第3章 第三章
营造良好环境，培育沟通基因
建立共同的信念、强化铁一般的纪律、统一思想是建立良好沟通的根基，也是沟通的重要目标。同时，要让沟通固定化、日常化、体系化。营造良好的沟通环境，是顺畅沟通的基础。
1.塑造共同的理念和价值观，统一整个团队
只要观察生活，人们通常会发现几乎每一个企业都有自己的特点，比如麦当劳和肯德基的外卖非常及时，苹果手机总是让人着迷，希尔顿酒店的笑脸则世界闻名。那么为什么麦当劳和肯德基的外卖总是随叫随到？为什么苹果公司总能够将乔布斯的各种奇思妙想变成现实？为什么希尔顿酒店的服务员始终保持笑脸？
原因很简单，就是因为它们拥有出众的文化体系和完善的执行体系，可以说正是强大的富有特色的企业文化决定了他们能够在第一时间做到自己想要做的事情，并随时随地体现出自身的特色。比如肯德基和麦当劳的企业文化侧重一个“快”字，这也是快餐文化的基本内核，苹果公司的内核则在于创新，希尔顿酒店则在于打造了“微笑理念”。这些文化已经深入到每个员工的心中，只要员工上班或者工作，就会将这种特质表现出来，就会在工作的每一个环节中体现这样的价值理念。
这些公司之所以会保持这样的理念和价值观，往往源于团队管理者不断的沟通和宣传。严格来说，是内部的沟通确保了共同价值观的建立和思想的统一性，这也是他们无论在什么场合下，都会在执行中接受文化体系的指导的原因。
从团队建设的角度来说，要确保团队内部形成统一的价值观，往往是一项大工程，毕竟它需要充分考虑每一个不同的人所具有的思想以及所坚守的立场。那么团队是如何一步步实现思想价值统一的呢？
一般来说，企业或者团队最初的文化大都带着管理者强烈的个人印记，管理者吃苦耐劳、坚持不懈，那么整个团队内部的文化就具有忍耐力这样的基因。如果团队的管理者是一个注重细节且精益求精的人，那么精细化就会成为这个团队的文化符号。这几乎是企业文化形成的一个基本模式，就像王石的个性代表了万科公司的内在特质，任正非的脾气代表了华为公司的文化特色，柳传志是联想公司的灵魂一样。
当管理者成为团队的符号时，管理者为了方便管理，通常会将个人的价值观强加到其他人身上，这种强制推行的方式确保了内部价值观的统一。可是在团队发展的过程中，个人印记鲜明的团队会表现出独裁的一面，这种团队文化会压制一些更好的想法，许多人开始提出质疑和反抗，开始呼吁进行变革。这个时候团队内部会进行沟通和调整，双方都会做出妥协，而这个过程往往比较长。
经过漫长的沟通、妥协和融合，不同的人之间开始形成一个共同的价值观，开始找到一些大家都遵循的理念，然后进行梳理、引导、引申和规范，从而确保它们更加符合实情，最终形成了新的团队文化。这个文化会很快得到推广和传播，而且在传播的过程中，大家需要进一步进行沟通，不断完善和丰富这些文化，并确保它们能够潜移默化地影响内部的成员，成为内部成员的精神纲领，并体现出整个团队的形象与风范。
“苹果在广告上砸了重金，这一点你们永远不会知道……当我来到这里时，苹果（刚刚）解雇了御用广告公司，在23家公司的候选名单中整整挑了4年，并最终确定了一家，我们欣喜若狂地聘用了李岱艾广告公司，能与李岱艾合作，我觉得三生有幸，就在几年前，李岱艾的作品获得了若干殊荣，其中之一是由专业广告人士评出的1984年以来最佳广告奖。
“就这样，我们开始与李岱艾合作，苹果对它提出的问题是，‘我们的用户想知道苹果是什么？它的立场如何？在全球处于什么地位？’苹果要做的不只是帮助人类完成工作的机器——尽管在这方面它已经做到了尽善尽美，在某些情况下，甚至做到了最好——但苹果远不止这点本事，苹果的核心价值观在于，相信富有激情的人能让世界变得更美好，这就是我们的信仰……我们疯狂地认为，能付诸实践的人，才是能改变世界的人。
“因此，苹果打算在近几年内开展第一次品牌营销活动，让公司回归核心价值观。很多事情都改变了，如今的市场与10年前完全不同，苹果是崭新的，苹果的地位亦是如此……但苹果的价值观和核心价值观不能变，苹果核心价值观认定的东西，就是如今苹果所坚持的东西。
“我们希望找到一种沟通方式，我为苹果拥有的一切而感动。苹果尊敬那些改变世界的人，其中一些尚且在世，另一些人已离我们而去。但如你所知，那些离世的人中，但凡使用过电脑的，一般都是苹果电脑。广告的主题是‘不同凡想’，目的是向‘不同凡想’的、推动世界进步的人们致以崇高敬意。这就是苹果要做的事，这触及了苹果公司的灵魂……我希望你们能和我一样，与之产生共鸣。”
这是乔布斯在苹果公司内部发表的一段演说，里面重点提到了苹果公司的核心理念和共同的价值观，乔布斯希望通过沟通，进一步强化它在所有员工心中的印记，希望这些文化深入骨髓，融入每一个人的基因之中，由此统一大家的意志和行动。
华为总裁任正非曾经说过：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。”和乔布斯一样，任正非也在不断宣传和强调共同的理念和文化，因为他明白，只有不断进行沟通和传播，才能确保整个价值观的深入统一，并且保证共同的理念不断调整和完善，以迎合时代发展的需求。
2.强化纪律，约束成员的行为
许多人认为沟通就是说话，沟通就是面对面地交谈、开会，或者利用社交软件进行对话，但从广义上来说，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。从定义中可以得知，沟通必须存在思想和感情的传递、反馈，必须追求思想一致、感情通畅，只要满足了这些条件，就可以称之为沟通。
