第28章 第十九章
酒旅行业争霸战：新物种的降维打击
19.1 携程的崛起
本章案例聚焦于互联网旅游行业的新物种与旧物种之间的竞争，尤其聚焦于前者针对后者的战略弱点，如何实现降维打击。我将这个案例称为果蝇型的案例。它具有三个方面的特征：
第一是长期性，由于时间跨度足够长，我们可以总结出一些规律性的结论。
第二是普适性，这是传统行业互联网转型的过程，体现了产业发展的总体趋势。
第三是典型性，该案例依赖条件较少，可以作为一个理想的观察样本。
首先，我们看看老牌的互联网旅游企业携程。携程是一家非常成功的企业，在1999年创业的那批互联网公司中，在今天依然在行业内处于领头羊地位的好像只有BATC。BAT大家都知道，指的是百度、阿里巴巴、腾讯，C指的就是携程。携程也是第一家带着盈利上市的中国互联网公司。
携程所在的酒旅行业，是包含了多个生活服务元素的综合行业，这些元素包括吃、住、行、游、娱、购，包括线上交易、线下交易和线下交付不同的环节，也包括本地跟异地不同的方式。
携程创立于1999年，当时的携程与传统旅行社相比是不折不扣的新物种。携程当时构建了怎样的战略体系呢？
携程瞄准的“林”（战略支点）是什么？出行的住宿需求，而且还要更加方便、快捷、便宜。
它所面对的“风”（战略机遇）是什么？当时高速成长的中国经济，兴起了大量的跨地区经济往来，带动了异地商务差旅、住宿需求的爆发。
携程构建的“山”（战略根基）是什么呢？连接更多的客房资源，提供需求和供给之间的连接服务。
携程构建的“火”（战略纵深）是什么呢？各种方便快捷的订票订房服务，以及旅游金融服务。
本质上，携程提供的是信息中介服务，也就是基于信息的连接服务。这种服务的特点跟链家的房产中介服务有点类似，就是以资源为王，服务至上。
相对于坐在线下门店里等着客户上门的传统旅行社来说，携程的连接效率极大提升，给客户带来巨大的便利，由于降低了成本，费用还比传统旅行社更便宜。可以说，携程由于更好地把握了“林”，实现了对传统旅行社的碾压。
19.2 携程VS去哪儿
2005年环境发生了十倍速的变化，这一年有一个标志性的事件，就是百度在纳斯达克上市，开启了中国互联网搜索为王的时代。同年成立的去哪儿网是一个旅游搜索引擎，中国旅行者第一次可以在线比较国内航班和酒店的价格、功能等。2013年10月2日，去哪儿网也在纳斯达克上市。
去哪儿网的本质是一个信息搜索平台，是一个流量的入口，去哪儿网跟携程的区别相当于百度和搜狐的区别。携程是橱窗式的陈列信息，陈列的是自营业务；去哪儿网是用户自主搜索全网信息，它的信息量更广泛，包含了大量的第三方信息。
从“风、林、火、山”四个维度，来分析携程跟去哪儿网的差异。
从“林”的角度看，它们瞄准的需求存在差异。携程瞄准的是商务差旅需求，是相对中高端的需求，对服务更加敏感，而价格不太敏感。去哪儿网更多是瞄准个人旅游的需求，对价格更加敏感。
两者利用的“风”（战略机遇）也不一样。携程瞄准的“风”是中国经济开始起飞，带动了商旅、电子商务的兴起。去哪儿网面对的“风”是中产阶级消费崛起，个人、家庭出游，信息搜索成为主流。信息搜索可以更加便捷，能够低成本地连接更广泛的信息来源，与个体家庭出游要求更低成本的酒旅资源正好相匹配。
由于两者的“风”和“林”不一样，那么“山”（战略根基）也会有所差别。携程针对其瞄准的商务差旅需求，发掘能够满足商旅需求的优质酒旅资源，去提供连接服务，这背后的一整套能力是携程的“山”。去哪儿网提供第三方的信息搜索引擎，把大量可以触及的酒旅信息提供给用户自主选择，酒旅垂直搜索引擎成为去哪儿网的“山”。
最后两者构建的“火”（战略纵深）也不一样。携程以签约商家中的高端酒店为主。去哪儿网则是连接更广泛的酒旅资源，从低端酒店起步，逐渐扩展到高星级。
携程服务的客户更高端，同时也更小众，价格也更高。因此，携程陷入了典型的“创新者窘境”，会被来自更低端市场更广泛的对手打击。
在去哪儿网快速发展的过程中，携程在干吗？
当时的携程CEO范敏讲过一个一碗乌冬面的故事。说日本的大阪有一家规模不大的乌东面馆，装修布置大方整洁，这家面馆的老板已经做了20年，所有的梦想都是把自己的乌冬面做成大阪最好的面条。在范敏看来，这家店包含的服务概念正是携程一直努力的方向，把简单细微的事情做到极致，这里面包含了一种精益求精的工匠精神。
