第3章 第三章
“为了明天，我们必须修正今天”：任正非的二次革命
我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。
前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系也有关联，他们被提拔少，责任在我。
到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了……
任正非，1998年，《华为的红旗到底能打多久》
第一节
乱象初显：高速和盈利下的危机
按照一般人的看法，创业10年后，任正非已经是一个标准的成功企业家，华为也已经是一个著名的企业，前景一片光明，形势一片大好。
1996年，华为全年完成销售额26亿元。此时的华为已经走上了快车道，以它的发展速度，用不了几年，就会成为中国最大的通信设备制造商。
歌舞升平中，任正非偏偏是那个冷眼旁观的人。
他眼中的华为前景明确，同时危机四伏：
华为是以7个人白手起家的，大家为了生存，为了理想，所有的心思都用在做产品上，自发地拼命，吃住都在公司，有时候连宿舍都顾不上回，华为的“床垫文化”就是在这个时期形成的。华为的销售员天南海北地奔波，多是偏远城市和村镇，不辞劳苦。华为能够迈过创业初期的生死线，靠的就是全体研发人员和销售人员的“不要命”。
激情可以创业，但激情不能推动企业一直顺利发展下去。就像道德与法律，道德虽好，但治国必倚重法律，而不能只求助于道德。
就研发而言，华为早期的产品开发跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程。一个项目是否取得成功，主要靠领导人的“英明”和个人的英雄主义，运气好就赚得盆满钵溢，运气不好就血本无归，不确定性和偶然性非常大。
华为早期JK1000交换机的失败，便是例证。若不是任正非同时启动了C&C08 2000门数字交换机的研发，华为早就被淘汰了。
迈过生死线后，一些以前不存在或者微小的问题开始显露出来，慢慢成为致命的大问题。
虽然华为每年营业额都几乎翻倍，但浪费也很大，毛利率开始下降，甚至出现了“增产不增收”的效益递减现象。
与国际知名的电信设备制造商相比，华为在很多地方都显得粗陋、幼稚，研发周期是业界最佳的两倍左右，订单及时交货率仅为50%（国际平均交货率为94%），库存周转率只有3.6次/年（国际平均水平为9.4次/年），订单履行周期为20～25天（国际平均水平为10天）。
更为严重的是，华为慢慢有了“大公司病”，开始以自我为中心，不再关注客户的需求，后来还狠狠地摔了几个跟头，头脑才重新清醒过来。
任正非就曾痛心疾首地回顾这段时期：
在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
1994年，华为有600人；1995年，800人；1997年，5600人；1998年，8000人！“放羊式”的粗放管理弊端显露无遗。
头与身子眼看要分离了。任正非觉得自己跟中层的距离越来越远，无法了解他们的想法和工作状况，而底层员工也不知道任正非在想些什么，感觉他的想法天马行空，就是不落地，快要变成一个精神象征了。
尽管眼前沿用过去的土办法还能活着，但不能保证华为今后继续活下去。创业是企业家的第一道关口，正规化则是企业家的第二道关口，留给任正非的时间不多了，现在不着手解决，一个膨胀的公司很快就会垮掉。
创业公司成长为大公司，会经历几个阶段？
第一个关口就是要不顾一切地活下来。这个阶段，大理想是没有实际意义的，仅仅能用来鼓舞员工。眼光和速度最重要，团队拼搏决定一切，流程太过规范反而有害。这是一个英雄主义的阶段，靠价值观驱动的阶段，也是最惊心动魄的阶段。
到了第二个阶段，企业必须形成自己的企业文化，管理开始被提上日程，走向职业化和流程化。公司开始显得平淡，但善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名，少一些力挽狂澜的英雄恰恰是企业走向成熟的表现。
很多蒸蒸日上的企业就是死在了这个阶段，没有把体量转化为质量，死在了“中国企业平均寿命不过三年”的怪圈里。
到了第三个阶段，企业已经步入成熟期，但流程僵化、效率降低的问题会越来越突出，奋斗精神和勤俭作风消退，企业家往往志得意满，丧失了“继续革命”的内在动力。企业陷入超稳定惰性，以一种“恒定不变”的僵化模式每日重复自己，开始从内部瓦解。如果这个阶段能够有效改革，便可以延续生命；不改革或者改革失败，企业就只有“死亡”这一个结果。
细想一下，企业史其实与王朝史基本吻合。
任正非面临的就是第二道关口。
起家靠产品，壮大靠制度。从创立企业到大公司，必不可少的变革和塑造将决定这个企业是否能顺利进入下一个阶段。迈过去，广阔天地，大有可为；迈不过去，就此走向衰落，烟消云散。
相当多的企业就是折戟在了这个节点，令人扼腕叹息。“二次革命”的重要性，对所有企业都是如此。
让我们把视线拉回1996年，看任正非在第二个关口是怎么操作的。
痛定思痛，去掉骄矜之气后，任正非这才清楚地给华为的企业文化做了定位：“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。”
任正非的头脑非常清醒，在1996年发表的《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》中，他说道：“我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本，没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。”他不仅强调了活下去这一底线，而且阐明了要生存就必须大规模拿下市场，才能赢得竞争，生存下去。
从这一年，任正非对公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面开始了持续不断的变革，准备建立与国际接轨的管理体系。
1997年，任正非正式提出“面向客户是基础，面向未来是方向”“为客户服务是华为存在的唯一理由”，除了客户，华为没有任何存在的理由，所以是唯一理由。华为必须从以产品技术为中心变成以客户为导向、以业务投资为中心，实现职业化和端到端的流程化，淡化英雄色彩，尤其是淡化领导人、创始人的色彩。
任正非的“二次革命”，就此开始。
第二节
断臂求生——华为大辞职
任正非的第一把火烧在了市场部，强悍风格展露无遗。这件事情也震惊了整个通信设备行业。
1996年2月，在市场部主管孙亚芳的带领下，26个各地办事处主任同时向公司提交了两份报告：一份是辞职报告，一份是述职报告。将由公司根据改革的需要决定接受哪一份。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”
同行讥笑华为是在作秀，没想到，真的有6名办事处主任被换了下来，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
断臂求生，也是迫于无奈。
之前，华为的主要产品是小型交换机，价格不过三五百元，县级邮电局处长、科长以及大酒店主管人员即可决定采购。到了1996年，万门机出现了，一单合同往往上千万元，甚至上亿元，这个金额已经不是低层级的主管部门可以决定的了，往往要通过招投标。所以，地方办事处主任就必须从侧重技术转变为侧重管理和营销，从“农村”进入“大城市”。华为的干部需要充电，需要从“一次创业”向“二次创业”换脑，从游击队向正规军转变，从公关型向市场策划型转变，道理人人都明白，能不能做到就是另一回事了。一些办事处主任在“打游击”的时候是一把好手，现在要进入城市，转变为正规军，就显得手足无措、力不从心了。许多干部缺乏现代管理经验，知识结构跟不上公司发展速度，对不断推向市场的新产品缺乏了解，而在他们身后，是每年以200%速度增加的更有朝气的新人，不解决这个矛盾，很快就会形成管理上的“堰塞湖”。
该如何协调那些为华为流过血而跟不上新形势脚步的功臣呢？
是将就他们，换来一个“仁义”名声，还是为了公司前途，狠心挥刀，断臂求生？
任正非选择的既不是赵匡胤的“杯酒释兵权”，也不是朱元璋的铁血手段，他的做法是大换血，让血液自我更新。
