第29章 第十章给出的遗传变异四象限图来看，携程落在了“僵化的工匠”这
第十章给出的遗传变异四象限图来看，携程落在了“僵化的工匠”这一类，它在不断构建内部的核心优势能力，但是没有看到外部环境已经发生了巨大的变化。为了应对去哪儿网的挑战，2013年，创始人梁建章又回来做携程CEO。他做了哪些战略调整？
我们还是从“风林火山”这个模型来看。
从“林”的角度，既然去哪儿网是针对个人旅游需求，对价格更敏感。那么携程的调整策略就是价格战，用补贴的方式来打出更低的价格。
从“风”的角度，携程抓住了新一轮外部环境的变革，就是移动互联网的兴起，携程坚决地向移动端迁移，提供更加便利的旅游服务。
携程“山”（战略根基）的转型，就是基于移动端更方便的信息连接，从“人找酒店”，变成更加方便快捷的基于地理位置信息的“信息找人”。最终携程重新构建它的“火”（战略纵深），从原先的OTA（Online Travel Agency）向平台化转型，借助新的“风”（移动互联网），以及自身的资金积累优势，携程切入了更广泛的中低端市场，从高低两端夹击去哪儿网。
携程最终获得的战果十分辉煌。2015年10月，携程通过股权置换的方式，成了去哪儿网的第一大股东。2017年3月去哪儿网退市，成为携程旗下的子品牌。携程再一次一统江湖，并且疆域进一步扩展。
19.3 无界扩张者美团
美团自2010年创立以来，一直扮演着一个四面出击的挑战者形象，由于它不停扩张四处出击，对手包括了中国最强大的互联网巨头、有名的创业公司和一些老牌的互联网上市公司。有人甚至说：“半壁互联网江山都是美团的敌人。”
美团根植的“林”，是人们对更美好生活的向往，按照美团对使命的表述叫作“吃得更好，生活更好”。美团借助的“风”，是移动互联网的出现，以及年轻消费人群的崛起。美团构筑的“山”（战略根基）是基于地理位置信息的连接和配送服务。基于这样的“山”，它构建了不同的“火”（变现服务），也就是全面覆盖各种本地生活服务，这些服务又会反过来加强“山”的稳固性。
图42简单地列出了美团发展历程中的一些重要节点。图43则显示出美团主要的纵横布局，以及主要竞争的战场，你会发现携程只是美团迎战的重要竞争对手之一，美团的战略逻辑又是什么呢？
图42美团发展历程
回答上述问题之前，先问一个问题，商业的本质是什么？
商业的本质其实就是供给+需求+连接。其中连接包含了信息匹配、交易和交付这三个方面，分别对应信息流、资金流跟物流，由于信息流和资金流都可以线上化，这三者的关键问题都在于交付手段，也就是物流。
图43 美团的布局图
由于物流的不同，互联网公司分成了不同的类型。A类，商品本身就是信息，可以直接线上交付。B1类，商品无法线上化，但是可以通过交通网络进行远距离传输。B2类，商品无法长距离传输或者根本就无法运输，只能上门服务或者到店消费，那就必然以人的地理位置为核心。
结合用户的底层需求及商业本质，我们就很容易明白美团和携程之间的异同。
两者同样是提供以人为中心的生活服务，携程提供旅游服务，美团则是更加广泛的以人为中心的生活服务，其中涵盖了旅游的需求。因此美团是相对于携程的升维物种，携程的“火”（战略纵深）远小于美团，而且全面处于美团的火力覆盖之下。美团和携程之间的竞争，就是一个典型的大纵深公司打击一个小纵深公司的情形。
19.4 专业化VS多元化
在一般人看来，这是多元化的美团和专业化的携程之间的战争。美团的创始人王兴跟携程创始人梁建章，还因为专业化和多元化问题打过一场口水仗。
梁建章的主要观点如下：
首先，从大的历史趋势来看，企业的专业化程度越来越高。
这是因为随着经济的发展，市场规模会变大，社会分工越来越细，每个公司的产品和服务也会更加专业化。同样的逻辑，越是市场大、人口多的国家，产业的分工就会更细。
一个小国（如日本）最大的电商公司，可能又做旅游，还做金融。但像美国这样的大市场，分工很细。电商只做电商，旅游只做旅游，外卖只做外卖。中国未来的市场规模会超过美国，分工可能比美国更细。
