第3章 第三章
强化制度管理，保障正常的执行
制度是团队运行的依据和保障。建立权责分明、奖惩分明的制度，才能有效调动团队成员的积极性；完善培训制度，就能不断提高团队成员的素质；加强流程监督制度，就可以保证执行的顺畅性。
权责明晰，强化追责管理
在管理学上有这样一个案例，一家公司召开了内部的销售会议，老总对于公司最近一段时间在市场上的低迷表现感到非常不满，于是直接向各位部门经理发难，希望他们能够拿出一个比较合理的解决方案来改变当前的颓势。
营销部的经理听完老总的汇报和训话后，惴惴不安地站起来发表了自己的看法：“最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，而且比我们的产品好，所以我们很不好做。”按照他的说法，公司之所以会在市场上失去竞争优势，主要原因在于生产研发部门没有做好相应的研发工作，毕竟没有好的产品生产出来，市场部也是“巧妇难为无米之炊”。
研发部门经理闻言觉得有些不悦，虽然他知道对方的话似乎无可辩驳，但还是非常委屈地说：“研发部门的员工每天都在努力工作，我们已经尽了最大的努力，尽管我们也希望研发出更具竞争力的产品，但是从目前来说，这些已经是部门内能够研发出来的最好产品了，毕竟部门内的预算太少，不足以支撑进一步的研发工作。”
财务部门经理见对方将责任甩给了自己，连忙摇摇头说：“公司最近各部门的预算都在削减，这的确是我们做出的决定，但是这个决定绝对不是我们的本意，事实上，在过去几个月的时间里，成本一直都在上升，这给我们出了很大的难题。”
采购部的经理对财务部经理的发言有些不满，于是冷冷地说道：“我们采购成本是上升了10%，但是为什么上升你知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。在这样的大环境下，我们也无能为力。”
就这样，大家你一言我一语相互解释，将彼此身上的责任推得一干二净，老总听了有些生气，尽管这个销售会议开了一个半小时，但是问题依然没能得到解决，最后公司各个部门似乎都没有什么问题，反倒是俄罗斯矿山爆炸成了影响市场竞争的导火索。
如果对这家公司进行分析，就会发现公司存在的问题是管理混乱和责任混乱，这些混乱直接导致存在的执行问题无法进行追责和解决。简单来说，由于内部的权责不明晰，当问题出现的时候，管理者无法确切地确定每一个人的执行界限和责任界限，而这就导致了内部执行失控。
想要改善和解决这类混乱的现象，最根本的做法就在于明确内部分工。一般情况下，一个团队中会出现“上层做势，基层做实”的职能分工模式，公司的高层管理者主要负责集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，从而为整个团队提供必要的行动动力和行动指南。他们的工作任务主要包括制定团队发展的战略目标，确定推进战略的各项重要措施，评议和挑选管理人员，对执行情况进行监督和控制。
团队高层的主要任务是制订计划和目标，并对整个团队的发展负责，但是这些计划和目标需要在执行中完成，而负责执行任务的就是基层的工作人员，基层人员的主要职责就是听从命令，将上层的工作计划和目标完全付诸具体的行动，并给出一个令人满意的结果。如果将权责明晰进一步细化，那么整个执行体系都会存在具体的分工。比如，任何一个团队都有自己的工作流程及工作流程管理模式，而流程中的每一个人都有明确的分工，也都要对自己所属的工作负责。这种划分不仅仅在于上下级之间纵向的职能分配，还存在横向的职能分配，即同级别部门和员工之间的相互配合、分工。
无论是横向还是纵向，想要确保每个人都能够各司其职，就要落实相应的责任制。责任制是建立在分工明确的基础上的：某部门负责整个工作中的某个项目，那么就要对该项目的执行情况负责，管理者会对该部门的执行情况进行监督，一旦有执行不到位的情况，那么部门负责人就会受到批评和惩罚。而部门负责人会进一步依据内部的分工和安排进行追责，如果A员工负责的环节出了差错，就要对A进行追责；如果B员工负责的环节出了差错，就要对B进行追责。
对于整个团队来说，管理者需要明确每一个人的职能和职责，并且完善追责制度。责任追究制度是指在工作中项目责任人违反相关的规章制度，或者不能认真履行职责直接或间接导致出现过失和差错，甚至造成严重影响，管理者应当对相关负责人追究责任，并给予相应的处罚。简单来说就是谁做什么工作，谁对这些工作负责，一旦出现了问题，团队就可以依据分工来追究相关责任人的责任。这种追责制度从一开始就要和流程分工紧密联系在一起，管理者应该在打造明确的分工制度后，建立或者完善追责制度。
整个追责制度中包含了相应的惩罚制度，只要有人因为违反规定或者没有履行职责而产生失误，就要受到相应的惩罚。为了实现合理追责，往往需要实行层层管理的制度，通常由团队最高负责人直接负责，而各级部门的负责人分别对部门内部进行管理，从而形成一级抓一级的制度模式。此外，在整个追责过程中，保持公平公正非常重要，不能因为亲疏关系而放松管理，不能因为亲疏关系而破坏追责制度。
完善培训制度，提升员工的工作能力
一个团队的执行力很强往往在于它拥有一批具备优秀执行意识的成员，但团队内部优秀的执行者并不都是通过应聘获得的，真正优秀的执行团队往往依赖强大的培训体系，也就是说，优秀的执行队伍是需要依靠培训来打造的。