这场“大换血”充满了狼群的牺牲精神。
狼的三大特性——一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。“胜者举杯相庆，败者拼死相救”“狭路相逢，勇者胜”等，在这场大辞职风波中表现得淋漓尽致。
“为了明天，我们必须修正今天。”为了让狼群变得更强大，一些狼被牺牲掉了，还有的狼主动选择了牺牲。有个办事处主任在一篇文章里说：“我是一只鸟，有可能在这个烈火的焚烧中被燃烧，但是我那燃烧的羽毛能照亮后来的人前进的道路。”此情此景，大家无不为之感动，现场非常悲壮。
当时任正非在市场部集体辞职仪式上的讲话中谈道：“市场干部集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开创了公司干部职位流动的先河。他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必将在公司建设史上永放光芒。”
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，又对该事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”
之后，一批既有营销理论知识又具实践经验的本土干部和空降军（包括外企过来的干部）站上了华为的中央舞台。还有一些人通过充电，在岗位上再次做出贡献，最终又回到了领导岗位，而且职位有所提升。在任正非看来，一个干部，比技能更重要的是品德，比品德更重要的是意志，比意志更重要的是心态。没有良好的心态，就是小草，而小草再如何浇水，也长不成大树。
毛生江就是“凤凰涅槃”的范例。
“大辞职”时，毛生江刚当了两个月代总裁，一下子被降职，说一点儿不在乎那是假话，但毛生江选择了坚持。
1998年，毛生江被调任山东代表处代表、山东华为总经理。短短一年时间，山东办事处销售额就同比增长了50%，回款率接近90%。山东办事处在他的带领下，一派欣欣向荣的景象，还培养出了大批骨干。2000年，毛生江升任为华为的执行副总裁，上演了一出荡气回肠的“英雄归来”。
后来，任正非对当时市场部进行了总结：看来当年的干部集体辞职，一些人下去是下错了，从竞聘走上领导岗位的干部，也有一些后来看来不怎么优秀。但从长远来看也没有错，为什么？就是无形之中锻炼和考验了一批干部，使一些干部经受了挫折和磨炼。只有禁得起考验与磨炼的干部才能挑起大梁，公司才敢将更重的担子交给他，否则的话，一旦遭遇冬天或挫折，他能不能带领大家走过这些坎呢？
之后，华为的“换血”又陆续进行了三四次，都是为了保证华为这棵大树继续茁壮成长，那些已经枯老却占据生长位置的枝叶，必须被毫不留情地修剪掉。
“如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。”
经过这次“大换血”，华为的营销实现了从“土狼”到“狮子”的蜕变，并在2008年后再次进化为“大象”。
“土狼”属于“流寇”阶段，销售人员如同坚忍饥饿的狼，骤合骤散，四处游荡，见到猎物就扑，凶狠暴戾，无利不夺，甚至反噬。
之前为了抢占市场，任正非便给很多中层干部扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛。”任正非感慨“我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们”，说的就是这个阶段。
“狮子”则有了自己的“根据地”，有了明确的规则和考核制度，开始深耕细作，经营领地，并协同作战。
以历代农民起事为例，对于中央政权来说，一群四处流窜的暴民不过是癣疥之疾，一哄而起，一哄而散，旋起旋灭，不足为虑，而有了宗教作为指引，则此起彼伏，极难扑灭，如白莲教及其变种。当有了指导思想，又有了根据地，这就是肘腋之患了。
1995年，史玉柱看中了保健品行业的暴利，巨人集团开始了“二次创业”，从电脑行业全力杀入。他在全国上百家主要报纸上刊登整版广告，一次性推出12个品种的保健品，仅仅半个月，就收到了15亿元的订单。
但是市场营销的短板很快就把良好的开局搞得一团乱。巨人的“销售大军”主要由两类人组成：一是走出校门不久的青年学子，有热血，无经验；二是从各个保健品公司跳槽或者挖过来的“雇佣军”，有经验，无忠诚，“以利合，亦以利散”，情形不妙则迅速捞一把撤离。
当巨人雪崩的时候，在各地市场上频频发生侵吞私分公司财产的事情，集团的《巨人报》惊呼：“在我们巨人集团内部竟有这么多触目惊心的违法违规事件，几万、几十万甚至上百万元的资产在阳光照不到的地方流失了。”
与巨人同样喧嚣一时的三株集团也步了后尘。
这是一个比华为更加不可思议的公司。1994年，它的销售额为1.25亿元，1995年，就达到了20亿元，到了1996年，一跃达到80亿元。按照三株在《人民日报》上刊登的五年规划，到1999年，销售额要达到900亿元！
三株的广告与当时的巨人、爱多、秦池等又有不同，大讲品牌故事，与卫生局、医院结成利益共同体，创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的路子，一条广告动辄十几分钟，反复轰炸。
三株还首创了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站和村级宣传员，采用人海战术，把标语刷得遍地都是，极具创意。直至20年后，在广大农村的院墙上还能看到这种做法的效仿者。
当年三株已经把营销做到如此极致，还是挡不住销售体系的漏洞。三株1995年投放的3亿元广告费中，有1亿元因为无效而被浪费掉了。在不少基层单位，宣传品的投放率不足20%，有的干脆被当废纸卖掉了。在一次总结会上，老总吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”当三株开始陷入危局，便爆发了大规模的人员“逃亡”，作鸟兽散。
20世纪90年代中期，这样的现象遍地都是。
若不进行“二次革命”，华为就可能会步他们的后尘。
一批人下去，又一批人上来，剧烈的动荡中，孙亚芳尤其耀眼，从此进入华为核心，开始了华为“左非右芳”的时代。
孙亚芳，出生于1955年，1982年毕业于电子科技大学，获学士学位。1989年，孙亚芳进入华为，先后担任市场部工程师、培训中心主任、采购部主任、武汉办事处主任、市场部总裁、人力资源委员会主任、变革管理委员会主任、战略与客户委员会主任、华为大学校长等。
有报道称，孙亚芳在国家机关任职时，华为在资金上面临很大困难，孙亚芳动用自己的关系，帮助华为贷款，在华为最危急的时候“挽救过华为”。
加入华为后，孙亚芳的表现亮眼。
1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑，令任正非心力交瘁。任正非深感公司对外沟通的重要性，提议孙亚芳出任董事长，负责外部沟通与协调，自己则继续担任总裁一职，专攻内部管理。
选举公司董事长时，候选人只有孙亚芳一人，任正非亲自介绍孙亚芳的简历和工作经历，说道：“孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长。”
计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。
从此以后，孙亚芳的身影开始出现在华为的许多对外活动中，向来不喜社交的任正非则更加理所当然退居幕后。
需要任正非思考的事情太多，他又直率且不拘小节，孙亚芳便成为华为对外交际的“名片”。孙亚芳曾在哈佛大学进修，她能力强悍，气质出众，加上能说一口流利英文，让她成为站在任正非身边的极佳人选。
任正非说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为市场营销体系。外界评论认为，“孙亚芳的口才和风度俱佳，举止优雅，是个外交高手”。
孙亚芳可不仅仅是“华为的面子”，她以女性身份，能够主管华为市场和人力资源20年，靠的是她强悍的能力。