多元化公司虽然规模大，但是需要和其他资本竞价投资好的企业，或者需要靠烧钱追赶创新者，所以一般来说资金回报就会较低。在风险资本不发达的年代，多元化公司具备一定的金融资源的优势，所以还能取得不错的回报。例如，日本、韩国过去的风险资本不发达，就出现了不少多元化的企业财团。
作为对比，在美国，风险资本发达，多元化公司就很难获得很好的回报。美国的GE公司是美国最好的多元化公司，但是就连GE，近几年的业绩也不如人意。最近几十年，相对于日本，美国的专业化公司要比多元化公司发展得好得多，美国整体的创新力也更旺盛。
中国的企业更应考虑专业化而不是多元化发展，因为中国的市场比美国还大，产业细分程度会超过美国。另外，中国经济还处于快速发展期，很多行业还处于创新期，这更有利于专业公司的发展。
很多美国公司取得本土市场的成功后，往往首先想到的是全球化，而很多中国公司首先考虑多元化，去投资或者进入新的业务。在他们看来，这可能和中国公司的全球化能力不强，或者公司本身的优势就不是来自创新有关。
梁建章说的话好像很有道理，而且完全符合自由主义经济学“分工提升效率”的基本假设。但是所谓的专业化，是从供给侧视角来思考，主要解决生产效率的问题。王兴所说的多元化则是从需求侧来思考。用户的需求总是多元的，从人类懒惰本性出发，总是希望对方能够提供一站式的全方位服务。
“分工提升效率”这一论断本身似乎没什么问题，实际上隐含了一个“默认成立”的假设：各个经济主体之所以能够通过分工的形式进行协作，那是因为它们通过某种机制“有机地”组合在一起。
如果将整个经济系统比作一台精密的机器，很显然，若只是把各个零件杂乱地堆在一起，它们是无法正常工作的。必须先把各个零件按照“正确方式”安装在一起，才能正常运转。
经济机器的零件到底是如何组装起来的？自亚当·斯密以降，经济学家将“经济机器”各个零件的安装过程用玄而又玄的“看不见的手”来代替，也就是所谓的市场和价格调节机制。
假设你从淘宝上买一件衣服，工厂是供给，负责制造出这件衣服。淘宝网和物流系统是连接，你从淘宝上看到这件衣服的信息，产生了购买动作，厂家接到订单后发货，通过物流系统送到你手里。这一切动作背后都有电力、交通、通信等基础设施作为支撑。
上述过程中，供给和需求是显而易见的，连接是隐藏的，经济学家往往关注供给和需求，而忽视连接这个要素。实际上经济活动能够发生，连接才是决定性的。
工业革命的标志，被认为是1764年英国发明的珍妮纺纱机。然而，在此之前，是地理大发现带来的连接革命，将广大的消费市场、原材料产地和工厂连接起来，才能促成工业革命的爆发。
连接方式的巨大变革，带来了海外巨大的棉花产地，以及庞大的销售市场。在巨大的利益面前，资本涌向可以提升纺织效率的一切环节，这才有了飞梭及珍妮纺织机的诞生。供给极大提升后，连接手段再次成为瓶颈，于是英国开始大修运河、挖掘煤炭，对煤炭的巨大需求，才催生了用于运煤的蒸汽机的出现。
蒸汽机后来又被用作火车、汽船的动力装置，从而使得连接方式进一步飞跃。由于连接方式的改进，世界各地越来越紧密地结合在一起，原本分散的局部市场越来越密切地整合在一起，从而使得供给侧可以面对越来越广阔的市场，拉动生产向规模化、精细化不断发展。
此时可以回答前面提出的那个问题：“经济机器的零件到底是如何组装起来的？”
答案是：这些“零件”之间彼此连接，连接的对象越多，连接的效率越高，则越能形成广泛和高效的分工，进而越能提升经济的整体运行效率。而这种高效的连接，又使得整个经济生态演进。市场的形成、价格的传导、分工的发展，都不是自动形成的，而是有赖于连接方式的进步。
我们再回到王兴和梁建章的多元化与专业化之争上。美团和携程，作为互联网技术下的服务平台，本质上都是“连接方式”的载体。既然是连接方式，那么其内在的演进逻辑就不在于越来越细的专业化分工，而是不断连接更多对象，提升连接效率。
