第25章 第十一章腾讯案例中，我们说腾讯三板斧“相似产品+流量导流+红
第十一章腾讯案例中，我们说腾讯三板斧“相似产品+流量导流+红包补贴”曾经令人闻风丧胆，为什么如今不管用了呢？归根结底一句话：大人，时代变了。
任何一个新行业的出现，都相当于商业领域的“地理大发现”。我们先回顾一下历史上的地理大发现。1492年，哥伦布发现了美洲新大陆，从此揭开了地理大发现的序幕。最开始的时候，新大陆到处都是处女地，只要是十几个人带着七八条枪的游击队，就有可能征服一个帝国，开拓一片巨大的国土。
但是随着时间不断推移，竞争越来越激烈，原先的游击队不管用了，慢慢变成正规军，然后连普通正规军都跟不上节奏，过渡到集团军的作战。到地理大发现的收尾阶段，第二次世界大战时，连一个国家的军队都不够用了，变成多个国家组成的军事联盟的较量。
在这一过程中，竞争在推动物种不断升维进化，物种进化又反过来加剧竞争的激烈程度。
我们再回过头来看，老牌互联网公司BAT诞生于互联网的地理大发现初期，他们都是从游击队起家，虽然已经发展到今天如此庞大的规模，仍然保留了一些游击队的特性。美团、字节跳动、拼多多新一代的互联网公司，它们出生的时代竞争已经极为激烈，因此它们从一开始，就是集团军的作战模式。
具体而言，字节跳动从非常早的时期，就形成了“山”与“火”之间的紧密联系，形成大中台和小前台的组织结构。小前台相当于特种部队，负责探测用户需求，根据需求快速迭代，大中台负责提供炮火支援，一旦发现重大敌情，重兵压上。老一代的互联网公司虽然也有“山”和“火”，但是两者之间的关联相对松散。腾讯虽然现在已经不太提赛马制，实际上仍然处处保留赛马制的痕迹，这就是一种游击队作战的方式。
战场已经升到更高维度，思维方式却仍然停留在过去的低维空间，就像腾讯仍然执着于其擅长的产品思维，与抖音相比，几乎落后了一个时代。
17.2 资源思维禁锢
“你拥有什么，就会被什么所拥有。”
在一次腾讯的总办会议上，马化腾等高管层给腾讯“会诊”：腾讯的核心能力是什么？16个高管当场作答，最后确定两个答案，一是流量，二是资本。
这两项是腾讯的巨大优势，但也会限制腾讯进一步向前发展。
有一个名词叫作荷兰病，它的意思是丰富的自然资源是经济发展的诅咒，而不是祝福。大多数自然资源丰富的国家，经济比那些资源稀缺的国家增长得更慢。这个特征在荷兰这个国家身上体现得尤为明显。
荷兰曾经是一个经济体系非常完善的资本主义国家，但是当荷兰发现了大量的天然气之后，油气行业迅速发展起来，同时其他行业慢慢就凋零下去，相应的人才、技术不断流失。这样一种畸形的发展模式，导致荷兰整体经济不断下滑。
荷兰病的内涵是：丰富的资源会让人产生对资源的依赖，反而导致能力下滑，最终导致发展受阻。
企业都希望自己的“山”（战略根基）足够强大，但是“山”过于强大也未必是好事。腾讯的资源诅咒，表现为对它的“山”过于依赖。
QQ和微信创造了巨大的流量，游戏和广告等变现业务收割了大量的现金，使得腾讯坐拥他人羡慕不已的流量和资金两大金矿。这两大金矿对腾讯过去的发展可谓无往而不利。
所以，腾讯习惯于利用流量和资本两大资源，拉升新产品的流量，攻城略地，无往不利，使得腾讯不可避免地形成依赖自身资源优势的思想。曾经的成功经验，更使得腾讯在耕耘新战场时，不去注重战略战术，而是相信“大力出奇迹”。
腾讯的资源诅咒，集中表现在微视跨越鸿沟的阶段，缺乏对商业基本规律的敬畏心，以为还能大力出奇迹。作为对比，抖音的发展历程，则可以看作教科书般跨越鸿沟的典范。
“跨越鸿沟”这个概念，来自被称为“高科技营销魔法之父”的杰弗里·摩尔的著作《跨越鸿沟》。所谓的鸿沟，是指创新产品在被市场接受的过程中，在创新者到早期大众之间的明显鸿沟，大量的初创企业都会倒在鸿沟面前，这也是杰出企业能够脱颖而出的奥秘。比如苹果公司几乎很少推出完全原创的产品，iPod并不是最早的MP3播放器，iPhone也不是最早的智能手机，但是苹果总是能在跨越鸿沟的关键时刻脱颖而出，一鸣惊人。
跨越鸿沟的理论告诉我们，不仅产品本身要聚焦单一要素，而且面对的目标市场也必须是单一细分市场。首先要瞄准一个细分市场，洞察精准用户的需求，然后集中精力做产品，制定战略，最后发起入侵。
在抖音爆发之前，短视频赛道经历了一个相对漫长的孕育期来开发早期市场。2016年左右，短视频开始进入爆发期，这个时候抖音才刚刚进入市场。这就是典型的跨越鸿沟前的阶段。
首先，抖音选择了一块细分的前沿阵地。抖音在上线之初，明确定位为音乐短视频社区，目标人群为时尚、追求个性的年轻人，这是一个很小的细分市场。针对这样明确的定位，抖音团队用内容、产品、运营三个维度进行立体化的打造。
内容方面，基于短视频的特点，抖音没有把音乐对口型作为主要的玩法，而是以创意舞蹈为主。
产品方面，由于深知中国年轻人注重外表形象的诉求，所以抖音投入大量资源放在滤镜和特效上，让用户不需要化妆，就可以自信地进行创作，如此吸引了大量年轻人积极参与。
运营方面，抖音通过强运营手段组织了一系列官方活动，让产品的调性不会偏离最初设计的酷潮、年轻、高颜值、高格调的方向。
由于定位明确，产品特性显著，抖音引发了年轻群体的追捧，用户数迅速增长。当抖音的月活用户突破一亿的时候（意味着中国时尚年轻受众的潜力已被挖尽），它的Slogan悄悄地发生了变化，从最初的“让崇拜从这里开始”变成“记录美好生活”，从最初的细分人群扩张到更广泛的受众。
