第3章 第三章
制度管理，为高效能工作提供保障
权责明晰，强化追责管理
一家生产不锈钢产品的公司最近业绩越来越糟糕，销售额不断下降，董事长于是召开内部会议，希望大家可以找到原因。在会议上，当董事长针对当前糟糕的销售状况提出批评时，营销部的张经理率先站起来说：“最近公司的销售比较糟糕，我们的确负有一定的责任，但是严格说起来，最主要的责任还不在营销部这儿。如果站在我们的立场上，就能够感受到我们的难处。现在的市场竞争非常激烈，而且竞争对手们也纷纷推出了各款新产品，这些产品比我们公司的产品要好很多，面对这样的竞争状况，营销部实在无能为力。我们真的尽力了，但是还不足以抹平产品上的巨大差距。”
听到这样的话，研发部门的胡经理有些坐不住了，他明显听出了营销部准备将责任推到自己这边，于是忍不住进行辩解：“我们能够理解营销部的困难和处境，毕竟研发部最近基本上没什么大动作，推出的新产品非常少，也没有什么太具竞争力的新产品出现，但这并不能怨我们。我也希望其他部门能够体谅我们的难处。你们可以想一想，公司财务部每年就给我们拨那么一点儿钱，而且最近几个月一直都在逐月减少，这让研发部‘巧妇难为无米之炊’！”
胡经理的话刚说完，财务部门的汪经理忽然站了起来说：“我得承认最近各部门的预算减少了，这也使得各部门运作受到影响，不过财务部这样做并不是没有苦衷的。各位是不当家不知柴米油盐贵，你们可以看看公司的账本，看看公司最近几个月不断上升的成本和开支，财务部根本拿不出多余的钱供你们发展。”
这时，采购部门的何经理忍不住抱怨：“难道你们都觉得问题出在采购部这里吗？我得承认这几个月来公司的采购成本是上升了10%，但这并不是我们能够左右的。麻烦各位好好打听一下，现在的原材料上涨的幅度非常惊人，而原因就是非洲那边生产铬的矿山在三个月前出了问题，现在已经被迫停产了，这影响到了整个市场的原料供应，并间接导致不锈钢价格快速上升。”
董事长听了非常生气，他愤怒地拍着桌子说道：“按照诸位所说，整个公司的人都没有责任了是吧，我们只能去责怪那个矿山不该发生爆炸了。”
权责不清晰是团队工作面临的一个巨大障碍，许多团队在发展过程中都会遇到这样的问题，一旦内部工作出现了差错或者某个项目无法顺利完成，这个时候可能会快速找到问题出在哪儿，但往往难以找到真正的责任人，每一个参与者和执行者都会想方设法推卸责任，都会将错误推到别人身上，确保自己不会遭到惩罚。而一些团队管理者对此也没有任何办法，他们同样无法找到一个需要对错误负责的人。
这是管理混乱无序的一个缩影，也是管理不到位的典型现象，对于团队的发展非常不利。一个团队中如果找不到相关的责任人，那么下一次同样的错误还会出现，而且还可能产生连带效应，引发更多类似的问题。团队为了完善相关的漏洞，不仅要及时找出错误所在，还要找到对这个错误负责的人，这样才能有效止损，才能有效完善内部的管理框架。不过寻找责任人并不是单纯地为了找一个犯错者和担责人，而是为了有效规范内部的管理，明确内部的权责，使得内部的管理更有针对性。
那么该如何进行追责呢？最实用的方式就是明确每个人的权责，了解每个人需要做什么，处在什么岗位上，需要对什么事情负责。而明确权责就需要一个健全的权责体系，其中相关的制度一定要制定完善并落实到位，这是追责管理中最重要的一个部分。一个高效能团队会完善自己的制度，明确要求每个人对自身的行为负责到底，而这种制度可以纳入流程管理当中。一个团队如果具备完善的流程管理制度，就可以有效推动内部工作的进行，并且建立非常明晰的权责体系。
任何一个团队都有自己的工作流程以及工作流程管理模式。团队内部的所有业务都是通过流程来推动的，通过流程，人们可以把相关的文档、产品、财务数据、任务、人员、客户、项目等信息，以某种方式从一个人（或部门）输送到其他人员（或部门），在得到相应的结果以后，整个信息和数据会返回到相关的人（或部门）手中，有人甚至将流程当成人体内部的血液循环。简而言之，流程是一个团队需要完成某项任务时所有环节的总和。任何团队都有属于自己的流程，而且团队内部、团队与合作商之间都是依靠流程来完成数据的流转和分享的。一旦信息流转不畅，团队的流程也就会出现问题。
而这个时候就需要对流程进行控制和管理，需要以更加科学的方式推动流程，这就是流程管理。流程管理用更加学术化的话来说，指的就是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。在这个操作性的定位描述中，包含了流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等多个定义与内容。听上去非常复杂，但是简单来说，任何一项工作都有一个执行的过程，从最初的计划设定到执行结果出炉，整个过程都需要进行管理和控制。
流程管理的目的也很简单，就是要反映业务的本质，对这个本质进行还原以后，该是谁的就是谁的。它是一种高效的管理原则和管理模式，可以明确流程的各个环节以及环节的负责人，即这个工作究竟让谁来做、应该做些什么、应该在什么岗位上做、应该什么时间去做、主要为谁服务、应该怎么去做、应该如何去配合别人。当所有人在流程管理上明确了自己的职责后，就可以形成比较完美的分工协作，并且使得整个工作形成一个环环相扣又相互促进的工作体系，同时可以在第一时间了解各个环节的相关情况和负责人，从而有效进行奖赏和追责，确保每个人都可以对自己的工作认真负责。
实行末位淘汰制，推动内部竞争
美国通用电气公司是美国最出色的企业之一，一百多年来都能够保持强大的竞争力，原因就在于实施了一种名为“活力曲线”的淘汰制度。活力曲线是应用强制分配法将员工分成A、B、C三类，其中A类员工是公司内部20%的优秀人才，这类人是各部门内的精英和骨干员工；B类员工是70%的普通员工，这类员工比较普通，能力也不算太出众，他们占据了公司的大多数；C类员工代表的是10%最差的员工，这部分人缺乏生存的优势，无论是工作能力、工作态度、工作业绩都处于末尾状态，最终免不了要被公司淘汰。活力曲线制度就是一个末位淘汰制度，它的推行使整个通用电气公司始终保持旺盛的生命力。
在其他考核中，员工只需要关心自己是否完成了公司交代的工作，是否达成了相关的标准，而不必关心其他人是否也做到了同样的事。但是末位淘汰制完全是一种相对性的考核制度，即便员工的工作合格，也可能存在被淘汰的风险。这样的考核模式无疑增加了团队内部的竞争性，提升了员工的状态和能力。