因此，梁建章所坚持的所谓“专业化”，其理由“提升效率”其实并不能站住脚。
所谓的专业性壁垒，其实只是一种主观上的幻觉，具体到酒旅行业，涉及用户对酒店跟目的地信息的发现，以及用户本人地理位置信息的变动，这里面与美团其他到店业务的共性也要大于差异性。对用户来说，用户的需求总是多元的，从人类的懒惰本性出发，总是希望对方提供一站式的全方位服务，具体到互联网场景，能用一个APP全搞定的话，用户绝对不会愿意安装多个APP分别来搞。专业化的本质其实是把便利留给自己，而将集成的麻烦交给用户。
十年前就有类似的案例，是一场综合电商与垂直电商之间的交战。最后，毫无例外，综合电商赢得了胜利，这就是大纵深打击小纵深的必然结果。
19.5 美团的战略优势与隐忧
除了专业化和多元化的区别，我们也可以看到进化的美团和机械的携程之间存在的差别。
美团建立在生态系统的思维之上，美团的多个生态链是相互赋能、相互加成的。比如，围绕着餐饮产业形成的“山”（战略根基），其中包含ERP服务、收银服务、供应链服务、配送服务等，可以赋能除了餐饮之外的各种类型的商家，从而促进了美团生态的繁荣，而这些生态繁荣又会加强美团的“山”。
携程是非常典型的机械式管理思维。客观地说，携程的精细化管理比美团做得更好，在这方面，美团甚至还要向携程学习，但是携程的内部事业部划分得很细，而且还要分别去背盈利指标跟KPI。
携程有一个很被人诟病的点，就是大数据杀熟。为什么会出现这种事情？
这跟携程的机械式管理思维有关。大数据平台应该是作为一个赋能中台，去赋能前台的各种业务部门更好地服务客户，它自身不应该成为一个直接的利润来源。但是，携程的条块式分割管理，使得这样一个部门也要背盈利指标，它必然会做出动作走形的行为，导致用户的服务体验极差。
美团更大的战略纵深会带来战略性优势。
对于游客来说，游客到目的地进行旅游，它不会单纯地住酒店、逛景点，通常都会品尝当地特色美食，体验当地的特色服务。对高星级酒店来说，住宿只是业务中的一类，婚宴、餐饮会议，以及其他娱乐活动也在业务范围之内。
无论消费者还是商家，美团都可以打造一站式的服务场景，不同子业务之间可以相互引流和协同。
美团与携程之间的作战，就是典型的高频打低频，以此来击穿对手战略纵深的过程。
旅游是一个相对低频的消费行为，而美团聚焦的“food”，是典型的大众刚需、高频需求，这就意味着企业在消费者的生活里建立了多个紧密的点，可以对低频业务进行引流。
美团上市的招股书上显示，2017年超过80%的新增酒旅，预定消费者及约74%的新增其他生活服务的消费者，是从餐饮外卖和到店这两个核心品类转化而来的。
在更大战略纵深的美团面前，携程20年耕耘打造的“护城河”形同虚设。短短三年的时间，美团的酒旅就超越了携程的长期积累，这是典型的升维物种降维打击的威力。
最后，我们来简单预测一下两者竞争的未来。
面对美团的竞争，携程也没有坐以待毙，它开始进行自身的战略调整，核心就是立足自身的“山”，去发展对手火力覆盖范围之外的“火”，扩大它的战略纵深。
携程多年的积累，也有美团一时覆盖不了的核心能力，就是在品牌、精细化服务及积累的酒旅资源方面，可以加大对上游供给端的影响力，实现精耕细作。
携程的“火”有两大拓展方向，首先是国际化，进行跨国并购，向美团尚未涉足的国际市场进军。其次是可以向下沉市场渗透，缩小与美团的差距。
梁建章曾多次强调，目前携程触及的旅游业还只是一小部分，携程专注于旅游，但做的是全球全方位的旅游产品，不光是酒店和机票，也不仅是火车票和租车，还有更多旅游细分产品，携程都会去做，而且是从全球范围去做。
携程在不断努力扩大战略纵深，但是它仍然自我限制在旅游这个范围内，对比美团战略纵深不足的劣势，不会有实质性的改变。
对未来做一个简单预测，对于国际市场来说，携程坚定地走出了国际化的步伐，由于中国出境游市场的火爆，会推动携程下一个增长点。四面开战的美团暂时未显露出国际化的兴趣，会继续深耕国内主战场，所以说携程仍然有足够的发展空间。
