第27章 第八章中通用电气CEO杰克·韦尔奇的案例，就是对这一致命弱点
第八章中通用电气CEO杰克·韦尔奇的案例，就是对这一致命弱点的最好注脚。杰克·韦尔奇的做法用一句话概括：用金融魔棒，以牺牲长期增长动力为代价，驱动短期业绩增长。将高回报、快速周转的金融业务作为GE的增长引擎，这的确取得了很好的效果，时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”上。
但是表面辉煌的背后，是杰克·韦尔奇将企业创造利润本身作为目的，过分追求短期业绩增长，使得企业过度的金融化，为通用电气长期持续发展能力的丧失埋下了种子。
韦尔奇卸任之后，神话逐渐褪色，通用电气的盈利能力和股价持续下跌。2019年6月26日，标普道琼斯公司宣布，通用电气被剔除出已坚守百余年的道琼斯工业平均指数。
追本溯源，企业战略解决的是企业长期发展的问题，必须回答一个根本性的问题：企业到底因何而存在？
在流行的商学院教材及一般人的观念中，企业存在的目的，就是为了赚取利润，这正是源于资本主义的根本理念：一切有价值的东西，都被金钱量化为特定的数值。我们就要追求这个数值的增长，因为这就意味着可以占有更多有价值的东西，更好地满足我们的欲求。因此，所有经营活动背后都指向同一个目标：金钱的增值。
原本企业是通过资本—生产资料—产品—资本的制造循环来换取增值。但是，既然最终目的就是资本的增值，完全有更快的手段，即通过金融方式实现资本的直接增值。通用电气的衰败，就是因为走上了过度金融化的道路。这种情况在中国也屡见不鲜，比如浙江温州许多从事制造业的企业主，在获得资本的积累之后，越来越发现制造业又辛苦赚钱又少，不如炒房炒股赚钱来得轻松。
如果根本性战略方向没有搞清楚，越是有效的战略工具，反而会让企业死得更快，就好比开向悬崖的汽车，汽车开得越快也就死得越快。
货币本身是没有任何价值的，货币之所以成为人人追求的东西，取决于两个条件：
一，大家都相信货币能交换到物品；
二，有足够多的各种物品供大家交换。
然而这一切的背后，需要有庞大的系统支撑，包括生产原料、物流配送体系，大量各司其职的生产制造企业，交通能源通信等基础设施，市场法规建设等。只有整个系统保持繁荣，正常运转，货币才能够发挥其作用，交换到需要的物品，否则货币就是一堆废纸。
亚马逊创始人贝索斯有一句话叫作“stay day 1”，它把公司的状态分成了day 1和day 2两种状态，所谓的day 1就是世界开始的第一天，创业启动的状态，充满了迷茫和压力，但是充满了创造力和颠覆性的思想。这个时候的企业什么都没有，只有以客户的需求为中心，将解决客户的问题作为自身的使命，才有存在的价值。
当企业走过初期的破局点，逐渐发展到功成名就的状态，这就是day 2的状态。企业拥有了稳定的市场份额和稳定的团队，企业的目标是保持地位稳定，维持利润的持续增长。这个时候，很多企业的理念就会慢慢地从以客户需求为中心，变成以自身利益为中心。
贝索斯说，无论企业多么大，都不能忘记创业的初心，牢记企业的使命，才能让企业时刻保持活力。因此，他把亚马逊的总部大楼命名为“day 1”。
如何才能避免公司出现战略支点不稳的致命弱点呢？我给出的方法论是以使命为抓手，培育足够牢固的“林”（战略支点）。具体来说分成如下步骤：
1. 确立使命：遏制赚快钱的冲动，树立解决长期困难的社会问题的企业使命；
2. 分解使命：组织学习活动，建立企业共识，并将企业使命分解为部门使命、个人使命，让每个人都找到自己为之奋斗的目标；
