第23章 第十五章中提到，链家为了克服中介行业固有的弊病（信用缺失的问
第十五章中提到，链家为了克服中介行业固有的弊病（信用缺失的问题），投入了大量资源打造房源字典，也就是它的“山”（战略根基）。当“山”的赋能作用超出链家自营业务的需要，为了实现进一步的发展，就必须通过建立贝壳平台建立外部生态，这就是“火”的升维。为了适应外部生态的进一步发展，贝壳进行了一系列的服务升级，又实现了“山”的升维。在升维过程中，科技成为越来越重要的因素，因此链家不再是一家传统的中介公司，而变成了一家科技公司。我们下面回到最常见的互联网模型“流量+变现”，来具体讨论进化过程如何实现一步步的升维。
我们需要先理解一个重要现象。在互联网时代，我们越来越多提到升维进化、降维打击这些概念，但是在前互联网时代很少提及，这是为什么呢？
这是互联网时代商业模式的重大变革造成的。
互联网出现之前，企业跟客户之间的连接效率非常低下，企业通常会抓住宝贵的连接机会，立刻形成变现。那时企业的商业模式是一维模式，叫作“连接即变现”。比如说商业街上的一家服装店，客户进了店门就是一次宝贵的连接机会，商家会抓住机会当下形成交易，因为错过这次机会，下次同一个客户进门，不知道要等到什么时候了。
互联网极大提升了连接的效率，并且使得连接关系长时间保持成为可能，从而使得连接与变现在时空上实现了分离，这就实现了企业的二维化。
典型的互联网玩法是这样的：
第一步，通过业务A实现低成本获取流量，成本越低越好，流量越大越好。
第二步，通过更高维度的业务B促成交易，将流量变现。
以腾讯为例，腾讯的基本业务模式就是通过QQ聚积了低成本的流量，再通过其他业务，比如游戏，实现变现。
互联网的“流量+变现”模型听起来好像很现代、很时尚，其实它是古老商业逻辑的延伸，我们可以把它理解为“虚拟商业街”（这里面也体现了升维的概念）。
比如《清明上河图》中，描绘了古代商业街的繁荣景象，流量代表大街上川流不息的人流，变现则是街上各个店铺。当流量和变现出现不均衡的时候，就会促使这条商业街不断进化和升维。当人流太大，一定会促使人们开更多店铺或者店铺升级；当店铺开得太多人流不够，店家一定会想办法采用各种措施来引流，如同水多了加面，面多了加水。
互联网相对于过去的商业，存在一个重大的变革，就是过去我们无法创造出“街”，我们只能通过商业持续繁荣，许多商家共同创造出这样一个生态。如今最大的不同是，可以通过互联网业务来创造出“虚拟商业街”。
有了基础的“流量+变现”模型之后，越来越多的新玩法陆续出现。
比如互联网时代大名鼎鼎的三级火箭模型，包含了三个维度：
第一步，搭建一个高频的流量业务；
第二步，在形成流量的过程中，沉淀商业场景，筛选潜在客户；
第三步，促成潜在客户的交易，完成商业闭环。
此外还有更加复杂的升维形态——流量池模型（该模型来自杨飞所著《流量池》），基本逻辑如下：
首先通过业务A形成流量，只不过流量形成的过程中，不是直接去变现，而是通过“养”（用户关系维护）的过程，让原先的普通用户沉淀下来，慢慢变成品牌的粉丝。这些粉丝具有强大的势能，能够实现更多转化、更多复购及更多裂变。
当企业从一维变为二维之后，不仅是增加一个维度这么简单，而是出现了质的变化。
一个一维形态的企业，就会停留在一维形态上，很难继续发展。但是一个二维形态的企业，就不会长时间停留在二维形态上，而是会不断地从n维升到n+1维，从而实现不断的升维进化。
美国的六大互联网巨头FANGAM（Facebook、苹果、亚马逊、奈飞、谷歌、微软），都是从一个简单的逻辑出发，不断升维进化，发展成现在的商业帝国。
Facebook类似于腾讯，可以称之为美国版腾讯。苹果公司看上去像是一家硬件公司，但它的商业模式可以称为硬件领域的腾讯。苹果通过抓住用户体验的需求，来构建硬件终端的流量，然后基于该流量，实现自身和盟友的变现。