从国内市场看，短期来看也就是三年之内，携程跟美团会形成阶段性的双寡头。携程在旅游领域的专业化服务体验上有优势，而美团在消费者流量和一站式服务上有优势，但是从长期来看，一站式的生活服务平台美团很有可能会击败垂直旅游平台携程，复制当年综合电商击败垂直电商的历史。
如果国内的战场尘埃落定，美团同样会走上国际化的道路，到那个时候又会重复国内战场上的故事。
大家会问，是不是美团未来的发展就会一帆风顺呢？当然不是，美团也有自身的战略隐忧。
第一，从“火”与“山”的分析来看，美团身后还有更大战略纵深的对手：阿里巴巴。本地生活服务作为一个高频流量入口，与阿里巴巴志在必得的新零售高度重合，必将成为下一个主战场。美团将遭遇拥有更深厚战略纵深对手的降维打击。
第二，美团锚定的“林”是否稳固，美团的服务是否能够适应新的需求变化？
美团的崛起是依靠年轻人的消费需求，但是对于更年轻的一代人来说，美团APP是否也正在老化？
王兴于1979年出生，他的思维方式基本相当于80后这一代，美团的高管大多是他的同学，认知与他高度同频。在王兴的认知中，美团的使命是功能性服务，我们从美团的使命“让人们吃得更好，生活更好”的表述上就能感知到这一点。
但是，对于更年轻的一代人来说，生活不仅仅是一种功能性的需求，它首先要有趣。生活服务的竞争已经不知不觉来到了更高的维度，社交、情感、心灵需求将会慢慢地超过功能本身，成为更高维度的竞争战场。
所以说，美团所锚定的“林”并非高枕无忧。
已经有一些迹象体现出，美团对于年轻人需求的把握已经显露出力不从心的征兆。比如，小红书就体现出年轻用户之间的互动，包含了更多社交类、情感类需求。
可能对美团造成更致命威胁的还不是小红书，而是抖音、快手等短视频平台。现在在抖音、快手之上已经能够看到大量基于本地生活服务的视频内容，让人看到其成为新的本地生活服务导入的流量入口的可能性。而现在的抖音、快手正在加紧布局电商的基础设施，磨刀霍霍准备与美团、阿里巴巴混战一场。
所以，美团将处于阿里巴巴与抖音、快手前后夹击的不利态势，前者拥有更大的战略纵深，后者更能把握年轻消费者的心理需求。
我们还是从“风林火山”这个模型来看。
从“林”的角度，既然去哪儿网是针对个人旅游需求，对价格更敏感。那么携程的调整策略就是价格战，用补贴的方式来打出更低的价格。
从“风”的角度，携程抓住了新一轮外部环境的变革，就是移动互联网的兴起，携程坚决地向移动端迁移，提供更加便利的旅游服务。
携程“山”（战略根基）的转型，就是基于移动端更方便的信息连接，从“人找酒店”，变成更加方便快捷的基于地理位置信息的“信息找人”。最终携程重新构建它的“火”（战略纵深），从原先的OTA（Online Travel Agency）向平台化转型，借助新的“风”（移动互联网），以及自身的资金积累优势，携程切入了更广泛的中低端市场，从高低两端夹击去哪儿网。
携程最终获得的战果十分辉煌。2015年10月，携程通过股权置换的方式，成了去哪儿网的第一大股东。2017年3月去哪儿网退市，成为携程旗下的子品牌。携程再一次一统江湖，并且疆域进一步扩展。
19.3 无界扩张者美团
美团自2010年创立以来，一直扮演着一个四面出击的挑战者形象，由于它不停扩张四处出击，对手包括了中国最强大的互联网巨头、有名的创业公司和一些老牌的互联网上市公司。有人甚至说：“半壁互联网江山都是美团的敌人。”
美团根植的“林”，是人们对更美好生活的向往，按照美团对使命的表述叫作“吃得更好，生活更好”。美团借助的“风”，是移动互联网的出现，以及年轻消费人群的崛起。美团构筑的“山”（战略根基）是基于地理位置信息的连接和配送服务。基于这样的“山”，它构建了不同的“火”（变现服务），也就是全面覆盖各种本地生活服务，这些服务又会反过来加强“山”的稳固性。
图42简单地列出了美团发展历程中的一些重要节点。图43则显示出美团主要的纵横布局，以及主要竞争的战场，你会发现携程只是美团迎战的重要竞争对手之一，美团的战略逻辑又是什么呢？