3. 践行使命：定期进行“不忘初心，牢记使命”的主题教育，以及定期进行战略复盘，确认是否偏离原先的战略方向；
4. 刷新使命：持续接收不断涌现的边缘需求，必要时更新所要解决的问题。
18.3 与时俱进，快速迭代
第二类致命弱点是，在关键要素发生变化时，不能有效地应对，这是在“风”（战略机遇）的方面出现的问题。
当关键要素发生快速变化时，意味着市场洗牌的机会来临。对于创业者来说，这是难得的战略机遇，但是对于在位者来说，这意味着潜在的危机。
我们回顾一下，百度公司是如何错失移动互联网机遇的？
百度是PC互联网时代的王者，创始人李彦宏作为互联网搜索引擎技术的奠基人之一，在中国互联网开创了人找物的信息检索逻辑，并且对中文搜索做出了许多开创性的贡献。
《第一财经周刊》评论道：“在PC的王者时代，百度把所有资源都投进搜索引擎，靠着专注和单一迅速崛起，而衰败也恰是从此开始。”
百度创造PC互联网时代的第一流量入口，具有巨大的变现能力。百度的精力慢慢地放在如何维持并提升自己的变现能力，维持对原有模式的不断重复之上。
到了移动互联网时代，人找物的逻辑变成了物找人，当游戏规则变化之后，百度却仍然停留在以自身利益为中心的逻辑之中，就导致它无法跟上时代的发展。
对于移动互联网，李彦宏跟张一鸣表现出完全不同的态度。李彦宏说：“广告价值没有PC互联网大；电子商务优势也不及PC；游戏的收入来源是大型的客户端游戏，而手机上只能装轻量级游戏……所有这一切都使得在移动互联网时代赚钱面临很大的挑战。”
他所有的评判标准，都是基于移动互联网能不能给公司带来更高的利润这个角度出发的。
张一鸣在2011年看到智能手机的出货量是前三年的总和，这就意味着，一个新的商业空间被打开了，新的空间意味着可以解决用户更多新的问题。这成为张一鸣辞职创业的直接动力。
如何才能抓住战略机遇，始终有能力应对“风”的变化？
第一，要始终从用户需求视角出发，而不是自身利益视角出发；积极应对，而不是消极防御。
首先还是要回到公司的使命上，以解决问题而不是赚取利润作为出发点，对于引发问题变化的要素就会保持高度敏感。在具体的方法论上，我推荐公司内部进行红蓝军的对抗，始终保持危机感，对于未来变化提前预判。
其次，构建自身的战略根基和战略纵深，即使出现偏差也有足够的反应调整时间，增强应对变化的反脆弱性。
最后，对变化保持敏感的触觉，有能力企业的最佳策略是从追“风”到造“风”，从跟随环境的变化到主动创造出环境，从而能够实现更快更好的发展。
18.4 愚公移山，夯实根基
说完致命弱点之后，接下来谈谈严重弱点。首先是战略根基的问题，也就是“山”是否会被颠覆。战略根基是企业安身立命之本，企业非对称优势之所在。如果战略根基不复存在，也就意味着企业在竞争中处于完全被动的局面，生存就会受到严重威胁。
战略根基被颠覆有两种情形。
第一，战略根基被竞争对手完全覆盖，原先的优势不再成为优势。
第二，在“风”发生变化的前提下，原本积累的战略优势不复存在。
战略根基被覆盖，就是联想目前所面临的窘境。
联想公司的战略根基是什么？联想崛起于20世纪90年代，当时中国制造能力极为薄弱，这样的背景之下，联想形成了强大的供应链管理能力，低成本高效率的制造能力使得联想发展成全球第一大PC厂商。但是，随着大量中国制造业公司的崛起，联想原先积累的战略优势不再成为优势。当IT产品越来越依赖技术创新的时候，联想在技术创新方面的积累却严重不足，导致联想陷入了窘境。与华为手机竞争的小米，也面临着非常类似的情况。