比如，军人的执行意识通常是最强的，他们会严格遵守上级下达的指令，并且顺利完成任务，但并不是所有的军人都具备这种出色的执行意识，在进入军队之前，军人也是普通人，他们中的很多人也会存在拖延现象，也会害怕和排斥他人的指令，也会找借口推脱任务，也会在困难面前退缩，可是在成为军人之后，由于军队内部拥有完善而严厉的管理制度，每一个人都会磨炼出强大的意志力，执行意识也会得到很大的提升。正因如此，一支军队是否强大，并不在于士兵是否聪明又强壮，而在于军队的管理制度是否完善，在于军队的执行文化是否强大，在于军队是否具备强大的培训体系。
想要成为合格的军人，就需要经历严格的培训；想要成为合格的执行者，同样需要经历严格的培训。现如今，那些成功的优秀团队都非常注重对内部成员进行培训，因此对于团队管理者来说，提升团队执行力、提升执行者执行意识的一个重要方式就是抓好内部的培训工作，积极打造一个完善的培训体系。比如，英特尔公司会安排第一天上班的员工进行培训，让员工了解公司的常识及规章制度。接下来公司的负责人会针对每一位新员工制订详细的培训管理计划，第一周、第二周……第一个月分别该做些什么，需要做到何种程度。公司还会在几个月之后特意进行为期一周的有关企业文化的培训，确保职员可以更好地了解英特尔公司。
如今，各种类型的团队都非常注重执行力的培训，但是由于发展模式、发展环境、发展状态、拥有的资源不同，不同的公司、不同的团队往往拥有不同的执行体系和培训体系，而且不同团队的培训效果也不相同。有的团队能够培训出强大的执行队伍，有的团队培训却比较糟糕，内部的成员始终处于较低的执行水平上。而这些效果差的培训通常具备一些相似点，如培训时敷衍了事、培训拖延、培训不具备针对性等。
一些培训工作负责人对内部成员进行培训的时候，并没有认真贯彻管理者的指示，并没有认真对待自己的工作，所有的培训只是形式主义，走走过场，新人接触的内容都非常肤浅，并没有真正学习到什么东西。这种敷衍了事的作风严重影响了内部的培训效果，导致团队新人的执行力普遍低下。
培训拖延是指负责人并没有按时进行培训，经常将一些重要的培训内容、培训项目拖延到后面，这种散漫的态度影响了培训进度的推进，并对整个培训产生了不良影响。比如，公司通常都会选择三个月的试用期，这个试用期有时候就会被当成培训期来用，可是一些负责人在新人工作一个月后也没有进行正式培训，这就严重影响了人才培养的计划。
培训不具备针对性是指培训的项目过于笼统，公司没有针对不同类型的员工进行专门的培训。比如，许多负责人会培训新人如何应对新的工作环境和工作任务，却没有细化到每一个工作类型当中，如市场部员工该如何应对市场变化，生产部员工该如何应对故障，财务部员工该如何记好账目。一旦培训过于笼统，那么新人的培训就会流于形式。
为了改善这些弊端，团队管理者应当着手打造完善的培训体系，其中一个重要的内容就是打造健全的培训制度。只有培训制度得到完善，整体的培训才会得到保障。团队在打造培训体系的时候，会制订完整的培训计划，其中包括确切的培训目的、准确的培训时间、丰富的培训内容、合理的培训方法、完整的培训步骤等内容，但这一切都需要制度来保障。简单来说，在制定和完善培训制度的时候，必须将培训的目的、时间、原则、政策、适用范围、内容、形式、方法、步骤、申请、费用、评估等纳入其中。
在整个内部培训管理制度中，团队管理者通常会忽略两个重要制度，一个是出勤制度，另一个是考核制度。培训工作是整个团队中的一项重要工作，这项重要工作得以实施的前提是所有接受培训的人愿意接受培训，一些接受培训的人会经常无缘无故缺席培训活动，管理者对此应该积极进行约束，制定完善的出勤制度。
此外，各部门都需要进行培训，并且对相关的培训工作进行评估与考核，每一个参与培训的团队成员都要进行考核，而且考核的成绩要纳入档案，以此作为内部成员升职加薪的必要条件。考核一般以定量考核为主，定性考核为辅，通过考核的成员可以获得认可，而不合格的成员可能会惨遭淘汰，或者进行降级处理。考核制度的推出，对于培训效果的提升及员工执行力的提升会起到很大的帮助。
加强流程监督与审查，确保每一个环节都做到位
福州有一家民营企业正与上海一家跨国公司商谈合作项目，双方均有意签订两个大合同。而在签订合同前期，上海的跨国公司特意派代表来福州参观，希望能够进一步了解相关的情况。为了确保双方的合作顺利展开，这家民营企业安排了最高规格的接待工作。
在参观期间，代表对民营企业正在推进的一个项目非常感兴趣，于是就随口问了一句：“你们正在做的这个项目究竟怎么样了，目前进行到了哪一步？”站在一旁的民营企业家对这个突如其来的提问感到有些不知所措，他赶忙叫来项目负责人说明相关的执行情况。负责人大致陈述了一下项目的发展规模、发展动态，可是所说的很多内容都是半个月以前的事情了，在这期间，一位副手做出了多次的提醒和补充。
参观工作结束之后，跨国公司的代表很快回到公司复命，而这家跨国公司与民营企业的合作也无疾而终。民营企业家对此感到有些疑惑，他始终不明白双方原本有意进行合作，可是为什么到了关键时刻对方却毫无因由地退出了合作项目。
如果对这件事进行分析，就会发现民营企业家所说的对方“毫无因由退出”的说法并不成立，其实跨国公司选择退出的理由很充分，那就是它发现了民营企业存在的一个重大问题：缺乏流程监督。毕竟一个出色的企业负责人不会对内部发展缺乏最基本的认知，不会对内部的运作流程失去控制，只有内部缺乏监督与审查，才会导致高层对内部执行工作不清不楚。而这样一家公司，并不是合适的合作对象。