图42美团发展历程
回答上述问题之前，先问一个问题，商业的本质是什么？
商业的本质其实就是供给+需求+连接。其中连接包含了信息匹配、交易和交付这三个方面，分别对应信息流、资金流跟物流，由于信息流和资金流都可以线上化，这三者的关键问题都在于交付手段，也就是物流。
图43 美团的布局图
由于物流的不同，互联网公司分成了不同的类型。A类，商品本身就是信息，可以直接线上交付。B1类，商品无法线上化，但是可以通过交通网络进行远距离传输。B2类，商品无法长距离传输或者根本就无法运输，只能上门服务或者到店消费，那就必然以人的地理位置为核心。
结合用户的底层需求及商业本质，我们就很容易明白美团和携程之间的异同。
两者同样是提供以人为中心的生活服务，携程提供旅游服务，美团则是更加广泛的以人为中心的生活服务，其中涵盖了旅游的需求。因此美团是相对于携程的升维物种，携程的“火”（战略纵深）远小于美团，而且全面处于美团的火力覆盖之下。美团和携程之间的竞争，就是一个典型的大纵深公司打击一个小纵深公司的情形。
19.4 专业化VS多元化
在一般人看来，这是多元化的美团和专业化的携程之间的战争。美团的创始人王兴跟携程创始人梁建章，还因为专业化和多元化问题打过一场口水仗。
梁建章的主要观点如下：
首先，从大的历史趋势来看，企业的专业化程度越来越高。
这是因为随着经济的发展，市场规模会变大，社会分工越来越细，每个公司的产品和服务也会更加专业化。同样的逻辑，越是市场大、人口多的国家，产业的分工就会更细。
一个小国（如日本）最大的电商公司，可能又做旅游，还做金融。但像美国这样的大市场，分工很细。电商只做电商，旅游只做旅游，外卖只做外卖。中国未来的市场规模会超过美国，分工可能比美国更细。
多元化公司虽然规模大，但是需要和其他资本竞价投资好的企业，或者需要靠烧钱追赶创新者，所以一般来说资金回报就会较低。在风险资本不发达的年代，多元化公司具备一定的金融资源的优势，所以还能取得不错的回报。例如，日本、韩国过去的风险资本不发达，就出现了不少多元化的企业财团。
作为对比，在美国，风险资本发达，多元化公司就很难获得很好的回报。美国的GE公司是美国最好的多元化公司，但是就连GE，近几年的业绩也不如人意。最近几十年，相对于日本，美国的专业化公司要比多元化公司发展得好得多，美国整体的创新力也更旺盛。
中国的企业更应考虑专业化而不是多元化发展，因为中国的市场比美国还大，产业细分程度会超过美国。另外，中国经济还处于快速发展期，很多行业还处于创新期，这更有利于专业公司的发展。
很多美国公司取得本土市场的成功后，往往首先想到的是全球化，而很多中国公司首先考虑多元化，去投资或者进入新的业务。在他们看来，这可能和中国公司的全球化能力不强，或者公司本身的优势就不是来自创新有关。
梁建章说的话好像很有道理，而且完全符合自由主义经济学“分工提升效率”的基本假设。但是所谓的专业化，是从供给侧视角来思考，主要解决生产效率的问题。王兴所说的多元化则是从需求侧来思考。用户的需求总是多元的，从人类懒惰本性出发，总是希望对方能够提供一站式的全方位服务。
“分工提升效率”这一论断本身似乎没什么问题，实际上隐含了一个“默认成立”的假设：各个经济主体之所以能够通过分工的形式进行协作，那是因为它们通过某种机制“有机地”组合在一起。
如果将整个经济系统比作一台精密的机器，很显然，若只是把各个零件杂乱地堆在一起，它们是无法正常工作的。必须先把各个零件按照“正确方式”安装在一起，才能正常运转。
经济机器的零件到底是如何组装起来的？自亚当·斯密以降，经济学家将“经济机器”各个零件的安装过程用玄而又玄的“看不见的手”来代替，也就是所谓的市场和价格调节机制。
假设你从淘宝上买一件衣服，工厂是供给，负责制造出这件衣服。淘宝网和物流系统是连接，你从淘宝上看到这件衣服的信息，产生了购买动作，厂家接到订单后发货，通过物流系统送到你手里。这一切动作背后都有电力、交通、通信等基础设施作为支撑。
