以获得更多的自主权，可以更加自由地抒发自己的感想，但知情人透露，许多信息的发布都被删减和“合理控制了”，那种完全自由的形态并没有出现，一些人甚至感到迷惑，自己不知道该如何发布信息，不知道该选择什么类型的信息发布。事情似乎正在变得越来越复杂，没人知道接下来应该怎么做。
既然相关新闻的发布和编辑并不是完全自由的，那么谁才是决定这一切的人呢？很显然，真正的掌控权还在Facebook的CEO马克·扎克伯格手中，他对于相关信息的编辑拥有最终的决定权。因此，当人们还在纠结应该发布怎样的信息，或者应该怎样编辑信息时，最简单的做法就是找到扎克伯格的标准，了解他的想法和立场，这样就可以完美地做好信息发布工作了。
在生活中，人们无论是想要完成某项工作，想要实现某个目标，还是单纯地希望自己与外界建立某种联系，都需要确保自己能够获得外界的帮助，希望自己能够有效打造必要的社会关系。这个时候，就需要理清自己所要面对的社会关系，然后采取措施把握那个最终的决定者，因为他才是决定事情能否顺利完成的关键人物。
想要理清关系并找到决定者，就需要对相关事情的整个流程进行分析，并且在第一时间注意倾听和观察，从他人的谈话中挖掘一些信息，了解对方的想法。此外，也可以通过提问的方式获得相关的信息，看看谁才是决策者。比如销售员可以询问：“请问这些产品是您本人购买，还是帮妻子购买？”谈判者可以从一开始就询问：“不知道贵公司的老总是否认同我们的方案？”类似的提问往往很有必要。
抓住事物内在的吸引力
美国优步创始人特拉维斯·卡兰尼克曾经在清华大学发表演讲，在谈到优秀创业者的八种特质时，他重点讲述了“魔力”的原则，他认为优秀的创业者必须能够发现事物本身具备的魔力，这些魔力是激发创业者想象力、推动创业者不断积极探索的重要力量。
“魔力是什么？不知道大家是否看过一部老电影，叫《低俗小说》。如果没有看过，建议你看看。在那部片子里有一个公文包，在整个电影中大家都不知道里面是什么，但任何时候只要有人看到里面的东西就会为之错愕，瞪大双眼，因为公文包里的东西有种魔力，可以超越和激发观者的想象力。”
对互联网的认识最初往往停留在“可以给人们带来更广阔的视野”“丰富人们的知识量”“让人们的生活更加便捷”这些方面，这些都是人们的感性认识，但正是这些感性认识推动了互联网的发展。这就是互联网本身具备的魔力，这种魔力是人们做一件事情时最重要的影响因素，人们大部分的行动都将为之展开。
这种魔力或者吸引力有时候会显得过于主观，但正是主观思维或者说感官思维的操纵，使人们往往可以更好地把握事物发展的关键因素。很难说乔布斯关于苹果公司的发展、关于苹果手机的设计都是出于一种理性认识，感官思维在某种程度上推动了他的决策和选择。很难说清楚马云在创立阿里巴巴时对于互联网有多么精准的把握和认识，他只是在感觉上意识到了互联网的神奇和魅力，然后不顾一切地进行投资，当然他最后依靠感官思维获得了成功，一切正像他所说的那样“对未来充满敬畏”，毕竟如果重来一次，马云可能就会犹豫，就会失败。同样的，许多科学家在研究、发明和创造新技术时，常常也处于一种感官认知状态，他们只是隐约察觉到这项技术的发展前景，然后才下定决心去做的。
通常情况下，人们都在试图找出影响人们做事的因素，比如欲望、需求及风险考虑等，但很多时候，人们做事的动机似乎很模糊，或者说动机非常不明确，就像没有任何动机一样，而这种状态往往就是单纯的吸引力作用。从心理学的角度来说，这有点儿近乎于盲目，但是这种特殊的心理状态往往是人们走向成功的关键。尤其在人们冲击自己的事业时，单纯的物质追求或者价值实现有时候并非万试万灵，事物本身具备的吸引力和魔力反而是最直接的影响因素。即便将范围拓展到生活的其他方面，人们也会发现自己在很多事情上几乎都是被这种简单的情感因素操纵着。进入考古学领域，喜欢上了钢琴，尝试着练习书法，发明一种新的产品，或者进行金融投资，等等，人们在尝试做某些事情时，其动机常常都不是建立在绝对理性的基础上的。
