大企业的进化魔咒
17.1 产品思维禁锢
在上一章中讲到，企业二维化之后，企业就存在进化的内在动力。那么接下来就有一个疑问，具备内在进化动力的企业，是否都能够实现升维进化？
二维化只是升维进化的必要条件之一，是否真的能实现不断升维进化，占领市场先机，还需要具备另一个必要条件，那就是克服认知上的障碍。本章所要阐述的，就是这样一个典型案例。本案例探讨的内容是，为什么腾讯在短视频赛道的表现远不如其竞争对手，与它的江湖地位完全不符。
首先需要明确，短视频并非一个无足轻重的边缘战场，而是争夺互联网流量的兵家必争之地。腾讯并没有战略性地放弃或忽视短视频战场。
短视频兴起于4G时代，已经成为现在最重要的互联网流量来源之一，而且可能会成为未来5G时代流量之王的资格证。因此，无论是对腾讯还是字节跳动来说，短视频都是不容有失的必争之战。这两家公司的创始人对此心知肚明，平时表现得风度翩翩的马化腾甚至亲自上场，与张一鸣进行火药味十足的网上论战。
在互联网领域存在十分明显的网络效应，这是一个非常残酷的赢者通吃的竞争局面。当初跟微信竞争的即时通信工具，今天几乎都已经销声匿迹了，短视频也是一样，“要么数一数二，要么销声匿迹”。因此，这是两家公司谁也输不起的一场战争。
微视作为含着金汤匙出生的富二代，背靠腾讯这棵大树，要钱有钱，要人有人，要流量有流量，而且还占据了市场先机。微视诞生的时候抖音还不知道在哪，但为什么小弟弟抖音最后成了短视频一哥，而微视的月活不到前者的1/10，一定是哪里出了大问题。
马化腾自己也对这件事做了反思，他说：“每一个身处互联网的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化太快，即使是腾讯，也感觉有点跟不上节奏。我现在年龄大了，感觉自己越来越看不懂年轻人的喜好，这是我最大的担忧。”
马化腾将问题简单归结于“代沟”，实际上问题并不是这么简单。
在现实世界里我们看到的马化腾，是一个登高望远的行业领袖，但是在逻辑的世界里，他仍然是坐井观天的井底之蛙。
我们就来看一看，腾讯面临哪些思维禁锢。
第一重叫作产品思维禁锢。
《淮南子·原道训》中说“夫善游者溺，善骑者堕，各以其所好，反自为祸”。你擅长什么，往往也会被擅长的东西所限制。
我们都知道，腾讯是一家擅长做产品的公司。社交软件的特点是以用户体验为王，必须围绕用户需求和体验小步快跑，快速迭代，不断打磨产品和服务，所以造就了腾讯以用户价值为依归的价值主张。从下到上的产品驱动，对用户体验的极度关注，形成了腾讯极强的产品思维。
为了追求极致的产品迭代速度，腾讯的产品开发模式将人类的体能和精力压榨到极限，被内部人戏称为“回转寿司”模式。
腾讯产品经理的上班时间很特别，是下午五六点钟。上班后产品经理搜集产品运营数据，和研发团队开会到八九点。研发团队下班，产品团队继续开会，研究用户需求，研究产品需要迭代改进的点，一直开到凌晨，形成产品需求文档。研发团队上班后根据需求文档进行产品开发，如此周而复始。
有一句话叫作技术看百度，运营看阿里巴巴，产品看腾讯。产品能力是腾讯最为看重的核心能力，也是腾讯在过去获得成功的重要依仗。但是，短视频这个平台本身就是一个升维的战场，它同时包含了技术、产品跟运营的三维竞争。
短视频平台必须具有强大的技术。短视平台拥有海量内容，如何让用户看到自己喜欢的内容，必须依赖强大的AI匹配算法。除此之外，短视频对带宽的要求很高，而且同时上传和下载的数据量极为惊人，为了让不同终端、不同网络环境的用户都能够获得良好的体验，必须具备强大的技术能力。
短视频平台的产品体验必须要好。用户是来休闲娱乐的，用户的体验必须流畅，操作要符合人性，而且不用动脑。无论对于内容的产出者还是观看者都是如此，这背后是强大的产品设计能力。
短视频平台还得依赖强大的运营能力。微信几乎不需要强运营，只需要制定规则，但是短视频平台必须依赖强运营。绝大多数内容生产者一开始都不会拍摄有质量的视频，需要平台给予相应的指导和赋能，还需要平台举办各种活动，来提高他们的积极性。为了实现运营活动，需要提供各种好用的AI滤镜，又需要产品和技术能力能够跟上。所以看起来简单的短视频平台，它需要技术、产品、运营都出类拔萃，而且还要实现三者有效协同，才能够实现极致的用户体验。
在短视频战场的残酷搏杀中，其实不仅仅腾讯失败了，上一代的互联网巨头BAT几乎全军覆没。腾讯系至少还有一个能叫上名字的微视，阿里系死掉的那些短视频产品，甚至连个水花都没留下。
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