上述过程中，供给和需求是显而易见的，连接是隐藏的，经济学家往往关注供给和需求，而忽视连接这个要素。实际上经济活动能够发生，连接才是决定性的。
工业革命的标志，被认为是1764年英国发明的珍妮纺纱机。然而，在此之前，是地理大发现带来的连接革命，将广大的消费市场、原材料产地和工厂连接起来，才能促成工业革命的爆发。
连接方式的巨大变革，带来了海外巨大的棉花产地，以及庞大的销售市场。在巨大的利益面前，资本涌向可以提升纺织效率的一切环节，这才有了飞梭及珍妮纺织机的诞生。供给极大提升后，连接手段再次成为瓶颈，于是英国开始大修运河、挖掘煤炭，对煤炭的巨大需求，才催生了用于运煤的蒸汽机的出现。
蒸汽机后来又被用作火车、汽船的动力装置，从而使得连接方式进一步飞跃。由于连接方式的改进，世界各地越来越紧密地结合在一起，原本分散的局部市场越来越密切地整合在一起，从而使得供给侧可以面对越来越广阔的市场，拉动生产向规模化、精细化不断发展。
此时可以回答前面提出的那个问题：“经济机器的零件到底是如何组装起来的？”
答案是：这些“零件”之间彼此连接，连接的对象越多，连接的效率越高，则越能形成广泛和高效的分工，进而越能提升经济的整体运行效率。而这种高效的连接，又使得整个经济生态演进。市场的形成、价格的传导、分工的发展，都不是自动形成的，而是有赖于连接方式的进步。
我们再回到王兴和梁建章的多元化与专业化之争上。美团和携程，作为互联网技术下的服务平台，本质上都是“连接方式”的载体。既然是连接方式，那么其内在的演进逻辑就不在于越来越细的专业化分工，而是不断连接更多对象，提升连接效率。
因此，梁建章所坚持的所谓“专业化”，其理由“提升效率”其实并不能站住脚。
所谓的专业性壁垒，其实只是一种主观上的幻觉，具体到酒旅行业，涉及用户对酒店跟目的地信息的发现，以及用户本人地理位置信息的变动，这里面与美团其他到店业务的共性也要大于差异性。对用户来说，用户的需求总是多元的，从人类的懒惰本性出发，总是希望对方提供一站式的全方位服务，具体到互联网场景，能用一个APP全搞定的话，用户绝对不会愿意安装多个APP分别来搞。专业化的本质其实是把便利留给自己，而将集成的麻烦交给用户。
十年前就有类似的案例，是一场综合电商与垂直电商之间的交战。最后，毫无例外，综合电商赢得了胜利，这就是大纵深打击小纵深的必然结果。
19.5 美团的战略优势与隐忧
除了专业化和多元化的区别，我们也可以看到进化的美团和机械的携程之间存在的差别。
美团建立在生态系统的思维之上，美团的多个生态链是相互赋能、相互加成的。比如，围绕着餐饮产业形成的“山”（战略根基），其中包含ERP服务、收银服务、供应链服务、配送服务等，可以赋能除了餐饮之外的各种类型的商家，从而促进了美团生态的繁荣，而这些生态繁荣又会加强美团的“山”。
携程是非常典型的机械式管理思维。客观地说，携程的精细化管理比美团做得更好，在这方面，美团甚至还要向携程学习，但是携程的内部事业部划分得很细，而且还要分别去背盈利指标跟KPI。
携程有一个很被人诟病的点，就是大数据杀熟。为什么会出现这种事情？
这跟携程的机械式管理思维有关。大数据平台应该是作为一个赋能中台，去赋能前台的各种业务部门更好地服务客户，它自身不应该成为一个直接的利润来源。但是，携程的条块式分割管理，使得这样一个部门也要背盈利指标，它必然会做出动作走形的行为，导致用户的服务体验极差。
美团更大的战略纵深会带来战略性优势。
对于游客来说，游客到目的地进行旅游，它不会单纯地住酒店、逛景点，通常都会品尝当地特色美食，体验当地的特色服务。对高星级酒店来说，住宿只是业务中的一类，婚宴、餐饮会议，以及其他娱乐活动也在业务范围之内。
无论消费者还是商家，美团都可以打造一站式的服务场景，不同子业务之间可以相互引流和协同。