许多团队都存在类似的情况，团队管理者和负责人更多时候都在关注自己的计划是否完善，自己下达的指令是否顺利被执行者接受，在他们看来管理者的职责就是制订计划、下达指令，只要指令传达下去，那么自己的所有任务就算完成了。可是在一个完整的执行体系与执行流程中，管理者扮演的角色远远不止“战略计划的制订者”，因为他们所承担的责任在于管理，而管理不仅仅包括计划的制订或者说目标的管理，也在于流程管理。而所谓的流程管理简单来说就是对流程进行合理规划，并对流程进行监督。因此，在流程管理中一定要强化流程监督和审查的制度，保障每一个环节都可以按照要求做到位。
想要强化监督管理制度，那么首先要完善内部的工作汇报制度。汇报制度是整个监督制度的重要组成部分，管理者为了更好地了解执行者的工作状况，就要坚决地推行工作汇报制度，要求执行者每隔一段时间就要向上汇报工作，汇报内容包括工作进行到了哪一步，这一步的工作取得了什么样的成就，存在哪些问题及障碍。只有要求执行者及时向上反映情况，管理者才能更好地掌控全局。
整个汇报制度中，每一层都要定期向上反映工作情况，但这种向上反馈信息的制度本身就建立在一套层层下达、层层监督的监管机制上，团队最高管理者或者项目最高负责人对各部门的负责人进行监督，每一个部门负责人对自己的下层员工负责和监督，及时掌握战略执行过程中的相关信息，并将获得的阶段性交付成果与起初设定的指标进行对比，从而发现差距和问题。这样做有助于高层及时调整方案，并通过激励问责手段推动执行过程。
除了完善工作汇报制度之外，团队管理者需要定期对工作进行视察和审查，了解工作的进程，激发员工的自信并及时解决工作中存在的问题。这里提到的定期检查就是说管理人员并没有必要时时刻刻都盯着执行者，不用对每一件事都了如指掌（他们也没有这样的精力），监督要善于抓重点。比如，了解工作的大致情况，工作所处的执行阶段，工作中的重要目标和重要事项（包括重大的问题）。
在监督管理的过程中，要对工作的具体情况进行总结和分析，要找出问题并给出解决方案；要留心一些执行出色的环节，并对相关人员进行奖励。目前许多绩效奖励制度都是年终奖，都是事后的奖励，而一些团队正在推行过程奖励制度，执行者不再像过去那样等到完成了任务才可以获得奖励，只要他们在执行过程中做得出色或者在某个重要环节上做得非常到位，就可以获得奖励。这项奖励制度对于流程的推进和执行者执行意愿的强化有很大帮助。
管理者有必要打造一个完善的监督体系，并依赖这个体系来提升执行水平，监督和审查制度的存在可以保证整个流程的合理性，并给予执行者正确的引导。而从根本上来说，管理者应该明确自己的角色——自己自始至终都是任务的参与者，虽然最终的工作需要执行者去完成，但管理者需要在整个过程中扮演指导者和监督者的角色。
让员工相互监督，互相负责
前面一节谈到了监督制度的问题，在团队管理中，管理者通常都扮演着管理和监督的角色，他们会对团队内部的执行情况进行监督，以确保执行者不会出错。不过任何一个管理者的精力都是有限的，而且任何一种自上而下的监管都带着一定的强制性和压迫性，这样会给执行者带来压迫感，并影响执行者自由发挥。
许多公司的管理者都希望能够掌控全局，所以他们常常迫切地希望了解员工工作的一举一动，而掌握员工动向的最常见方法就是打卡制度和安装摄像头，打卡制度可以准确地了解员工每天的上下班时间，并以此来完善制度上的管理。而安装摄像头则是一种直接的监视行为。
如果进行观察和统计，就会发现如今大部分的办公室中都安装有摄像头，这些摄像头的作用可不完全是保护公司资产不被人侵占，更多时候管理者希望通过摄像头来监控员工上班的过程和状态。
但事实上，这种做法也引发了员工的反感，许多员工都认为办公室安装摄像头会侵犯自己的隐私，尽管管理者一再声称这些摄像头只是用于工作监督，但在工作过程中，员工也拥有保护隐私的需求和权利。因此公司的监督行为往往会引发一些争议和反对，而更重要的是，当员工意识到自己置身于一个被人监控的环境下，可能会产生很大的压力和负面情绪，因此，他们往往很难保持良好的工作状态。
有关监视的例子数不胜数，很多员工都曾抱怨这样的管理行为让人难以忍受，毕竟每一个员工都希望拥有一个舒适的工作环境，都希望自己的工作能够受到尊重，都希望自己有一定的私人空间。当然，从管理者的角度来说，他们往往也面临一些困局，作为掌控者，他们希望一切都在自己的掌控之中，希望自己可以引导他人按照自己的意志行事，可是过度监督只会破坏内部的和谐氛围。
在有关提升执行力的话题上，许多管理者都犯了一个错误，他们往往偏执地认为执行者都缺乏自主行动的意识，如果没有制度的约束，没有管理者的监督，那么大多数执行者都会变成自由行动的人。他们将自己当成推动执行的驱动者，因此也就更愿意强化自己的控制和监督。事实上，好的执行文化往往具有一定的自觉性，那些优秀的执行者也往往拥有主观行动意识，即便没有制度的约束，没有管理者的监督，他们也不会完全沦为行动散漫的“自由人”，也会为实现团队的目标而采取积极的行动。
在一个团队中，监督和控制必不可少，但是也不能太过分；同样地，员工具有一定的自觉性，但是他们很难做到完全自觉，因此人们应当想办法寻找一种平衡。这种平衡主要建立在员工彼此监督的基础上。员工之间彼此进行监督和提醒，这本来就是一个优秀团队应该有的特质，而团队管理者应当强化这一特质，最好的方法就是将其制度化。
一个明显的例子就是许多团队如今都会推进分工与流程化体系，每一个流程中的员工虽然都有属于自己的工作，但是彼此之间的工作环环相扣，相互影响，只要某一个环节出现了问题，其他环节往往也会受到影响。正因为将整个团队捆绑成一个整体，员工之间会存在相互负责、相互监督的情况，因为谁都不希望因为其他人的失误而影响自己的工作环节。