事实上，任何一支队伍都不是绝对固定的，它需要不断进行调整，需要源源不断注入新的血液，也需要及时淘汰一批不合格的队员，这样才能成长为更具竞争力、更具效能的团队。比如华为公司曾经打造了特殊的绩效考核制度，如果年终工作绩效排名位于最后的5%，就可能面临淘汰的危险，或者说会有5%的人可能遭到惩罚。简单来说，华为的员工不仅需要通过公司最基本的业绩考核，还要与其他人进行激烈的竞争，防止自己成为公司最后5%中的一员。
海尔集团将员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，这三类员工在严格考核的基础上实行动态转换，在招聘新员工之后，新员工会经历一段试用期，如果在试用期表现合格，那么就会被正式录用，成为合格员工，一些表现非常优异的合格员工会成为优秀员工。反过来说，如果合格员工在往后的工作中表现不佳，也会被降为试用员工。优秀员工也会相应地下降一级或者两级。
这些伟大的公司都非常注重内部的竞争，也都引入了淘汰制度，尽管每一家企业的淘汰模式不一样，但是本质上都是一样的，都是为了更好地推动内部人才的不断更新，为了激发内部人员工作的积极性和竞争性，而这就为企业的高效能运作奠定了基础。
末位淘汰制并不是一个口头的协议或者某一个口号，而应该是重要的管理制度，每一个引入并实行末位淘汰制的企业和团队都应该表现出制度的严肃性和严格性，简单来说，就是末位淘汰制必须落实到具体的考核当中。这种末位淘汰的制度具有多种形式，首先是针对整个组织或企业的淘汰制度，也就是说，无论公司内部的人有多少，部门有多少，无论大家做什么，每个人的业绩都会纳入考核体系中，然后依据总成绩进行评估和排序，找出最差的那些人。
以上几个大型公司都采取了这样的淘汰方式，而这种淘汰制度因为注重全局性而有效兼顾了公平原则和公开原则，可以更好地帮助组织实现内部的人才更替，强化内部队伍的素养和竞争力，并且确保相关的组织可以保持更好的发展前景。
还有一些常见的方式就是部门内部的末位淘汰制度，以及某项工作任务中的末位淘汰制度。部门内部的淘汰制度往往和部门内的管理方式有关，部门管理者有权对内部成员进行考核，进行人才的筛选和更替，从而深化部门改革，壮大部门的队伍力量。一般来说，各个部门之间可能会形成一些良性的竞争，或者说某个重要部门为了在对外竞争中占据优势，就容易在内部发动末位淘汰制度，使队伍变得更加强大。
某项任务内的末位淘汰制度往往也是为团队内部的淘汰制度服务的。某些人专门从事某个项目或者某个任务，为了保证能够顺利完成任务，为了提升效能，团队负责人可能会要求执行任务的所有参与者不断进行演练，然后每次都会淘汰一批人，直到整个团队变得更加强大。
无论是整个组织或企业推行末位淘汰制，还是组织内部的部门或团队推行末位淘汰制，都能够有效推动相关团队的发展，能够为打造高效能团队奠定坚实的基础。需要注意的是，在实施末位淘汰制度时，一定要确保团队内部有一套合理的考核体系。在这套合理的考核体系中，管理者需要对每个员工的工作绩效、执行能力进行考评，然后将相应的分数和成绩标注、搜集起来。末位淘汰制应该在整个团队内部进行推广，无论是企业、部门、团队都需要进行考核，并且细化到具体的工作任务和工作指标上，比如标明完成任务的时间、完成的工作量、执行的成本。如果缺乏这样一个完整的考核体系，那么末位淘汰制可能就会失去考核的意义，无法在团队中做到公平。
末位淘汰制度的推行并不是为了单纯地将员工开除或者清除出去，而是为了激发每个员工积极向上的工作态度，激发每个人的进取心和竞争意识，这才是真正确保基业长青的关键。
完善培训制度，为团队进步提供力量
想要打造一个高效能团队，就需要保证内部员工拥有良好的素质和强大的能力，而在管理学内，有一句话叫“好员工是招来的，更是培训出来的”。作为整个人力资源利用和人事安排管理中的一个重要组成部分，员工培训一直都是非常重要的管理环节。相比于招聘人才，自主培训往往更具针对性，能够更好地培养更加适合自己的员工，或者说团队可以按照自己的真实需求来培养员工。此外，任何一个团队都渴望不断获得进步，都渴望不断完善自己的发展模式，希望保持长期而稳定的发展，但一个团队需要实现长久发展的前提是拥有一大群与时俱进的员工，或者团队能够持续性地输入新鲜的血液，而内部培训显然是推动员工进步的重要方式。
正因如此，很多团队管理者更加倾向于借助团队的力量或者团队所在组织的力量来培训员工，并且积极打造一个完善的培训体系。比如英特尔公司对于新员工的培训工作在员工进入公司之前就展开了，公司对每个经理提出了一个要求，那就是在招聘新员工的时候必须准备好一整套完整的培训计划，这个计划包含了行政、技术、管理等各个方面的培训。
在英特尔，员工的培训期一般为9个月，在这9个月的时间里，员工必须尽快适应工作环境，熟悉企业文化、价值观，公司要求负责培训的经理每周与员工进行一次面对面、一对一的交流。经理必须时刻了解员工的状态，然后有针对性地调整培训计划。而且公司在培训3个月、6个月、9个月的时候都会开会，了解员工的培训情况，同时评估一下员工融入企业文化的程度。
不仅如此，英特尔公司还制订了“伙伴计划”，公司会重点指定一些富有经验的管理人员或者老员工帮带新员工，新员工如果在工作中遇到什么问题，可以向老员工请教，这就是培训的教练制。
沃尔玛公司曾经开展过为期2年的“管理培训生项目”，培训生将会被安排在相关部门进行轮岗学习，而公司会安排出色的经理担任培训导师的角色，培训生必须在指导下完成实操工作，并且全面而具体地学习相关的工作技能。每一位管理培训生会定期与公司高级管理层成员进行面对面的学习和交流，便于吸收工作经验、掌握沟通技巧。
麦当劳非常重视内部员工的培训，据统计，一位上海公司的麦当劳餐厅经理的诞生，往往需要接受超过450个小时的培训和训练，而麦当劳将会为此支付至少100万元，这还是2004年的培训标准。餐厅经理需要在麦当劳训练中心接受营运以及管理方面的培训，并被派往香港的汉堡包大学接受专业培训。
麦当劳在世界各地都设置了出色的培训中心，比如芝加哥汉堡包大学，很多餐厅经理的候选人会进入这家大学进修，进修时间一般为15天。据说每年都有50名来自法国的未来餐厅经理到此学习如何掌管一家餐厅的相关知识。