从这一点来看，利用规章制度强化纪律也可以当作一种沟通。因为团队管理者为了更好地管理和掌控下属，为了确保整个团队合理有序地运作，往往会制定一些制度来约束和引导内部成员的行为，这些制度同样可以传递思想和感情，也期待着能够确保思想的统一以及感情的通畅。
在团队内部，管理者会告诉执行者做什么，怎么做，何时做，为什么做，在哪里做，做到什么程度，并且对这些都有严格的要求，而这些要求有时候就会形成制度。比如，制度规定每一位成员午餐时都必须在公司内就餐，这就是“做什么”以及“在哪里做”的问题；制度规定成员必须在早上8点准时上班，在下午6点之前不得早退，这就是“何时做”的问题；制度规定成员在遇到重大事件时需要向上级汇报，然后等待进一步的指示，这就是关于“怎么做”的问题。
这些制度和规定是管理者与团队成员之间约定俗成的一些法则，也就是说，制度本身就代表了一些沟通的内容，只不过这种沟通往往具有一定的强制性。可是从团队管理和执行的角度来看，制度的作用非常大，在整个沟通体系中是一个不可或缺的部分。
制度不明确的话，团队纪律就比较涣散，没有人会认真听从指令，没有人会认真按照上级要求去完成任务。正如卡耐基所说：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人也就都有了迟到的理由。”
制度不明确还会导致责任分散和缺失，由于工作中不再需要承担责任，或者犯错的成本过低，许多人会变得更加不负责任。
制度不明确，会导致权责不明确，比如制度中常常会对相关的工作与责任做出明确划分，一旦制度不全，那么团队运作可能会变得混乱，大家往往不知道自己该做什么，也不知道谁该对相关工作负责。
在团队中往往有各种各样的制度，包括日常的纪律以及作息时间安排，包括各种行政章程和规定，包括劳动合同管理、工资管理、社会保险福利待遇、工时休假、职工奖惩等劳动管理规定，包括绩效考核制度、提拔和晋升制度。各种各样的制度都是为了起到约束和引导作用，而这就是一种沟通。
需要注意的是，很多沟通都是口头表达或者文件性质的，这些沟通形式往往缺乏约束性，而制度的确定能够有效保障一些最基本的执行任务。制度的设立不仅仅是告知人们能做什么、不能做什么，还会对一些不遵守规定的行为做出惩罚。比如团队的管理者为了让所有成员按时上下班，就会规定迟到早退者要罚款，或者被通报批评；某项工作如果不能按时完成，执行者就会遭受相应的处罚，遭到上司的批评或者被扣除当月奖金，造成严重后果的情况下，可能会进行降级处理；团队明确规定不能泄露内部的重要机密，那些违反规定的人，可能会直接被开除，甚至被公司起诉。如果仔细进行分析，就会发现几乎所有的制度都配备有相应的惩罚措施，而这么做，为的就是增强沟通的效力。
最常见的就是绩效考核制度：团队给执行者下达指令后，通常会设定一些工作考核标准。在绩效考核中，团队会通过各种奖励和惩罚来约束成员的执行行为，确保他们保质保量完成任务，确保执行者能够按照管理者的意愿工作。
从某种程度上说，制度的设立和日常的沟通差不多，只不过制度通常是文本化的一种沟通方式，比较严肃，而且要求团队成员必须服从。而从团队发展的角度来说，制度的形成和完善都是内部相互沟通的结果。比如一个团队在成立之初，往往不会存在太多的制度和条条框框，成员之间更愿意通过日常交流来达成默契，可是随着工作中各种问题的不断出现，单纯的面谈已经无法解决问题，这个时候需要通过一些更强有力的沟通方式来维持彼此之间的关系，来落实一些最基本的工作要求。
就像几个人一起创业一样，一开始由一个主要的带头人带着大家一起做，所有人都比较自由，不受约束，彼此会按照事先约定的那样去工作。这个阶段，大家通常都会尽心尽力，基本上每天都同时上下班，可是一段时间之后，有人开始出现迟到早退现象，一些人开始出现工作期间开小差，或者擅离职守的情况。对于这种小企业来说，相互之间的监督往往不会起到长期的作用。为了纠正工作习惯，几个人商量之后，决定制定一个简单的约定：所有成员不得迟到早退。
这个规定会起到一定的作用，但大家有时候还是对那些迟到早退的同伴睁一只眼闭一只眼。等到企业不断壮大，员工不断增加时，公司才会将这个规定上升到组织纪律的范畴，并将其编写到日常管理制度当中去。为了避免有人故意违反制度中的规定，为了确保所有人都能够保持良好的工作纪律，企业的负责人决定对违反规定的人进行惩罚，设立必要的考核制度，比如规定如果一个月内迟到早退两次将会扣除当月的全勤奖。
这就是制度的发展过程，而几乎每一条规章制度都是从无到有，从简单到详细，从口头约定变成权威性的文字。制度通常会随着团队的发展而不断完善，会随着工作环境的变化而不断更改。
总而言之，从本质上说，制度本身就是一种沟通的形式，而这种特殊的沟通往往具备更大的权威性和约束力，对于提升内部的执行力非常重要。
3.做好沟通技能培训与沟通经验传承
任何一个团队，为了确保不断注入新力量，为了确保可持续发展的态势，都会不定期地对外招收一些新人，而这些新人往往缺乏实践经验，因此培训新人成了多数团队都会认真对待的一项工作。