在华为的所有部门里，市场、研发、人力资源三个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是其严密的市场体系，而不仅仅是技术优势。与对手在技术水平上差不多的情况下，华为总能通过市场获得更大的优势。
曾在华为从事人力资源工作、华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一汤圣平在《走出华为》一书中描写道：
华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
华为的“狼”性市场营销体系，为华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳。在孙亚芳的领导下，1997年华为开始全面引进国际管理体系，包括职位与薪酬体系，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ），让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，用水桶理论来说，是长板越来越多，短板越来越少。
1999年，华为市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，于是常委们一致同意再来一次“大辞职”。
孙亚芳听完后，斩钉截铁地说：“不同意！竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”
在华为，任正非是当仁不让的领袖人物，他思考极快，又脾气暴躁，经常骂人，敢顶回去的只有孙亚芳。
有一次，市场部高层讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙亚芳也在座。各位副总裁正在讨论之中，任正非突然从外面走进来，不管三七二十一，站着就开始发表观点：“你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。”任正非话音刚落，孙亚芳就接口道：“老板，×××不是你说的这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧。”
再后来，×××升任华为的高级副总裁。
孙亚芳对任正非的影响和理解，在华为公司恐怕无出其右者，被称为离任正非最近的人，活脱儿一个女版任正非。据说大部分干部因为她太过严厉，比较怕她，对她敬而远之，但这不妨碍孙亚芳的成功。
1998年，孙亚芳给任正非提交了一个报告，提出了三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要是由知识、管理创造的，因此要体制创新。二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任感的人成为管理者。三、一个企业长治久安的基础是接班人认同公司的核心价值观，并具有自我批判能力。
任正非对这三个观点深表赞同，后来将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。
2004年5月，孙亚芳在干部工作会议闭幕时做了一个题为《小胜靠智，大胜在德》的讲话，其口吻，其深刻，其务实，其严厉，都与任正非神似：
我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评价，要聚焦于那些要提拔的干部，他们应比别人多一些考核机会。我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔；责任结果好的，可以进入考察。我们早就明确华为公司的各级接班人的标准只有两条：一是认同华为的核心价值观，二是有自我批判精神。我们要选拔那些品德好、责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的、业务素质也不高的干部；我们注意，也不能选拔那些业务素质非常好的但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力，实现责任结果。公司最难判断的是责任结果非常好但没有领袖风范的人（高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力；不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。领袖是自己悟出来，是在实践中磨炼出来的，培训是培训不出来的，因此，自我改造是最重要的方法。俗话讲，个人的前途命运是掌握在自己手里的。您最大的敌人就是您自己，说的也就是这个意思。这就是人才的四象限图。
我们在组织改革，以及干部设置上，也要注意灰色，要有弹性，不要走极端，不要一味地追求低潮时期的合理化，而高潮到来时，望洋兴叹，成为一个叶公好龙的案例。坚持实事求是，坚持合理的弹性，以免不适应3G时代的浪涌，以及不能收放有序。我们既反对教条主义，也反对经验主义。
这之后，任正非甚至将孙亚芳“小胜靠智，大胜在德”这八个字刻在石碑上，竖立在公司里。
第三节
IPD整合：来自IBM的“洋和尚”
1997年，任正非访问了美国IBM公司，深受震撼，明显感觉到了华为自身的局限和改革的迫切。
在任正非看来：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。”
其实，将这个问题放到整个国家，就是著名的“兴衰周期律”问题，兴衰治乱，往复循环，概莫能外。
1945年，黄炎培以国民政府参政员的身份到访延安，见到了中国共产党的领袖毛泽东。
毛泽东问他：“任之先生，这几天通过你的所见所闻，感觉如何？”
黄炎培直言相答：“我生六十余年，耳闻的不说，所亲眼见到的，真所谓‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’，一人，一家，一团体，一地方，乃至一国，不少单位都没有能跳出这周期率的支配力。大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不卖力，也许那时艰难困苦，只有从万死中觅取一生。既而环境渐渐好转了，精神也就渐渐放下了。有的因为历时长久，自然地惰性发作，由少数演为多数，到风气养成，虽有大力，无法扭转，并且无法补救。也有为了区域一步步扩大了，它的扩大，有的出于自然发展，有的为功业欲所驱使，强求发展，到干部人才渐见竭蹶，艰于应付的时候，环境倒越加复杂起来了，控制力不免趋于薄弱了。一部历史，‘政怠宦成’的也有，‘人亡政息’的也有，‘求荣取辱’的也有。总之，没有能跳出这周期率的。”
华为的盘子越来越大，它的迅速崛起让很多人兴奋、骄傲，任正非却是忧心忡忡，很多原本简单的事情开始变复杂了，千头万绪，根本管不过来。每个人都拼命干活儿，无用的损耗却越来越多，效率越来越低。任正非很清楚，华为根基未稳，头重脚轻，如果不从游击队向正规军转化，继续胡吃海塞下去，自己会压垮自己。
留给任正非的时间不多了，容不得他犹豫。
唯一能借鉴的，是国外的公司。
IBM之行给了任正非一个明确的答案：脱下“草鞋”，换上一双“美国鞋”，请洋和尚念经，实行IPD。“华为只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费；IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
IPD是“集成产品开发”的简称，强调以客户需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。它涉及一个产品从概念产生到最终发布的全过程，核心是流程重整和产品重整。也就是说，这套系统是建立一条渠道，把每个人无方向的“布朗运动”引导向同一个方向，形成一股合力，减少无用的消耗。
1999年3月，华为的IPD项目正式启动。
为了尽快让公司走上正轨，任正非用了强硬手段，强迫公司跟随自己的脚步，完全照搬，全盘西化，为此不惜“削足适履”，“通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦”。