美国康宁公司总裁哈夫顿非常重视产品的品质，于是就委派公司能干、受尊敬的资深经理人负责公司的品质管理，不仅如此，他还专门拔出500万美元创立了一个新的品质管理学院，以便用来实施大规模的教育和组织发展计划。为了提升每个员工的工作能力，他将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。在那之后，康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。
这些公司都非常注重对内部成员和内部团队的培训，对它们而言，培训是提升内部执行水平的重要保障，也是推动团队不断进步的前提。当然，不同的公司和团队具有不同的培训模式，有的看重员工的技能培训，有的看重团队成员的意志培训，有的看重内部成员的认知培训，还有一些团队会对员工进行职业培训。技能培训通常是针对专业技能的培训，主要是为了提高工作的能力和效率；意志培训看重的是员工的承受能力、抗压能力、执行的时效性；认知培训在于提升员工的分析能力、逻辑思维能力、规划能力等；职业培训更加看重的是职业规划能力、职业选择、职业态度等。
无论是哪一种培训方式和培训内容，团队管理者都应当着手打造完善的培训体系，包括打造健全的培训制度和培训计划，比如制订确切的培训目的、准确的培训时间、丰富的培训内容、合理的培训方法、完整的培训步骤等内容。简单来说，在制定和完善培训制度的时候，必须将培训的目的、时间、原则、政策、适用范围、内容、形式、方法、步骤、申请、费用、评估等纳入其中。
在整个内部培训管理制度中，团队管理者通常会忽略两个重要制度，一个是出勤制度，另一个就是考核制度。这两个是完善培训制度的重要因素，一个团队为了保障培训的成果，必须完善自己的出勤制度，确保每个员工都能够按时接受培训，而完善考核制度的目的是对培训结果进行考核，从而有效保障培训的水平和成果。在必要的时候，可以通过优秀团队评比的方式进行成果转化，但评选优秀团队时不要只关注组织绩效的水平，一定要关注组织绩效的提升幅度。
需要注意的是，培训工作并不需要每时每刻都进行，在明确一个团队是否需要进行培训时，需要分析清楚团队的相关需求。比如看看团队的愿景是什么、目标是什么、工作内容是什么，以此来确定团队发展的需要；通过分析团队的使命和价值观来分析团队文化的需要；通过内部成员问卷调查的方式来明确个人培训的需求；通过建立能力素质模型来评判成员的个人能力，并确定是否需要进行能力上的培训。只要一个团队具备以上一种或者几种需求，那么就应该想办法有针对性地进行培训。
完善奖惩制度，做到赏罚分明
美国心理学家以及行为科学家斯金纳曾经提出了一种“操作条件反射”理论，认为一个人或动物为了达到某种目的，通常会采取一定的行为来作用于环境当中。这种行为会和环境产生相互作用和影响，如果行为影响的结果对自己有利，行为就会反复出现，以便获得更大的利益；如果行为对自己不利，那么这种行为就会慢慢减弱。通过这个理论，斯金纳认为人们可以用正强化或负强化的办法来影响行为的后果，以达到修正个人行为的目的，这就是强化理论。斯金纳的理论很快被应用到管理当中，其中正强化是指奖励那些组织和团队需要、认同的行为，并且加强这种行为。管理者通过给予报酬和惩罚的方式来约束和修正人们的行动，提升团队的执行水平。在管理上，正强化主要是以奖励的方式展开的，方法主要包括发放奖金、对成绩的认可、赞美和表扬、改善工作条件和人际关系、职位晋升和人事提拔、提供挑战性的工作、给予学习和成长的机会、提供发展和表现的平台等。负强化是指为了使某种行为不断重复，减少或消除那些使其产生不愉快的外来刺激。主要方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
强化理论结合到管理工作当中，就是奖惩制度。明确的奖罚制度往往能够起到红绿灯的作用，能有效激励、规范和约束团队的行动，比如明确什么事情可以做而且应该努力做好，然后通过奖励行为来带动团队成员的积极性。一些“红灯区”则要尽量避免触碰，这些往往是团队不允许的事情。有些底线是团队不允许触碰的，有些标准是不能打破的，一旦突破了这些红线，就要受到惩罚。比如上班迟到早退，违背上级领导的指令，或者没能按时完成任务。
从效果来看，无论是正强化还是负强化都是一种有效的激励方式，正强化可以推动和强化员工的积极性，使得他们在本职工作当中更加专注，更加积极和自信，他们会产生更强的存在感，会意识到自己的工作价值。而负强化则能起到警示和鞭策的作用，通过相应的惩罚措施，可以刺激员工不断完善和提升自己。
比如百事可乐公司规定：当一个瓶装厂连续6个月处于红区时，为了防止它会对百事品牌造成不良影响，该厂将停厂整顿，甚至将永远失去生产百事品牌产品的资格。对于员工的考核同样非常严格，公司对于员工有着非常严格的着装规定，对于那些违反着装规定的员工，第一次会给予口头警告，第二次是罚款，第三次则直接予以开除。驻店人员如果服务态度不好，那么第一次予以警告，第二次给予开除处分。在百事可乐公司内，很少有人会触犯规章制度。
宝洁公司的管理更为严格。有一位女职工聪明能干，入职一年后就因为表现出色而被评为最佳天分员工，她还因此获得了公司60万元的购房贷款。但是在一次年会抽奖活动之后，这个女孩突然就被公司开除了，原因就在于在公司年会抽奖活动中，女孩在两张奖券上均写下了自己的名字，并且两次都被抽中（概率为1/3000×1/2999）。但公司对抽奖活动有明确的规定：每个人只能一张票。很显然，这个女孩违反了公司的规定，她的行为被认定为典型的不正直、不诚信。虽然这个女孩能力很强，而且也是公司重点培养的对象，但是为了维护公司的制度和价值观，公司只能选择开除她。
事实上，奖惩制度往往和绩效考核制度联系起来，而团队绩效考核一般采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。“过程控制点”是指平时以直接奖励或扣罚金的形式对员工的工作进行管理，在工作中对表现出色且任务圆满完成的员工进行奖励，对于那些工作表现不好或者不达标的员工，则要给予相应的惩罚。这种过程控制具有高度的不确定性，但是效果显著。
“结果控制面”则看重考核的整体性，比如从目标的达成情况、工作的时效性、执行的质量、工作的难易程度、对组织的影响程度等方面进行考核与分析。考核结果会直接影响到整个团队的奖金，接下来团队管理者会结合团队业绩与个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。同样，当整个团队的考核不达标时，团队管理者也会对团队中的相关责任人进行追责管理，然后有针对性地进行惩罚。