各个团队的培训计划和培训方法都不同，但模式基本上大同小异，比如新员工的培训一般都是为期1～3个月；在培训的过程中，团队会安排导师负责新成员的培训工作；培训的内容包括技能培训、思想培训、心理培训等内容，其中技能培训是重点。
不过在进行技能培训的时候，很多团队都会忽略沟通能力的培训。毕竟一提到技能培训，人们通常会想到专业知识的灌输、实践能力的培训，简单来说，就是新人准备在团队中做什么事，选择哪一个岗位的工作，就要接受这一岗位的工作技能培训。其实新成员除了学习处理和解决工作问题的能力之外，还有一种非常重要的技能同样需要掌握，那就是与人沟通的能力。
尽管每一个人进入团队后，需要尽快强化自己的专业技能，并在工作中创造价值，但是做好工作并不仅仅在于拥有出色的专业技能，掌握一些最基本的生存技巧也许更加重要，而沟通恰恰是一项最基本的生存技能，它是个人适应环境的基本方法。可以说，想要成为一个出色的人才，不仅要注重工作技能的提升，还要注重沟通能力的培养。
新成员从进入团队的那一刻起，就要懂得如何学习各种沟通技能，其中就包括如何通过沟通来学习更多知识和经验，如何通过沟通来掌握团队内的信息，如何借助沟通来生存以及完成任务。对于团队管理者来说，让内部成员接受沟通技能的培训非常有必要，他们必须确保新人从一开始就对沟通产生好感，就对沟通产生依赖。
沃尔玛总裁山姆·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛管理体系浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”山姆认为沃尔玛的成功建立在沟通之上，正是内部频繁和顺畅的沟通才使得执行力提升，才促进竞争力的提升。
这种沟通是每一个成员都必须掌握的，无论是总裁，还是部门经理，或者是普通员工，每一个人都需要掌握沟通技能，而这种技能从每个人进入公司的那一刻开始就必须学习和掌握。负责新人培训的导师经常会传授一些沟通的基本技巧，同时不断灌输主动沟通的价值观。
沃尔玛曾经开展过为期两年的“管理培训生项目”，管理培训生将会被安排在相关部门轮岗学习，并在导师的培训下完成实操工作，全面具体地学习到工作技能。公司会专门选择出色的经理成为管理培训生的导师，而每一位管理培训生会定期与公司高级管理层成员面对面学习和交流，这是吸收工作经验、掌握沟通技巧的最佳方式。
而在平时，沟通技能的培训是培训项目中的一个重点。沃尔玛公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，他们会将公司所有业务情况通报给各个商店，以方便所有的员工能够共同掌握沃尔玛公司的业务指标。而公司会刻意安排新员工跟着这些行政管理人员一起飞来飞去，观察行政管理人员的沟通方式、沟通态度，同时培养主动沟通的意识。
不仅仅是针对新员工，一些有工作经验的干部通常也需要定期进行培训，比如沃尔玛的采购经理就需要定期接受系统化的技术培训，其中就包括英语交流、谈判技巧、产品促销等各种沟通技能的培训。
在沃尔玛，良好的沟通能力是人才考核的重要标准，拥有出色沟通意识和沟通能力的人往往更容易受到上级的器重。
对于一个团队来说，培训工作的好坏往往决定着团队成员日后发展的好坏，往往为个人的发展奠定了一个基调。尽管每一个人进入团队后都有大量的沟通机会和学习沟通的机会，可是只有从最初的环节做起，才能让每一个成员真正融入沟通体系中去，才能够让他们真正养成主动沟通的好习惯。
而有关沟通技能的培训并不是一个简单的说教过程，它需要依赖一个完整的体系，这是它获得成功的前提。那么究竟该如何做好沟通培训工作呢？
理论与实践相结合
导师在培训授课的时候，必须将一些技巧理论传授给新人，从而丰富理论知识，并构建一个基本的理论框架。与此同时，还要鼓励新人与导师以及其他同事进行交流，团队管理者还应该经常举办一些社交活动和其他互动活动，为新人创造更好的交流机会。比如许多公司会将接受培训的实习生安排到一线去工作，在面对实际操作时，每一个新人都必须想办法和其他有经验的人建立起更密切的工作联系，并且想办法完成相关的工作任务。
完善考核体系
一个注重沟通的团队，应该将沟通技能纳入培训考核当中，导师在进行考核的时候，要对一些不善于沟通和表达的人进行扣分，这种考核模式有助于强化新人的沟通意识。比如一些公司在培训新人时会制定一些奇特的规定：如果某个寝室中的某人没能按时起床，那么寝室所有的成员都将受到惩罚。这样就促使那些早起床的人及时提醒他人，从而有助于强化团队内的合作与沟通意识。不仅如此，公司还规定：某寝室有人没有按时起床，那么该寝室的所有人以及与之相邻寝室的人都要受罚，这样就使得原有的小团队不得不拓展自己的沟通范围。很显然，这样的考核方式会强化沟通培训的成果。
参观团队，了解团队
沟通通常要传达信息、接受信息，为了增加信息量，团队最好安排接受培训的新人了解团队，其中包括了解团队内部的结构、运作模式、内部成员组成、发展状况、信息通道等各种信息，从而对团队的面貌有一个基本了解，这可以为日后的沟通奠定基础。
培训的方法还有很多，而无论是哪一种方法，其目的都是给团队成员一开始就植入沟通的基因，这种基因会在未来的工作中影响他们的行为，会在日后的沟通中指引他们更有效地传递信息，更有效地展示自我。
4.沟通的固化、日常化、体系化