外来的顾问指手画脚，华为内部自然有人不爽，抵触也不少。任正非发了狠：“一切听顾问的！不服从、不听话、耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。……IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。”
任正非的设想是“先僵化，后优化，再固化”。前两三年以理解消化为主，之后适当改进，实现中国化，最终固定，成为华为自己的管理模式。
如同马克思主义来到中国，在没有实践前，是很难提出有效的改进策略的。只有等到与中国国情结合，才实现了马克思主义的中国化，诞生了中国特有的毛泽东思想。
而一旦产生了自己的模式，就同时开启了自我进化的道路，可以主动演化。
果然，接受西方技术容易，接受西方的管理模式就难多了。全盘西化的管理模式骤然代替原有的模式，“削足适履”引起的混乱和带来的困扰虽然没有让华为“大乱”，但新模式的推进还是困难重重，始终无法取得突破性进展。
对此，任正非早有心理准备：“要学会IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白‘IT’这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。”
值得欣慰的是，任正非两年的硬推，还是找出了华为管理上存在的根本问题和解决方案。
接下来便是整整10年的优化阶段，华为彻底从“游击队”转变成为“正规军”。
前些年研发“闭门造车”的状况渐渐杜绝了，变成了以客户需求为导向。任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），对整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发过程的透明以及与客户要求的一致。市场需求指向开始渐渐融入华为人的血液，研发和销售互不关心的现象在IPD模式下基本得到解决，双方形成了有效的合力，而不是各自为政做无头苍蝇般的“布朗运动”。
数量与质量并重，让华为的整体实力有了巨大提升，通过了英国电信和沃达丰的认证，在欧洲开疆辟土，开始跻身国际一流电信设备制造商的行列。没有IPD等，华为走出国门，立足欧、非、拉，就是一句空话。
2003年，IBM专家撤离华为。5年时间，华为每小时付给专家300～680美元，累计缴纳的学费令人瞠目结舌！但任正非依然觉得很值：“我们虽然支付了昂贵的咨询费给IBM，但IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果，这就是老师发挥了作用。老师不可能教得天衣无缝，他教给你一把钥匙去开门。”
等到优化阶段结束，2009年，华为脱胎换骨，正式进入了创新变革元年。
2014年，任正非在一次媒体见面会上概括了这段经历：从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，后优化，再固化。僵化是让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化，固化是在跑的过程中理解和学习流程。要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，华为取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。
很多在改革初期不理解的人，等到几年后华为规模越做越大，订单越来越多，人员越来越复杂，尤其是国外市场不断开拓，需要跟更多高标准的国际厂商合作的时候，才慢慢理解一个严密规范的流程和迅速有力的平台是多么重要。
对比友商中兴，华为在流程方面的规范管理明显高出一筹，这也影响了中兴与华为在海外市场竞争的结果。
华为能够从追求短期利润的小公司成长为一个有着长远目光的大公司，在2000年后不断创造“奇迹”，实现“多多益善”的效果，一骑绝尘，来自IBM的IPD功不可没。
但是，流程管理也是一把双刃剑。
西方管理体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且容易滋生官僚主义和教条主义。它用严格的步骤来规范“过程”，用来消除不确定性，稳固性、安全性大大增加，等于是有了沉重的底盘，但就不可避免地牺牲掉了灵活性。
流程化变革以来，据不完全统计，华为共计发布流程文件152803份，从开始的没有流程变为过于迷信流程、迷信管理，增加了很多流程和管理动作，也增加了很多部门以及相应的领导，逐渐出现“脑袋大于手脚”的情况。一些擅长钻营、能说不能干的人混进了领导层；那些能干不能说、不适应烦琐流程的技术骨干和销售骨干却往往在考核中落后，得不到相应的提升，一线组织的作战能力和积极性受到了损害。
以华为比较成熟、引以为豪的IPD流程为例：
这个流程有多少流程文件呢？有人做过不完全统计，是6631份。
做一个完整的IPD项目，最多要输出多少文档呢？664篇。
一个完整的流程，要走过多少决策评审的关卡、环节呢？DCP决策点4个，各领域KCP点51个，KCP下层分解审核检查点超过300项，各种XR评审点35个，XR评审要素超过500项。XR评审守关的“铜人阵”有多少人呢？最多的时候超过30人。
华为的员工吐槽道：“你会发现软件的领导都很忙，不是在进行决策，就是在决策的路上；软件的各路‘专家’也很忙，不是在进行评审，就是在评审的路上。大家都很忙，忙得天昏地暗，地动山摇。”
2017年12月18日，任正非在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上讲话，提出公司二三级部门不能随意发文，要“增加一个文件，减少两个旧文件”，再逐渐根据“日落法”去减少文件和流程，最终做到全公司都是蓝军。
所谓“日落法”，是美国的一条法规，大意是指授予某一行政机关立法权，经过限定的时间，该行政机关的授权立法权就自行失效。在被授权机构或项目的结束日期到来之前，国会要对该机构的工作或该项目的执行情况进行全面审查，以决定它们是否继续下去。任正非借鉴日落法，充分放权，让一线员工来提出哪些流程是花架子、假动作，哪些是无用数据，只要有利于增产，有利于人均效益提升，确认后就可以取消。
用任正非2018年的话来说：“流程的本质是服务于业务，杜绝形式主义，不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施质量差异化、流程差异化，授权业务团队按需适配，不要管出左脚还是出右脚，我们要的是结果，不过多关注过程，不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破信息垄断，千军万马打下上甘岭。我们要区分作战组织与职能组织，能产粮食、直接做事的组织是作战组织；不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收敛到三级部门及以上，发文就是发令口，我们精简文件，就是要精简发令口。如果往下细分的部门都有发文权力，变成一个蛛网状，就会相互干扰。”
这就是任正非的思维：肯定，否定，否定之否定，如此循环往复，不断推向前进。
第四节
《华为基本法》的秘密
有了前面的基础，《华为基本法》（以下简称《基本法》）的出台也就水到渠成了。
这是中国现代企业史上最规范、最全面的一部“企业法”，包括了企业发展战略、技术研发、人力资源配置、部门建设等，可谓包罗万象，由中国人民大学的六位学者起草。
与一般的企业管理法不同，在《基本法》起草前，任正非就明确提出了他的要求：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资本的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
所谓“必然王国”，是指人们在认识和实践活动中，对客观事物及其规律还没有形成真正的认识而不能自觉地支配自己和外部世界的一种社会状态，“自由王国”则是认识了客观事物及其规律并自觉依照这一认识来支配自己和外部世界的一种社会状态。
“人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。”