无论是哪一种方式，赏罚制度作为一种比较严格的管理制度，必须确保稳定性和统一性。团队管理者应该事前明确和约定相关制度，并且在实施的过程中，奖惩制度应该保持统一，奖惩标准应该前后保持一致，不能因人而异，不能在短期内频繁发生变动，否则就有失公允，内部的管理和执行也会陷入混乱。
赏罚标准和绩效考核标准都必须赢得至少80%的团队成员的认可，换句话说，只有一个团队中80%及以上的成员认同这个标准时，这个标准才能成为考核的标准。如果低于80%这个标准，那么就证明了团队内部的意见争执比较激烈，有很大一部分人可能会因为不满这种标准而产生抵抗情绪。
不过，赏罚或者考核制度并没有一个绝对的标准，并没有哪一家企业、哪一个团队的考核标准可以被所有团队所认同和接受，也没有哪一家企业和团队的考核标准会成为永久不变的准则，而且任何考核的结果都是相对的，最重要的是要具备说服力，让人们觉得它们是公平、公正、公开的。
此外，相关的考核结果以及赏罚措施必须明确且直接反馈给每个内部成员，确保每个人都可以明白自己获得了什么奖励以及将会获得什么惩罚，这种做法有助于明确团队的价值导向，方便管理者制订持续改善的计划。
制度要统一而稳定，不能朝令夕改
《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯曾经从400多位企业巨头中评选了美国有史以来最伟大的十位CEO，令人意外的是其中并没有人们所熟知的比尔·盖茨等人。那些上榜的CEO有一个共同的伟大特质，那就是建立了稳定而统一的制度，这些制度甚至在他们卸任CEO之后仍旧存在，并且为企业的兴旺发达奠定了基础。这些人并没有刻意去经营自己的形象，没有想过有朝一日是否应该让自己更加伟大，他们专注地打造一种稳定的企业制度，为企业发展提供了最坚实的保障。
可以说稳定而统一的制度是企业发展的“基因”，正是这些基因让企业能够长久发展，能够持之以恒地兴旺下去。2015年年底，东京商工研究所进行了一项很有意义的调查，发现在整个日本，超过150年历史的企业多达21666家，而在2016年这一数据将增加4850家，2019年则会增加7568家。这些企业之所以能够成为百年老企业，其中一个重要原因就是，无论企业的接任者如何变化，无论内外部的环境发生了什么变化，企业的内部机制和制度始终保持不变，整个企业的制度和文化都是一脉相承的。正是因为制度的稳定性，整个企业具备了强大的竞争优势。在中国，超过150年历史的老字号企业有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂、王老吉等，这些企业是少有的能够稳定制度，并延续制度的企业，而这也是它们能够在日益激烈的竞争环境中生存下去的原因。
反过来说，有的公司在创始人卸任总裁位置后，公司管理非常不稳定，常常在短时间内换了好几任执行总裁，因为每一任总裁上任后为了强化自己的个人形象，都会提出变革，然后每个人都会将前一任制定的制度全部推倒，公司的制度经常会发生变化，团队常常每隔一段时间就会推翻之前的工作机制。
有些管理者则是每隔一段时间就改变自己的制度，比如一些管理者会在一天之内改变多次，这些改变无疑会让团队成员感到无所适从，执行者也无法顺利完成任务，这样频繁的制度修改会严重影响团队正常的运作。对于一个团队来说，建立统一而稳定的制度是打造高效能团队的前提，是发挥出团队持续创造力的关键。
著名的3M公司多年来一直致力于把创新变成制度性的、循序不断的过程。从1929年开始在CEO威廉·麦克奈特的带领下，公司就始终坚持创新理念，一直推行创新制度，而且这些制度几十年来从未发生变化，继任者们认为创新制度是推动整个公司发展的重要保障之一，公司不会也不应该做出改变，更不应该放弃原有的创新制度。
沃尔玛公司多年来一直坚持对成本进行有效控制，并且制定了严格的成本管理制度，这些成本管理制度从创始人山姆·沃尔顿在任时就开始严格执行了。公司必须以最低的成本购买原材料，然后以最低的价格出售给顾客。如果采购员试图以高价购买原材料，那么将会受到公司的严惩。而这个严格的制度一直延续了下来，山姆·沃尔顿要求所有继任者不得改变这个成本管理制度。因此这么多年来，公司一直都能够以低价为顾客提供最好的产品，它也成为市场上最受欢迎的连锁超市。
合理而稳定的制度是确保整个团队得以正常运作且能够保持连贯性的基础，对于那些试图打造高效能团队的组织来说，管理者一定会想方设法强化内部制度的承袭。不过由于每一个团队都会发生人员的变动，就连领导者也会发生更替——这种人才更替是导致制度发生变动的重要因素，加上团队的不断发展以及外部环境的不断变化，想要保证制度的统一和传承并不容易。维持合理而稳定的制度有时候的确需要几代人的努力，但是团队从一开始就可以制定一些保障性的措施。
比如很多制度之所以会发生变动，主要原因在于团队制定的相关制度从一开始就不合理，而改革者都没有顾及实际情况，都没有制定合理的制度，以至于经常要进行改革。有很多制度的出台本身就不合理，不但引起了执行者的反感和排斥，还会导致很多问题出现。而真正的高效能团队非常注重制度的合理性与完善，制度一旦建立起来，必须力求完整全面，一些可能发生的情况必须考虑周到，一些容易出现遗漏的环节要认真规划，一些不合理的地方要及时修正，一些管理不到位的地方需要得到完善。这样就不会出现制度实行一段时间之后需要反复进行改正的情况。
另外，一些制度在权力交接、队伍更替的时候，最容易发生变动。每一个新的团队管理者或者新的成员都想要在团队工作中留下自己的印记，都希望对前人有更大的突破和超越，这是导致制度变得不稳定的重要因素。为了避免这种情况，团队必须打造良好的文化，因为文化具有非常好的传承性，一个优秀团队的企业文化往往具备时间穿透力和良好的延续性。因此想要保证制度的统一和稳定，就要依赖强大的团队文化来约束，确保每一任团队管理者都可以在核心价值观和文化的引导下保持同样的经营管理理念。这样一来，当管理者和领导卸任之后，就可以确保继任者也能够贯彻执行这些制度。
其实，制度的统一和传承就是文化的统一和传承，通过建立强大的团队文化，可以保证任何一个团队管理者、任何一个团队成员都能够遵守相关的制度。