这种让员工相互监督的制度并不是要求在执行者内部安插眼线，也不是为了挑拨彼此之间的关系，而是为了带动和引导所有人主动追求目标。
首先，管理者要完善内部的责任制，尤其是岗位责任制，通过对岗位职责进行明确分配，从而有效体现出相互制约的特质，并顺利达到内控的目的。
其次，管理者每天都要轮流安排一两名员工监督其他人的工作，尤其是监督员工上下班打卡的情况，这种轮流安排的方式可以确保每一个员工都能够参与到团队监督管理体系当中来。
再次，团队管理者需要打造批评的制度，团队内部每隔一段时间就要发动一次相互批评和指正的活动，一旦有部门或者员工犯了错误，或者没能够按照指令完成任务，其他一些部门或者员工监督机构就可以在活动上提出批评。
还有一点也很重要，团队管理者应该在内部设立举报箱，任何人都有权对一些不合理的执行行为进行举报，只要有人违反了团队的规定，有人触犯了团队的公共利益，那么其他人就可以进行举报。
对于员工来说，无论什么时候，他们都要将自己当作团队的一分子，而这种角色定位就要求他们承担起相应的监督责任，或者说要懂得分担管理者身上的管理重担。从长远来看，当员工内部形成相互负责、相互监督的习惯后，大家会在相互制约、相互促进的氛围中共同为团队目标而努力，这样一来，整个工作就会变得更加整体化和体系化，执行水平也会不断提升。
制度要统一而稳定，不能朝令夕改
在一个团队中，不同阶层的成员往往具有不同的职能分工，其中团队高层负责制定战略规划和制度，而基层执行者主要负责执行战略规划和遵守规定，高层制定了什么样的政策和制度，执行者就遵从什么样的政策和制度。作为接受命令的一方，执行者通常没有权力否定或者不执行上层领导的政策，这是维持整个执行体系得以正常运作的前提。
在整个执行体系中，整个团队的注意力往往会集中在执行者身上，执行者的执行意识、执行能力是否很高，执行者的工作状态怎么样，这些都是团队需要重点考虑的问题，也是团队在培养执行者的时候需要重点强调的内容。正因如此，当执行结果不那么让人满意的时候，管理者往往会自然而然地说“执行者将工作搞砸了”，或者会抱怨“员工们没有认真理解上司说了些什么”。
但是并非认真执行命令就可以保障执行水平，良好的执行不仅取决于执行者的态度，还取决于高层的表现。在管理中有这样一句话：如果一群羊走丢了，那么只能证明领头羊犯了迷糊。一旦整个执行团队出现了问题，那么很可能是管理者出现了失误。比如，高层制定的战略规划是否正确、合理，是否具有指导作用，毕竟一些错误的战略规划可能会产生错误的结果，导致执行结果出现很大的偏差。还有一点就是高层的战略规划和制度是否稳定，是否频繁进行变动。一旦高层的想法出现频繁改动，那么就会对具体的执行工作带来麻烦，执行者会因为高层政策的不确定性而感到困惑和不知所措。
比如，有家公司的总裁在三天之内连续五次修改了指令，结果执行者对此感到莫名其妙，不知道总裁葫芦里卖的什么药，他们也自然没有办法全身心投入执行工作当中。还有一家公司在制定规章制度时，从来没有一项完整的制度可以坚持半年，几乎每隔几个月时间就要推翻原来的一些制度，然后重新制定规则。这样频繁地修改制度严重影响了公司正常的运作，执行者也不得不经常改变自己的工作习惯。
许多管理者之所以常常会出现朝令夕改、迟疑不定的情况，就是因为他们的想法太多、选择太多，追求的潜在目标也太多，过多的选择干扰了他们的正常判断，由于经常会出现犹豫不决的情况，他们不得不经常改变原有的选择。所以，想要避免制度出现朝令夕改的局面，就要注意做好目标管理，坚持目标的唯一性是保证制度统一和稳定的基础。一位合格的管理者应该在认真分析和考量之后，做出最合适的选择，而不是做出较为合适的几种选择。管理者应当争取一次选择一个目标，一旦认真分析并确定某一个目标之后，就要明确并固化这个目标，并尽早制订相应的工作流程。这样一来，执行者在执行时就有了一个比较明确的方向和目标。
一些管理者缺乏耐心和信心，一旦自己制定的政策和制度一段时间无法达到自己预期的目标，就可能产生动摇。这个时候他们渴望通过变革来达到目的，但是变革的进程本身就充满不确定性，由于急于做出改变，结果往往会陷入“越改越乱，越乱越改”的局面。任何一项战略规划、政策或者制度都需要长期的实践来验证，需要很长一段时间才能产生效果，因此管理者不能操之过急，在制定规划和制度时要认真进行分析，制定之后则要保持耐心，不要轻易就自我否决。
还有一种情况，管理者本身缺乏主见，他们不具备做决定的勇气，经常求助于外界，而且也容易受到外人的干扰。如果经常有人向他们提供不同的意见和建议，那么他们可能会在不同的意见和观点中反复变动，这样就会导致内部的指令和制度经常变更。为了改变这种局面，管理者本人需要保持一定的威严，需要变得更有主见，更需要对自己的决定负责，在征求别人意见和建议的时候，一定要反复告诫自己“做决定的人是我”，必须懂得尊重自己的意见，并且不要被他人过度打扰。
调查表明，那些缺乏自信和主见的管理者通常都容易受到干扰，他们无法确定什么决定是对的，什么选择是错的，也不了解自己的决定会造成什么样的影响，只能不断地寻求他人的帮助，或者依赖他人做出决定，而这种依赖心理本身就会导致制度缺乏稳定性。那些制度不稳定，经常出现变更的团队，往往缺乏一个有魄力和权威的管理者。
综上所述，管理者想要打造稳定而统一的制度，就要提升自己的定力，这种定力包括对多种目标的抗干扰能力、对流程管理的抗干扰能力，以及对外界压力的抗干扰能力。只有保持强大的定力，才能够确保自己不会频繁地更改制度。