亚马逊就像一个加强版的京东，奈飞像一个长视频会员制的抖音，谷歌比较特殊，它是一个双核心战略，类似于百度+微软的模式，既有搜索业务产生的线上流量，还包含了安卓操作系统形成的基于硬件的流量。
以上六大公司都可以用“风林火山”模型分析其发展逻辑，感兴趣的读者可以自行分析一下。
16.3 巨头的进化逻辑
阿里巴巴跟腾讯升维进化的底层逻辑是什么？虽然同样是互联网巨头，但如果用“风林火山”模型去分析就会发现，两者的进化逻辑是不同的。
阿里巴巴与腾讯分别抓住了互联网最核心的两个要素，腾讯所专注的社交，是互联网流量的最大来源，因此我们将其称为“倚天剑”，阿里巴巴抓住的是线上商品交易，是互联网最强的变现通道，我们将其称之为“屠龙刀”。
阿里巴巴存在一个长期以来的心病，叫作流量饥渴。阿里巴巴是从电商起家，电商是线上天然最强的变现手段，因此阿里巴巴不愁变现，关键是要有源源不断的人流，所以阿里巴巴扩张的动机非常简单粗暴，就是要导入更多流量。有更多的流量导入，就能让阿里巴巴更加繁荣昌盛，越少的流量留在体系之外，也就减少阿里巴巴被他人颠覆的风险。
为什么拼多多会崛起？实际上就是阿里巴巴忽视了相当一部分下沉人群的流量，说白了就是阿里巴巴犯了当年老蒋犯过的错误，目光盯着城市，忽视了广大的农村根据地。
如果用金庸武侠做比喻，阿里巴巴的进化逻辑很像《笑傲江湖》的主角令狐冲。
阿里巴巴有两个基本套路，一是“吸星大法”，向体系内导入外部新的流量。就如同令狐冲的吸星大法，吸取他人内力。
阿里巴巴看其他任何业务都在想，是否能给自己带来新增的流量，如果是就坚决去做，甚至不惜赔钱去做。只要流量上去了，迟早能把前期的投入赚回来。对于阿里巴巴来说，流量是紧缺资源、生存命脉，绝对不能把命脉交到他人之手。
二是“易筋经”，修炼自身的硬实力，以驾驭这些流量。
令狐冲的吸星大法给他带来很大的麻烦，因为吸取来的异种真气相互冲突，不仅难以驾驭，弄不好还会被反噬。令狐冲只好从少林寺方丈那里学习易筋经，来炼化这些异种真气，为他所用。
阿里巴巴也面临同样的问题。为了凝聚这些四处收集来的宝贵流量，阿里巴巴必须有足够的硬实力技术去消化它们，因此阿里巴巴要竭尽所能地打造阿里云平台，为更多的流量端赋能，把这些外来导入的流量变成能够为自己所用的流量，进而成为自身“内力系统”的一部分。
这就导致了阿里巴巴生态的一个鲜明特点，叫作封闭协同。阿里巴巴是一个封闭的系统，内部一致性强，协同性好，体系内生态环境好，但另外一方面，它在外部就容易树敌。愿意进入阿里巴巴体系的其他企业，要么是遭遇了很大的困难，不得已退场，比如饿了么；要么就是创始人没有太大野心，早早变现离场，享受生活去了。
因此，阿里巴巴帝国很难引入一流的人才，典型案例如曾在阿里巴巴跟腾讯间摇摆的美团。对于像王兴这种既有战略远见又有商业野心的企业家，他很难甘心成为阿里巴巴体系中的一员，叛出阿里巴巴的门庭是必然的。
腾讯的心病正好跟阿里巴巴相反，它是变现焦虑。
腾讯从社交软件起家，通过社交工具获得低成本流量是其看家本领。对于腾讯来说，流量从来不是问题，它所焦虑的是，有了流量之后如何变现。
腾讯的进化逻辑，很像金庸小说《倚天屠龙记》中的主角张无忌。
腾讯也包含两个基本套路。一是“九阳神功”。腾讯通过研发并运营社交类产品带来了巨大流量，始终保持其优势，并享受网络效应的红利。就如同张无忌修炼九阳神功便有了充沛的内力。
二是“真气灌顶”。对于腾讯相对有限的变现能力，腾讯始终处于流量资源过剩的状态，因此它可以很大度地把这些过剩的资源拿出来，交给生态伙伴去变现，大家一起来共同做大这个蛋糕。就如同张无忌把内力输给别人，增强他人功力，让他人成为自己的帮手。