权责明晰，强化追责管理
一家生产不锈钢产品的公司最近业绩越来越糟糕，销售额不断下降，董事长于是召开内部会议，希望大家可以找到原因。在会议上，当董事长针对当前糟糕的销售状况提出批评时，营销部的张经理率先站起来说：“最近公司的销售比较糟糕，我们的确负有一定的责任，但是严格说起来，最主要的责任还不在营销部这儿。如果站在我们的立场上，就能够感受到我们的难处。现在的市场竞争非常激烈，而且竞争对手们也纷纷推出了各款新产品，这些产品比我们公司的产品要好很多，面对这样的竞争状况，营销部实在无能为力。我们真的尽力了，但是还不足以抹平产品上的巨大差距。”
听到这样的话，研发部门的胡经理有些坐不住了，他明显听出了营销部准备将责任推到自己这边，于是忍不住进行辩解：“我们能够理解营销部的困难和处境，毕竟研发部最近基本上没什么大动作，推出的新产品非常少，也没有什么太具竞争力的新产品出现，但这并不能怨我们。我也希望其他部门能够体谅我们的难处。你们可以想一想，公司财务部每年就给我们拨那么一点儿钱，而且最近几个月一直都在逐月减少，这让研发部‘巧妇难为无米之炊’！”
胡经理的话刚说完，财务部门的汪经理忽然站了起来说：“我得承认最近各部门的预算减少了，这也使得各部门运作受到影响，不过财务部这样做并不是没有苦衷的。各位是不当家不知柴米油盐贵，你们可以看看公司的账本，看看公司最近几个月不断上升的成本和开支，财务部根本拿不出多余的钱供你们发展。”
这时，采购部门的何经理忍不住抱怨：“难道你们都觉得问题出在采购部这里吗？我得承认这几个月来公司的采购成本是上升了10%，但这并不是我们能够左右的。麻烦各位好好打听一下，现在的原材料上涨的幅度非常惊人，而原因就是非洲那边生产铬的矿山在三个月前出了问题，现在已经被迫停产了，这影响到了整个市场的原料供应，并间接导致不锈钢价格快速上升。”
董事长听了非常生气，他愤怒地拍着桌子说道：“按照诸位所说，整个公司的人都没有责任了是吧，我们只能去责怪那个矿山不该发生爆炸了。”
权责不清晰是团队工作面临的一个巨大障碍，许多团队在发展过程中都会遇到这样的问题，一旦内部工作出现了差错或者某个项目无法顺利完成，这个时候可能会快速找到问题出在哪儿，但往往难以找到真正的责任人，每一个参与者和执行者都会想方设法推卸责任，都会将错误推到别人身上，确保自己不会遭到惩罚。而一些团队管理者对此也没有任何办法，他们同样无法找到一个需要对错误负责的人。
这是管理混乱无序的一个缩影，也是管理不到位的典型现象，对于团队的发展非常不利。一个团队中如果找不到相关的责任人，那么下一次同样的错误还会出现，而且还可能产生连带效应，引发更多类似的问题。团队为了完善相关的漏洞，不仅要及时找出错误所在，还要找到对这个错误负责的人，这样才能有效止损，才能有效完善内部的管理框架。不过寻找责任人并不是单纯地为了找一个犯错者和担责人，而是为了有效规范内部的管理，明确内部的权责，使得内部的管理更有针对性。
那么该如何进行追责呢？最实用的方式就是明确每个人的权责，了解每个人需要做什么，处在什么岗位上，需要对什么事情负责。而明确权责就需要一个健全的权责体系，其中相关的制度一定要制定完善并落实到位，这是追责管理中最重要的一个部分。一个高效能团队会完善自己的制度，明确要求每个人对自身的行为负责到底，而这种制度可以纳入流程管理当中。一个团队如果具备完善的流程管理制度，就可以有效推动内部工作的进行，并且建立非常明晰的权责体系。
任何一个团队都有自己的工作流程以及工作流程管理模式。团队内部的所有业务都是通过流程来推动的，通过流程，人们可以把相关的文档、产品、财务数据、任务、人员、客户、项目等信息，以某种方式从一个人（或部门）输送到其他人员（或部门），在得到相应的结果以后，整个信息和数据会返回到相关的人（或部门）手中，有人甚至将流程当成人体内部的血液循环。简而言之，流程是一个团队需要完成某项任务时所有环节的总和。任何团队都有属于自己的流程，而且团队内部、团队与合作商之间都是依靠流程来完成数据的流转和分享的。一旦信息流转不畅，团队的流程也就会出现问题。
而这个时候就需要对流程进行控制和管理，需要以更加科学的方式推动流程，这就是流程管理。流程管理用更加学术化的话来说，指的就是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。在这个操作性的定位描述中，包含了流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等多个定义与内容。听上去非常复杂，但是简单来说，任何一项工作都有一个执行的过程，从最初的计划设定到执行结果出炉，整个过程都需要进行管理和控制。
流程管理的目的也很简单，就是要反映业务的本质，对这个本质进行还原以后，该是谁的就是谁的。它是一种高效的管理原则和管理模式，可以明确流程的各个环节以及环节的负责人，即这个工作究竟让谁来做、应该做些什么、应该在什么岗位上做、应该什么时间去做、主要为谁服务、应该怎么去做、应该如何去配合别人。当所有人在流程管理上明确了自己的职责后，就可以形成比较完美的分工协作，并且使得整个工作形成一个环环相扣又相互促进的工作体系，同时可以在第一时间了解各个环节的相关情况和负责人，从而有效进行奖赏和追责，确保每个人都可以对自己的工作认真负责。
实行末位淘汰制，推动内部竞争
美国通用电气公司是美国最出色的企业之一，一百多年来都能够保持强大的竞争力，原因就在于实施了一种名为“活力曲线”的淘汰制度。活力曲线是应用强制分配法将员工分成A、B、C三类，其中A类员工是公司内部20%的优秀人才，这类人是各部门内的精英和骨干员工；B类员工是70%的普通员工，这类员工比较普通，能力也不算太出众，他们占据了公司的大多数；C类员工代表的是10%最差的员工，这部分人缺乏生存的优势，无论是工作能力、工作态度、工作业绩都处于末尾状态，最终免不了要被公司淘汰。活力曲线制度就是一个末位淘汰制度，它的推行使整个通用电气公司始终保持旺盛的生命力。
在其他考核中，员工只需要关心自己是否完成了公司交代的工作，是否达成了相关的标准，而不必关心其他人是否也做到了同样的事。但是末位淘汰制完全是一种相对性的考核制度，即便员工的工作合格，也可能存在被淘汰的风险。这样的考核模式无疑增加了团队内部的竞争性，提升了员工的状态和能力。