同时它做了一系列大众传播动作，植入了“中国有嘻哈”“这就是街舞”等节目。随着节目的热播，抖音进入了大众视野，与此同时它的内容也在不断扩展，从一个小众潮流人群的产品成长为大众平台，包含了越来越多的内容，这个时候的扩张就是一个顺势而为的过程。
我们再反观微视是如何做的。微视从诞生一开始，就采用了腾讯惯用打法，“相似产品+流量导入+红包补贴”，通过大把撒钱来买流量。
2013年9月起，微信、QQ和QQ邮箱开始向微视导入流量。2014年春节，腾讯重金邀请了李敏镐等影视明星为微视做广告，春节期间微视的日常活动高达4500万人，总使用人数达到数亿人次。
但由于微视没有做好产品体验，市场定位也极为模糊，大量导入流量就如流水过筛，很快就耗散掉了。
微视的整个团队，对于到底要打造什么样的内容社区，没有一个清晰的思路。微视当时的Slogan叫作“8秒无限欢乐”，到底谁的欢乐？怎么样才算欢乐？谁看到会感到欢乐？他们对于这些问题根本没有思考清楚。
如果没有一个清晰且合适的产品定位，就算改进，都不知道向哪个方向改进。
当别人问为什么你们要做这个产品的时候，微视的负责人说了这样一句话：因为国外有，所以我们必须有。这反映了腾讯对打造这款产品，仍然是沿用过去的相似产品的模仿策略。
微视半死不活，再加上当时短视频整体都不温不火，中间还放弃了一段时间，说明当时腾讯高层也没有把短视频当回事。
2017年5月，腾讯重启微视，这个时候抖音已经发展得有声有色。二代微视从内容到功能全面对标抖音，然而此时的抖音已经牢牢占据初始的根据地，正在努力扩大圈层，网络效应已经开始显现。微视全面模仿的结果就是什么类型的内容都要，没有明确的细分目标用户群体。
最后的结果是：想讨好所有人，可是谁都打动不了。
接下来的一幕就更加具有戏剧性，我称之为微视补贴的“烽火戏诸侯”。
当“相似产品+流量导入”不管用的时候，腾讯又拿出了老办法：红包补贴。2018年初，微视开始大把撒钱补贴内容创造者，但是很快就发现这是一个花钱的无底洞，所需要的资金量远远超出了预先的估计，后来很快就终止了。
这样反复的过程激怒了大大小小的MCN(4)。一个MCN的负责人说：“微视这次把信誉消耗光了，从抖音上来的几万个头部达人不会再贡献内容！”
从微视的内部组织架构来分析，为什么会造成这样的局面？
微视的内容运营部分归属于网络媒体事业群，而微视的产品部分归属于腾讯的社交网络事业群。这是两个体系，它们之间产生了内部的撕扯和打架，没有一以贯之的战略视野。对外表现就是朝三暮四，左右摇摆。
你的对外政策一天一变，外部生态伙伴看你如此不靠谱，自然不愿意陪你一起玩。
17.3 媒体思维禁锢
前两层禁锢还是术和法层面上的禁锢，第三层是道层面上的禁锢，相对于前两者，这才是更加致命的。
媒体思维的禁锢，本质上是世界观的禁锢。我们总是站在旧世界来看新世界，用旧世界的规则来想象新世界，实际上，新世界的核心逻辑是完全不同的，需要完全不同的游戏规则。
短视频和长视频的差别，只是时长不同这么简单吗？
实际上，它们是完全不同的两类物种，好比恐龙跟哺乳动物，它们之间的差别巨大。腾讯仍然在用长视频媒体逻辑经营短视频平台，失败是必然的。
首先，它们生长在完全不同的环境中。
长视频生长在互联网出现之前的旧媒体网络，那是中心分发式的广播电视网络，少部分专业人士制造内容，通过单向的发送方式进行内容分发，观众被动地接受内容。短视频诞生于新媒体网络，也就是互联网社交网络，这是一个人人都可以进行双向互动的更加扁平化、更加复杂的网络，内容生产和消费是去中心化的、双向的。
因为网络结构存在根本性不同，导致了长视频跟短视频的内涵和商业模式存在根本性差异。
长视频的特点是中心分发、高门槛、少数人垄断，核心是内容。长视频的商业模式非常简单，观众进行内容的消费，而在消费的时间中，通过植入广告来实现媒体播放平台的变现。
短视频参与的人更多，门槛更低，不存在少数人的垄断，通过内容传达，实现人与人之间的信任与感情的建立，它的核心是人本身。因此，短视频商业模式和以内容为核心的长视频完全不同，它构筑的是人的社群，基于人的情感连接和关系连接，生长出各种各样的线上商业生态。
如果用“风林火山”模型来分析，则更能够深刻理解长视频和短视频的内在差异。
长视频平台的“山”（战略根基）在于内容生产。长视频的核心是营造虚幻的世界，核心能力是讲故事的能力，主要构成是专业的内容制作团队，包括编剧、导演、演员等，此外还包括内容宣发等能力。平台运营的主要工作是版权购买和内容运营。由于专业剧集制作成本高、周期长、风险大，总是希望同样的内容能让更多的人看到，因此长视频产品总是针对大多数人的喜好，看到同一个题材火了，剧集会扎堆出现，迅速导致内容泛滥。
短视频的“山”（战略根基）不在于内容生产，而在于基于用户需求的学习过程。因为短视频的核心在于记录真实的人的生活，它的核心能力是面向需求侧进行用户的大数据采集，用户行为的深度学习，用户喜好的建模，进行基于大数据和AI的内容分发，基于用户需求的内容运营，以及以上三者的循环迭代，是一个不断学习进化的过程。从内容上看，短视频是千人千面的，因此存在大量针对小众群体制作的短视频，每个人都可以在上面找到自己喜欢的内容。
因此我们也可以理解，为什么只有在智能手机普及之后，短视频才能迎来爆发。因为短视频深度依赖于移动互联网生态，或者也可以说，短视频才是一种互联网原生的媒体形态，是真正带有互联网媒体属性的媒体形态。