华为未来会成为一个什么样的企业？
《基本法》
我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。
前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系也有关联，他们被提拔少，责任在我。
到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了……
任正非，1998年，《华为的红旗到底能打多久》
第一节
乱象初显：高速和盈利下的危机
按照一般人的看法，创业10年后，任正非已经是一个标准的成功企业家，华为也已经是一个著名的企业，前景一片光明，形势一片大好。
1996年，华为全年完成销售额26亿元。此时的华为已经走上了快车道，以它的发展速度，用不了几年，就会成为中国最大的通信设备制造商。
歌舞升平中，任正非偏偏是那个冷眼旁观的人。
他眼中的华为前景明确，同时危机四伏：
华为是以7个人白手起家的，大家为了生存，为了理想，所有的心思都用在做产品上，自发地拼命，吃住都在公司，有时候连宿舍都顾不上回，华为的“床垫文化”就是在这个时期形成的。华为的销售员天南海北地奔波，多是偏远城市和村镇，不辞劳苦。华为能够迈过创业初期的生死线，靠的就是全体研发人员和销售人员的“不要命”。
激情可以创业，但激情不能推动企业一直顺利发展下去。就像道德与法律，道德虽好，但治国必倚重法律，而不能只求助于道德。
就研发而言，华为早期的产品开发跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程。一个项目是否取得成功，主要靠领导人的“英明”和个人的英雄主义，运气好就赚得盆满钵溢，运气不好就血本无归，不确定性和偶然性非常大。
华为早期JK1000交换机的失败，便是例证。若不是任正非同时启动了C&C08 2000门数字交换机的研发，华为早就被淘汰了。
迈过生死线后，一些以前不存在或者微小的问题开始显露出来，慢慢成为致命的大问题。
虽然华为每年营业额都几乎翻倍，但浪费也很大，毛利率开始下降，甚至出现了“增产不增收”的效益递减现象。
与国际知名的电信设备制造商相比，华为在很多地方都显得粗陋、幼稚，研发周期是业界最佳的两倍左右，订单及时交货率仅为50%（国际平均交货率为94%），库存周转率只有3.6次/年（国际平均水平为9.4次/年），订单履行周期为20～25天（国际平均水平为10天）。
更为严重的是，华为慢慢有了“大公司病”，开始以自我为中心，不再关注客户的需求，后来还狠狠地摔了几个跟头，头脑才重新清醒过来。
任正非就曾痛心疾首地回顾这段时期：
在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
1994年，华为有600人；1995年，800人；1997年，5600人；1998年，8000人！“放羊式”的粗放管理弊端显露无遗。
头与身子眼看要分离了。任正非觉得自己跟中层的距离越来越远，无法了解他们的想法和工作状况，而底层员工也不知道任正非在想些什么，感觉他的想法天马行空，就是不落地，快要变成一个精神象征了。
尽管眼前沿用过去的土办法还能活着，但不能保证华为今后继续活下去。创业是企业家的第一道关口，正规化则是企业家的第二道关口，留给任正非的时间不多了，现在不着手解决，一个膨胀的公司很快就会垮掉。
创业公司成长为大公司，会经历几个阶段？
第一个关口就是要不顾一切地活下来。这个阶段，大理想是没有实际意义的，仅仅能用来鼓舞员工。眼光和速度最重要，团队拼搏决定一切，流程太过规范反而有害。这是一个英雄主义的阶段，靠价值观驱动的阶段，也是最惊心动魄的阶段。
到了第二个阶段，企业必须形成自己的企业文化，管理开始被提上日程，走向职业化和流程化。公司开始显得平淡，但善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名，少一些力挽狂澜的英雄恰恰是企业走向成熟的表现。
很多蒸蒸日上的企业就是死在了这个阶段，没有把体量转化为质量，死在了“中国企业平均寿命不过三年”的怪圈里。
到了第三个阶段，企业已经步入成熟期，但流程僵化、效率降低的问题会越来越突出，奋斗精神和勤俭作风消退，企业家往往志得意满，丧失了“继续革命”的内在动力。企业陷入超稳定惰性，以一种“恒定不变”的僵化模式每日重复自己，开始从内部瓦解。如果这个阶段能够有效改革，便可以延续生命；不改革或者改革失败，企业就只有“死亡”这一个结果。
细想一下，企业史其实与王朝史基本吻合。
任正非面临的就是第二道关口。
起家靠产品，壮大靠制度。从创立企业到大公司，必不可少的变革和塑造将决定这个企业是否能顺利进入下一个阶段。迈过去，广阔天地，大有可为；迈不过去，就此走向衰落，烟消云散。
相当多的企业就是折戟在了这个节点，令人扼腕叹息。“二次革命”的重要性，对所有企业都是如此。
让我们把视线拉回1996年，看任正非在第二个关口是怎么操作的。
痛定思痛，去掉骄矜之气后，任正非这才清楚地给华为的企业文化做了定位：“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。”
任正非的头脑非常清醒，在1996年发表的《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》中，他说道：“我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本，没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。”他不仅强调了活下去这一底线，而且阐明了要生存就必须大规模拿下市场，才能赢得竞争，生存下去。
从这一年，任正非对公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面开始了持续不断的变革，准备建立与国际接轨的管理体系。
1997年，任正非正式提出“面向客户是基础，面向未来是方向”“为客户服务是华为存在的唯一理由”，除了客户，华为没有任何存在的理由，所以是唯一理由。华为必须从以产品技术为中心变成以客户为导向、以业务投资为中心，实现职业化和端到端的流程化，淡化英雄色彩，尤其是淡化领导人、创始人的色彩。
任正非的“二次革命”，就此开始。
第二节
断臂求生——华为大辞职
任正非的第一把火烧在了市场部，强悍风格展露无遗。这件事情也震惊了整个通信设备行业。
1996年2月，在市场部主管孙亚芳的带领下，26个各地办事处主任同时向公司提交了两份报告：一份是辞职报告，一份是述职报告。将由公司根据改革的需要决定接受哪一份。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”
同行讥笑华为是在作秀，没想到，真的有6名办事处主任被换了下来，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
断臂求生，也是迫于无奈。
之前，华为的主要产品是小型交换机，价格不过三五百元，县级邮电局处长、科长以及大酒店主管人员即可决定采购。到了1996年，万门机出现了，一单合同往往上千万元，甚至上亿元，这个金额已经不是低层级的主管部门可以决定的了，往往要通过招投标。所以，地方办事处主任就必须从侧重技术转变为侧重管理和营销，从“农村”进入“大城市”。华为的干部需要充电，需要从“一次创业”向“二次创业”换脑，从游击队向正规军转变，从公关型向市场策划型转变，道理人人都明白，能不能做到就是另一回事了。一些办事处主任在“打游击”的时候是一把好手，现在要进入城市，转变为正规军，就显得手足无措、力不从心了。许多干部缺乏现代管理经验，知识结构跟不上公司发展速度，对不断推向市场的新产品缺乏了解，而在他们身后，是每年以200%速度增加的更有朝气的新人，不解决这个矛盾，很快就会形成管理上的“堰塞湖”。
该如何协调那些为华为流过血而跟不上新形势脚步的功臣呢？
是将就他们，换来一个“仁义”名声，还是为了公司前途，狠心挥刀，断臂求生？
任正非选择的既不是赵匡胤的“杯酒释兵权”，也不是朱元璋的铁血手段，他的做法是大换血，让血液自我更新。