事实上，任何一支队伍都不是绝对固定的，它需要不断进行调整，需要源源不断注入新的血液，也需要及时淘汰一批不合格的队员，这样才能成长为更具竞争力、更具效能的团队。比如华为公司曾经打造了特殊的绩效考核制度，如果年终工作绩效排名位于最后的5%，就可能面临淘汰的危险，或者说会有5%的人可能遭到惩罚。简单来说，华为的员工不仅需要通过公司最基本的业绩考核，还要与其他人进行激烈的竞争，防止自己成为公司最后5%中的一员。
海尔集团将员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，这三类员工在严格考核的基础上实行动态转换，在招聘新员工之后，新员工会经历一段试用期，如果在试用期表现合格，那么就会被正式录用，成为合格员工，一些表现非常优异的合格员工会成为优秀员工。反过来说，如果合格员工在往后的工作中表现不佳，也会被降为试用员工。优秀员工也会相应地下降一级或者两级。
这些伟大的公司都非常注重内部的竞争，也都引入了淘汰制度，尽管每一家企业的淘汰模式不一样，但是本质上都是一样的，都是为了更好地推动内部人才的不断更新，为了激发内部人员工作的积极性和竞争性，而这就为企业的高效能运作奠定了基础。
末位淘汰制并不是一个口头的协议或者某一个口号，而应该是重要的管理制度，每一个引入并实行末位淘汰制的企业和团队都应该表现出制度的严肃性和严格性，简单来说，就是末位淘汰制必须落实到具体的考核当中。这种末位淘汰的制度具有多种形式，首先是针对整个组织或企业的淘汰制度，也就是说，无论公司内部的人有多少，部门有多少，无论大家做什么，每个人的业绩都会纳入考核体系中，然后依据总成绩进行评估和排序，找出最差的那些人。
以上几个大型公司都采取了这样的淘汰方式，而这种淘汰制度因为注重全局性而有效兼顾了公平原则和公开原则，可以更好地帮助组织实现内部的人才更替，强化内部队伍的素养和竞争力，并且确保相关的组织可以保持更好的发展前景。
还有一些常见的方式就是部门内部的末位淘汰制度，以及某项工作任务中的末位淘汰制度。部门内部的淘汰制度往往和部门内的管理方式有关，部门管理者有权对内部成员进行考核，进行人才的筛选和更替，从而深化部门改革，壮大部门的队伍力量。一般来说，各个部门之间可能会形成一些良性的竞争，或者说某个重要部门为了在对外竞争中占据优势，就容易在内部发动末位淘汰制度，使队伍变得更加强大。
某项任务内的末位淘汰制度往往也是为团队内部的淘汰制度服务的。某些人专门从事某个项目或者某个任务，为了保证能够顺利完成任务，为了提升效能，团队负责人可能会要求执行任务的所有参与者不断进行演练，然后每次都会淘汰一批人，直到整个团队变得更加强大。
无论是整个组织或企业推行末位淘汰制，还是组织内部的部门或团队推行末位淘汰制，都能够有效推动相关团队的发展，能够为打造高效能团队奠定坚实的基础。需要注意的是，在实施末位淘汰制度时，一定要确保团队内部有一套合理的考核体系。在这套合理的考核体系中，管理者需要对每个员工的工作绩效、执行能力进行考评，然后将相应的分数和成绩标注、搜集起来。末位淘汰制应该在整个团队内部进行推广，无论是企业、部门、团队都需要进行考核，并且细化到具体的工作任务和工作指标上，比如标明完成任务的时间、完成的工作量、执行的成本。如果缺乏这样一个完整的考核体系，那么末位淘汰制可能就会失去考核的意义，无法在团队中做到公平。
末位淘汰制度的推行并不是为了单纯地将员工开除或者清除出去，而是为了激发每个员工积极向上的工作态度，激发每个人的进取心和竞争意识，这才是真正确保基业长青的关键。
完善培训制度，为团队进步提供力量
想要打造一个高效能团队，就需要保证内部员工拥有良好的素质和强大的能力，而在管理学内，有一句话叫“好员工是招来的，更是培训出来的”。作为整个人力资源利用和人事安排管理中的一个重要组成部分，员工培训一直都是非常重要的管理环节。相比于招聘人才，自主培训往往更具针对性，能够更好地培养更加适合自己的员工，或者说团队可以按照自己的真实需求来培养员工。此外，任何一个团队都渴望不断获得进步，都渴望不断完善自己的发展模式，希望保持长期而稳定的发展，但一个团队需要实现长久发展的前提是拥有一大群与时俱进的员工，或者团队能够持续性地输入新鲜的血液，而内部培训显然是推动员工进步的重要方式。
正因如此，很多团队管理者更加倾向于借助团队的力量或者团队所在组织的力量来培训员工，并且积极打造一个完善的培训体系。比如英特尔公司对于新员工的培训工作在员工进入公司之前就展开了，公司对每个经理提出了一个要求，那就是在招聘新员工的时候必须准备好一整套完整的培训计划，这个计划包含了行政、技术、管理等各个方面的培训。
在英特尔，员工的培训期一般为9个月，在这9个月的时间里，员工必须尽快适应工作环境，熟悉企业文化、价值观，公司要求负责培训的经理每周与员工进行一次面对面、一对一的交流。经理必须时刻了解员工的状态，然后有针对性地调整培训计划。而且公司在培训3个月、6个月、9个月的时候都会开会，了解员工的培训情况，同时评估一下员工融入企业文化的程度。
不仅如此，英特尔公司还制订了“伙伴计划”，公司会重点指定一些富有经验的管理人员或者老员工帮带新员工，新员工如果在工作中遇到什么问题，可以向老员工请教，这就是培训的教练制。
沃尔玛公司曾经开展过为期2年的“管理培训生项目”，培训生将会被安排在相关部门进行轮岗学习，而公司会安排出色的经理担任培训导师的角色，培训生必须在指导下完成实操工作，并且全面而具体地学习相关的工作技能。每一位管理培训生会定期与公司高级管理层成员进行面对面的学习和交流，便于吸收工作经验、掌握沟通技巧。
麦当劳非常重视内部员工的培训，据统计，一位上海公司的麦当劳餐厅经理的诞生，往往需要接受超过450个小时的培训和训练，而麦当劳将会为此支付至少100万元，这还是2004年的培训标准。餐厅经理需要在麦当劳训练中心接受营运以及管理方面的培训，并被派往香港的汉堡包大学接受专业培训。
麦当劳在世界各地都设置了出色的培训中心，比如芝加哥汉堡包大学，很多餐厅经理的候选人会进入这家大学进修，进修时间一般为15天。据说每年都有50名来自法国的未来餐厅经理到此学习如何掌管一家餐厅的相关知识。