不仅如此，真正能够做好一件事情的人，往往能够发现隐藏在这件事当中的魔力，即便有时候只是听命行事，但是只要善于挖掘，人们就可以了解相关事物当中的那种魅力，这种魅力或者魔力的发现是所有工作得以顺利展开的前提。“魔力”是一个非常抽象非常宽泛的概念，一个人每天宅在家里搞发明创造，尽管在他人看来这是不务正业的表现，但对他而言，发明创造中的喜悦和新奇体验无疑会带来更大的满足，如果没有这种体验和满足感，他就会丧失做事的斗志。
意识到工作的魅力，从工作中找到快乐，或者意识到某些事物独特的魅力，这些都是挖掘魔力的体现。巴菲特如今身家达到了几百亿美元，根本就不缺钱，但是他仍然醉心于股市，仍然想办法投入投资当中。很多人表示不理解，其实他的想法很简单，就是“喜欢”，因为投资可以带来更多冒险和刺激，这是他几十年如一日地执着于投资领域的原因。
类似的风险爱好者有很多，或者说，那些优秀的企业家、发明家、工程师、投资家都具备挑战风险的乐趣。马斯克在过去的十几年时间里，一直都在挑战各种不同的高难度项目，任何一件事都可能是普通人难以想象和企及的，但马斯克想要一口气完成多个大动作。尽管他为此经常陷入困顿和质疑，但是马斯克承认所从事的工作对自己的吸引力几乎是致命的，自己根本没有任何理由去抗拒，即便有些项目他自己也说不清为什么要这样做。
许多人都会低估这种魔力的影响力，甚至完全忽略这种影响力，但在很多时候，它都在决定人们的思想和行动。如果说做一件事需要什么理由的话，那么热情就是最好的理由，当人们意识到某件事能够带来快乐，带来更充实的体验时，就会下更大的决心去做这件事，而不是试图去把握什么关键性的因素来推动自己的执行力，或者说这些体验本身就是关键因素。正因如此，在很多时候，人们需要保持理性，但是有时候单纯地从某件事中发现某些乐趣或者某事激发了乐趣，反而能产生更大的引导作用。
找对做事的人比做什么事更重要
在工作中，人们常常会提到一个重要的原则——5W1H原则（也叫六何分析法），即做什么（what），谁来做（who），在哪里做（where），何时做（when），为什么做（why），怎么做（how）。在这几个要素中，通常人们最关注的有两个，一个是“做什么”，一个是“怎么做”，可以说很多企业、团队、个人直接会将工作简化成这两个要素，却往往忽略了一个最重要的要素，那就是“谁来做”。
有关“谁来做”的问题就是一个人才管理的问题，而人才管理显然是整个管理工作的重中之重，是整个管理工作的核心。如果对企业的管理进行分析，就会发现大多数管理问题（诸如管理低效、执行力不强、绩效不高、工作混乱）都和“谁来做”这个概念息息相关。更明确地说，“谁来做”的本质就是人才的合理安排，就是人力资源的合理配置，即让最合适的人处在最合适的岗位上，让对的人去做对的事情。这一点在多数时候，比弄清楚“做什么”更为重要。
尽管整个工作任务体系中也可能存在一些工作重复、职责不清、体系混乱的情况，导致整个工作陷入混乱，一些人对自身的工作把握不准确，不清楚自己要做什么。但是在绝大多数时候，每个人都会对自己有一个了解，而且管理者往往会事先做好合理的调度。
关于做什么的问题的确很重要，但是在一个合理的管理尤其是流程管理机制下，每个人似乎都可以意识到自己应该做什么事情，每个人都知道接下来的任务是什么，可以说，做什么的问题一般并不难解决，至少在一个稍微成熟的体系内，人们都会有一个明确的工作任务。