从“火”（战略纵深）的角度来说，长视频的战略纵深极难构筑。因为长视频的优势在于内容资源的垄断，怎么垄断？无非两条路，一是独家制作，二是版权买断。
自制内容需要巨大的资金投入，不仅风险极大，而且不能保证持续成功。这种高投入高风险的模式是电影、电视行业的固有特征，导致每一部作品都会尽可能地去瞄准更广泛的受众群体，以实现更好的变现，反而导致内容的同质化。
为什么同样是长视频平台，中国的爱奇艺、优酷、腾讯视频成不了美国的奈飞？因为两者生存的土壤完全不同。
美国作为一个世纪以来全球影视媒体的中心，培养了大量的相关人才，除了被各大传统影视公司吸纳之外，还存在大量溢出的人才资源。奈飞虽然是长视频平台，但是富有创新精神的创始团队为其打造了具有短视频精神的内核，奈飞的核心能力是基于用户需求的学习过程，基于大数据精准把握用户需求之后，再针对性地制作影视产品，相当于长视频领域的个性化定制，对于传统影视公司是一种降维打击。如今的奈飞产生了两大核心能力，其一是基于用户使用行为猜测用户喜好的AI算法，其二是影视制作能力。
基于AI算法获得用户喜好，基于喜好生产影视作品，吸引更多人付费观看；更多用户的使用数据使得AI算法更加强大，对用户的喜好定义更加精准，并且每一个细分用户聚类积累了足够的受众，值得开发新的影视作品；如此循环滚动，形成奈飞的增长飞轮。
但是，当一个企业出现了两个“山”，对企业的长期发展是不利的。表现在奈飞身上，就是位于西雅图的算法团队和位于好莱坞的影视制作团队之间的斗争和内耗不断抬头，越来越成为困扰公司决策层的大问题。另一方面，由于奈飞的封闭性，抢了其他所有影视公司的蛋糕，成为包括整个好莱坞在内的媒体行业的全民公敌。奈飞遭遇到前文中提及的腾讯在2011年遇到的问题。
奈飞生长的土壤是得天独厚的，不仅中国没有，全世界其他地方也都不具备。爱奇艺、优酷、腾讯视频仍然是披着互联网外衣的传统媒体公司，除了播放渠道借助网络，其他方面跟传统电视台没有本质不同。中国也不具备美国那么多优秀的影视制作人才，因此爱奇艺、优酷、腾讯视频烧钱制作的媒体内容，大多是跟风雷同的产品。
独家制作搞不出太多新鲜玩意儿，那就只能靠版权买断，说白了还是靠烧钱来烧出核心能力，长视频最终沦为资本的游戏。因此，中国的长视频江湖基本是按照资本的逻辑运转的。乐视选择长视频内容作为战略根基，又不像腾讯那样财大气粗，反而需要靠炒作概念往里套钱，失败是必然的。
为了保证资本回报，聪明的资本很快就找到了内容之外的变现捷径：“流量明星+饭圈经济”。批量制造小鲜肉、流量明星，演技什么的都是浮云，关键是脸蛋和人设，基于社交媒体培育大量忠实粉丝，动员粉丝的力量为偶像造势、拉流量，实现消费变现。
“流量明星+饭圈经济”模式的出现，可以看作以腾讯为代表的传统媒体大亨，在进军短视频屡屡受挫的情况下，将资本逻辑与人际关系逻辑嫁接到一起产生的怪胎。
本来粉丝经济很正常，人们喜好多元，大家各玩各的，井水不犯河水，这也是内容生态繁荣的一种表现。但是资本要实现利润最大化，就要求流量影响出圈，动员少部分狂热粉丝的力量，去影响更多人的喜好。但是喜好这东西是多元甚至相悖的，“汝之蜜糖，我之砒霜”。对于其他人来说，这些狂热粉丝的举动无异于强迫自己的感官，于是矛盾就爆发了。
在这样一套资本游戏中，有部分流量明星不能正确认识到自己就是资本的变现工具，还以为是靠自身能力获得的成功，于是忘乎所以，就成为众人怒火的焦点。出现“肖战现象”也不足为奇。
与长视频不同，短视频本身就是根植于人，天然具有强烈的社交属性，随着用户数的增多，黏性越来越强，具有极强的网络效应。因此短视频的“火”跟长视频完全不同，它会随着时间不断加强。所以我们看到，在短视频平台培育起各种商业生态，包括健身、育儿、职场教育、直播带货等等，这些生态使得整个平台的生态变得越来越繁荣，变现能力越来越强，最后就会实现短视频对长视频的降维打击。
从内容的完整性跟真实性两个维度，对视频平台进行划分，分成了四个象限，其中短视频位于真实性高、完整性低的部分，长视频正好相反，它是完整性最高，真实性最低。
短视频面对更多的受众，无论内容生产方还是内容接收方，都是面向更广泛的群体，所以它的流量天然要比长视频高得多。建立在更高流量的基础之上，短视频向其他方向扩展，相对来说容易得多。
比如，从真实度更高的短视频扩展到微电影，以及从完整性更低的短视频扩展到完整性更高的直播，这是一个自然而然的过程。因为观众从短视频了解一个主播，他会很有动力跟这个主播进行直播互动，更真实地了解他（她）。从制作相对粗糙的短视频到更加精良的微电影，也是产品升级的过程，用户很容易接受。这就好比人骑上自行车之后，一定会去追求开汽车一样。
但是，长视频平台发展直播跟微电影，如同逆风行船，相对来说难度要高得多。
短视频对长视频最终会造成降维的打击。奈飞成为好莱坞之公敌，其实已经提前预演了这一过程。
随着短视频平台不断发展，它积累的核心优势是AI算法，是大数据，是流量，是对用户需求的精准把握，它可以按照用户的喜好需求，去定制这些用户喜爱的长视频产品，是突破长视频内容同质化的不二法门。从短视频平台孵化出中国的“奈飞”，是更有可能的路径。
17.4 破除三障，迎接新世界
可能有人会有疑问，为什么腾讯已有的战略优势无法迁移呢？我们都知道，腾讯的优势就在于做社交，既然短视频平台很大程度上是用户的社交，这应该是腾讯擅长的战场才对啊？