这里面给出一个很重要的启示：企业建立的战略根基应该是不断升高的雄峰，而不能只是一个有限的土丘。
随着“风”的变化，战略根基变得无关紧要，这就是腾讯在2011年前后遭遇的困境。
QQ当年无疑是中国社交网络的王者，但是其优势主要在PC端。当用户迁移到移动端的时候，原有的优势慢慢变得无关紧要，这里面也有一个重要的启示：在连续性时期稳固的战略根基（山），在非连续性时期可能变得不稳，必须加倍小心应对。类似的案例都非常的惨痛，比如iPhone出现之后的诺基亚。
这里做一个大胆的预测，当VR技术成熟后，现有院线所投入的资源都有可能变得无关紧要。这里面就进一步引申出关于“山”的稳固性的话题。
虽然“山”在非连续性时期都有倾覆的危险，但是不同的“山”表现是不一样的。有的“山”会快速倒塌，有的却需要较长时间。这样的话，后者就有了充分的应对时间。
通常来说，“山”建立时的过程越艰难，根基也就越稳固。比如，腾讯和阿里巴巴两者的“山”，在从PC时代到移动互联时代转换的时候，其实都遭遇到了挑战，但是后者应对起来相对从容得多。
这里面给出一个重要的启示：在战略根基的积累上，我们要有愚公移山的精神，要做难而正确的事。不要怕你做的是慢的事、累的事，对于战略根基的打造，慢就是快。“山”的优势积累得越慢，企业的优势也就越大。
18.5 建立生态，扩大纵深
第二类的严重弱点，“火”（战略纵深）的厚度是否足够？举一个军事的例子。“二战”中德军绕过马其诺防线逼近法国首都，后者立即投降。苏联在遭遇德军的闪电战打击之后，却可以顽强反击，最终迎来了胜利。一个重要的差别就在于两者的战略纵深完全不同。
对企业来说也是一样的道理，战略纵深就是企业生命力的表现，当拥有足够的战略纵深，企业就无法被外部敌人所战胜。
对企业来说，扩大企业战略纵深的方法就是生态化。生态化包含两方面：
第一个方面是公司内部生态，要从单一业务到围绕“山”的多业务，也就是说公司的内部要建立生态系统，公司建立赋能中台和小前台的结构。
第二方面是公司的外部生态，公司要从项目型的公司进化成平台型的公司，公司自身成为赋能中心，和生态伙伴共建外部的繁荣生态。
前文中提到过进化战略与传统的多元化战略之间的区别，这里要再强调一下，传统的多元化是指企业向主营业务之外其他领域扩张，但是这些不同的子业务之间缺乏相关性和协同性。随着多元化的开展，企业的资源会越来越分散，越来越难以形成竞争优势。
生态化则包含了赋能平台跟变现业务之间的良性互动，两者的发展存在循环促进、不断提升的过程。为什么过去大家只提多元化，而现在越来越多的人提生态化，因为生态化需要以信息技术的发展为前提，过去不具备这样的技术基础。
在这里提一个问题，如何看待滴滴公司的战略纵深？
如果从它的业务生态来看，滴滴公司的业务模式非常单一，看起来似乎纵深不够，但是仔细分析就会发现，网约车的市场与纯粹的线上公司不同，是有地域性的。考虑到地域因素的话，滴滴拥有广阔的战略纵深，竞争对手占领了南京的市场，未必能占领北京的市场，也未必能占领上海的市场，需要一块一块地去打。
但是，在突然性的疫情打击面前，滴滴暴露出了战略纵深不足的缺点，因为疫情跟其他所有的敌人都不一样，它是跨地域性的打击。
美团是一个典型的大战略纵深的公司。用“风林火山”模型分析一下这家公司，“风”是什么？是移动互联网带来的基于位置服务需求的爆发。美团的“林”，根植于人们对更美好生活的追求与向往。具体来说，所有人都追求吃得更好，生活得更好。