美团与携程之间的作战，就是典型的高频打低频，以此来击穿对手战略纵深的过程。
旅游是一个相对低频的消费行为，而美团聚焦的“food”，是典型的大众刚需、高频需求，这就意味着企业在消费者的生活里建立了多个紧密的点，可以对低频业务进行引流。
美团上市的招股书上显示，2017年超过80%的新增酒旅，预定消费者及约74%的新增其他生活服务的消费者，是从餐饮外卖和到店这两个核心品类转化而来的。
在更大战略纵深的美团面前，携程20年耕耘打造的“护城河”形同虚设。短短三年的时间，美团的酒旅就超越了携程的长期积累，这是典型的升维物种降维打击的威力。
最后，我们来简单预测一下两者竞争的未来。
面对美团的竞争，携程也没有坐以待毙，它开始进行自身的战略调整，核心就是立足自身的“山”，去发展对手火力覆盖范围之外的“火”，扩大它的战略纵深。
携程多年的积累，也有美团一时覆盖不了的核心能力，就是在品牌、精细化服务及积累的酒旅资源方面，可以加大对上游供给端的影响力，实现精耕细作。
携程的“火”有两大拓展方向，首先是国际化，进行跨国并购，向美团尚未涉足的国际市场进军。其次是可以向下沉市场渗透，缩小与美团的差距。
梁建章曾多次强调，目前携程触及的旅游业还只是一小部分，携程专注于旅游，但做的是全球全方位的旅游产品，不光是酒店和机票，也不仅是火车票和租车，还有更多旅游细分产品，携程都会去做，而且是从全球范围去做。
携程在不断努力扩大战略纵深，但是它仍然自我限制在旅游这个范围内，对比美团战略纵深不足的劣势，不会有实质性的改变。
对未来做一个简单预测，对于国际市场来说，携程坚定地走出了国际化的步伐，由于中国出境游市场的火爆，会推动携程下一个增长点。四面开战的美团暂时未显露出国际化的兴趣，会继续深耕国内主战场，所以说携程仍然有足够的发展空间。
从国内市场看，短期来看也就是三年之内，携程跟美团会形成阶段性的双寡头。携程在旅游领域的专业化服务体验上有优势，而美团在消费者流量和一站式服务上有优势，但是从长期来看，一站式的生活服务平台美团很有可能会击败垂直旅游平台携程，复制当年综合电商击败垂直电商的历史。
如果国内的战场尘埃落定，美团同样会走上国际化的道路，到那个时候又会重复国内战场上的故事。
大家会问，是不是美团未来的发展就会一帆风顺呢？当然不是，美团也有自身的战略隐忧。
第一，从“火”与“山”的分析来看，美团身后还有更大战略纵深的对手：阿里巴巴。本地生活服务作为一个高频流量入口，与阿里巴巴志在必得的新零售高度重合，必将成为下一个主战场。美团将遭遇拥有更深厚战略纵深对手的降维打击。
第二，美团锚定的“林”是否稳固，美团的服务是否能够适应新的需求变化？
美团的崛起是依靠年轻人的消费需求，但是对于更年轻的一代人来说，美团APP是否也正在老化？
王兴于1979年出生，他的思维方式基本相当于80后这一代，美团的高管大多是他的同学，认知与他高度同频。在王兴的认知中，美团的使命是功能性服务，我们从美团的使命“让人们吃得更好，生活更好”的表述上就能感知到这一点。
但是，对于更年轻的一代人来说，生活不仅仅是一种功能性的需求，它首先要有趣。生活服务的竞争已经不知不觉来到了更高的维度，社交、情感、心灵需求将会慢慢地超过功能本身，成为更高维度的竞争战场。
所以说，美团所锚定的“林”并非高枕无忧。
已经有一些迹象体现出，美团对于年轻人需求的把握已经显露出力不从心的征兆。比如，小红书就体现出年轻用户之间的互动，包含了更多社交类、情感类需求。
可能对美团造成更致命威胁的还不是小红书，而是抖音、快手等短视频平台。现在在抖音、快手之上已经能够看到大量基于本地生活服务的视频内容，让人看到其成为新的本地生活服务导入的流量入口的可能性。而现在的抖音、快手正在加紧布局电商的基础设施，磨刀霍霍准备与美团、阿里巴巴混战一场。
所以，美团将处于阿里巴巴与抖音、快手前后夹击的不利态势，前者拥有更大的战略纵深，后者更能把握年轻消费者的心理需求。