虽然都是号称社交，但是短视频和微信的社交，所瞄准的底层需求（林）发生了变化，这对于腾讯来说，是陌生的新战场。
腾讯擅长的是线下社交关系的线上化，实质是把现实世界中已有的社交关系搬到网上，而短视频是社交关系网络的线上重构。
微信的用户大多是80后，我们称之为互联网的移民，而抖音的用户多数是90后或者更小，他们是互联网的原住民。两类群体的兴趣喜好、行为模式存在显著的差异。
前者把线上社交当作线下社交的一个映射，因此他们努力地在线上营造和线下一致的社交形象。后者则把线上当作一个表达自我、结交朋友的空间，他们主要的社交方式就是线上，他们更加勇于表现不一样的自我，把线上社交关系带到线下世界。
主要针对前者需求设计的微信，并不能很好地满足后者线上表达和社交的需求，即使微信携中文互联网最强的流量优势推出视频号，其前景也不容乐观。不能带动年轻人广泛参与的短视频平台是没有未来的，即使张小龙说视频号流量已经突破两亿，甚至乐观地估计很快就要到三四亿。可以预言，视频号最终会沦为广场舞大妈的展示平台。
媒体思维的心智禁锢，是如何产生的呢？
长视频诞生于旧媒体广播电视的时代。到了互联网时代之后，我们看到了新要素的出现，通常的做法就是把旧系统嫁接上新的要素。长视频平台本质上跟过去电视媒体没有什么不同，只不过把它的播放渠道搬到了线上而已，表现形式虽然变了，其实仍然是旧世界。
当新的关键要素出现后，只有把原有的旧系统打碎，基于新的逻辑重新构建整个新系统，才是新的世界，也是上一章中所说的系统升维。
这也是为什么绝大多数革命性新技术的发展历程，都会经历由两个S型曲线构成的N型曲线。第一个快速上升的S型曲线，一方面是挣快钱的资本热钱大量涌入的结果，另一方面也是因为在新技术诞生的早期，人们仍然没有打破认知遮蔽，采用将新技术嫁接到旧系统的方式，而这往往是行不通的，因此会造成一轮快速拉升，最终泡沫破灭。
在大量泡沫破灭之后，开始有人进行深刻反思，利用新的技术，基于全新的逻辑构建新系统，这个过程必然是相对漫长的。即使一开始就存在这样的人，但是由于思想太深邃、模式太先进，投资人看不懂，用户也未必感受得到，因此他们被埋在资本泡沫中无法显露出来。到泡沫大量破灭之后，这些新物种才会慢慢浮现出来，做出实际的成果，被资本所青睐，然后再一步步成长起来。
张一鸣对此评价道：“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡战场在竞争，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。”正是由于字节跳动的竞争对手们没有看到，游戏的规则已经发生了深刻的变化，才让字节跳动迅速发展起来。
古有唐三藏，今有“腾三障”，腾讯面临三重禁锢，分别是产品思维、资源思维跟媒体思维的禁锢，分别对应方法论、价值观和世界观层面的禁锢。这三重障碍在佛教中也被称为烦恼障、所知障和业障。有一句偈语：“愿消三障诸烦恼，愿得智慧真明了。普愿罪障悉消除，世世常行菩萨道。”
被三障所禁锢，是每个人、每个企业、每个组织都会面临的困境，这也是佛教深得人心的原因。
其实，不仅马化腾具有他的“三障”，张一鸣也有自己的“三障”。
相对于微视，抖音更加先进，但是如果与快手相比，抖音可以看作新媒体与老媒体的杂糅，表现形式是新媒体，商业模式则借鉴旧媒体，是“新媒体的瓶子装上了旧媒体的酒”。
抖音的商业模式，仍然是沿袭了旧媒体“流量+广告”的模式，尽可能培育出头部流量账号，然后让其通过广告变现。抖音平台自身就是广告代理商，所有红人要接广告，都要通过抖音平台进行。
快手却从一开始就设计为记录普通人生活的平台，因此在推荐算法、交互方式、社区氛围、价值观等方面都与抖音产生了明显的区别。快手平台不介入账号的广告生意，对长尾用户更加友好，它的目的是让整体生态更加繁荣，则自身作为基础设施的提供者和运营者，可以从繁荣的生态系统中长期获益。为了让流量更能向普通人倾斜，快手甚至将经济学中的“基尼系数”引入平台运营当中，运营目标是消除贫富差距，实现共同繁荣。
抖音这种扶植头部红人以追求更好变现的做法，长期来看会造成隐忧。用“风林火山”模型分析，短视频平台与内容创作者的关系也应当是“山”和“火”的关系，平台能力足够强大，内容创作者需要平台的赋能，如果“火”变强，那么“山”就要更高，才能保持长期发展。
抖音的规则很容易加剧马太效应，使得流量进一步被头部红人吸走，而新人很难获得成长机会，就如同森林里参天大树太茂盛，把阳光都抢走了，其他植物就很难存活。而且由于头部红人越来越强势，流量达到千万甚至上亿量级，那么他们反过来会成为平台的支柱，他们自己反而成为不依赖平台的独立存在，羽翼丰满之后必然会出走自立门户，留下枯萎的平台生态和一地鸡毛。
说完抖音反过来看快手，它也有自身的“三障”。
CEO应当同时打造两件产品，一个是公司的产品（服务），另一个是公司。快手的CEO宿华专注于前者，对于公司建设重视不够，与始终同时重视公司和产品的张一鸣存在不小的差距。竞争的结果是，抖音具有更强大的组织建设和内部的协作能力，快手稳步前进的策略被抖音激进扩张造成的网络效应压制，国内短视频一哥宝座丢失，国际化进展也远不如抖音。
对于整个世界来说，我们每个人都是被心智束缚的井底之蛙，只有突破屏障持续进化，不断升维破界才能够拥有未来，否则你迟早被限制在某一个屏障中，无法随着外界的发展变化而发展。