想要保证团队内部出现良性的对话，想要保证团队内部拥有更加出色的沟通文化，就一定要让沟通成为团队内部不可或缺的一个组成部分。那么一个良好的沟通团队应该是怎样的呢？或者说如何才能打造一个更好的沟通氛围？这个问题往往会困扰团队的管理者，有人说只要让团队成员提升沟通意识，掌握各种沟通技巧就行，但是构建一个良好的沟通氛围，首先不在于让大家了解该如何去沟通，而在于如何引导大家正确地看待和对待沟通这件事，这里就关乎打造沟通文化的问题。
从管理的角度来说，沟通文化的形成往往涉及方方面面的东西，不过如果对相关内容进行简化，那么只要做到三个方面就可以打造一个相对完善的沟通文化，即沟通的固化、沟通的日常化，以及沟通的体系化。
固化
虽然沟通大多时候都是出于自发自愿，但是对于一个团队来说，内部沟通应该作为一个管理环节以及一个基本任务来落实，既然是管理中的一个重要环节，是一项基本任务，那么就要在某种程度上进行固化，形成一个常规的有规律的操作习惯。其中最常见的固化方式就是制度化，简单来说就是必须写入规章制度或者条例之中，成为必须要做或者遵守的事项。
比如，团队必须规定一些重要的、大型的会议的定期召开，必须明确规定开会的地点和时间。现如今大多数企业都有固定的内部会议，尤其是每个月、每个季度或者年底的大会，相关人员不准无故缺席，这些大会甚至还会纳入绩效考核之中。
还有就是流程的控制中常常涉及监督和反馈，它们同样是非常重要的沟通方式，也是团队成员应尽的义务，这些沟通方式往往会对执行产生深远的影响。任何一个正规的完整的团队，都必须将管理者的监督以及执行者的信息反馈纳入规章制度中。比如，许多公司明确要求相关项目的负责人需要多次审核和监督流程，并且做好相应的记录，拟定一份报告；执行者同样需要在执行完一个环节后及时反馈信息，提交工作报告。
一些必要的沟通是需要作出明确规定的，不得随意更改。不过沟通的范围非常广，而很多沟通交流都是非正式的，因此制度化并不意味着所有的沟通都要作出制度上的规定，比如像同事之间的交流以及上下级之间非正式的闲聊都没有必要制度化，规定同事之间每天需要说几句话或者交流几分钟，或者规定上下级之间的所有交谈都要做记录，这些奇怪且不合理的制度显然无法真正落实。
日常化
我们每天都要说话，都在传递和接受信息，这些都是沟通的方式，从这一方面来说，沟通原本就是日常生活的一个重要组成部分。对于团队来说，沟通同样需要做到无处不在，无论是下达指令、接受命令、信息共享、信息反馈、工作报告，都需要贯彻到底、执行到位。
沟通不仅仅要融入工作的各个方面，融入每一个环节和细节当中，还需要贯穿在整个流程当中，甚至融入整个体系运转之中。这就意味着，无论大事小事都要进行沟通，一些规定的沟通事项必须及时沟通，一些规定之外的信息交流也同样可以落实，总之，无论有事没事都尽量加强交流，避免出现“大事主动沟通，小事三缄其口”“有事成同事，没事成路人”的尴尬局面。可以说，真正良好的沟通氛围应该是自然、流畅的，只有保持自然，沟通才会产生更大的作用。
沟通的日常化，更多的是一种态度和意识，更是一种内部文化，想要做到这一点，需要团队全体成员养成良好的意识，平时要主动与人沟通和交流，这种交流并不局限于工作上的信息交流、辩论、汇报和监督，还包括一些生活话题的交流。
而为了做到日常化交流，团队内部还需要保持信息通道的畅通，比如上下级之间应该时刻保持可以沟通的状态，从而方便随时随地进行交流。很多管理者都要求自己的成员24小时开机，这样就可以在任何时刻都保持联系状态；一些内部交流的平台也需要保持开放状态，这样团队成员就可以及时在平台上发送和接收信息，像公司的内网或者内部的社交平台，最好保持全天候的开放状态，方便人们查询资料、分享信息。
体系化
任何一个团队，想要提升内部的沟通氛围和沟通效率，就一定要确保沟通形成一个体系，这个体系中不仅包括了“谁和谁进行沟通”“沟通的渠道”“沟通的制度”“沟通的意愿”，还包括“沟通的文化氛围”，所有与沟通相关的内容几乎都可以划归到这个体系当中去。
打造一个体系，主要在于解决三个核心问题：第一，解决“让谁做”的问题；第二，解决“和谁一起做”的问题；第三，解决“为谁做”的问题。
“让谁做”的问题主要在于一种授权，管理者准备将工作以及相关的执行权限交给谁，或者他们认为交给谁是最合适的，在授权和任务托付的这个过程中，就需要认真进行沟通，就需要将相关的要求详细告知执行者。这种授权模式几乎撑起了整个团队的内部运作，因为大部分的工作都要经过授权来完成，管理者一个人是无法完成所有工作的。
“和谁一起做”主要在于追求合作，而寻求合作就需要打破部门墙，部门墙是阻碍内部合作的最大障碍，许多团队的执行力比较低，工作效率不高，就是因为部门墙太多、太厚，以至于内部合作层层受阻，内部成员陷于单打独斗之中。一个合理的沟通体系就需要打破部门墙，将所有人联系在一起。
“为谁做”的目的是打破本位主义的思维局限，本位主义会导致各部门、各成员陷入个人主义，凡事以个人利益为主，而置其他人的利益尤其是团队利益于不顾，这样就会打破内部的平衡与合作，导致团队陷入分离的状态。打造一个健康的完善的沟通体系，就需要破除本位主义，就需要让所有人从大局出发，站在团队的高度上来看待发展问题，需要所有人保持同一个方向和目标。
从总体上说，固化是一种保证，日常化是一种状态，体系化则是一个最终的目标，只有做到这三点，团队内部的沟通才会完善，才会更加高效合理。
04