制度是团队运行的依据和保障。建立权责分明、奖惩分明的制度，才能有效调动团队成员的积极性；完善培训制度，就能不断提高团队成员的素质；加强流程监督制度，就可以保证执行的顺畅性。
权责明晰，强化追责管理
在管理学上有这样一个案例，一家公司召开了内部的销售会议，老总对于公司最近一段时间在市场上的低迷表现感到非常不满，于是直接向各位部门经理发难，希望他们能够拿出一个比较合理的解决方案来改变当前的颓势。
营销部的经理听完老总的汇报和训话后，惴惴不安地站起来发表了自己的看法：“最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，而且比我们的产品好，所以我们很不好做。”按照他的说法，公司之所以会在市场上失去竞争优势，主要原因在于生产研发部门没有做好相应的研发工作，毕竟没有好的产品生产出来，市场部也是“巧妇难为无米之炊”。
研发部门经理闻言觉得有些不悦，虽然他知道对方的话似乎无可辩驳，但还是非常委屈地说：“研发部门的员工每天都在努力工作，我们已经尽了最大的努力，尽管我们也希望研发出更具竞争力的产品，但是从目前来说，这些已经是部门内能够研发出来的最好产品了，毕竟部门内的预算太少，不足以支撑进一步的研发工作。”
财务部门经理见对方将责任甩给了自己，连忙摇摇头说：“公司最近各部门的预算都在削减，这的确是我们做出的决定，但是这个决定绝对不是我们的本意，事实上，在过去几个月的时间里，成本一直都在上升，这给我们出了很大的难题。”
采购部的经理对财务部经理的发言有些不满，于是冷冷地说道：“我们采购成本是上升了10%，但是为什么上升你知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。在这样的大环境下，我们也无能为力。”
就这样，大家你一言我一语相互解释，将彼此身上的责任推得一干二净，老总听了有些生气，尽管这个销售会议开了一个半小时，但是问题依然没能得到解决，最后公司各个部门似乎都没有什么问题，反倒是俄罗斯矿山爆炸成了影响市场竞争的导火索。
如果对这家公司进行分析，就会发现公司存在的问题是管理混乱和责任混乱，这些混乱直接导致存在的执行问题无法进行追责和解决。简单来说，由于内部的权责不明晰，当问题出现的时候，管理者无法确切地确定每一个人的执行界限和责任界限，而这就导致了内部执行失控。
想要改善和解决这类混乱的现象，最根本的做法就在于明确内部分工。一般情况下，一个团队中会出现“上层做势，基层做实”的职能分工模式，公司的高层管理者主要负责集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，从而为整个团队提供必要的行动动力和行动指南。他们的工作任务主要包括制定团队发展的战略目标，确定推进战略的各项重要措施，评议和挑选管理人员，对执行情况进行监督和控制。
团队高层的主要任务是制订计划和目标，并对整个团队的发展负责，但是这些计划和目标需要在执行中完成，而负责执行任务的就是基层的工作人员，基层人员的主要职责就是听从命令，将上层的工作计划和目标完全付诸具体的行动，并给出一个令人满意的结果。如果将权责明晰进一步细化，那么整个执行体系都会存在具体的分工。比如，任何一个团队都有自己的工作流程及工作流程管理模式，而流程中的每一个人都有明确的分工，也都要对自己所属的工作负责。这种划分不仅仅在于上下级之间纵向的职能分配，还存在横向的职能分配，即同级别部门和员工之间的相互配合、分工。
无论是横向还是纵向，想要确保每个人都能够各司其职，就要落实相应的责任制。责任制是建立在分工明确的基础上的：某部门负责整个工作中的某个项目，那么就要对该项目的执行情况负责，管理者会对该部门的执行情况进行监督，一旦有执行不到位的情况，那么部门负责人就会受到批评和惩罚。而部门负责人会进一步依据内部的分工和安排进行追责，如果A员工负责的环节出了差错，就要对A进行追责；如果B员工负责的环节出了差错，就要对B进行追责。
对于整个团队来说，管理者需要明确每一个人的职能和职责，并且完善追责制度。责任追究制度是指在工作中项目责任人违反相关的规章制度，或者不能认真履行职责直接或间接导致出现过失和差错，甚至造成严重影响，管理者应当对相关负责人追究责任，并给予相应的处罚。简单来说就是谁做什么工作，谁对这些工作负责，一旦出现了问题，团队就可以依据分工来追究相关责任人的责任。这种追责制度从一开始就要和流程分工紧密联系在一起，管理者应该在打造明确的分工制度后，建立或者完善追责制度。
整个追责制度中包含了相应的惩罚制度，只要有人因为违反规定或者没有履行职责而产生失误，就要受到相应的惩罚。为了实现合理追责，往往需要实行层层管理的制度，通常由团队最高负责人直接负责，而各级部门的负责人分别对部门内部进行管理，从而形成一级抓一级的制度模式。此外，在整个追责过程中，保持公平公正非常重要，不能因为亲疏关系而放松管理，不能因为亲疏关系而破坏追责制度。
完善培训制度，提升员工的工作能力
一个团队的执行力很强往往在于它拥有一批具备优秀执行意识的成员，但团队内部优秀的执行者并不都是通过应聘获得的，真正优秀的执行团队往往依赖强大的培训体系，也就是说，优秀的执行队伍是需要依靠培训来打造的。