每个人都有认知遮蔽，也就意味着再强大的公司也有无法克服的弱点。那么，如何看待公司存在的战略弱点，让弱点不弱、优势更强呢？这是下一章所要讨论的问题。
任何一个新行业的出现，都相当于商业领域的“地理大发现”。我们先回顾一下历史上的地理大发现。1492年，哥伦布发现了美洲新大陆，从此揭开了地理大发现的序幕。最开始的时候，新大陆到处都是处女地，只要是十几个人带着七八条枪的游击队，就有可能征服一个帝国，开拓一片巨大的国土。
但是随着时间不断推移，竞争越来越激烈，原先的游击队不管用了，慢慢变成正规军，然后连普通正规军都跟不上节奏，过渡到集团军的作战。到地理大发现的收尾阶段，第二次世界大战时，连一个国家的军队都不够用了，变成多个国家组成的军事联盟的较量。
在这一过程中，竞争在推动物种不断升维进化，物种进化又反过来加剧竞争的激烈程度。
我们再回过头来看，老牌互联网公司BAT诞生于互联网的地理大发现初期，他们都是从游击队起家，虽然已经发展到今天如此庞大的规模，仍然保留了一些游击队的特性。美团、字节跳动、拼多多新一代的互联网公司，它们出生的时代竞争已经极为激烈，因此它们从一开始，就是集团军的作战模式。
具体而言，字节跳动从非常早的时期，就形成了“山”与“火”之间的紧密联系，形成大中台和小前台的组织结构。小前台相当于特种部队，负责探测用户需求，根据需求快速迭代，大中台负责提供炮火支援，一旦发现重大敌情，重兵压上。老一代的互联网公司虽然也有“山”和“火”，但是两者之间的关联相对松散。腾讯虽然现在已经不太提赛马制，实际上仍然处处保留赛马制的痕迹，这就是一种游击队作战的方式。
战场已经升到更高维度，思维方式却仍然停留在过去的低维空间，就像腾讯仍然执着于其擅长的产品思维，与抖音相比，几乎落后了一个时代。
17.2 资源思维禁锢
“你拥有什么，就会被什么所拥有。”
在一次腾讯的总办会议上，马化腾等高管层给腾讯“会诊”：腾讯的核心能力是什么？16个高管当场作答，最后确定两个答案，一是流量，二是资本。
这两项是腾讯的巨大优势，但也会限制腾讯进一步向前发展。
有一个名词叫作荷兰病，它的意思是丰富的自然资源是经济发展的诅咒，而不是祝福。大多数自然资源丰富的国家，经济比那些资源稀缺的国家增长得更慢。这个特征在荷兰这个国家身上体现得尤为明显。
荷兰曾经是一个经济体系非常完善的资本主义国家，但是当荷兰发现了大量的天然气之后，油气行业迅速发展起来，同时其他行业慢慢就凋零下去，相应的人才、技术不断流失。这样一种畸形的发展模式，导致荷兰整体经济不断下滑。
荷兰病的内涵是：丰富的资源会让人产生对资源的依赖，反而导致能力下滑，最终导致发展受阻。
企业都希望自己的“山”（战略根基）足够强大，但是“山”过于强大也未必是好事。腾讯的资源诅咒，表现为对它的“山”过于依赖。
QQ和微信创造了巨大的流量，游戏和广告等变现业务收割了大量的现金，使得腾讯坐拥他人羡慕不已的流量和资金两大金矿。这两大金矿对腾讯过去的发展可谓无往而不利。
所以，腾讯习惯于利用流量和资本两大资源，拉升新产品的流量，攻城略地，无往不利，使得腾讯不可避免地形成依赖自身资源优势的思想。曾经的成功经验，更使得腾讯在耕耘新战场时，不去注重战略战术，而是相信“大力出奇迹”。
腾讯的资源诅咒，集中表现在微视跨越鸿沟的阶段，缺乏对商业基本规律的敬畏心，以为还能大力出奇迹。作为对比，抖音的发展历程，则可以看作教科书般跨越鸿沟的典范。
“跨越鸿沟”这个概念，来自被称为“高科技营销魔法之父”的杰弗里·摩尔的著作《跨越鸿沟》。所谓的鸿沟，是指创新产品在被市场接受的过程中，在创新者到早期大众之间的明显鸿沟，大量的初创企业都会倒在鸿沟面前，这也是杰出企业能够脱颖而出的奥秘。比如苹果公司几乎很少推出完全原创的产品，iPod并不是最早的MP3播放器，iPhone也不是最早的智能手机，但是苹果总是能在跨越鸿沟的关键时刻脱颖而出，一鸣惊人。
跨越鸿沟的理论告诉我们，不仅产品本身要聚焦单一要素，而且面对的目标市场也必须是单一细分市场。首先要瞄准一个细分市场，洞察精准用户的需求，然后集中精力做产品，制定战略，最后发起入侵。
在抖音爆发之前，短视频赛道经历了一个相对漫长的孕育期来开发早期市场。2016年左右，短视频开始进入爆发期，这个时候抖音才刚刚进入市场。这就是典型的跨越鸿沟前的阶段。
首先，抖音选择了一块细分的前沿阵地。抖音在上线之初，明确定位为音乐短视频社区，目标人群为时尚、追求个性的年轻人，这是一个很小的细分市场。针对这样明确的定位，抖音团队用内容、产品、运营三个维度进行立体化的打造。
内容方面，基于短视频的特点，抖音没有把音乐对口型作为主要的玩法，而是以创意舞蹈为主。
产品方面，由于深知中国年轻人注重外表形象的诉求，所以抖音投入大量资源放在滤镜和特效上，让用户不需要化妆，就可以自信地进行创作，如此吸引了大量年轻人积极参与。
运营方面，抖音通过强运营手段组织了一系列官方活动，让产品的调性不会偏离最初设计的酷潮、年轻、高颜值、高格调的方向。
由于定位明确，产品特性显著，抖音引发了年轻群体的追捧，用户数迅速增长。当抖音的月活用户突破一亿的时候（意味着中国时尚年轻受众的潜力已被挖尽），它的Slogan悄悄地发生了变化，从最初的“让崇拜从这里开始”变成“记录美好生活”，从最初的细分人群扩张到更广泛的受众。