建立共同的信念、强化铁一般的纪律、统一思想是建立良好沟通的根基，也是沟通的重要目标。同时，要让沟通固定化、日常化、体系化。营造良好的沟通环境，是顺畅沟通的基础。
1.塑造共同的理念和价值观，统一整个团队
只要观察生活，人们通常会发现几乎每一个企业都有自己的特点，比如麦当劳和肯德基的外卖非常及时，苹果手机总是让人着迷，希尔顿酒店的笑脸则世界闻名。那么为什么麦当劳和肯德基的外卖总是随叫随到？为什么苹果公司总能够将乔布斯的各种奇思妙想变成现实？为什么希尔顿酒店的服务员始终保持笑脸？
原因很简单，就是因为它们拥有出众的文化体系和完善的执行体系，可以说正是强大的富有特色的企业文化决定了他们能够在第一时间做到自己想要做的事情，并随时随地体现出自身的特色。比如肯德基和麦当劳的企业文化侧重一个“快”字，这也是快餐文化的基本内核，苹果公司的内核则在于创新，希尔顿酒店则在于打造了“微笑理念”。这些文化已经深入到每个员工的心中，只要员工上班或者工作，就会将这种特质表现出来，就会在工作的每一个环节中体现这样的价值理念。
这些公司之所以会保持这样的理念和价值观，往往源于团队管理者不断的沟通和宣传。严格来说，是内部的沟通确保了共同价值观的建立和思想的统一性，这也是他们无论在什么场合下，都会在执行中接受文化体系的指导的原因。
从团队建设的角度来说，要确保团队内部形成统一的价值观，往往是一项大工程，毕竟它需要充分考虑每一个不同的人所具有的思想以及所坚守的立场。那么团队是如何一步步实现思想价值统一的呢？
一般来说，企业或者团队最初的文化大都带着管理者强烈的个人印记，管理者吃苦耐劳、坚持不懈，那么整个团队内部的文化就具有忍耐力这样的基因。如果团队的管理者是一个注重细节且精益求精的人，那么精细化就会成为这个团队的文化符号。这几乎是企业文化形成的一个基本模式，就像王石的个性代表了万科公司的内在特质，任正非的脾气代表了华为公司的文化特色，柳传志是联想公司的灵魂一样。
当管理者成为团队的符号时，管理者为了方便管理，通常会将个人的价值观强加到其他人身上，这种强制推行的方式确保了内部价值观的统一。可是在团队发展的过程中，个人印记鲜明的团队会表现出独裁的一面，这种团队文化会压制一些更好的想法，许多人开始提出质疑和反抗，开始呼吁进行变革。这个时候团队内部会进行沟通和调整，双方都会做出妥协，而这个过程往往比较长。
经过漫长的沟通、妥协和融合，不同的人之间开始形成一个共同的价值观，开始找到一些大家都遵循的理念，然后进行梳理、引导、引申和规范，从而确保它们更加符合实情，最终形成了新的团队文化。这个文化会很快得到推广和传播，而且在传播的过程中，大家需要进一步进行沟通，不断完善和丰富这些文化，并确保它们能够潜移默化地影响内部的成员，成为内部成员的精神纲领，并体现出整个团队的形象与风范。
“苹果在广告上砸了重金，这一点你们永远不会知道……当我来到这里时，苹果（刚刚）解雇了御用广告公司，在23家公司的候选名单中整整挑了4年，并最终确定了一家，我们欣喜若狂地聘用了李岱艾广告公司，能与李岱艾合作，我觉得三生有幸，就在几年前，李岱艾的作品获得了若干殊荣，其中之一是由专业广告人士评出的1984年以来最佳广告奖。
“就这样，我们开始与李岱艾合作，苹果对它提出的问题是，‘我们的用户想知道苹果是什么？它的立场如何？在全球处于什么地位？’苹果要做的不只是帮助人类完成工作的机器——尽管在这方面它已经做到了尽善尽美，在某些情况下，甚至做到了最好——但苹果远不止这点本事，苹果的核心价值观在于，相信富有激情的人能让世界变得更美好，这就是我们的信仰……我们疯狂地认为，能付诸实践的人，才是能改变世界的人。
“因此，苹果打算在近几年内开展第一次品牌营销活动，让公司回归核心价值观。很多事情都改变了，如今的市场与10年前完全不同，苹果是崭新的，苹果的地位亦是如此……但苹果的价值观和核心价值观不能变，苹果核心价值观认定的东西，就是如今苹果所坚持的东西。
“我们希望找到一种沟通方式，我为苹果拥有的一切而感动。苹果尊敬那些改变世界的人，其中一些尚且在世，另一些人已离我们而去。但如你所知，那些离世的人中，但凡使用过电脑的，一般都是苹果电脑。广告的主题是‘不同凡想’，目的是向‘不同凡想’的、推动世界进步的人们致以崇高敬意。这就是苹果要做的事，这触及了苹果公司的灵魂……我希望你们能和我一样，与之产生共鸣。”
这是乔布斯在苹果公司内部发表的一段演说，里面重点提到了苹果公司的核心理念和共同的价值观，乔布斯希望通过沟通，进一步强化它在所有员工心中的印记，希望这些文化深入骨髓，融入每一个人的基因之中，由此统一大家的意志和行动。
华为总裁任正非曾经说过：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。”和乔布斯一样，任正非也在不断宣传和强调共同的理念和文化，因为他明白，只有不断进行沟通和传播，才能确保整个价值观的深入统一，并且保证共同的理念不断调整和完善，以迎合时代发展的需求。
2.强化纪律，约束成员的行为
许多人认为沟通就是说话，沟通就是面对面地交谈、开会，或者利用社交软件进行对话，但从广义上来说，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。从定义中可以得知，沟通必须存在思想和感情的传递、反馈，必须追求思想一致、感情通畅，只要满足了这些条件，就可以称之为沟通。