而“谁来做”则经常被人忽略，因为多数人所想的是，只要找个人来做事就行，或者说只要有人来做这件事就行，他们看重的是事情有没有人来做，看重的是工作流程中是否会出现遗漏现象。但恰恰是这种不加分析和选择的用人方法，使得工作常常陷入低效的状态。
比如有些公司会在每一个岗位上安排负责人，会打造一个没有什么职位空缺的流程，而这个流程是否合理可能并没有仔细考虑，结果可能会出现这样的情况：甲最擅长做营销工作，结果被安排到财务部门做会计；乙最擅长搞研发，却被分配到市场部做营销工作；丙具有多年的质量管理经验，但被安排到研发部门工作；丁最大的优势就是会算账，却被安排到质监部门工作。虽然每个部门每项工作都有人去做，但是由于安排不合理，能力与职位相互脱节，个人的能力无法产生最大的价值，岗位上的相关工作就会失去效率，整个公司的发展也会受到影响。
真正会做事的人并不会纠结于自己要做什么事，不会纠结于要管理什么项目，将正确的人安排在合适的岗位上才是最重要的事情，也是最要紧的一个环节。苹果公司在20世纪90年代曾经濒临破产，这个时候他们做出了重大决定，重新聘用被开除的乔布斯，让其继续担任CEO，此举给苹果公司注入了创新的活力和精益求精的特质。但是仅仅只有乔布斯还是不够的，苹果公司在乔布斯的一手操作下，又先后进行了合理的人事安排，比如让库克负责公司的供应链和库存管理，斯科特·福斯特尔负责iOS系统的设计，纳森·艾维负责苹果产品设计，彼得·奥本海默负责打造公司的财务系统，荣·约翰逊负责组建苹果零售店，菲尔·席勒负责产品的营销，杰夫·威廉姆斯负责产品质检，布鲁斯·赛威尔负责苹果公司的企业治理、知识产权、诉讼、证券及政府事务等法务和治理事务。
对于苹果公司来说，相关的工作，也就是“做什么”的问题是固定的，没有什么太多变动，最重要的还在于人力资源的合理运用，苹果公司将正确的人用在正确的岗位上，这才是推动苹果公司良性运转和持续进步的关键。
人才的合理配置成了团队发展的一个重要保障，也是团队进步的关键要素，相比于“做什么”，“谁来做”的问题才是管理者最应该考虑的问题，也是整个工作得以顺利实施并取得良好效果的关键。因此，想要完成一项工作，最重要的或许不是弄清楚自己要做什么，而是懂得让谁去做。找到了最正确的人，比做什么事情更加重要。
选择最合适的人做事是整个工作流程中非常重要的一部分，它需要管理者对相关人选进行了解、分析和考核，需要对每一个人的特点（包括优势和缺点）进行综合分析，需要将每一个人结合相关的工作岗位进行分析。这是一项非常重要且烦琐的工作，需要管理者主动去了解相关的人选。
将注意力全部专注在做事情上，这会影响管理者对事物的判断力，或者会导致他们忽略工作的性质及每一个人的不同属性，只有将关注点从工作转移到人身上，想方设法找到对的人，想方设法利用好对的人，工作的价值和效益才会得到更大的体现。
因此，人们需要及时从“做什么”上解放出来，看看谁才适合做这件事，谁才是最好的执行者。许多人都有伟大的计划，很多公司也都有不错的项目，但是由于不注重对人的开发和利用，不注重对人才和职务进行匹配，这些好的想法和项目计划并没有产生应有的效益。一些想法虽然比较简单，但由于人才安排比较合理，反而收效很大，确保了团队利益的最大化。
在对比中制造势能差，抓住他人的注意力
有个商人在演讲时谈到了商业竞争，他刻意这样说：“我们准备干掉苹果公司、三星公司以及一个小卖部。”听众听完之后，立即反问：“为什么你要干掉一个小卖部呢？这个小卖部有什么来头，有什么背景？”很明显，没人关心这个商人是否会对苹果公司、三星公司造成威胁，没人会关心他会如何制订针对性的措施，人们只关心那个小卖部。