同时它做了一系列大众传播动作，植入了“中国有嘻哈”“这就是街舞”等节目。随着节目的热播，抖音进入了大众视野，与此同时它的内容也在不断扩展，从一个小众潮流人群的产品成长为大众平台，包含了越来越多的内容，这个时候的扩张就是一个顺势而为的过程。
我们再反观微视是如何做的。微视从诞生一开始，就采用了腾讯惯用打法，“相似产品+流量导入+红包补贴”，通过大把撒钱来买流量。
2013年9月起，微信、QQ和QQ邮箱开始向微视导入流量。2014年春节，腾讯重金邀请了李敏镐等影视明星为微视做广告，春节期间微视的日常活动高达4500万人，总使用人数达到数亿人次。
但由于微视没有做好产品体验，市场定位也极为模糊，大量导入流量就如流水过筛，很快就耗散掉了。
微视的整个团队，对于到底要打造什么样的内容社区，没有一个清晰的思路。微视当时的Slogan叫作“8秒无限欢乐”，到底谁的欢乐？怎么样才算欢乐？谁看到会感到欢乐？他们对于这些问题根本没有思考清楚。
如果没有一个清晰且合适的产品定位，就算改进，都不知道向哪个方向改进。
当别人问为什么你们要做这个产品的时候，微视的负责人说了这样一句话：因为国外有，所以我们必须有。这反映了腾讯对打造这款产品，仍然是沿用过去的相似产品的模仿策略。
微视半死不活，再加上当时短视频整体都不温不火，中间还放弃了一段时间，说明当时腾讯高层也没有把短视频当回事。
2017年5月，腾讯重启微视，这个时候抖音已经发展得有声有色。二代微视从内容到功能全面对标抖音，然而此时的抖音已经牢牢占据初始的根据地，正在努力扩大圈层，网络效应已经开始显现。微视全面模仿的结果就是什么类型的内容都要，没有明确的细分目标用户群体。
最后的结果是：想讨好所有人，可是谁都打动不了。
接下来的一幕就更加具有戏剧性，我称之为微视补贴的“烽火戏诸侯”。
当“相似产品+流量导入”不管用的时候，腾讯又拿出了老办法：红包补贴。2018年初，微视开始大把撒钱补贴内容创造者，但是很快就发现这是一个花钱的无底洞，所需要的资金量远远超出了预先的估计，后来很快就终止了。
这样反复的过程激怒了大大小小的MCN(4)。一个MCN的负责人说：“微视这次把信誉消耗光了，从抖音上来的几万个头部达人不会再贡献内容！”
从微视的内部组织架构来分析，为什么会造成这样的局面？
微视的内容运营部分归属于网络媒体事业群，而微视的产品部分归属于腾讯的社交网络事业群。这是两个体系，它们之间产生了内部的撕扯和打架，没有一以贯之的战略视野。对外表现就是朝三暮四，左右摇摆。
你的对外政策一天一变，外部生态伙伴看你如此不靠谱，自然不愿意陪你一起玩。
17.3 媒体思维禁锢
前两层禁锢还是术和法层面上的禁锢，第三层是道层面上的禁锢，相对于前两者，这才是更加致命的。
媒体思维的禁锢，本质上是世界观的禁锢。我们总是站在旧世界来看新世界，用旧世界的规则来想象新世界，实际上，新世界的核心逻辑是完全不同的，需要完全不同的游戏规则。
短视频和长视频的差别，只是时长不同这么简单吗？
实际上，它们是完全不同的两类物种，好比恐龙跟哺乳动物，它们之间的差别巨大。腾讯仍然在用长视频媒体逻辑经营短视频平台，失败是必然的。
首先，它们生长在完全不同的环境中。
长视频生长在互联网出现之前的旧媒体网络，那是中心分发式的广播电视网络，少部分专业人士制造内容，通过单向的发送方式进行内容分发，观众被动地接受内容。短视频诞生于新媒体网络，也就是互联网社交网络，这是一个人人都可以进行双向互动的更加扁平化、更加复杂的网络，内容生产和消费是去中心化的、双向的。
因为网络结构存在根本性不同，导致了长视频跟短视频的内涵和商业模式存在根本性差异。
长视频的特点是中心分发、高门槛、少数人垄断，核心是内容。长视频的商业模式非常简单，观众进行内容的消费，而在消费的时间中，通过植入广告来实现媒体播放平台的变现。
短视频参与的人更多，门槛更低，不存在少数人的垄断，通过内容传达，实现人与人之间的信任与感情的建立，它的核心是人本身。因此，短视频商业模式和以内容为核心的长视频完全不同，它构筑的是人的社群，基于人的情感连接和关系连接，生长出各种各样的线上商业生态。
如果用“风林火山”模型来分析，则更能够深刻理解长视频和短视频的内在差异。
长视频平台的“山”（战略根基）在于内容生产。长视频的核心是营造虚幻的世界，核心能力是讲故事的能力，主要构成是专业的内容制作团队，包括编剧、导演、演员等，此外还包括内容宣发等能力。平台运营的主要工作是版权购买和内容运营。由于专业剧集制作成本高、周期长、风险大，总是希望同样的内容能让更多的人看到，因此长视频产品总是针对大多数人的喜好，看到同一个题材火了，剧集会扎堆出现，迅速导致内容泛滥。
短视频的“山”（战略根基）不在于内容生产，而在于基于用户需求的学习过程。因为短视频的核心在于记录真实的人的生活，它的核心能力是面向需求侧进行用户的大数据采集，用户行为的深度学习，用户喜好的建模，进行基于大数据和AI的内容分发，基于用户需求的内容运营，以及以上三者的循环迭代，是一个不断学习进化的过程。从内容上看，短视频是千人千面的，因此存在大量针对小众群体制作的短视频，每个人都可以在上面找到自己喜欢的内容。
因此我们也可以理解，为什么只有在智能手机普及之后，短视频才能迎来爆发。因为短视频深度依赖于移动互联网生态，或者也可以说，短视频才是一种互联网原生的媒体形态，是真正带有互联网媒体属性的媒体形态。
从“火”（战略纵深）的角度来说，长视频的战略纵深极难构筑。因为长视频的优势在于内容资源的垄断，怎么垄断？无非两条路，一是独家制作，二是版权买断。