比如，军人的执行意识通常是最强的，他们会严格遵守上级下达的指令，并且顺利完成任务，但并不是所有的军人都具备这种出色的执行意识，在进入军队之前，军人也是普通人，他们中的很多人也会存在拖延现象，也会害怕和排斥他人的指令，也会找借口推脱任务，也会在困难面前退缩，可是在成为军人之后，由于军队内部拥有完善而严厉的管理制度，每一个人都会磨炼出强大的意志力，执行意识也会得到很大的提升。正因如此，一支军队是否强大，并不在于士兵是否聪明又强壮，而在于军队的管理制度是否完善，在于军队的执行文化是否强大，在于军队是否具备强大的培训体系。
想要成为合格的军人，就需要经历严格的培训；想要成为合格的执行者，同样需要经历严格的培训。现如今，那些成功的优秀团队都非常注重对内部成员进行培训，因此对于团队管理者来说，提升团队执行力、提升执行者执行意识的一个重要方式就是抓好内部的培训工作，积极打造一个完善的培训体系。比如，英特尔公司会安排第一天上班的员工进行培训，让员工了解公司的常识及规章制度。接下来公司的负责人会针对每一位新员工制订详细的培训管理计划，第一周、第二周……第一个月分别该做些什么，需要做到何种程度。公司还会在几个月之后特意进行为期一周的有关企业文化的培训，确保职员可以更好地了解英特尔公司。
如今，各种类型的团队都非常注重执行力的培训，但是由于发展模式、发展环境、发展状态、拥有的资源不同，不同的公司、不同的团队往往拥有不同的执行体系和培训体系，而且不同团队的培训效果也不相同。有的团队能够培训出强大的执行队伍，有的团队培训却比较糟糕，内部的成员始终处于较低的执行水平上。而这些效果差的培训通常具备一些相似点，如培训时敷衍了事、培训拖延、培训不具备针对性等。
一些培训工作负责人对内部成员进行培训的时候，并没有认真贯彻管理者的指示，并没有认真对待自己的工作，所有的培训只是形式主义，走走过场，新人接触的内容都非常肤浅，并没有真正学习到什么东西。这种敷衍了事的作风严重影响了内部的培训效果，导致团队新人的执行力普遍低下。
培训拖延是指负责人并没有按时进行培训，经常将一些重要的培训内容、培训项目拖延到后面，这种散漫的态度影响了培训进度的推进，并对整个培训产生了不良影响。比如，公司通常都会选择三个月的试用期，这个试用期有时候就会被当成培训期来用，可是一些负责人在新人工作一个月后也没有进行正式培训，这就严重影响了人才培养的计划。
培训不具备针对性是指培训的项目过于笼统，公司没有针对不同类型的员工进行专门的培训。比如，许多负责人会培训新人如何应对新的工作环境和工作任务，却没有细化到每一个工作类型当中，如市场部员工该如何应对市场变化，生产部员工该如何应对故障，财务部员工该如何记好账目。一旦培训过于笼统，那么新人的培训就会流于形式。
为了改善这些弊端，团队管理者应当着手打造完善的培训体系，其中一个重要的内容就是打造健全的培训制度。只有培训制度得到完善，整体的培训才会得到保障。团队在打造培训体系的时候，会制订完整的培训计划，其中包括确切的培训目的、准确的培训时间、丰富的培训内容、合理的培训方法、完整的培训步骤等内容，但这一切都需要制度来保障。简单来说，在制定和完善培训制度的时候，必须将培训的目的、时间、原则、政策、适用范围、内容、形式、方法、步骤、申请、费用、评估等纳入其中。
在整个内部培训管理制度中，团队管理者通常会忽略两个重要制度，一个是出勤制度，另一个是考核制度。培训工作是整个团队中的一项重要工作，这项重要工作得以实施的前提是所有接受培训的人愿意接受培训，一些接受培训的人会经常无缘无故缺席培训活动，管理者对此应该积极进行约束，制定完善的出勤制度。
此外，各部门都需要进行培训，并且对相关的培训工作进行评估与考核，每一个参与培训的团队成员都要进行考核，而且考核的成绩要纳入档案，以此作为内部成员升职加薪的必要条件。考核一般以定量考核为主，定性考核为辅，通过考核的成员可以获得认可，而不合格的成员可能会惨遭淘汰，或者进行降级处理。考核制度的推出，对于培训效果的提升及员工执行力的提升会起到很大的帮助。
加强流程监督与审查，确保每一个环节都做到位
福州有一家民营企业正与上海一家跨国公司商谈合作项目，双方均有意签订两个大合同。而在签订合同前期，上海的跨国公司特意派代表来福州参观，希望能够进一步了解相关的情况。为了确保双方的合作顺利展开，这家民营企业安排了最高规格的接待工作。
在参观期间，代表对民营企业正在推进的一个项目非常感兴趣，于是就随口问了一句：“你们正在做的这个项目究竟怎么样了，目前进行到了哪一步？”站在一旁的民营企业家对这个突如其来的提问感到有些不知所措，他赶忙叫来项目负责人说明相关的执行情况。负责人大致陈述了一下项目的发展规模、发展动态，可是所说的很多内容都是半个月以前的事情了，在这期间，一位副手做出了多次的提醒和补充。
参观工作结束之后，跨国公司的代表很快回到公司复命，而这家跨国公司与民营企业的合作也无疾而终。民营企业家对此感到有些疑惑，他始终不明白双方原本有意进行合作，可是为什么到了关键时刻对方却毫无因由地退出了合作项目。
如果对这件事进行分析，就会发现民营企业家所说的对方“毫无因由退出”的说法并不成立，其实跨国公司选择退出的理由很充分，那就是它发现了民营企业存在的一个重大问题：缺乏流程监督。毕竟一个出色的企业负责人不会对内部发展缺乏最基本的认知，不会对内部的运作流程失去控制，只有内部缺乏监督与审查，才会导致高层对内部执行工作不清不楚。而这样一家公司，并不是合适的合作对象。