基于这样的“风”和“林”，美团形成了它的“山”（战略根基）——基于位置的调度和配送能力，以及供应链能力。围绕这样的“山”，它构建了各种各样的本地生活服务。
美团的“火”可以全方位覆盖各种生活服务，而且还具有地域区隔。美团的战略纵深非常大，就像当年的苏联一样，很难被闪电战打垮。
接下来看一个战略纵深分析矩阵（图41），这个工具有效地分析了不同公司的战略纵深。横轴是单一业务和多业务，纵轴是单一市场和多市场，通过这个矩阵可以划分出四类不同的公司。
多市场、多业务，就像生物界的棕熊，它的食谱范围非常广泛，这样的企业拥有多业务，而且它的分布地域非常广，分布在各个州。这样的物种，很难被气候变化所淘汰，美团就是商业领域的棕熊。
多市场和单一业务的组合就如同灰狼，灰狼的食谱范围比较单一，相当于它只有单一业务，但是它分布的地域非常广泛，所以这样的物种也具有大的战略纵深，与棕熊相比差一些。滴滴公司就是商业领域的灰狼。
还有一类公司，它有很多的业务，但这些业务其实都瞄准了单一市场。这样的公司就如同非洲草原的鬣狗，它的食谱非常之杂，对应了不同的业务，但是它的分布地域相对比较单一。小米就是鬣狗型的公司，小米生态链包含很多产品，其实都瞄准了同一类人群。
最后一类就是单一业务、单一市场，这样的公司我类比为猎豹。非洲草原上，猎豹的食谱非常单一，它的分布地域也非常狭窄，虽然它具有非常强的专业化优势，但是当环境变化的时候，这样的公司很难抵御变化。诺基亚就是猎豹型的公司。
最后做个总结，我们要理性看待公司的战略弱点，对于致命弱点要尽可能规避，对于其他弱点要做好有效应对，最好将弱点作为驱动公司进化的动力。
避免战略支点“林”出现偏差，在于建立以用户需求为中心的企业使命，建构战略根基“山”的过程越难越慢，“山”的稳固性会随着时间的发展越来越强。企业要尽可能增大战略纵深，才能保证在VUCA时代的生存。
但是表面辉煌的背后，是杰克·韦尔奇将企业创造利润本身作为目的，过分追求短期业绩增长，使得企业过度的金融化，为通用电气长期持续发展能力的丧失埋下了种子。
韦尔奇卸任之后，神话逐渐褪色，通用电气的盈利能力和股价持续下跌。2019年6月26日，标普道琼斯公司宣布，通用电气被剔除出已坚守百余年的道琼斯工业平均指数。
追本溯源，企业战略解决的是企业长期发展的问题，必须回答一个根本性的问题：企业到底因何而存在？
在流行的商学院教材及一般人的观念中，企业存在的目的，就是为了赚取利润，这正是源于资本主义的根本理念：一切有价值的东西，都被金钱量化为特定的数值。我们就要追求这个数值的增长，因为这就意味着可以占有更多有价值的东西，更好地满足我们的欲求。因此，所有经营活动背后都指向同一个目标：金钱的增值。
原本企业是通过资本—生产资料—产品—资本的制造循环来换取增值。但是，既然最终目的就是资本的增值，完全有更快的手段，即通过金融方式实现资本的直接增值。通用电气的衰败，就是因为走上了过度金融化的道路。这种情况在中国也屡见不鲜，比如浙江温州许多从事制造业的企业主，在获得资本的积累之后，越来越发现制造业又辛苦赚钱又少，不如炒房炒股赚钱来得轻松。
如果根本性战略方向没有搞清楚，越是有效的战略工具，反而会让企业死得更快，就好比开向悬崖的汽车，汽车开得越快也就死得越快。
货币本身是没有任何价值的，货币之所以成为人人追求的东西，取决于两个条件：