这场“大换血”充满了狼群的牺牲精神。
狼的三大特性——一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。“胜者举杯相庆，败者拼死相救”“狭路相逢，勇者胜”等，在这场大辞职风波中表现得淋漓尽致。
“为了明天，我们必须修正今天。”为了让狼群变得更强大，一些狼被牺牲掉了，还有的狼主动选择了牺牲。有个办事处主任在一篇文章里说：“我是一只鸟，有可能在这个烈火的焚烧中被燃烧，但是我那燃烧的羽毛能照亮后来的人前进的道路。”此情此景，大家无不为之感动，现场非常悲壮。
当时任正非在市场部集体辞职仪式上的讲话中谈道：“市场干部集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开创了公司干部职位流动的先河。他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必将在公司建设史上永放光芒。”
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，又对该事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”
之后，一批既有营销理论知识又具实践经验的本土干部和空降军（包括外企过来的干部）站上了华为的中央舞台。还有一些人通过充电，在岗位上再次做出贡献，最终又回到了领导岗位，而且职位有所提升。在任正非看来，一个干部，比技能更重要的是品德，比品德更重要的是意志，比意志更重要的是心态。没有良好的心态，就是小草，而小草再如何浇水，也长不成大树。
毛生江就是“凤凰涅槃”的范例。
“大辞职”时，毛生江刚当了两个月代总裁，一下子被降职，说一点儿不在乎那是假话，但毛生江选择了坚持。
1998年，毛生江被调任山东代表处代表、山东华为总经理。短短一年时间，山东办事处销售额就同比增长了50%，回款率接近90%。山东办事处在他的带领下，一派欣欣向荣的景象，还培养出了大批骨干。2000年，毛生江升任为华为的执行副总裁，上演了一出荡气回肠的“英雄归来”。
后来，任正非对当时市场部进行了总结：看来当年的干部集体辞职，一些人下去是下错了，从竞聘走上领导岗位的干部，也有一些后来看来不怎么优秀。但从长远来看也没有错，为什么？就是无形之中锻炼和考验了一批干部，使一些干部经受了挫折和磨炼。只有禁得起考验与磨炼的干部才能挑起大梁，公司才敢将更重的担子交给他，否则的话，一旦遭遇冬天或挫折，他能不能带领大家走过这些坎呢？
之后，华为的“换血”又陆续进行了三四次，都是为了保证华为这棵大树继续茁壮成长，那些已经枯老却占据生长位置的枝叶，必须被毫不留情地修剪掉。
“如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。”
经过这次“大换血”，华为的营销实现了从“土狼”到“狮子”的蜕变，并在2008年后再次进化为“大象”。
“土狼”属于“流寇”阶段，销售人员如同坚忍饥饿的狼，骤合骤散，四处游荡，见到猎物就扑，凶狠暴戾，无利不夺，甚至反噬。
之前为了抢占市场，任正非便给很多中层干部扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛。”任正非感慨“我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们”，说的就是这个阶段。
“狮子”则有了自己的“根据地”，有了明确的规则和考核制度，开始深耕细作，经营领地，并协同作战。
以历代农民起事为例，对于中央政权来说，一群四处流窜的暴民不过是癣疥之疾，一哄而起，一哄而散，旋起旋灭，不足为虑，而有了宗教作为指引，则此起彼伏，极难扑灭，如白莲教及其变种。当有了指导思想，又有了根据地，这就是肘腋之患了。
1995年，史玉柱看中了保健品行业的暴利，巨人集团开始了“二次创业”，从电脑行业全力杀入。他在全国上百家主要报纸上刊登整版广告，一次性推出12个品种的保健品，仅仅半个月，就收到了15亿元的订单。
但是市场营销的短板很快就把良好的开局搞得一团乱。巨人的“销售大军”主要由两类人组成：一是走出校门不久的青年学子，有热血，无经验；二是从各个保健品公司跳槽或者挖过来的“雇佣军”，有经验，无忠诚，“以利合，亦以利散”，情形不妙则迅速捞一把撤离。
当巨人雪崩的时候，在各地市场上频频发生侵吞私分公司财产的事情，集团的《巨人报》惊呼：“在我们巨人集团内部竟有这么多触目惊心的违法违规事件，几万、几十万甚至上百万元的资产在阳光照不到的地方流失了。”
与巨人同样喧嚣一时的三株集团也步了后尘。
这是一个比华为更加不可思议的公司。1994年，它的销售额为1.25亿元，1995年，就达到了20亿元，到了1996年，一跃达到80亿元。按照三株在《人民日报》上刊登的五年规划，到1999年，销售额要达到900亿元！
三株的广告与当时的巨人、爱多、秦池等又有不同，大讲品牌故事，与卫生局、医院结成利益共同体，创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的路子，一条广告动辄十几分钟，反复轰炸。
三株还首创了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站和村级宣传员，采用人海战术，把标语刷得遍地都是，极具创意。直至20年后，在广大农村的院墙上还能看到这种做法的效仿者。
当年三株已经把营销做到如此极致，还是挡不住销售体系的漏洞。三株1995年投放的3亿元广告费中，有1亿元因为无效而被浪费掉了。在不少基层单位，宣传品的投放率不足20%，有的干脆被当废纸卖掉了。在一次总结会上，老总吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”当三株开始陷入危局，便爆发了大规模的人员“逃亡”，作鸟兽散。
20世纪90年代中期，这样的现象遍地都是。
若不进行“二次革命”，华为就可能会步他们的后尘。
一批人下去，又一批人上来，剧烈的动荡中，孙亚芳尤其耀眼，从此进入华为核心，开始了华为“左非右芳”的时代。
孙亚芳，出生于1955年，1982年毕业于电子科技大学，获学士学位。1989年，孙亚芳进入华为，先后担任市场部工程师、培训中心主任、采购部主任、武汉办事处主任、市场部总裁、人力资源委员会主任、变革管理委员会主任、战略与客户委员会主任、华为大学校长等。
有报道称，孙亚芳在国家机关任职时，华为在资金上面临很大困难，孙亚芳动用自己的关系，帮助华为贷款，在华为最危急的时候“挽救过华为”。
加入华为后，孙亚芳的表现亮眼。
1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑，令任正非心力交瘁。任正非深感公司对外沟通的重要性，提议孙亚芳出任董事长，负责外部沟通与协调，自己则继续担任总裁一职，专攻内部管理。
选举公司董事长时，候选人只有孙亚芳一人，任正非亲自介绍孙亚芳的简历和工作经历，说道：“孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长。”
计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。
从此以后，孙亚芳的身影开始出现在华为的许多对外活动中，向来不喜社交的任正非则更加理所当然退居幕后。
需要任正非思考的事情太多，他又直率且不拘小节，孙亚芳便成为华为对外交际的“名片”。孙亚芳曾在哈佛大学进修，她能力强悍，气质出众，加上能说一口流利英文，让她成为站在任正非身边的极佳人选。
任正非说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为市场营销体系。外界评论认为，“孙亚芳的口才和风度俱佳，举止优雅，是个外交高手”。
孙亚芳可不仅仅是“华为的面子”，她以女性身份，能够主管华为市场和人力资源20年，靠的是她强悍的能力。
在华为的所有部门里，市场、研发、人力资源三个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是其严密的市场体系，而不仅仅是技术优势。与对手在技术水平上差不多的情况下，华为总能通过市场获得更大的优势。