说到这里大家就更能理解，为什么阿里巴巴表现得进攻性十足，咄咄逼人，而腾讯大多数时候表现得很佛系。因为腾讯就像家里有矿的富二代，不像其他互联网公司到处抢流量，打得头破血流。自己创造出来的流量都用不完，当然不会表现出太多的进攻性。
马化腾所说的“半条命交给合作伙伴”，其实没有那么悲情，实际意思是家里矿太多，自己挖不完，分给大家一起挖，一起发财。
腾讯生态的特点也跟阿里巴巴正好相反，它是一个开放性的系统，好处是扩张性强，能够吸引最优秀的一流人才，内部联合和竞争同时存在，整个体系生机勃勃。
但是缺点同样明显，因为这样纳入体系的联盟部队，它只是友军，不是我军，内部协同性远远比不上阿里巴巴。甚至腾讯内部也是一个小联盟，各个事业部各自为战，缺乏底层数据平台的协同，不仅造成很大的资源浪费，当真正挑战到来的时候，也很难对外发挥出全部力量。
因此我们看到，腾讯在与比自己体量小一号的字节跳动较量的时候，占不到什么上风，因为后者的内部协同性要比腾讯强得多，在局部战场上反而是字节跳动占据优势。
总结一下，阿里巴巴是流量吸纳逻辑，它通过打造内部的经济循环闭环，闭环产生牵引力，牵引体系外的更多流量进入，来打造自身的商业版图。腾讯是流量耗散逻辑，它通过社交工具创造出大量的社交流量之后，通过一层一层的变现业务实现变现。这两者的本质都是“火”与“山”之间强弱失衡，这种失衡成为推动它们进化的强大动力。
图40的表格对阿里巴巴和腾讯的表观差异进行了对比。腾讯的优势在于流量，它凭借自己的核心优势，形成了一种开放、去中心化的联邦结构，这种生态特点有点像美团。美团的王兴、京东的刘强东、拼多多的黄峥及快手的宿华，都是具有极大商业野心的枭雄人物，都成为腾讯联邦中的一分子。
阿里巴巴的核心优势在变现，生态模式更加封闭，好处是凝聚力更强，价值观更统一。为了弥补难以吸纳外部人才的缺陷，打造了强大的人才培养体系，依靠自己培养的嫡系部队作战。但是体系内培养出来的将军，无论如何也无法跟王兴这种从死人堆里爬出来的一流统帅对抗。
图40 腾讯和阿里巴巴的差异
最后做一个总结，“风林火山”模型中“火”与“山”之间的互动，是驱动企业进化的内在动力。就互联网企业而言，流量+变现模型，是驱动企业进行点线面体升维进化的底层逻辑。
同样是升维进化，也存在高下之别。下一章通过短视频赛道——腾讯与字节跳动的战争，分析一下升维进化过程中需要躲过哪些坑。
我们需要先理解一个重要现象。在互联网时代，我们越来越多提到升维进化、降维打击这些概念，但是在前互联网时代很少提及，这是为什么呢？
这是互联网时代商业模式的重大变革造成的。
互联网出现之前，企业跟客户之间的连接效率非常低下，企业通常会抓住宝贵的连接机会，立刻形成变现。那时企业的商业模式是一维模式，叫作“连接即变现”。比如说商业街上的一家服装店，客户进了店门就是一次宝贵的连接机会，商家会抓住机会当下形成交易，因为错过这次机会，下次同一个客户进门，不知道要等到什么时候了。
互联网极大提升了连接的效率，并且使得连接关系长时间保持成为可能，从而使得连接与变现在时空上实现了分离，这就实现了企业的二维化。
典型的互联网玩法是这样的：
第一步，通过业务A实现低成本获取流量，成本越低越好，流量越大越好。
第二步，通过更高维度的业务B促成交易，将流量变现。
以腾讯为例，腾讯的基本业务模式就是通过QQ聚积了低成本的流量，再通过其他业务，比如游戏，实现变现。
互联网的“流量+变现”模型听起来好像很现代、很时尚，其实它是古老商业逻辑的延伸，我们可以把它理解为“虚拟商业街”（这里面也体现了升维的概念）。
比如《清明上河图》中，描绘了古代商业街的繁荣景象，流量代表大街上川流不息的人流，变现则是街上各个店铺。当流量和变现出现不均衡的时候，就会促使这条商业街不断进化和升维。当人流太大，一定会促使人们开更多店铺或者店铺升级；当店铺开得太多人流不够，店家一定会想办法采用各种措施来引流，如同水多了加面，面多了加水。