那么为什么在一个重在谈论商业竞争，而且涉及苹果公司、三星公司的话题上，人们轻易就转移了目标？要知道在最近十年时间里，苹果公司和三星公司可能是世界上最出色的两家科技公司，任何涉及这两家公司的话题，都会轻易占据新闻头条，可是在这段话中，商人却轻而易举地就让听众忽略了这两家公司，究其原因就在于注意力的巧妙转移。
这种转移的主要形式就是通过制造前后内容、语境的冲突，来突显出某一部分内容的存在感。比如在上面这个谈话中，前后的语境根本不相同，而且后面的话明显违背了前面所营造的那种谈话氛围和内在的趋势，毕竟和苹果公司、三星公司这样的大企业竞争相比，一个小卖部几乎完全可以忽略，但商人恰恰提到了一个小卖部，这就会产生一种巨大的冲突。此时所有人的注意力都会被小卖部轻松吸引过来，他们会猜测这个小卖部究竟有什么特殊之处，究竟有什么魔力，他们会不自觉地将小卖部和苹果公司、三星公司进行对比。
诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙就做出了预言：“随着信息的发展，未来有价值的不再是信息，而是注意力。”很显然，这个注意力有助于人们把握重点，有助于突显重点，通过对比制造冲突来打造注意力，这是生活中惯用的手段，这种冲突有一个专有的名词，叫作势能差——简单来说，就是一件事情从某个状态转化成另外一个状态带来的变化。势能差可以通过趋势、能量、方向的变化来突显出某种状态。在现实生活中，人们为了表达某个重要观点，就会通过制造势能差来展示某个东西的特殊状态，或者体现出与之前的内容不相同的东西。
随着信息技术的到来，人们每天都会被形形色色的信息所包围，这样就容易产生信息的分散和注意力的分散，人们想要从繁复的信息中抓住一些有价值的信息，其难度只会变得越来越高。同样的，对于信息发送者来说，他们面临着巨大的挑战，为了确保自己的信息不会淹没在信息洪流中，他们只能想办法抓住受众的注意力，只能想办法进一步提升自己的存在感。
美国作家托马斯·达文波特和约翰·贝克曾经写过一本书《注意力经济》，他们认为营销者可以设定一个与众不同的故事，然后在故事中植入自己要输送的信息，从而有效提升信息的传输效率和穿透力。“我们准备干掉苹果公司、三星公司以及一个小卖部。”这句话也包含了一个故事，在这个故事中，“我们”和“小卖部”之间究竟发生了什么？“我们”为什么会如此重视“小卖部”？这些都是非常好的故事悬念。
在演说中，这类突显注意力的方法比较常见，因此演说者完全可以运用这种模式将自己的重点有效地展示出来，通过制造势能差，就可以让自己所要传达的重点内容突显出来。这种势能差往往是一种有效的错位安排，为了制造错位和势能差，就需要借助外在的东西。
有个人去参加一项主要探讨人工智能与生活的交流活动，途中去上厕所，结果发现下水管道被堵住了。这让他感到难堪，之后他多次向主办方反映了这个问题，可是没有人听进去，他们太过于痴迷活动本身了，就连工作人员也趴在外面的窗户上围观和倾听。
有些沮丧的他直接走上讲台，拿起了话筒做了一番演讲，内容大致是说人工智能取代大脑后可能会产生毁灭性的威胁，包括奴役和摧毁人类，当听众听得津津有味时，他对自己的谈话做了这样的总结：“是的，我必须承认我在这儿说了这么多，是因为厕所马桶真的被堵住了。”很快，大家就被“马桶堵住了”这个话题吸引住了，而主办方也很快派人疏通了下水管道。
借助势能差，往往可以将人们要表达的观点、想法以特殊的形式表现出来，从而增强存在感和感染力。有时候错位和势能差也发生在逻辑层面，逻辑上的错位可能会制造幽默效果，从而提升信息的吸引力，达到高效输出的目的。