一，大家都相信货币能交换到物品；
二，有足够多的各种物品供大家交换。
然而这一切的背后，需要有庞大的系统支撑，包括生产原料、物流配送体系，大量各司其职的生产制造企业，交通能源通信等基础设施，市场法规建设等。只有整个系统保持繁荣，正常运转，货币才能够发挥其作用，交换到需要的物品，否则货币就是一堆废纸。
亚马逊创始人贝索斯有一句话叫作“stay day 1”，它把公司的状态分成了day 1和day 2两种状态，所谓的day 1就是世界开始的第一天，创业启动的状态，充满了迷茫和压力，但是充满了创造力和颠覆性的思想。这个时候的企业什么都没有，只有以客户的需求为中心，将解决客户的问题作为自身的使命，才有存在的价值。
当企业走过初期的破局点，逐渐发展到功成名就的状态，这就是day 2的状态。企业拥有了稳定的市场份额和稳定的团队，企业的目标是保持地位稳定，维持利润的持续增长。这个时候，很多企业的理念就会慢慢地从以客户需求为中心，变成以自身利益为中心。
贝索斯说，无论企业多么大，都不能忘记创业的初心，牢记企业的使命，才能让企业时刻保持活力。因此，他把亚马逊的总部大楼命名为“day 1”。
如何才能避免公司出现战略支点不稳的致命弱点呢？我给出的方法论是以使命为抓手，培育足够牢固的“林”（战略支点）。具体来说分成如下步骤：
1. 确立使命：遏制赚快钱的冲动，树立解决长期困难的社会问题的企业使命；
2. 分解使命：组织学习活动，建立企业共识，并将企业使命分解为部门使命、个人使命，让每个人都找到自己为之奋斗的目标；
3. 践行使命：定期进行“不忘初心，牢记使命”的主题教育，以及定期进行战略复盘，确认是否偏离原先的战略方向；
4. 刷新使命：持续接收不断涌现的边缘需求，必要时更新所要解决的问题。
18.3 与时俱进，快速迭代
第二类致命弱点是，在关键要素发生变化时，不能有效地应对，这是在“风”（战略机遇）的方面出现的问题。
当关键要素发生快速变化时，意味着市场洗牌的机会来临。对于创业者来说，这是难得的战略机遇，但是对于在位者来说，这意味着潜在的危机。
我们回顾一下，百度公司是如何错失移动互联网机遇的？
百度是PC互联网时代的王者，创始人李彦宏作为互联网搜索引擎技术的奠基人之一，在中国互联网开创了人找物的信息检索逻辑，并且对中文搜索做出了许多开创性的贡献。
《第一财经周刊》评论道：“在PC的王者时代，百度把所有资源都投进搜索引擎，靠着专注和单一迅速崛起，而衰败也恰是从此开始。”
百度创造PC互联网时代的第一流量入口，具有巨大的变现能力。百度的精力慢慢地放在如何维持并提升自己的变现能力，维持对原有模式的不断重复之上。
到了移动互联网时代，人找物的逻辑变成了物找人，当游戏规则变化之后，百度却仍然停留在以自身利益为中心的逻辑之中，就导致它无法跟上时代的发展。
对于移动互联网，李彦宏跟张一鸣表现出完全不同的态度。李彦宏说：“广告价值没有PC互联网大；电子商务优势也不及PC；游戏的收入来源是大型的客户端游戏，而手机上只能装轻量级游戏……所有这一切都使得在移动互联网时代赚钱面临很大的挑战。”
他所有的评判标准，都是基于移动互联网能不能给公司带来更高的利润这个角度出发的。
张一鸣在2011年看到智能手机的出货量是前三年的总和，这就意味着，一个新的商业空间被打开了，新的空间意味着可以解决用户更多新的问题。这成为张一鸣辞职创业的直接动力。
如何才能抓住战略机遇，始终有能力应对“风”的变化？
