第20章 第十五章
向死而生：从链家到贝壳
15.1 居住领域的“美团”？
衣食住行是人的四大基本消费需求，互联网发展到今天，在衣食行三个方面，都已经发展出了特别大的互联网平台，只有住的方面仍然没有发展出来。因此问题来了，在住的方面，会不会出现和淘宝、美团、滴滴并列的新互联网平台？
如果这个可能性成立的话，那么最有可能的候选人就是链家。
现在的链家集团是包含了多个事业部的综合性集团，它的一级平台是贝壳，不再是链家。在贝壳之下包含了不同的业务，其中链家是贝壳平台下的直营业务，德佑代表了加盟的第三方业务，还有很多加盟不改名的地方品牌，此外还包含了链家集团自持的自如业务。在贝壳平台之上，还有一些相关的赋能平台，比如如视就是用新技术实现新业务探索，再如VR实景看房等。
简单看一下链家的发展历程（图36），链家创立于2001年，到2019年已经有接近20年的发展历程。首先第一条曲线是链家，其中包含了一个巨大的转折点，2008年到2009年当时遭遇了金融危机，整个行业遭遇了严重打击，但也促成了链家随后的高速发展。第二条曲线是它的自如业务，我们重点关注的第三条曲线是它的贝壳业务，这项业务发展时间并不长，从2017年开始到现在，它的业务规模已经超越了老的链家。
图36链家的进化史
链家这个案例有几大看点：
一、看战略决策
19年的发展历程，链家经历了从白手起家到行业领头羊的全过程，各个阶段的战略决策都有借鉴意义。
二、看行业转型
房产中介是一个曾经蓬勃发展，如今遭遇增长瓶颈的传统行业，对于许多面临转型的传统行业具有借鉴意义。
三、看产业互联网
居住消费流程复杂，类似产业互联网，可能会成为从消费互联网到产业互联网过渡的关键桥梁。
15.2 抓住“风林”而起
回到链家创立之初的2001年，当时中国房地产市场蕴藏着巨大的机会，无论是政治、经济还是社会方面，都预示着房地产市场将迎来一次井喷式发展。
用“风林火山”模型来看，“林”代表人们对于居住的需求，是巨大的刚需。“风”的方面，由于一系列限制条件的解除，需求将迎来井喷。
链家的创始人左晖当时是一个北漂。2000年他用卖保险挣到的钱，买了一套二手房，整个买房过程非常之痛苦，花了半年多都没有搞定，买卖双方都是两眼一抹黑，这次不愉快的购房经历，使得左晖看到了其中巨大的商机，这也体现了一个企业家拥有的素质。当遇到痛苦和困难的时候，大部分人可能只是抱怨跟牢骚，但是如果用一种解决问题的心态来看待，便可以看到其中蕴含着巨大的创业机会。
左晖的做法也非常有代表性，他看到机会之后，首先进行了MVP测试。2000年8月，左晖与《北京晚报》合作，在军事博物馆搞了一个“房地产个人购房房展会”。实际上就是在报纸上发了一个广告，说我们要搞一个购房展。
开展前一天，左晖和工作人员忙了整整一个通宵，然后就坐在军博门前的台阶上等着天亮。他回忆当时的情况：“心情忐忑，不知道会不会有人来参观。”到早上8点的时候，他看到庞大的人流从地铁中涌出，场面有点像春运。这代表了强劲的二手房交易需求，也就是市场需求得到了验证。
验证了需求之后，左晖创立了链家。
当时中介服务很不到位，买卖双方仍然很麻烦。新生的链家应当如何发展？
链家选择从用户的痛点出发，解决用户实际存在的问题。
中介行业的收入来源应该是交易服务费，但是由于存在巨大的信息不对称，在利益的诱惑下，大部分的中介都选择靠吃买卖双方差价的方式来获取暴利。
左晖自述最初他也吃过差价，一套房子赚了20万，兴奋得一宿没睡，在房间里翻来覆去地数钱。但是越数心里越不踏实，这钱赚得太容易了，并不利于企业长期发展。
2004年，链家首先打破行业潜规则，宣布不吃差价，买卖双方见面签订三方协议，进行阳光交易。这种模式极大地抓住了用户的痛点。虽然此后链家两次宣布上涨费率，但是仍然迎来了稳步增长，在强手如林的北京市场站稳了脚跟。
当时间线走到2008年，美国次贷危机传导到中国，A股从2007年的高点6124点一路下跌到1664点，火热的房地产市场如同被泼了一盆凉水，迅速降至冰点，房地产遭遇严重危机。在危机面前，大部分同行都选择裁员关店，来减少开支应对危机。
但是左晖的思考方式跟大多数人都不一样，他回归行业本质来思考。也就是思考这个行业的“林”（用户的真需求）是不是还存在？