但是用本书
19.1 携程的崛起
本章案例聚焦于互联网旅游行业的新物种与旧物种之间的竞争，尤其聚焦于前者针对后者的战略弱点，如何实现降维打击。我将这个案例称为果蝇型的案例。它具有三个方面的特征：
第一是长期性，由于时间跨度足够长，我们可以总结出一些规律性的结论。
第二是普适性，这是传统行业互联网转型的过程，体现了产业发展的总体趋势。
第三是典型性，该案例依赖条件较少，可以作为一个理想的观察样本。
首先，我们看看老牌的互联网旅游企业携程。携程是一家非常成功的企业，在1999年创业的那批互联网公司中，在今天依然在行业内处于领头羊地位的好像只有BATC。BAT大家都知道，指的是百度、阿里巴巴、腾讯，C指的就是携程。携程也是第一家带着盈利上市的中国互联网公司。
携程所在的酒旅行业，是包含了多个生活服务元素的综合行业，这些元素包括吃、住、行、游、娱、购，包括线上交易、线下交易和线下交付不同的环节，也包括本地跟异地不同的方式。
携程创立于1999年，当时的携程与传统旅行社相比是不折不扣的新物种。携程当时构建了怎样的战略体系呢？
携程瞄准的“林”（战略支点）是什么？出行的住宿需求，而且还要更加方便、快捷、便宜。
它所面对的“风”（战略机遇）是什么？当时高速成长的中国经济，兴起了大量的跨地区经济往来，带动了异地商务差旅、住宿需求的爆发。
携程构建的“山”（战略根基）是什么呢？连接更多的客房资源，提供需求和供给之间的连接服务。
携程构建的“火”（战略纵深）是什么呢？各种方便快捷的订票订房服务，以及旅游金融服务。
本质上，携程提供的是信息中介服务，也就是基于信息的连接服务。这种服务的特点跟链家的房产中介服务有点类似，就是以资源为王，服务至上。
相对于坐在线下门店里等着客户上门的传统旅行社来说，携程的连接效率极大提升，给客户带来巨大的便利，由于降低了成本，费用还比传统旅行社更便宜。可以说，携程由于更好地把握了“林”，实现了对传统旅行社的碾压。
19.2 携程VS去哪儿
2005年环境发生了十倍速的变化，这一年有一个标志性的事件，就是百度在纳斯达克上市，开启了中国互联网搜索为王的时代。同年成立的去哪儿网是一个旅游搜索引擎，中国旅行者第一次可以在线比较国内航班和酒店的价格、功能等。2013年10月2日，去哪儿网也在纳斯达克上市。
去哪儿网的本质是一个信息搜索平台，是一个流量的入口，去哪儿网跟携程的区别相当于百度和搜狐的区别。携程是橱窗式的陈列信息，陈列的是自营业务；去哪儿网是用户自主搜索全网信息，它的信息量更广泛，包含了大量的第三方信息。
从“风、林、火、山”四个维度，来分析携程跟去哪儿网的差异。
从“林”的角度看，它们瞄准的需求存在差异。携程瞄准的是商务差旅需求，是相对中高端的需求，对服务更加敏感，而价格不太敏感。去哪儿网更多是瞄准个人旅游的需求，对价格更加敏感。
两者利用的“风”（战略机遇）也不一样。携程瞄准的“风”是中国经济开始起飞，带动了商旅、电子商务的兴起。去哪儿网面对的“风”是中产阶级消费崛起，个人、家庭出游，信息搜索成为主流。信息搜索可以更加便捷，能够低成本地连接更广泛的信息来源，与个体家庭出游要求更低成本的酒旅资源正好相匹配。
由于两者的“风”和“林”不一样，那么“山”（战略根基）也会有所差别。携程针对其瞄准的商务差旅需求，发掘能够满足商旅需求的优质酒旅资源，去提供连接服务，这背后的一整套能力是携程的“山”。去哪儿网提供第三方的信息搜索引擎，把大量可以触及的酒旅信息提供给用户自主选择，酒旅垂直搜索引擎成为去哪儿网的“山”。
最后两者构建的“火”（战略纵深）也不一样。携程以签约商家中的高端酒店为主。去哪儿网则是连接更广泛的酒旅资源，从低端酒店起步，逐渐扩展到高星级。
携程服务的客户更高端，同时也更小众，价格也更高。因此，携程陷入了典型的“创新者窘境”，会被来自更低端市场更广泛的对手打击。
在去哪儿网快速发展的过程中，携程在干吗？
当时的携程CEO范敏讲过一个一碗乌冬面的故事。说日本的大阪有一家规模不大的乌东面馆，装修布置大方整洁，这家面馆的老板已经做了20年，所有的梦想都是把自己的乌冬面做成大阪最好的面条。在范敏看来，这家店包含的服务概念正是携程一直努力的方向，把简单细微的事情做到极致，这里面包含了一种精益求精的工匠精神。
但是用本书