从这一点来看，利用规章制度强化纪律也可以当作一种沟通。因为团队管理者为了更好地管理和掌控下属，为了确保整个团队合理有序地运作，往往会制定一些制度来约束和引导内部成员的行为，这些制度同样可以传递思想和感情，也期待着能够确保思想的统一以及感情的通畅。
在团队内部，管理者会告诉执行者做什么，怎么做，何时做，为什么做，在哪里做，做到什么程度，并且对这些都有严格的要求，而这些要求有时候就会形成制度。比如，制度规定每一位成员午餐时都必须在公司内就餐，这就是“做什么”以及“在哪里做”的问题；制度规定成员必须在早上8点准时上班，在下午6点之前不得早退，这就是“何时做”的问题；制度规定成员在遇到重大事件时需要向上级汇报，然后等待进一步的指示，这就是关于“怎么做”的问题。
这些制度和规定是管理者与团队成员之间约定俗成的一些法则，也就是说，制度本身就代表了一些沟通的内容，只不过这种沟通往往具有一定的强制性。可是从团队管理和执行的角度来看，制度的作用非常大，在整个沟通体系中是一个不可或缺的部分。
制度不明确的话，团队纪律就比较涣散，没有人会认真听从指令，没有人会认真按照上级要求去完成任务。正如卡耐基所说：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人也就都有了迟到的理由。”
制度不明确还会导致责任分散和缺失，由于工作中不再需要承担责任，或者犯错的成本过低，许多人会变得更加不负责任。
制度不明确，会导致权责不明确，比如制度中常常会对相关的工作与责任做出明确划分，一旦制度不全，那么团队运作可能会变得混乱，大家往往不知道自己该做什么，也不知道谁该对相关工作负责。
在团队中往往有各种各样的制度，包括日常的纪律以及作息时间安排，包括各种行政章程和规定，包括劳动合同管理、工资管理、社会保险福利待遇、工时休假、职工奖惩等劳动管理规定，包括绩效考核制度、提拔和晋升制度。各种各样的制度都是为了起到约束和引导作用，而这就是一种沟通。
需要注意的是，很多沟通都是口头表达或者文件性质的，这些沟通形式往往缺乏约束性，而制度的确定能够有效保障一些最基本的执行任务。制度的设立不仅仅是告知人们能做什么、不能做什么，还会对一些不遵守规定的行为做出惩罚。比如团队的管理者为了让所有成员按时上下班，就会规定迟到早退者要罚款，或者被通报批评；某项工作如果不能按时完成，执行者就会遭受相应的处罚，遭到上司的批评或者被扣除当月奖金，造成严重后果的情况下，可能会进行降级处理；团队明确规定不能泄露内部的重要机密，那些违反规定的人，可能会直接被开除，甚至被公司起诉。如果仔细进行分析，就会发现几乎所有的制度都配备有相应的惩罚措施，而这么做，为的就是增强沟通的效力。
最常见的就是绩效考核制度：团队给执行者下达指令后，通常会设定一些工作考核标准。在绩效考核中，团队会通过各种奖励和惩罚来约束成员的执行行为，确保他们保质保量完成任务，确保执行者能够按照管理者的意愿工作。
从某种程度上说，制度的设立和日常的沟通差不多，只不过制度通常是文本化的一种沟通方式，比较严肃，而且要求团队成员必须服从。而从团队发展的角度来说，制度的形成和完善都是内部相互沟通的结果。比如一个团队在成立之初，往往不会存在太多的制度和条条框框，成员之间更愿意通过日常交流来达成默契，可是随着工作中各种问题的不断出现，单纯的面谈已经无法解决问题，这个时候需要通过一些更强有力的沟通方式来维持彼此之间的关系，来落实一些最基本的工作要求。
就像几个人一起创业一样，一开始由一个主要的带头人带着大家一起做，所有人都比较自由，不受约束，彼此会按照事先约定的那样去工作。这个阶段，大家通常都会尽心尽力，基本上每天都同时上下班，可是一段时间之后，有人开始出现迟到早退现象，一些人开始出现工作期间开小差，或者擅离职守的情况。对于这种小企业来说，相互之间的监督往往不会起到长期的作用。为了纠正工作习惯，几个人商量之后，决定制定一个简单的约定：所有成员不得迟到早退。
这个规定会起到一定的作用，但大家有时候还是对那些迟到早退的同伴睁一只眼闭一只眼。等到企业不断壮大，员工不断增加时，公司才会将这个规定上升到组织纪律的范畴，并将其编写到日常管理制度当中去。为了避免有人故意违反制度中的规定，为了确保所有人都能够保持良好的工作纪律，企业的负责人决定对违反规定的人进行惩罚，设立必要的考核制度，比如规定如果一个月内迟到早退两次将会扣除当月的全勤奖。
这就是制度的发展过程，而几乎每一条规章制度都是从无到有，从简单到详细，从口头约定变成权威性的文字。制度通常会随着团队的发展而不断完善，会随着工作环境的变化而不断更改。
总而言之，从本质上说，制度本身就是一种沟通的形式，而这种特殊的沟通往往具备更大的权威性和约束力，对于提升内部的执行力非常重要。
3.做好沟通技能培训与沟通经验传承
任何一个团队，为了确保不断注入新力量，为了确保可持续发展的态势，都会不定期地对外招收一些新人，而这些新人往往缺乏实践经验，因此培训新人成了多数团队都会认真对待的一项工作。
各个团队的培训计划和培训方法都不同，但模式基本上大同小异，比如新员工的培训一般都是为期1～3个月；在培训的过程中，团队会安排导师负责新成员的培训工作；培训的内容包括技能培训、思想培训、心理培训等内容，其中技能培训是重点。