第一，要始终从用户需求视角出发，而不是自身利益视角出发；积极应对，而不是消极防御。
首先还是要回到公司的使命上，以解决问题而不是赚取利润作为出发点，对于引发问题变化的要素就会保持高度敏感。在具体的方法论上，我推荐公司内部进行红蓝军的对抗，始终保持危机感，对于未来变化提前预判。
其次，构建自身的战略根基和战略纵深，即使出现偏差也有足够的反应调整时间，增强应对变化的反脆弱性。
最后，对变化保持敏感的触觉，有能力企业的最佳策略是从追“风”到造“风”，从跟随环境的变化到主动创造出环境，从而能够实现更快更好的发展。
18.4 愚公移山，夯实根基
说完致命弱点之后，接下来谈谈严重弱点。首先是战略根基的问题，也就是“山”是否会被颠覆。战略根基是企业安身立命之本，企业非对称优势之所在。如果战略根基不复存在，也就意味着企业在竞争中处于完全被动的局面，生存就会受到严重威胁。
战略根基被颠覆有两种情形。
第一，战略根基被竞争对手完全覆盖，原先的优势不再成为优势。
第二，在“风”发生变化的前提下，原本积累的战略优势不复存在。
战略根基被覆盖，就是联想目前所面临的窘境。
联想公司的战略根基是什么？联想崛起于20世纪90年代，当时中国制造能力极为薄弱，这样的背景之下，联想形成了强大的供应链管理能力，低成本高效率的制造能力使得联想发展成全球第一大PC厂商。但是，随着大量中国制造业公司的崛起，联想原先积累的战略优势不再成为优势。当IT产品越来越依赖技术创新的时候，联想在技术创新方面的积累却严重不足，导致联想陷入了窘境。与华为手机竞争的小米，也面临着非常类似的情况。
这里面给出一个很重要的启示：企业建立的战略根基应该是不断升高的雄峰，而不能只是一个有限的土丘。
随着“风”的变化，战略根基变得无关紧要，这就是腾讯在2011年前后遭遇的困境。
QQ当年无疑是中国社交网络的王者，但是其优势主要在PC端。当用户迁移到移动端的时候，原有的优势慢慢变得无关紧要，这里面也有一个重要的启示：在连续性时期稳固的战略根基（山），在非连续性时期可能变得不稳，必须加倍小心应对。类似的案例都非常的惨痛，比如iPhone出现之后的诺基亚。
这里做一个大胆的预测，当VR技术成熟后，现有院线所投入的资源都有可能变得无关紧要。这里面就进一步引申出关于“山”的稳固性的话题。
虽然“山”在非连续性时期都有倾覆的危险，但是不同的“山”表现是不一样的。有的“山”会快速倒塌，有的却需要较长时间。这样的话，后者就有了充分的应对时间。
通常来说，“山”建立时的过程越艰难，根基也就越稳固。比如，腾讯和阿里巴巴两者的“山”，在从PC时代到移动互联时代转换的时候，其实都遭遇到了挑战，但是后者应对起来相对从容得多。
这里面给出一个重要的启示：在战略根基的积累上，我们要有愚公移山的精神，要做难而正确的事。不要怕你做的是慢的事、累的事，对于战略根基的打造，慢就是快。“山”的优势积累得越慢，企业的优势也就越大。
18.5 建立生态，扩大纵深
第二类的严重弱点，“火”（战略纵深）的厚度是否足够？举一个军事的例子。“二战”中德军绕过马其诺防线逼近法国首都，后者立即投降。苏联在遭遇德军的闪电战打击之后，却可以顽强反击，最终迎来了胜利。一个重要的差别就在于两者的战略纵深完全不同。
对企业来说也是一样的道理，战略纵深就是企业生命力的表现，当拥有足够的战略纵深，企业就无法被外部敌人所战胜。
对企业来说，扩大企业战略纵深的方法就是生态化。生态化包含两方面：