曾在华为从事人力资源工作、华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一汤圣平在《走出华为》一书中描写道：
华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
华为的“狼”性市场营销体系，为华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳。在孙亚芳的领导下，1997年华为开始全面引进国际管理体系，包括职位与薪酬体系，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ），让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，用水桶理论来说，是长板越来越多，短板越来越少。
1999年，华为市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，于是常委们一致同意再来一次“大辞职”。
孙亚芳听完后，斩钉截铁地说：“不同意！竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”
在华为，任正非是当仁不让的领袖人物，他思考极快，又脾气暴躁，经常骂人，敢顶回去的只有孙亚芳。
有一次，市场部高层讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙亚芳也在座。各位副总裁正在讨论之中，任正非突然从外面走进来，不管三七二十一，站着就开始发表观点：“你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。”任正非话音刚落，孙亚芳就接口道：“老板，×××不是你说的这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧。”
再后来，×××升任华为的高级副总裁。
孙亚芳对任正非的影响和理解，在华为公司恐怕无出其右者，被称为离任正非最近的人，活脱儿一个女版任正非。据说大部分干部因为她太过严厉，比较怕她，对她敬而远之，但这不妨碍孙亚芳的成功。
1998年，孙亚芳给任正非提交了一个报告，提出了三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要是由知识、管理创造的，因此要体制创新。二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任感的人成为管理者。三、一个企业长治久安的基础是接班人认同公司的核心价值观，并具有自我批判能力。
任正非对这三个观点深表赞同，后来将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。
2004年5月，孙亚芳在干部工作会议闭幕时做了一个题为《小胜靠智，大胜在德》的讲话，其口吻，其深刻，其务实，其严厉，都与任正非神似：
我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评价，要聚焦于那些要提拔的干部，他们应比别人多一些考核机会。我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔；责任结果好的，可以进入考察。我们早就明确华为公司的各级接班人的标准只有两条：一是认同华为的核心价值观，二是有自我批判精神。我们要选拔那些品德好、责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的、业务素质也不高的干部；我们注意，也不能选拔那些业务素质非常好的但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力，实现责任结果。公司最难判断的是责任结果非常好但没有领袖风范的人（高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力；不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。领袖是自己悟出来，是在实践中磨炼出来的，培训是培训不出来的，因此，自我改造是最重要的方法。俗话讲，个人的前途命运是掌握在自己手里的。您最大的敌人就是您自己，说的也就是这个意思。这就是人才的四象限图。
我们在组织改革，以及干部设置上，也要注意灰色，要有弹性，不要走极端，不要一味地追求低潮时期的合理化，而高潮到来时，望洋兴叹，成为一个叶公好龙的案例。坚持实事求是，坚持合理的弹性，以免不适应3G时代的浪涌，以及不能收放有序。我们既反对教条主义，也反对经验主义。
这之后，任正非甚至将孙亚芳“小胜靠智，大胜在德”这八个字刻在石碑上，竖立在公司里。
第三节
IPD整合：来自IBM的“洋和尚”
1997年，任正非访问了美国IBM公司，深受震撼，明显感觉到了华为自身的局限和改革的迫切。
在任正非看来：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。”
其实，将这个问题放到整个国家，就是著名的“兴衰周期律”问题，兴衰治乱，往复循环，概莫能外。
1945年，黄炎培以国民政府参政员的身份到访延安，见到了中国共产党的领袖毛泽东。
毛泽东问他：“任之先生，这几天通过你的所见所闻，感觉如何？”
黄炎培直言相答：“我生六十余年，耳闻的不说，所亲眼见到的，真所谓‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’，一人，一家，一团体，一地方，乃至一国，不少单位都没有能跳出这周期率的支配力。大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不卖力，也许那时艰难困苦，只有从万死中觅取一生。既而环境渐渐好转了，精神也就渐渐放下了。有的因为历时长久，自然地惰性发作，由少数演为多数，到风气养成，虽有大力，无法扭转，并且无法补救。也有为了区域一步步扩大了，它的扩大，有的出于自然发展，有的为功业欲所驱使，强求发展，到干部人才渐见竭蹶，艰于应付的时候，环境倒越加复杂起来了，控制力不免趋于薄弱了。一部历史，‘政怠宦成’的也有，‘人亡政息’的也有，‘求荣取辱’的也有。总之，没有能跳出这周期率的。”
华为的盘子越来越大，它的迅速崛起让很多人兴奋、骄傲，任正非却是忧心忡忡，很多原本简单的事情开始变复杂了，千头万绪，根本管不过来。每个人都拼命干活儿，无用的损耗却越来越多，效率越来越低。任正非很清楚，华为根基未稳，头重脚轻，如果不从游击队向正规军转化，继续胡吃海塞下去，自己会压垮自己。
留给任正非的时间不多了，容不得他犹豫。
唯一能借鉴的，是国外的公司。
IBM之行给了任正非一个明确的答案：脱下“草鞋”，换上一双“美国鞋”，请洋和尚念经，实行IPD。“华为只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费；IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
IPD是“集成产品开发”的简称，强调以客户需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。它涉及一个产品从概念产生到最终发布的全过程，核心是流程重整和产品重整。也就是说，这套系统是建立一条渠道，把每个人无方向的“布朗运动”引导向同一个方向，形成一股合力，减少无用的消耗。
1999年3月，华为的IPD项目正式启动。
为了尽快让公司走上正轨，任正非用了强硬手段，强迫公司跟随自己的脚步，完全照搬，全盘西化，为此不惜“削足适履”，“通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦”。