美国康宁公司总裁哈夫顿非常重视产品的品质，于是就委派公司能干、受尊敬的资深经理人负责公司的品质管理，不仅如此，他还专门拔出500万美元创立了一个新的品质管理学院，以便用来实施大规模的教育和组织发展计划。为了提升每个员工的工作能力，他将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。在那之后，康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。
这些公司都非常注重对内部成员和内部团队的培训，对它们而言，培训是提升内部执行水平的重要保障，也是推动团队不断进步的前提。当然，不同的公司和团队具有不同的培训模式，有的看重员工的技能培训，有的看重团队成员的意志培训，有的看重内部成员的认知培训，还有一些团队会对员工进行职业培训。技能培训通常是针对专业技能的培训，主要是为了提高工作的能力和效率；意志培训看重的是员工的承受能力、抗压能力、执行的时效性；认知培训在于提升员工的分析能力、逻辑思维能力、规划能力等；职业培训更加看重的是职业规划能力、职业选择、职业态度等。
无论是哪一种培训方式和培训内容，团队管理者都应当着手打造完善的培训体系，包括打造健全的培训制度和培训计划，比如制订确切的培训目的、准确的培训时间、丰富的培训内容、合理的培训方法、完整的培训步骤等内容。简单来说，在制定和完善培训制度的时候，必须将培训的目的、时间、原则、政策、适用范围、内容、形式、方法、步骤、申请、费用、评估等纳入其中。
在整个内部培训管理制度中，团队管理者通常会忽略两个重要制度，一个是出勤制度，另一个就是考核制度。这两个是完善培训制度的重要因素，一个团队为了保障培训的成果，必须完善自己的出勤制度，确保每个员工都能够按时接受培训，而完善考核制度的目的是对培训结果进行考核，从而有效保障培训的水平和成果。在必要的时候，可以通过优秀团队评比的方式进行成果转化，但评选优秀团队时不要只关注组织绩效的水平，一定要关注组织绩效的提升幅度。
需要注意的是，培训工作并不需要每时每刻都进行，在明确一个团队是否需要进行培训时，需要分析清楚团队的相关需求。比如看看团队的愿景是什么、目标是什么、工作内容是什么，以此来确定团队发展的需要；通过分析团队的使命和价值观来分析团队文化的需要；通过内部成员问卷调查的方式来明确个人培训的需求；通过建立能力素质模型来评判成员的个人能力，并确定是否需要进行能力上的培训。只要一个团队具备以上一种或者几种需求，那么就应该想办法有针对性地进行培训。
完善奖惩制度，做到赏罚分明
美国心理学家以及行为科学家斯金纳曾经提出了一种“操作条件反射”理论，认为一个人或动物为了达到某种目的，通常会采取一定的行为来作用于环境当中。这种行为会和环境产生相互作用和影响，如果行为影响的结果对自己有利，行为就会反复出现，以便获得更大的利益；如果行为对自己不利，那么这种行为就会慢慢减弱。通过这个理论，斯金纳认为人们可以用正强化或负强化的办法来影响行为的后果，以达到修正个人行为的目的，这就是强化理论。斯金纳的理论很快被应用到管理当中，其中正强化是指奖励那些组织和团队需要、认同的行为，并且加强这种行为。管理者通过给予报酬和惩罚的方式来约束和修正人们的行动，提升团队的执行水平。在管理上，正强化主要是以奖励的方式展开的，方法主要包括发放奖金、对成绩的认可、赞美和表扬、改善工作条件和人际关系、职位晋升和人事提拔、提供挑战性的工作、给予学习和成长的机会、提供发展和表现的平台等。负强化是指为了使某种行为不断重复，减少或消除那些使其产生不愉快的外来刺激。主要方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
强化理论结合到管理工作当中，就是奖惩制度。明确的奖罚制度往往能够起到红绿灯的作用，能有效激励、规范和约束团队的行动，比如明确什么事情可以做而且应该努力做好，然后通过奖励行为来带动团队成员的积极性。一些“红灯区”则要尽量避免触碰，这些往往是团队不允许的事情。有些底线是团队不允许触碰的，有些标准是不能打破的，一旦突破了这些红线，就要受到惩罚。比如上班迟到早退，违背上级领导的指令，或者没能按时完成任务。
从效果来看，无论是正强化还是负强化都是一种有效的激励方式，正强化可以推动和强化员工的积极性，使得他们在本职工作当中更加专注，更加积极和自信，他们会产生更强的存在感，会意识到自己的工作价值。而负强化则能起到警示和鞭策的作用，通过相应的惩罚措施，可以刺激员工不断完善和提升自己。
比如百事可乐公司规定：当一个瓶装厂连续6个月处于红区时，为了防止它会对百事品牌造成不良影响，该厂将停厂整顿，甚至将永远失去生产百事品牌产品的资格。对于员工的考核同样非常严格，公司对于员工有着非常严格的着装规定，对于那些违反着装规定的员工，第一次会给予口头警告，第二次是罚款，第三次则直接予以开除。驻店人员如果服务态度不好，那么第一次予以警告，第二次给予开除处分。在百事可乐公司内，很少有人会触犯规章制度。
宝洁公司的管理更为严格。有一位女职工聪明能干，入职一年后就因为表现出色而被评为最佳天分员工，她还因此获得了公司60万元的购房贷款。但是在一次年会抽奖活动之后，这个女孩突然就被公司开除了，原因就在于在公司年会抽奖活动中，女孩在两张奖券上均写下了自己的名字，并且两次都被抽中（概率为1/3000×1/2999）。但公司对抽奖活动有明确的规定：每个人只能一张票。很显然，这个女孩违反了公司的规定，她的行为被认定为典型的不正直、不诚信。虽然这个女孩能力很强，而且也是公司重点培养的对象，但是为了维护公司的制度和价值观，公司只能选择开除她。
事实上，奖惩制度往往和绩效考核制度联系起来，而团队绩效考核一般采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。“过程控制点”是指平时以直接奖励或扣罚金的形式对员工的工作进行管理，在工作中对表现出色且任务圆满完成的员工进行奖励，对于那些工作表现不好或者不达标的员工，则要给予相应的惩罚。这种过程控制具有高度的不确定性，但是效果显著。
“结果控制面”则看重考核的整体性，比如从目标的达成情况、工作的时效性、执行的质量、工作的难易程度、对组织的影响程度等方面进行考核与分析。考核结果会直接影响到整个团队的奖金，接下来团队管理者会结合团队业绩与个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。同样，当整个团队的考核不达标时，团队管理者也会对团队中的相关责任人进行追责管理，然后有针对性地进行惩罚。