自制内容需要巨大的资金投入，不仅风险极大，而且不能保证持续成功。这种高投入高风险的模式是电影、电视行业的固有特征，导致每一部作品都会尽可能地去瞄准更广泛的受众群体，以实现更好的变现，反而导致内容的同质化。
为什么同样是长视频平台，中国的爱奇艺、优酷、腾讯视频成不了美国的奈飞？因为两者生存的土壤完全不同。
美国作为一个世纪以来全球影视媒体的中心，培养了大量的相关人才，除了被各大传统影视公司吸纳之外，还存在大量溢出的人才资源。奈飞虽然是长视频平台，但是富有创新精神的创始团队为其打造了具有短视频精神的内核，奈飞的核心能力是基于用户需求的学习过程，基于大数据精准把握用户需求之后，再针对性地制作影视产品，相当于长视频领域的个性化定制，对于传统影视公司是一种降维打击。如今的奈飞产生了两大核心能力，其一是基于用户使用行为猜测用户喜好的AI算法，其二是影视制作能力。
基于AI算法获得用户喜好，基于喜好生产影视作品，吸引更多人付费观看；更多用户的使用数据使得AI算法更加强大，对用户的喜好定义更加精准，并且每一个细分用户聚类积累了足够的受众，值得开发新的影视作品；如此循环滚动，形成奈飞的增长飞轮。
但是，当一个企业出现了两个“山”，对企业的长期发展是不利的。表现在奈飞身上，就是位于西雅图的算法团队和位于好莱坞的影视制作团队之间的斗争和内耗不断抬头，越来越成为困扰公司决策层的大问题。另一方面，由于奈飞的封闭性，抢了其他所有影视公司的蛋糕，成为包括整个好莱坞在内的媒体行业的全民公敌。奈飞遭遇到前文中提及的腾讯在2011年遇到的问题。
奈飞生长的土壤是得天独厚的，不仅中国没有，全世界其他地方也都不具备。爱奇艺、优酷、腾讯视频仍然是披着互联网外衣的传统媒体公司，除了播放渠道借助网络，其他方面跟传统电视台没有本质不同。中国也不具备美国那么多优秀的影视制作人才，因此爱奇艺、优酷、腾讯视频烧钱制作的媒体内容，大多是跟风雷同的产品。
独家制作搞不出太多新鲜玩意儿，那就只能靠版权买断，说白了还是靠烧钱来烧出核心能力，长视频最终沦为资本的游戏。因此，中国的长视频江湖基本是按照资本的逻辑运转的。乐视选择长视频内容作为战略根基，又不像腾讯那样财大气粗，反而需要靠炒作概念往里套钱，失败是必然的。
为了保证资本回报，聪明的资本很快就找到了内容之外的变现捷径：“流量明星+饭圈经济”。批量制造小鲜肉、流量明星，演技什么的都是浮云，关键是脸蛋和人设，基于社交媒体培育大量忠实粉丝，动员粉丝的力量为偶像造势、拉流量，实现消费变现。
“流量明星+饭圈经济”模式的出现，可以看作以腾讯为代表的传统媒体大亨，在进军短视频屡屡受挫的情况下，将资本逻辑与人际关系逻辑嫁接到一起产生的怪胎。
本来粉丝经济很正常，人们喜好多元，大家各玩各的，井水不犯河水，这也是内容生态繁荣的一种表现。但是资本要实现利润最大化，就要求流量影响出圈，动员少部分狂热粉丝的力量，去影响更多人的喜好。但是喜好这东西是多元甚至相悖的，“汝之蜜糖，我之砒霜”。对于其他人来说，这些狂热粉丝的举动无异于强迫自己的感官，于是矛盾就爆发了。
在这样一套资本游戏中，有部分流量明星不能正确认识到自己就是资本的变现工具，还以为是靠自身能力获得的成功，于是忘乎所以，就成为众人怒火的焦点。出现“肖战现象”也不足为奇。
与长视频不同，短视频本身就是根植于人，天然具有强烈的社交属性，随着用户数的增多，黏性越来越强，具有极强的网络效应。因此短视频的“火”跟长视频完全不同，它会随着时间不断加强。所以我们看到，在短视频平台培育起各种商业生态，包括健身、育儿、职场教育、直播带货等等，这些生态使得整个平台的生态变得越来越繁荣，变现能力越来越强，最后就会实现短视频对长视频的降维打击。
从内容的完整性跟真实性两个维度，对视频平台进行划分，分成了四个象限，其中短视频位于真实性高、完整性低的部分，长视频正好相反，它是完整性最高，真实性最低。
短视频面对更多的受众，无论内容生产方还是内容接收方，都是面向更广泛的群体，所以它的流量天然要比长视频高得多。建立在更高流量的基础之上，短视频向其他方向扩展，相对来说容易得多。
比如，从真实度更高的短视频扩展到微电影，以及从完整性更低的短视频扩展到完整性更高的直播，这是一个自然而然的过程。因为观众从短视频了解一个主播，他会很有动力跟这个主播进行直播互动，更真实地了解他（她）。从制作相对粗糙的短视频到更加精良的微电影，也是产品升级的过程，用户很容易接受。这就好比人骑上自行车之后，一定会去追求开汽车一样。
但是，长视频平台发展直播跟微电影，如同逆风行船，相对来说难度要高得多。
短视频对长视频最终会造成降维的打击。奈飞成为好莱坞之公敌，其实已经提前预演了这一过程。
随着短视频平台不断发展，它积累的核心优势是AI算法，是大数据，是流量，是对用户需求的精准把握，它可以按照用户的喜好需求，去定制这些用户喜爱的长视频产品，是突破长视频内容同质化的不二法门。从短视频平台孵化出中国的“奈飞”，是更有可能的路径。
17.4 破除三障，迎接新世界
可能有人会有疑问，为什么腾讯已有的战略优势无法迁移呢？我们都知道，腾讯的优势就在于做社交，既然短视频平台很大程度上是用户的社交，这应该是腾讯擅长的战场才对啊？
虽然都是号称社交，但是短视频和微信的社交，所瞄准的底层需求（林）发生了变化，这对于腾讯来说，是陌生的新战场。