外来的顾问指手画脚，华为内部自然有人不爽，抵触也不少。任正非发了狠：“一切听顾问的！不服从、不听话、耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。……IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。”
任正非的设想是“先僵化，后优化，再固化”。前两三年以理解消化为主，之后适当改进，实现中国化，最终固定，成为华为自己的管理模式。
如同马克思主义来到中国，在没有实践前，是很难提出有效的改进策略的。只有等到与中国国情结合，才实现了马克思主义的中国化，诞生了中国特有的毛泽东思想。
而一旦产生了自己的模式，就同时开启了自我进化的道路，可以主动演化。
果然，接受西方技术容易，接受西方的管理模式就难多了。全盘西化的管理模式骤然代替原有的模式，“削足适履”引起的混乱和带来的困扰虽然没有让华为“大乱”，但新模式的推进还是困难重重，始终无法取得突破性进展。
对此，任正非早有心理准备：“要学会IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白‘IT’这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。”
值得欣慰的是，任正非两年的硬推，还是找出了华为管理上存在的根本问题和解决方案。
接下来便是整整10年的优化阶段，华为彻底从“游击队”转变成为“正规军”。
前些年研发“闭门造车”的状况渐渐杜绝了，变成了以客户需求为导向。任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），对整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发过程的透明以及与客户要求的一致。市场需求指向开始渐渐融入华为人的血液，研发和销售互不关心的现象在IPD模式下基本得到解决，双方形成了有效的合力，而不是各自为政做无头苍蝇般的“布朗运动”。
数量与质量并重，让华为的整体实力有了巨大提升，通过了英国电信和沃达丰的认证，在欧洲开疆辟土，开始跻身国际一流电信设备制造商的行列。没有IPD等，华为走出国门，立足欧、非、拉，就是一句空话。
2003年，IBM专家撤离华为。5年时间，华为每小时付给专家300～680美元，累计缴纳的学费令人瞠目结舌！但任正非依然觉得很值：“我们虽然支付了昂贵的咨询费给IBM，但IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果，这就是老师发挥了作用。老师不可能教得天衣无缝，他教给你一把钥匙去开门。”
等到优化阶段结束，2009年，华为脱胎换骨，正式进入了创新变革元年。
2014年，任正非在一次媒体见面会上概括了这段经历：从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，后优化，再固化。僵化是让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化，固化是在跑的过程中理解和学习流程。要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，华为取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。
很多在改革初期不理解的人，等到几年后华为规模越做越大，订单越来越多，人员越来越复杂，尤其是国外市场不断开拓，需要跟更多高标准的国际厂商合作的时候，才慢慢理解一个严密规范的流程和迅速有力的平台是多么重要。
对比友商中兴，华为在流程方面的规范管理明显高出一筹，这也影响了中兴与华为在海外市场竞争的结果。
华为能够从追求短期利润的小公司成长为一个有着长远目光的大公司，在2000年后不断创造“奇迹”，实现“多多益善”的效果，一骑绝尘，来自IBM的IPD功不可没。
但是，流程管理也是一把双刃剑。
西方管理体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且容易滋生官僚主义和教条主义。它用严格的步骤来规范“过程”，用来消除不确定性，稳固性、安全性大大增加，等于是有了沉重的底盘，但就不可避免地牺牲掉了灵活性。
流程化变革以来，据不完全统计，华为共计发布流程文件152803份，从开始的没有流程变为过于迷信流程、迷信管理，增加了很多流程和管理动作，也增加了很多部门以及相应的领导，逐渐出现“脑袋大于手脚”的情况。一些擅长钻营、能说不能干的人混进了领导层；那些能干不能说、不适应烦琐流程的技术骨干和销售骨干却往往在考核中落后，得不到相应的提升，一线组织的作战能力和积极性受到了损害。
以华为比较成熟、引以为豪的IPD流程为例：
这个流程有多少流程文件呢？有人做过不完全统计，是6631份。
做一个完整的IPD项目，最多要输出多少文档呢？664篇。
一个完整的流程，要走过多少决策评审的关卡、环节呢？DCP决策点4个，各领域KCP点51个，KCP下层分解审核检查点超过300项，各种XR评审点35个，XR评审要素超过500项。XR评审守关的“铜人阵”有多少人呢？最多的时候超过30人。
华为的员工吐槽道：“你会发现软件的领导都很忙，不是在进行决策，就是在决策的路上；软件的各路‘专家’也很忙，不是在进行评审，就是在评审的路上。大家都很忙，忙得天昏地暗，地动山摇。”
2017年12月18日，任正非在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上讲话，提出公司二三级部门不能随意发文，要“增加一个文件，减少两个旧文件”，再逐渐根据“日落法”去减少文件和流程，最终做到全公司都是蓝军。
所谓“日落法”，是美国的一条法规，大意是指授予某一行政机关立法权，经过限定的时间，该行政机关的授权立法权就自行失效。在被授权机构或项目的结束日期到来之前，国会要对该机构的工作或该项目的执行情况进行全面审查，以决定它们是否继续下去。任正非借鉴日落法，充分放权，让一线员工来提出哪些流程是花架子、假动作，哪些是无用数据，只要有利于增产，有利于人均效益提升，确认后就可以取消。
用任正非2018年的话来说：“流程的本质是服务于业务，杜绝形式主义，不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施质量差异化、流程差异化，授权业务团队按需适配，不要管出左脚还是出右脚，我们要的是结果，不过多关注过程，不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破信息垄断，千军万马打下上甘岭。我们要区分作战组织与职能组织，能产粮食、直接做事的组织是作战组织；不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收敛到三级部门及以上，发文就是发令口，我们精简文件，就是要精简发令口。如果往下细分的部门都有发文权力，变成一个蛛网状，就会相互干扰。”
这就是任正非的思维：肯定，否定，否定之否定，如此循环往复，不断推向前进。
第四节
《华为基本法》的秘密
有了前面的基础，《华为基本法》（以下简称《基本法》）的出台也就水到渠成了。
这是中国现代企业史上最规范、最全面的一部“企业法”，包括了企业发展战略、技术研发、人力资源配置、部门建设等，可谓包罗万象，由中国人民大学的六位学者起草。
与一般的企业管理法不同，在《基本法》起草前，任正非就明确提出了他的要求：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资本的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
所谓“必然王国”，是指人们在认识和实践活动中，对客观事物及其规律还没有形成真正的认识而不能自觉地支配自己和外部世界的一种社会状态，“自由王国”则是认识了客观事物及其规律并自觉依照这一认识来支配自己和外部世界的一种社会状态。
“人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。”
华为未来会成为一个什么样的企业？
《基本法》