许多团队都存在类似的情况，团队管理者和负责人更多时候都在关注自己的计划是否完善，自己下达的指令是否顺利被执行者接受，在他们看来管理者的职责就是制订计划、下达指令，只要指令传达下去，那么自己的所有任务就算完成了。可是在一个完整的执行体系与执行流程中，管理者扮演的角色远远不止“战略计划的制订者”，因为他们所承担的责任在于管理，而管理不仅仅包括计划的制订或者说目标的管理，也在于流程管理。而所谓的流程管理简单来说就是对流程进行合理规划，并对流程进行监督。因此，在流程管理中一定要强化流程监督和审查的制度，保障每一个环节都可以按照要求做到位。
想要强化监督管理制度，那么首先要完善内部的工作汇报制度。汇报制度是整个监督制度的重要组成部分，管理者为了更好地了解执行者的工作状况，就要坚决地推行工作汇报制度，要求执行者每隔一段时间就要向上汇报工作，汇报内容包括工作进行到了哪一步，这一步的工作取得了什么样的成就，存在哪些问题及障碍。只有要求执行者及时向上反映情况，管理者才能更好地掌控全局。
整个汇报制度中，每一层都要定期向上反映工作情况，但这种向上反馈信息的制度本身就建立在一套层层下达、层层监督的监管机制上，团队最高管理者或者项目最高负责人对各部门的负责人进行监督，每一个部门负责人对自己的下层员工负责和监督，及时掌握战略执行过程中的相关信息，并将获得的阶段性交付成果与起初设定的指标进行对比，从而发现差距和问题。这样做有助于高层及时调整方案，并通过激励问责手段推动执行过程。
除了完善工作汇报制度之外，团队管理者需要定期对工作进行视察和审查，了解工作的进程，激发员工的自信并及时解决工作中存在的问题。这里提到的定期检查就是说管理人员并没有必要时时刻刻都盯着执行者，不用对每一件事都了如指掌（他们也没有这样的精力），监督要善于抓重点。比如，了解工作的大致情况，工作所处的执行阶段，工作中的重要目标和重要事项（包括重大的问题）。
在监督管理的过程中，要对工作的具体情况进行总结和分析，要找出问题并给出解决方案；要留心一些执行出色的环节，并对相关人员进行奖励。目前许多绩效奖励制度都是年终奖，都是事后的奖励，而一些团队正在推行过程奖励制度，执行者不再像过去那样等到完成了任务才可以获得奖励，只要他们在执行过程中做得出色或者在某个重要环节上做得非常到位，就可以获得奖励。这项奖励制度对于流程的推进和执行者执行意愿的强化有很大帮助。
管理者有必要打造一个完善的监督体系，并依赖这个体系来提升执行水平，监督和审查制度的存在可以保证整个流程的合理性，并给予执行者正确的引导。而从根本上来说，管理者应该明确自己的角色——自己自始至终都是任务的参与者，虽然最终的工作需要执行者去完成，但管理者需要在整个过程中扮演指导者和监督者的角色。
让员工相互监督，互相负责
前面一节谈到了监督制度的问题，在团队管理中，管理者通常都扮演着管理和监督的角色，他们会对团队内部的执行情况进行监督，以确保执行者不会出错。不过任何一个管理者的精力都是有限的，而且任何一种自上而下的监管都带着一定的强制性和压迫性，这样会给执行者带来压迫感，并影响执行者自由发挥。
许多公司的管理者都希望能够掌控全局，所以他们常常迫切地希望了解员工工作的一举一动，而掌握员工动向的最常见方法就是打卡制度和安装摄像头，打卡制度可以准确地了解员工每天的上下班时间，并以此来完善制度上的管理。而安装摄像头则是一种直接的监视行为。
如果进行观察和统计，就会发现如今大部分的办公室中都安装有摄像头，这些摄像头的作用可不完全是保护公司资产不被人侵占，更多时候管理者希望通过摄像头来监控员工上班的过程和状态。
但事实上，这种做法也引发了员工的反感，许多员工都认为办公室安装摄像头会侵犯自己的隐私，尽管管理者一再声称这些摄像头只是用于工作监督，但在工作过程中，员工也拥有保护隐私的需求和权利。因此公司的监督行为往往会引发一些争议和反对，而更重要的是，当员工意识到自己置身于一个被人监控的环境下，可能会产生很大的压力和负面情绪，因此，他们往往很难保持良好的工作状态。
有关监视的例子数不胜数，很多员工都曾抱怨这样的管理行为让人难以忍受，毕竟每一个员工都希望拥有一个舒适的工作环境，都希望自己的工作能够受到尊重，都希望自己有一定的私人空间。当然，从管理者的角度来说，他们往往也面临一些困局，作为掌控者，他们希望一切都在自己的掌控之中，希望自己可以引导他人按照自己的意志行事，可是过度监督只会破坏内部的和谐氛围。
在有关提升执行力的话题上，许多管理者都犯了一个错误，他们往往偏执地认为执行者都缺乏自主行动的意识，如果没有制度的约束，没有管理者的监督，那么大多数执行者都会变成自由行动的人。他们将自己当成推动执行的驱动者，因此也就更愿意强化自己的控制和监督。事实上，好的执行文化往往具有一定的自觉性，那些优秀的执行者也往往拥有主观行动意识，即便没有制度的约束，没有管理者的监督，他们也不会完全沦为行动散漫的“自由人”，也会为实现团队的目标而采取积极的行动。
在一个团队中，监督和控制必不可少，但是也不能太过分；同样地，员工具有一定的自觉性，但是他们很难做到完全自觉，因此人们应当想办法寻找一种平衡。这种平衡主要建立在员工彼此监督的基础上。员工之间彼此进行监督和提醒，这本来就是一个优秀团队应该有的特质，而团队管理者应当强化这一特质，最好的方法就是将其制度化。
一个明显的例子就是许多团队如今都会推进分工与流程化体系，每一个流程中的员工虽然都有属于自己的工作，但是彼此之间的工作环环相扣，相互影响，只要某一个环节出现了问题，其他环节往往也会受到影响。正因为将整个团队捆绑成一个整体，员工之间会存在相互负责、相互监督的情况，因为谁都不希望因为其他人的失误而影响自己的工作环节。