第一个方面是公司内部生态，要从单一业务到围绕“山”的多业务，也就是说公司的内部要建立生态系统，公司建立赋能中台和小前台的结构。
第二方面是公司的外部生态，公司要从项目型的公司进化成平台型的公司，公司自身成为赋能中心，和生态伙伴共建外部的繁荣生态。
前文中提到过进化战略与传统的多元化战略之间的区别，这里要再强调一下，传统的多元化是指企业向主营业务之外其他领域扩张，但是这些不同的子业务之间缺乏相关性和协同性。随着多元化的开展，企业的资源会越来越分散，越来越难以形成竞争优势。
生态化则包含了赋能平台跟变现业务之间的良性互动，两者的发展存在循环促进、不断提升的过程。为什么过去大家只提多元化，而现在越来越多的人提生态化，因为生态化需要以信息技术的发展为前提，过去不具备这样的技术基础。
在这里提一个问题，如何看待滴滴公司的战略纵深？
如果从它的业务生态来看，滴滴公司的业务模式非常单一，看起来似乎纵深不够，但是仔细分析就会发现，网约车的市场与纯粹的线上公司不同，是有地域性的。考虑到地域因素的话，滴滴拥有广阔的战略纵深，竞争对手占领了南京的市场，未必能占领北京的市场，也未必能占领上海的市场，需要一块一块地去打。
但是，在突然性的疫情打击面前，滴滴暴露出了战略纵深不足的缺点，因为疫情跟其他所有的敌人都不一样，它是跨地域性的打击。
美团是一个典型的大战略纵深的公司。用“风林火山”模型分析一下这家公司，“风”是什么？是移动互联网带来的基于位置服务需求的爆发。美团的“林”，根植于人们对更美好生活的追求与向往。具体来说，所有人都追求吃得更好，生活得更好。
基于这样的“风”和“林”，美团形成了它的“山”（战略根基）——基于位置的调度和配送能力，以及供应链能力。围绕这样的“山”，它构建了各种各样的本地生活服务。
美团的“火”可以全方位覆盖各种生活服务，而且还具有地域区隔。美团的战略纵深非常大，就像当年的苏联一样，很难被闪电战打垮。
接下来看一个战略纵深分析矩阵（图41），这个工具有效地分析了不同公司的战略纵深。横轴是单一业务和多业务，纵轴是单一市场和多市场，通过这个矩阵可以划分出四类不同的公司。
多市场、多业务，就像生物界的棕熊，它的食谱范围非常广泛，这样的企业拥有多业务，而且它的分布地域非常广，分布在各个州。这样的物种，很难被气候变化所淘汰，美团就是商业领域的棕熊。
多市场和单一业务的组合就如同灰狼，灰狼的食谱范围比较单一，相当于它只有单一业务，但是它分布的地域非常广泛，所以这样的物种也具有大的战略纵深，与棕熊相比差一些。滴滴公司就是商业领域的灰狼。
还有一类公司，它有很多的业务，但这些业务其实都瞄准了单一市场。这样的公司就如同非洲草原的鬣狗，它的食谱非常之杂，对应了不同的业务，但是它的分布地域相对比较单一。小米就是鬣狗型的公司，小米生态链包含很多产品，其实都瞄准了同一类人群。
最后一类就是单一业务、单一市场，这样的公司我类比为猎豹。非洲草原上，猎豹的食谱非常单一，它的分布地域也非常狭窄，虽然它具有非常强的专业化优势，但是当环境变化的时候，这样的公司很难抵御变化。诺基亚就是猎豹型的公司。
最后做个总结，我们要理性看待公司的战略弱点，对于致命弱点要尽可能规避，对于其他弱点要做好有效应对，最好将弱点作为驱动公司进化的动力。
避免战略支点“林”出现偏差，在于建立以用户需求为中心的企业使命，建构战略根基“山”的过程越难越慢，“山”的稳固性会随着时间的发展越来越强。企业要尽可能增大战略纵深，才能保证在VUCA时代的生存。