不过在进行技能培训的时候，很多团队都会忽略沟通能力的培训。毕竟一提到技能培训，人们通常会想到专业知识的灌输、实践能力的培训，简单来说，就是新人准备在团队中做什么事，选择哪一个岗位的工作，就要接受这一岗位的工作技能培训。其实新成员除了学习处理和解决工作问题的能力之外，还有一种非常重要的技能同样需要掌握，那就是与人沟通的能力。
尽管每一个人进入团队后，需要尽快强化自己的专业技能，并在工作中创造价值，但是做好工作并不仅仅在于拥有出色的专业技能，掌握一些最基本的生存技巧也许更加重要，而沟通恰恰是一项最基本的生存技能，它是个人适应环境的基本方法。可以说，想要成为一个出色的人才，不仅要注重工作技能的提升，还要注重沟通能力的培养。
新成员从进入团队的那一刻起，就要懂得如何学习各种沟通技能，其中就包括如何通过沟通来学习更多知识和经验，如何通过沟通来掌握团队内的信息，如何借助沟通来生存以及完成任务。对于团队管理者来说，让内部成员接受沟通技能的培训非常有必要，他们必须确保新人从一开始就对沟通产生好感，就对沟通产生依赖。
沃尔玛总裁山姆·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛管理体系浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”山姆认为沃尔玛的成功建立在沟通之上，正是内部频繁和顺畅的沟通才使得执行力提升，才促进竞争力的提升。
这种沟通是每一个成员都必须掌握的，无论是总裁，还是部门经理，或者是普通员工，每一个人都需要掌握沟通技能，而这种技能从每个人进入公司的那一刻开始就必须学习和掌握。负责新人培训的导师经常会传授一些沟通的基本技巧，同时不断灌输主动沟通的价值观。
沃尔玛曾经开展过为期两年的“管理培训生项目”，管理培训生将会被安排在相关部门轮岗学习，并在导师的培训下完成实操工作，全面具体地学习到工作技能。公司会专门选择出色的经理成为管理培训生的导师，而每一位管理培训生会定期与公司高级管理层成员面对面学习和交流，这是吸收工作经验、掌握沟通技巧的最佳方式。
而在平时，沟通技能的培训是培训项目中的一个重点。沃尔玛公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，他们会将公司所有业务情况通报给各个商店，以方便所有的员工能够共同掌握沃尔玛公司的业务指标。而公司会刻意安排新员工跟着这些行政管理人员一起飞来飞去，观察行政管理人员的沟通方式、沟通态度，同时培养主动沟通的意识。
不仅仅是针对新员工，一些有工作经验的干部通常也需要定期进行培训，比如沃尔玛的采购经理就需要定期接受系统化的技术培训，其中就包括英语交流、谈判技巧、产品促销等各种沟通技能的培训。
在沃尔玛，良好的沟通能力是人才考核的重要标准，拥有出色沟通意识和沟通能力的人往往更容易受到上级的器重。
对于一个团队来说，培训工作的好坏往往决定着团队成员日后发展的好坏，往往为个人的发展奠定了一个基调。尽管每一个人进入团队后都有大量的沟通机会和学习沟通的机会，可是只有从最初的环节做起，才能让每一个成员真正融入沟通体系中去，才能够让他们真正养成主动沟通的好习惯。
而有关沟通技能的培训并不是一个简单的说教过程，它需要依赖一个完整的体系，这是它获得成功的前提。那么究竟该如何做好沟通培训工作呢？
理论与实践相结合
导师在培训授课的时候，必须将一些技巧理论传授给新人，从而丰富理论知识，并构建一个基本的理论框架。与此同时，还要鼓励新人与导师以及其他同事进行交流，团队管理者还应该经常举办一些社交活动和其他互动活动，为新人创造更好的交流机会。比如许多公司会将接受培训的实习生安排到一线去工作，在面对实际操作时，每一个新人都必须想办法和其他有经验的人建立起更密切的工作联系，并且想办法完成相关的工作任务。
完善考核体系
一个注重沟通的团队，应该将沟通技能纳入培训考核当中，导师在进行考核的时候，要对一些不善于沟通和表达的人进行扣分，这种考核模式有助于强化新人的沟通意识。比如一些公司在培训新人时会制定一些奇特的规定：如果某个寝室中的某人没能按时起床，那么寝室所有的成员都将受到惩罚。这样就促使那些早起床的人及时提醒他人，从而有助于强化团队内的合作与沟通意识。不仅如此，公司还规定：某寝室有人没有按时起床，那么该寝室的所有人以及与之相邻寝室的人都要受罚，这样就使得原有的小团队不得不拓展自己的沟通范围。很显然，这样的考核方式会强化沟通培训的成果。
参观团队，了解团队
沟通通常要传达信息、接受信息，为了增加信息量，团队最好安排接受培训的新人了解团队，其中包括了解团队内部的结构、运作模式、内部成员组成、发展状况、信息通道等各种信息，从而对团队的面貌有一个基本了解，这可以为日后的沟通奠定基础。
培训的方法还有很多，而无论是哪一种方法，其目的都是给团队成员一开始就植入沟通的基因，这种基因会在未来的工作中影响他们的行为，会在日后的沟通中指引他们更有效地传递信息，更有效地展示自我。
4.沟通的固化、日常化、体系化