比如动物保护主义者在宣扬保护鸟类的时候，会讲述一些法律知识，但人们可能对此并不关心，至少他们很难对这一类事情保持强大的关注度，这就像每天都有鸟类死亡或者物种消失一样，他们或许更关心这是一种什么类型的鸟。这个时候想要在说教中突出保护鸟类应该具备的“法律意识”，就需要对自己的谈话重新进行解构和组织。
一个聪明的鸟类专家会这样说：“在亚马孙热带丛林中，生活着各种各样的鸟，假设有1只蜂鸟、1只鹦鹉、1只巨嘴鸟、1只烟灰悲雀、1只金冠侏儒鸟，如果一开枪打死了其中的1只，巨嘴鸟、烟灰悲雀或者随便其他什么鸟，结果会怎样？”多数人的回答是“只剩下4只鸟”，而这个鸟类学专家笑着说：“对不起，结果就是你会坐牢。”
这个答案显然存在逻辑错位的问题，从逻辑学的角度来说，5只鸟被打死1只，只剩下4只，这个答案源于一元逻辑的推理。而打死鸟被抓去坐牢则属于二元逻辑，这两个逻辑都是成立的，但是在同样一个语境中，一元逻辑和二元逻辑会产生冲突，即当人们觉得这是一个一元逻辑的问题时，却得出了二元逻辑下的答案。逻辑上的双重性无疑会引发更多的关注，会带来更多意想不到的沟通效果。
无论是哪一种势能差，都可以制造新的关注点，可以让原本被人忽视的观点瞬间就引爆话题，借助状态、能量、逻辑的改变，人们能够有效保障信息输出的时效性。
找到属于自己的核心竞争力
一个企业想要获得发展，最重要的不是获得更多的资源，不是把握更多的技术，不是为了拉拢更多的人才，而是打造属于自己的核心竞争力，可以说核心竞争力才是企业发展的一个重点。虽然一个企业在发展中不可能将全部资源集中在核心竞争力的塑造上，但是打造核心竞争力是每一个企业需要正视的一个重要目标，尤其是从长期的发展来看，更需要借助强大的核心竞争力来维持长远的发展优势及发展态势。
个人发展也是一样，当一个人与其他人一样具备某种优势的时候，这种优势在很多时候将不再成为优势，个人辛辛苦苦给自己塑造的定位甚至可能是错误的。想要脱颖而出，想要赢得更多人的关注，想要在发展中获得更大的优势，那么最简单的就是打造核心竞争力，当自己具备他人不具备的东西，当自己变得更加与众不同时，自己的影响力就会得到强化，个人的社会地位也能够得到提升。
1990年，美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔共同提出了“核心竞争力”的概念，这个概念很快风行全球，无论是团队还是个人，都开始将其作为一个重要的发展因素和竞争因素来对待。不同的人、不同的企业往往具有不同的核心竞争力，而常见的包括资金优势、市场优势、技术优势、创新优势、管理优势、资源优势、人脉优势、抗压能力等，这些优势无疑会带来更强大的竞争力。
如果将发展作为一项常规任务，那么打造核心竞争力就是解决这项常规任务的重要工作，这是确保发展能够顺利推进的一个重要方法，无论对于个人还是企业来说，都需要把握核心竞争力这个重点要素。比如世界上最优秀的那些科技公司，其核心竞争力就是创新，而传统的工业企业更加注重的是资源，无论是什么，当人们拥有别人所没有的或者远远超过他人的东西时，这个东西就会成为决定胜负的一个重要因素。
国内最知名的问答软件知乎之所以能够在短时间内就成为最受欢迎的产品和平台，最重要的一点就是把握住了“专业知识”这个重点内容，相比于其他软件和平台，知乎中的提问和回答都很有水准，尤其是平台上的回答，往往非常专业，具有放射性和开放性的特点，而且不乏内容上的深度。