互联网相对于过去的商业，存在一个重大的变革，就是过去我们无法创造出“街”，我们只能通过商业持续繁荣，许多商家共同创造出这样一个生态。如今最大的不同是，可以通过互联网业务来创造出“虚拟商业街”。
有了基础的“流量+变现”模型之后，越来越多的新玩法陆续出现。
比如互联网时代大名鼎鼎的三级火箭模型，包含了三个维度：
第一步，搭建一个高频的流量业务；
第二步，在形成流量的过程中，沉淀商业场景，筛选潜在客户；
第三步，促成潜在客户的交易，完成商业闭环。
此外还有更加复杂的升维形态——流量池模型（该模型来自杨飞所著《流量池》），基本逻辑如下：
首先通过业务A形成流量，只不过流量形成的过程中，不是直接去变现，而是通过“养”（用户关系维护）的过程，让原先的普通用户沉淀下来，慢慢变成品牌的粉丝。这些粉丝具有强大的势能，能够实现更多转化、更多复购及更多裂变。
当企业从一维变为二维之后，不仅是增加一个维度这么简单，而是出现了质的变化。
一个一维形态的企业，就会停留在一维形态上，很难继续发展。但是一个二维形态的企业，就不会长时间停留在二维形态上，而是会不断地从n维升到n+1维，从而实现不断的升维进化。
美国的六大互联网巨头FANGAM（Facebook、苹果、亚马逊、奈飞、谷歌、微软），都是从一个简单的逻辑出发，不断升维进化，发展成现在的商业帝国。
Facebook类似于腾讯，可以称之为美国版腾讯。苹果公司看上去像是一家硬件公司，但它的商业模式可以称为硬件领域的腾讯。苹果通过抓住用户体验的需求，来构建硬件终端的流量，然后基于该流量，实现自身和盟友的变现。
亚马逊就像一个加强版的京东，奈飞像一个长视频会员制的抖音，谷歌比较特殊，它是一个双核心战略，类似于百度+微软的模式，既有搜索业务产生的线上流量，还包含了安卓操作系统形成的基于硬件的流量。
以上六大公司都可以用“风林火山”模型分析其发展逻辑，感兴趣的读者可以自行分析一下。
16.3 巨头的进化逻辑
阿里巴巴跟腾讯升维进化的底层逻辑是什么？虽然同样是互联网巨头，但如果用“风林火山”模型去分析就会发现，两者的进化逻辑是不同的。
阿里巴巴与腾讯分别抓住了互联网最核心的两个要素，腾讯所专注的社交，是互联网流量的最大来源，因此我们将其称为“倚天剑”，阿里巴巴抓住的是线上商品交易，是互联网最强的变现通道，我们将其称之为“屠龙刀”。
阿里巴巴存在一个长期以来的心病，叫作流量饥渴。阿里巴巴是从电商起家，电商是线上天然最强的变现手段，因此阿里巴巴不愁变现，关键是要有源源不断的人流，所以阿里巴巴扩张的动机非常简单粗暴，就是要导入更多流量。有更多的流量导入，就能让阿里巴巴更加繁荣昌盛，越少的流量留在体系之外，也就减少阿里巴巴被他人颠覆的风险。
为什么拼多多会崛起？实际上就是阿里巴巴忽视了相当一部分下沉人群的流量，说白了就是阿里巴巴犯了当年老蒋犯过的错误，目光盯着城市，忽视了广大的农村根据地。
如果用金庸武侠做比喻，阿里巴巴的进化逻辑很像《笑傲江湖》的主角令狐冲。
阿里巴巴有两个基本套路，一是“吸星大法”，向体系内导入外部新的流量。就如同令狐冲的吸星大法，吸取他人内力。
阿里巴巴看其他任何业务都在想，是否能给自己带来新增的流量，如果是就坚决去做，甚至不惜赔钱去做。只要流量上去了，迟早能把前期的投入赚回来。对于阿里巴巴来说，流量是紧缺资源、生存命脉，绝对不能把命脉交到他人之手。
二是“易筋经”，修炼自身的硬实力，以驾驭这些流量。
令狐冲的吸星大法给他带来很大的麻烦，因为吸取来的异种真气相互冲突，不仅难以驾驭，弄不好还会被反噬。令狐冲只好从少林寺方丈那里学习易筋经，来炼化这些异种真气，为他所用。
阿里巴巴也面临同样的问题。为了凝聚这些四处收集来的宝贵流量，阿里巴巴必须有足够的硬实力技术去消化它们，因此阿里巴巴要竭尽所能地打造阿里云平台，为更多的流量端赋能，把这些外来导入的流量变成能够为自己所用的流量，进而成为自身“内力系统”的一部分。