想要保证团队内部出现良性的对话，想要保证团队内部拥有更加出色的沟通文化，就一定要让沟通成为团队内部不可或缺的一个组成部分。那么一个良好的沟通团队应该是怎样的呢？或者说如何才能打造一个更好的沟通氛围？这个问题往往会困扰团队的管理者，有人说只要让团队成员提升沟通意识，掌握各种沟通技巧就行，但是构建一个良好的沟通氛围，首先不在于让大家了解该如何去沟通，而在于如何引导大家正确地看待和对待沟通这件事，这里就关乎打造沟通文化的问题。
从管理的角度来说，沟通文化的形成往往涉及方方面面的东西，不过如果对相关内容进行简化，那么只要做到三个方面就可以打造一个相对完善的沟通文化，即沟通的固化、沟通的日常化，以及沟通的体系化。
固化
虽然沟通大多时候都是出于自发自愿，但是对于一个团队来说，内部沟通应该作为一个管理环节以及一个基本任务来落实，既然是管理中的一个重要环节，是一项基本任务，那么就要在某种程度上进行固化，形成一个常规的有规律的操作习惯。其中最常见的固化方式就是制度化，简单来说就是必须写入规章制度或者条例之中，成为必须要做或者遵守的事项。
比如，团队必须规定一些重要的、大型的会议的定期召开，必须明确规定开会的地点和时间。现如今大多数企业都有固定的内部会议，尤其是每个月、每个季度或者年底的大会，相关人员不准无故缺席，这些大会甚至还会纳入绩效考核之中。
还有就是流程的控制中常常涉及监督和反馈，它们同样是非常重要的沟通方式，也是团队成员应尽的义务，这些沟通方式往往会对执行产生深远的影响。任何一个正规的完整的团队，都必须将管理者的监督以及执行者的信息反馈纳入规章制度中。比如，许多公司明确要求相关项目的负责人需要多次审核和监督流程，并且做好相应的记录，拟定一份报告；执行者同样需要在执行完一个环节后及时反馈信息，提交工作报告。
一些必要的沟通是需要作出明确规定的，不得随意更改。不过沟通的范围非常广，而很多沟通交流都是非正式的，因此制度化并不意味着所有的沟通都要作出制度上的规定，比如像同事之间的交流以及上下级之间非正式的闲聊都没有必要制度化，规定同事之间每天需要说几句话或者交流几分钟，或者规定上下级之间的所有交谈都要做记录，这些奇怪且不合理的制度显然无法真正落实。
日常化
我们每天都要说话，都在传递和接受信息，这些都是沟通的方式，从这一方面来说，沟通原本就是日常生活的一个重要组成部分。对于团队来说，沟通同样需要做到无处不在，无论是下达指令、接受命令、信息共享、信息反馈、工作报告，都需要贯彻到底、执行到位。
沟通不仅仅要融入工作的各个方面，融入每一个环节和细节当中，还需要贯穿在整个流程当中，甚至融入整个体系运转之中。这就意味着，无论大事小事都要进行沟通，一些规定的沟通事项必须及时沟通，一些规定之外的信息交流也同样可以落实，总之，无论有事没事都尽量加强交流，避免出现“大事主动沟通，小事三缄其口”“有事成同事，没事成路人”的尴尬局面。可以说，真正良好的沟通氛围应该是自然、流畅的，只有保持自然，沟通才会产生更大的作用。
沟通的日常化，更多的是一种态度和意识，更是一种内部文化，想要做到这一点，需要团队全体成员养成良好的意识，平时要主动与人沟通和交流，这种交流并不局限于工作上的信息交流、辩论、汇报和监督，还包括一些生活话题的交流。
而为了做到日常化交流，团队内部还需要保持信息通道的畅通，比如上下级之间应该时刻保持可以沟通的状态，从而方便随时随地进行交流。很多管理者都要求自己的成员24小时开机，这样就可以在任何时刻都保持联系状态；一些内部交流的平台也需要保持开放状态，这样团队成员就可以及时在平台上发送和接收信息，像公司的内网或者内部的社交平台，最好保持全天候的开放状态，方便人们查询资料、分享信息。
体系化
任何一个团队，想要提升内部的沟通氛围和沟通效率，就一定要确保沟通形成一个体系，这个体系中不仅包括了“谁和谁进行沟通”“沟通的渠道”“沟通的制度”“沟通的意愿”，还包括“沟通的文化氛围”，所有与沟通相关的内容几乎都可以划归到这个体系当中去。
打造一个体系，主要在于解决三个核心问题：第一，解决“让谁做”的问题；第二，解决“和谁一起做”的问题；第三，解决“为谁做”的问题。
“让谁做”的问题主要在于一种授权，管理者准备将工作以及相关的执行权限交给谁，或者他们认为交给谁是最合适的，在授权和任务托付的这个过程中，就需要认真进行沟通，就需要将相关的要求详细告知执行者。这种授权模式几乎撑起了整个团队的内部运作，因为大部分的工作都要经过授权来完成，管理者一个人是无法完成所有工作的。
“和谁一起做”主要在于追求合作，而寻求合作就需要打破部门墙，部门墙是阻碍内部合作的最大障碍，许多团队的执行力比较低，工作效率不高，就是因为部门墙太多、太厚，以至于内部合作层层受阻，内部成员陷于单打独斗之中。一个合理的沟通体系就需要打破部门墙，将所有人联系在一起。
“为谁做”的目的是打破本位主义的思维局限，本位主义会导致各部门、各成员陷入个人主义，凡事以个人利益为主，而置其他人的利益尤其是团队利益于不顾，这样就会打破内部的平衡与合作，导致团队陷入分离的状态。打造一个健康的完善的沟通体系，就需要破除本位主义，就需要让所有人从大局出发，站在团队的高度上来看待发展问题，需要所有人保持同一个方向和目标。
从总体上说，固化是一种保证，日常化是一种状态，体系化则是一个最终的目标，只有做到这三点，团队内部的沟通才会完善，才会更加高效合理。
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