虽然很多搜索引擎中也有相关的信息查询，但是由于缺乏引导，在一个相对开放的信息环境里，这些搜索引擎中往往充斥着大量低质量、低价值甚至无价值的信息，或者它们只是单纯地复制和粘贴其他网站整理过来的信息。知乎似乎更加注重专业性，它直接打造了脱离知识过载的信息交流模式，它吸收了一大批独立垂直于问答社区的用户，而关键就在于知乎内部的优质员工发邮件邀请有影响力的朋友组成一大批“种子”用户，这是打造专业性的第一步。
为了保留优质用户，知乎对平台上的问答模式进行改革，放宽了写作限制，人们可以更加自由地提问和回答，他们无疑会选择一些自己更加擅长的内容来说。而且由于社交需求得到了基本满足，许多高质量的种子用户开始留存下来，这些人构成了知乎平台上专业知识来源的重要力量。
之后，知乎一直坚持以专业知识来回答专业问题的指标，坚持引入和吸收一大批各个领域内的专业人才，这些人是金融领域、互联网领域、教育领域、科技领域、文化领域、艺术领域、历史学领域、哲学领域内的专业人士。然后在正式开放注册之后，逐步建立起了精英社区。这些专业人才的开放性思维可以带来更加活跃的讨论，从而有效挖掘内容的深度。
随着产品越来越受欢迎，用户也越来越多。用户量的增加也会带来信息质量的下降，为了解决这个问题，知乎会对一些不合理的答案进行处理，用户和管理员可以共同监督，对那些答非所问、具有违规内容、价值不高、垃圾广告之类的信息进行审核与处理，确保平台上信息的质量。
知乎的成功很简单，就是通过对专业知识的把握来激发平台上的优质讨论和优质信息的共享，这对其他类似的公司来说是一个非常重要的经验。在许多时候，人们都会为如何回答问题而感到困惑，任何一个问题可能都有多个答案，也可能有多种不同的解答方式，在面对不同的答案和解读方式时，人们很难找到一个重点，也很难了解自己究竟需要什么样的信息。专业知识是解决这一切的标准答案，也是所有答案的核心内容。可以说，所有发散性的内容都是建立在专业知识的基础上的，这是把握重点及提升影响力的一个原则。
任何人或者任何企业都应当把握一个重点或者优势作为实力延伸的一个保障，而核心竞争力更是决定成功与否的关键。在打造核心竞争力的时候，可以从两个方面入手，第一个是寻找先天优势，企业或者个人可以认真分析自身的特点，找出一个最大的优势，然后对这个优势进行强化管理。如果某人擅长销售，具备强大的表达能力和沟通能力，那么就可以进一步提升这些优势，争取在沟通方面对其他人形成压倒性的优势。
在很多时候，人们难以发现自身的优势，或者没有意识到劣势与优势之间的转换关系。比如有个乞丐向比尔·盖茨乞讨，盖茨承诺给对方1万美元，乞丐非常开心，可是盖茨却只掏出1美元，然后在纸上写下“发挥你的长处，以知识致富”。盖茨告诉乞丐这几个字价值9999美元，并且觉得乞丐也具有自己的优势。乞丐受到了启发，后来给市政厅工商局写了一份申请报告，申请成立纽约乞讨咨询公司。他觉得乞讨是一门市场广阔、服务社会、迎合时代发展需求且具备经营资格的产业，这个申请很快获得通过。几年之后，这家乞讨咨询公司就发展壮大起来，不仅占领了美国市场，还打着“知识乞讨”的口号开辟了欧洲市场。
第二个就是后天的选择，即选择打造一个优势点，这个优势点不是先天具备的，而是将竞争对手和自己的实力进行比对之后做出的选择。比如某个企业最大的优势是资源丰富，由于控制了大量资源，它可以在市场上占据一定的竞争优势，但是和其他的几个主要竞争对手相比，它的资源控制并不占优势，甚至处于劣势。这个时候，想要赢得和最大对手的竞争，就需要转化思维，选择打造一个新的竞争优势，或者说打造一项另类的核心竞争力，这个核心竞争力就是技术，只有努力提升技术水平，提升创新能力，才能有效形成新的优势。
无论是先天优势的强化和提升，还是后天优势的打造，本质上都是为了形成一种错位优势，即确保自己可以在某一个领域内形成强大的优势，从而顺利赢得更大的话语权。