无论是哪一种方式，赏罚制度作为一种比较严格的管理制度，必须确保稳定性和统一性。团队管理者应该事前明确和约定相关制度，并且在实施的过程中，奖惩制度应该保持统一，奖惩标准应该前后保持一致，不能因人而异，不能在短期内频繁发生变动，否则就有失公允，内部的管理和执行也会陷入混乱。
赏罚标准和绩效考核标准都必须赢得至少80%的团队成员的认可，换句话说，只有一个团队中80%及以上的成员认同这个标准时，这个标准才能成为考核的标准。如果低于80%这个标准，那么就证明了团队内部的意见争执比较激烈，有很大一部分人可能会因为不满这种标准而产生抵抗情绪。
不过，赏罚或者考核制度并没有一个绝对的标准，并没有哪一家企业、哪一个团队的考核标准可以被所有团队所认同和接受，也没有哪一家企业和团队的考核标准会成为永久不变的准则，而且任何考核的结果都是相对的，最重要的是要具备说服力，让人们觉得它们是公平、公正、公开的。
此外，相关的考核结果以及赏罚措施必须明确且直接反馈给每个内部成员，确保每个人都可以明白自己获得了什么奖励以及将会获得什么惩罚，这种做法有助于明确团队的价值导向，方便管理者制订持续改善的计划。
制度要统一而稳定，不能朝令夕改
《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯曾经从400多位企业巨头中评选了美国有史以来最伟大的十位CEO，令人意外的是其中并没有人们所熟知的比尔·盖茨等人。那些上榜的CEO有一个共同的伟大特质，那就是建立了稳定而统一的制度，这些制度甚至在他们卸任CEO之后仍旧存在，并且为企业的兴旺发达奠定了基础。这些人并没有刻意去经营自己的形象，没有想过有朝一日是否应该让自己更加伟大，他们专注地打造一种稳定的企业制度，为企业发展提供了最坚实的保障。
可以说稳定而统一的制度是企业发展的“基因”，正是这些基因让企业能够长久发展，能够持之以恒地兴旺下去。2015年年底，东京商工研究所进行了一项很有意义的调查，发现在整个日本，超过150年历史的企业多达21666家，而在2016年这一数据将增加4850家，2019年则会增加7568家。这些企业之所以能够成为百年老企业，其中一个重要原因就是，无论企业的接任者如何变化，无论内外部的环境发生了什么变化，企业的内部机制和制度始终保持不变，整个企业的制度和文化都是一脉相承的。正是因为制度的稳定性，整个企业具备了强大的竞争优势。在中国，超过150年历史的老字号企业有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂、王老吉等，这些企业是少有的能够稳定制度，并延续制度的企业，而这也是它们能够在日益激烈的竞争环境中生存下去的原因。
反过来说，有的公司在创始人卸任总裁位置后，公司管理非常不稳定，常常在短时间内换了好几任执行总裁，因为每一任总裁上任后为了强化自己的个人形象，都会提出变革，然后每个人都会将前一任制定的制度全部推倒，公司的制度经常会发生变化，团队常常每隔一段时间就会推翻之前的工作机制。
有些管理者则是每隔一段时间就改变自己的制度，比如一些管理者会在一天之内改变多次，这些改变无疑会让团队成员感到无所适从，执行者也无法顺利完成任务，这样频繁的制度修改会严重影响团队正常的运作。对于一个团队来说，建立统一而稳定的制度是打造高效能团队的前提，是发挥出团队持续创造力的关键。
著名的3M公司多年来一直致力于把创新变成制度性的、循序不断的过程。从1929年开始在CEO威廉·麦克奈特的带领下，公司就始终坚持创新理念，一直推行创新制度，而且这些制度几十年来从未发生变化，继任者们认为创新制度是推动整个公司发展的重要保障之一，公司不会也不应该做出改变，更不应该放弃原有的创新制度。
沃尔玛公司多年来一直坚持对成本进行有效控制，并且制定了严格的成本管理制度，这些成本管理制度从创始人山姆·沃尔顿在任时就开始严格执行了。公司必须以最低的成本购买原材料，然后以最低的价格出售给顾客。如果采购员试图以高价购买原材料，那么将会受到公司的严惩。而这个严格的制度一直延续了下来，山姆·沃尔顿要求所有继任者不得改变这个成本管理制度。因此这么多年来，公司一直都能够以低价为顾客提供最好的产品，它也成为市场上最受欢迎的连锁超市。
合理而稳定的制度是确保整个团队得以正常运作且能够保持连贯性的基础，对于那些试图打造高效能团队的组织来说，管理者一定会想方设法强化内部制度的承袭。不过由于每一个团队都会发生人员的变动，就连领导者也会发生更替——这种人才更替是导致制度发生变动的重要因素，加上团队的不断发展以及外部环境的不断变化，想要保证制度的统一和传承并不容易。维持合理而稳定的制度有时候的确需要几代人的努力，但是团队从一开始就可以制定一些保障性的措施。
比如很多制度之所以会发生变动，主要原因在于团队制定的相关制度从一开始就不合理，而改革者都没有顾及实际情况，都没有制定合理的制度，以至于经常要进行改革。有很多制度的出台本身就不合理，不但引起了执行者的反感和排斥，还会导致很多问题出现。而真正的高效能团队非常注重制度的合理性与完善，制度一旦建立起来，必须力求完整全面，一些可能发生的情况必须考虑周到，一些容易出现遗漏的环节要认真规划，一些不合理的地方要及时修正，一些管理不到位的地方需要得到完善。这样就不会出现制度实行一段时间之后需要反复进行改正的情况。
另外，一些制度在权力交接、队伍更替的时候，最容易发生变动。每一个新的团队管理者或者新的成员都想要在团队工作中留下自己的印记，都希望对前人有更大的突破和超越，这是导致制度变得不稳定的重要因素。为了避免这种情况，团队必须打造良好的文化，因为文化具有非常好的传承性，一个优秀团队的企业文化往往具备时间穿透力和良好的延续性。因此想要保证制度的统一和稳定，就要依赖强大的团队文化来约束，确保每一任团队管理者都可以在核心价值观和文化的引导下保持同样的经营管理理念。这样一来，当管理者和领导卸任之后，就可以确保继任者也能够贯彻执行这些制度。
其实，制度的统一和传承就是文化的统一和传承，通过建立强大的团队文化，可以保证任何一个团队管理者、任何一个团队成员都能够遵守相关的制度。