这种让员工相互监督的制度并不是要求在执行者内部安插眼线，也不是为了挑拨彼此之间的关系，而是为了带动和引导所有人主动追求目标。
首先，管理者要完善内部的责任制，尤其是岗位责任制，通过对岗位职责进行明确分配，从而有效体现出相互制约的特质，并顺利达到内控的目的。
其次，管理者每天都要轮流安排一两名员工监督其他人的工作，尤其是监督员工上下班打卡的情况，这种轮流安排的方式可以确保每一个员工都能够参与到团队监督管理体系当中来。
再次，团队管理者需要打造批评的制度，团队内部每隔一段时间就要发动一次相互批评和指正的活动，一旦有部门或者员工犯了错误，或者没能够按照指令完成任务，其他一些部门或者员工监督机构就可以在活动上提出批评。
还有一点也很重要，团队管理者应该在内部设立举报箱，任何人都有权对一些不合理的执行行为进行举报，只要有人违反了团队的规定，有人触犯了团队的公共利益，那么其他人就可以进行举报。
对于员工来说，无论什么时候，他们都要将自己当作团队的一分子，而这种角色定位就要求他们承担起相应的监督责任，或者说要懂得分担管理者身上的管理重担。从长远来看，当员工内部形成相互负责、相互监督的习惯后，大家会在相互制约、相互促进的氛围中共同为团队目标而努力，这样一来，整个工作就会变得更加整体化和体系化，执行水平也会不断提升。
制度要统一而稳定，不能朝令夕改
在一个团队中，不同阶层的成员往往具有不同的职能分工，其中团队高层负责制定战略规划和制度，而基层执行者主要负责执行战略规划和遵守规定，高层制定了什么样的政策和制度，执行者就遵从什么样的政策和制度。作为接受命令的一方，执行者通常没有权力否定或者不执行上层领导的政策，这是维持整个执行体系得以正常运作的前提。
在整个执行体系中，整个团队的注意力往往会集中在执行者身上，执行者的执行意识、执行能力是否很高，执行者的工作状态怎么样，这些都是团队需要重点考虑的问题，也是团队在培养执行者的时候需要重点强调的内容。正因如此，当执行结果不那么让人满意的时候，管理者往往会自然而然地说“执行者将工作搞砸了”，或者会抱怨“员工们没有认真理解上司说了些什么”。
但是并非认真执行命令就可以保障执行水平，良好的执行不仅取决于执行者的态度，还取决于高层的表现。在管理中有这样一句话：如果一群羊走丢了，那么只能证明领头羊犯了迷糊。一旦整个执行团队出现了问题，那么很可能是管理者出现了失误。比如，高层制定的战略规划是否正确、合理，是否具有指导作用，毕竟一些错误的战略规划可能会产生错误的结果，导致执行结果出现很大的偏差。还有一点就是高层的战略规划和制度是否稳定，是否频繁进行变动。一旦高层的想法出现频繁改动，那么就会对具体的执行工作带来麻烦，执行者会因为高层政策的不确定性而感到困惑和不知所措。
比如，有家公司的总裁在三天之内连续五次修改了指令，结果执行者对此感到莫名其妙，不知道总裁葫芦里卖的什么药，他们也自然没有办法全身心投入执行工作当中。还有一家公司在制定规章制度时，从来没有一项完整的制度可以坚持半年，几乎每隔几个月时间就要推翻原来的一些制度，然后重新制定规则。这样频繁地修改制度严重影响了公司正常的运作，执行者也不得不经常改变自己的工作习惯。
许多管理者之所以常常会出现朝令夕改、迟疑不定的情况，就是因为他们的想法太多、选择太多，追求的潜在目标也太多，过多的选择干扰了他们的正常判断，由于经常会出现犹豫不决的情况，他们不得不经常改变原有的选择。所以，想要避免制度出现朝令夕改的局面，就要注意做好目标管理，坚持目标的唯一性是保证制度统一和稳定的基础。一位合格的管理者应该在认真分析和考量之后，做出最合适的选择，而不是做出较为合适的几种选择。管理者应当争取一次选择一个目标，一旦认真分析并确定某一个目标之后，就要明确并固化这个目标，并尽早制订相应的工作流程。这样一来，执行者在执行时就有了一个比较明确的方向和目标。
一些管理者缺乏耐心和信心，一旦自己制定的政策和制度一段时间无法达到自己预期的目标，就可能产生动摇。这个时候他们渴望通过变革来达到目的，但是变革的进程本身就充满不确定性，由于急于做出改变，结果往往会陷入“越改越乱，越乱越改”的局面。任何一项战略规划、政策或者制度都需要长期的实践来验证，需要很长一段时间才能产生效果，因此管理者不能操之过急，在制定规划和制度时要认真进行分析，制定之后则要保持耐心，不要轻易就自我否决。
还有一种情况，管理者本身缺乏主见，他们不具备做决定的勇气，经常求助于外界，而且也容易受到外人的干扰。如果经常有人向他们提供不同的意见和建议，那么他们可能会在不同的意见和观点中反复变动，这样就会导致内部的指令和制度经常变更。为了改变这种局面，管理者本人需要保持一定的威严，需要变得更有主见，更需要对自己的决定负责，在征求别人意见和建议的时候，一定要反复告诫自己“做决定的人是我”，必须懂得尊重自己的意见，并且不要被他人过度打扰。
调查表明，那些缺乏自信和主见的管理者通常都容易受到干扰，他们无法确定什么决定是对的，什么选择是错的，也不了解自己的决定会造成什么样的影响，只能不断地寻求他人的帮助，或者依赖他人做出决定，而这种依赖心理本身就会导致制度缺乏稳定性。那些制度不稳定，经常出现变更的团队，往往缺乏一个有魄力和权威的管理者。
综上所述，管理者想要打造稳定而统一的制度，就要提升自己的定力，这种定力包括对多种目标的抗干扰能力、对流程管理的抗干扰能力，以及对外界压力的抗干扰能力。只有保持强大的定力，才能够确保自己不会频繁地更改制度。