腾讯擅长的是线下社交关系的线上化，实质是把现实世界中已有的社交关系搬到网上，而短视频是社交关系网络的线上重构。
微信的用户大多是80后，我们称之为互联网的移民，而抖音的用户多数是90后或者更小，他们是互联网的原住民。两类群体的兴趣喜好、行为模式存在显著的差异。
前者把线上社交当作线下社交的一个映射，因此他们努力地在线上营造和线下一致的社交形象。后者则把线上当作一个表达自我、结交朋友的空间，他们主要的社交方式就是线上，他们更加勇于表现不一样的自我，把线上社交关系带到线下世界。
主要针对前者需求设计的微信，并不能很好地满足后者线上表达和社交的需求，即使微信携中文互联网最强的流量优势推出视频号，其前景也不容乐观。不能带动年轻人广泛参与的短视频平台是没有未来的，即使张小龙说视频号流量已经突破两亿，甚至乐观地估计很快就要到三四亿。可以预言，视频号最终会沦为广场舞大妈的展示平台。
媒体思维的心智禁锢，是如何产生的呢？
长视频诞生于旧媒体广播电视的时代。到了互联网时代之后，我们看到了新要素的出现，通常的做法就是把旧系统嫁接上新的要素。长视频平台本质上跟过去电视媒体没有什么不同，只不过把它的播放渠道搬到了线上而已，表现形式虽然变了，其实仍然是旧世界。
当新的关键要素出现后，只有把原有的旧系统打碎，基于新的逻辑重新构建整个新系统，才是新的世界，也是上一章中所说的系统升维。
这也是为什么绝大多数革命性新技术的发展历程，都会经历由两个S型曲线构成的N型曲线。第一个快速上升的S型曲线，一方面是挣快钱的资本热钱大量涌入的结果，另一方面也是因为在新技术诞生的早期，人们仍然没有打破认知遮蔽，采用将新技术嫁接到旧系统的方式，而这往往是行不通的，因此会造成一轮快速拉升，最终泡沫破灭。
在大量泡沫破灭之后，开始有人进行深刻反思，利用新的技术，基于全新的逻辑构建新系统，这个过程必然是相对漫长的。即使一开始就存在这样的人，但是由于思想太深邃、模式太先进，投资人看不懂，用户也未必感受得到，因此他们被埋在资本泡沫中无法显露出来。到泡沫大量破灭之后，这些新物种才会慢慢浮现出来，做出实际的成果，被资本所青睐，然后再一步步成长起来。
张一鸣对此评价道：“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡战场在竞争，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。”正是由于字节跳动的竞争对手们没有看到，游戏的规则已经发生了深刻的变化，才让字节跳动迅速发展起来。
古有唐三藏，今有“腾三障”，腾讯面临三重禁锢，分别是产品思维、资源思维跟媒体思维的禁锢，分别对应方法论、价值观和世界观层面的禁锢。这三重障碍在佛教中也被称为烦恼障、所知障和业障。有一句偈语：“愿消三障诸烦恼，愿得智慧真明了。普愿罪障悉消除，世世常行菩萨道。”
被三障所禁锢，是每个人、每个企业、每个组织都会面临的困境，这也是佛教深得人心的原因。
其实，不仅马化腾具有他的“三障”，张一鸣也有自己的“三障”。
相对于微视，抖音更加先进，但是如果与快手相比，抖音可以看作新媒体与老媒体的杂糅，表现形式是新媒体，商业模式则借鉴旧媒体，是“新媒体的瓶子装上了旧媒体的酒”。
抖音的商业模式，仍然是沿袭了旧媒体“流量+广告”的模式，尽可能培育出头部流量账号，然后让其通过广告变现。抖音平台自身就是广告代理商，所有红人要接广告，都要通过抖音平台进行。
快手却从一开始就设计为记录普通人生活的平台，因此在推荐算法、交互方式、社区氛围、价值观等方面都与抖音产生了明显的区别。快手平台不介入账号的广告生意，对长尾用户更加友好，它的目的是让整体生态更加繁荣，则自身作为基础设施的提供者和运营者，可以从繁荣的生态系统中长期获益。为了让流量更能向普通人倾斜，快手甚至将经济学中的“基尼系数”引入平台运营当中，运营目标是消除贫富差距，实现共同繁荣。
抖音这种扶植头部红人以追求更好变现的做法，长期来看会造成隐忧。用“风林火山”模型分析，短视频平台与内容创作者的关系也应当是“山”和“火”的关系，平台能力足够强大，内容创作者需要平台的赋能，如果“火”变强，那么“山”就要更高，才能保持长期发展。
抖音的规则很容易加剧马太效应，使得流量进一步被头部红人吸走，而新人很难获得成长机会，就如同森林里参天大树太茂盛，把阳光都抢走了，其他植物就很难存活。而且由于头部红人越来越强势，流量达到千万甚至上亿量级，那么他们反过来会成为平台的支柱，他们自己反而成为不依赖平台的独立存在，羽翼丰满之后必然会出走自立门户，留下枯萎的平台生态和一地鸡毛。
说完抖音反过来看快手，它也有自身的“三障”。
CEO应当同时打造两件产品，一个是公司的产品（服务），另一个是公司。快手的CEO宿华专注于前者，对于公司建设重视不够，与始终同时重视公司和产品的张一鸣存在不小的差距。竞争的结果是，抖音具有更强大的组织建设和内部的协作能力，快手稳步前进的策略被抖音激进扩张造成的网络效应压制，国内短视频一哥宝座丢失，国际化进展也远不如抖音。
对于整个世界来说，我们每个人都是被心智束缚的井底之蛙，只有突破屏障持续进化，不断升维破界才能够拥有未来，否则你迟早被限制在某一个屏障中，无法随着外界的发展变化而发展。
每个人都有认知遮蔽，也就意味着再强大的公司也有无法克服的弱点。那么，如何看待公司存在的战略弱点，让弱点不弱、优势更强呢？这是下一章所要讨论的问题。