这就导致了阿里巴巴生态的一个鲜明特点，叫作封闭协同。阿里巴巴是一个封闭的系统，内部一致性强，协同性好，体系内生态环境好，但另外一方面，它在外部就容易树敌。愿意进入阿里巴巴体系的其他企业，要么是遭遇了很大的困难，不得已退场，比如饿了么；要么就是创始人没有太大野心，早早变现离场，享受生活去了。
因此，阿里巴巴帝国很难引入一流的人才，典型案例如曾在阿里巴巴跟腾讯间摇摆的美团。对于像王兴这种既有战略远见又有商业野心的企业家，他很难甘心成为阿里巴巴体系中的一员，叛出阿里巴巴的门庭是必然的。
腾讯的心病正好跟阿里巴巴相反，它是变现焦虑。
腾讯从社交软件起家，通过社交工具获得低成本流量是其看家本领。对于腾讯来说，流量从来不是问题，它所焦虑的是，有了流量之后如何变现。
腾讯的进化逻辑，很像金庸小说《倚天屠龙记》中的主角张无忌。
腾讯也包含两个基本套路。一是“九阳神功”。腾讯通过研发并运营社交类产品带来了巨大流量，始终保持其优势，并享受网络效应的红利。就如同张无忌修炼九阳神功便有了充沛的内力。
二是“真气灌顶”。对于腾讯相对有限的变现能力，腾讯始终处于流量资源过剩的状态，因此它可以很大度地把这些过剩的资源拿出来，交给生态伙伴去变现，大家一起来共同做大这个蛋糕。就如同张无忌把内力输给别人，增强他人功力，让他人成为自己的帮手。
说到这里大家就更能理解，为什么阿里巴巴表现得进攻性十足，咄咄逼人，而腾讯大多数时候表现得很佛系。因为腾讯就像家里有矿的富二代，不像其他互联网公司到处抢流量，打得头破血流。自己创造出来的流量都用不完，当然不会表现出太多的进攻性。
马化腾所说的“半条命交给合作伙伴”，其实没有那么悲情，实际意思是家里矿太多，自己挖不完，分给大家一起挖，一起发财。
腾讯生态的特点也跟阿里巴巴正好相反，它是一个开放性的系统，好处是扩张性强，能够吸引最优秀的一流人才，内部联合和竞争同时存在，整个体系生机勃勃。
但是缺点同样明显，因为这样纳入体系的联盟部队，它只是友军，不是我军，内部协同性远远比不上阿里巴巴。甚至腾讯内部也是一个小联盟，各个事业部各自为战，缺乏底层数据平台的协同，不仅造成很大的资源浪费，当真正挑战到来的时候，也很难对外发挥出全部力量。
因此我们看到，腾讯在与比自己体量小一号的字节跳动较量的时候，占不到什么上风，因为后者的内部协同性要比腾讯强得多，在局部战场上反而是字节跳动占据优势。
总结一下，阿里巴巴是流量吸纳逻辑，它通过打造内部的经济循环闭环，闭环产生牵引力，牵引体系外的更多流量进入，来打造自身的商业版图。腾讯是流量耗散逻辑，它通过社交工具创造出大量的社交流量之后，通过一层一层的变现业务实现变现。这两者的本质都是“火”与“山”之间强弱失衡，这种失衡成为推动它们进化的强大动力。
图40的表格对阿里巴巴和腾讯的表观差异进行了对比。腾讯的优势在于流量，它凭借自己的核心优势，形成了一种开放、去中心化的联邦结构，这种生态特点有点像美团。美团的王兴、京东的刘强东、拼多多的黄峥及快手的宿华，都是具有极大商业野心的枭雄人物，都成为腾讯联邦中的一分子。
阿里巴巴的核心优势在变现，生态模式更加封闭，好处是凝聚力更强，价值观更统一。为了弥补难以吸纳外部人才的缺陷，打造了强大的人才培养体系，依靠自己培养的嫡系部队作战。但是体系内培养出来的将军，无论如何也无法跟王兴这种从死人堆里爬出来的一流统帅对抗。
图40 腾讯和阿里巴巴的差异
最后做一个总结，“风林火山”模型中“火”与“山”之间的互动，是驱动企业进化的内在动力。就互联网企业而言，流量+变现模型，是驱动企业进行点线面体升维进化的底层逻辑。
同样是升维进化，也存在高下之别。下一章通过短视频赛道——腾讯与字节跳动的战争，分析一下升维进化过程中需要躲过哪些坑。