左晖的判断是，眼前的困难只是暂时的，中国楼市的黄金时代没有结束，在这个阶段，其实是企业发展的好时机。链家选择在同行裁员的时候逆势扩张，2008年链家实现了对我爱我家的追赶；2009年链家的员工激增到1万人，成为北京乃至全国最大的中介机构，并一直保持到今天。
回顾这两次关键的战略决策，链家都是回归到“林”（用户需求）这一本质问题，做出了与同行截然不同的选择，从而迎来了自身的超常规增长。
15.3 构筑“火与山”
在发展过程中，链家的“山”（战略根基）慢慢现出雏形，就是对服务质量的把控。
房产中介是一个纯粹的服务业，用户的服务体验是价值核心。与其他的中介选择“自营+加盟”的模式不同，链家始终坚持自营，因为只有自营才能够实现对服务更好的把控。差异化服务成为链家能够逆势扩张的关键。
左晖自己的表述很有意思，大意是说不是我很优秀，全靠同行衬托。他的原话是这样的：“中国大多数行业看竞争没什么意义，太多的是20分30分，你比其他好没有意义，满足用户的基本要求就是60分。我对企业服务品质上要求不太高，核心的要求就是不要提供差的服务，也就是我们的服务的方差要尽可能小。”
这段话的潜在意思是，我要提供一个满足用户痛点的标准化的服务，就能够与竞争对手区别开来。
中介这个行业我们大家都接触过，行业的痛点非常之明显。
行业的核心弊病就是缺乏信任引发的恶性循环。缺乏信任存在于各个层次之间。首先是经纪人和客户之间缺乏信任，经纪人担心客户私下交易，行话叫作“飞单”，客户又担心经纪人吃差价。公司内部不同的经纪人之间也缺乏信任，大家都担心同事撬房源、挖客户、抢业绩，相互之间像防贼一样防着。公司之间更缺乏信任，所有的中介公司都担心同行抢客户，相互诋毁抹黑，然后用虚假的房源引流。所有这些恶性循环之下，导致整个中介行业乌烟瘴气，客户怨声载道。
左晖对此感到痛心疾首，“尊严离我们这个行业太远”，“低劣的竞争手段到最后损害的只能是中介本身，顾客被骗一次，绝不会再被骗第二次”。作为行业领头羊，他决定带头改变这种现状。
链家的对策是什么呢？既然整个行业的痛点是缺乏信任，应对之策就是重建信任。重建信任需要一系列的举措，我把它归结为两点：
第一是重建公司内部信任，主要做法是建立信息中台。
2007年，链家引入了SE系统（Sale Efficiency），保证经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节，让公司对整个过程进行监督和风险管控。2010年6月9日，链家宣布与IBM结为战略合作伙伴，启动国内中介行业销售转型，以透明、真实、详尽且及时的信息服务体系为核心，耗资5000万进行链家服务体系再造工程。通过内部信息透明化，使得整个公司内部建立信任的机制。
第二是重建外部的信任，主要做法是推进真房源行动。
所谓“真房源”，就是房源真实存在，房屋真实在售，房价真实有效。通过打掉行业的信息不对称潜规则，来建立客户对中介的信任。
真房源在当时的整个中介行业都是稀缺资源。链家收购了深圳中联地产后，结果发现中联地产信息系统中的十万套房屋信息，大约九万套都是虚假房源。“真房源，全中国所有的经纪人，所有的互联网平台，除了链家没人能做到。”左晖断言。
“真房源”这事听起来十分美好，但是真正做起来困难重重。因为大家都在用假房源引流，假房源的特点就是售价很便宜，很容易吸引客户到店里询价。客户到店后，再想办法把用户转到真房源上，实现交易。如果你直接挂出真房源的话，你的价格就比同行高出一大截，客户流量直接就消失了。这就是典型的“劣币驱逐良币”。
链家真房源行动的消息一出，同行都乐了，认为链家做到行业老大了，开始使用昏招，自寻死路。链家自己的员工也怨声载道，当月就有1/3的员工跳槽。
实际情况比预想的还要惨烈。真房源行动实施后，连续三个月没有一单业务进账的链家经纪人比比皆是，不久之后又出现了第二波离职潮，链家员工又走掉了1/3。剩下的1/3也是隔三岔五整天抱怨，人心惶惶，眼看也要留不住了。
那段日子对于左晖来说，是一个巨大的考验。三个月的时间里他几乎没有睡过一个安稳觉，他不停地问自己是不是走错路了，是不是在把公司带向了绝路？
经受考验的链家慢慢否极泰来。到第四个月，客户逐渐认识到链家的真房源是说到做到，一些准客户回过头来又找到链家的经纪人，一些已经成交的客户转介绍一批新的客户，交易量跟交易额都开始稳步回升。链家用真房源行动，逐渐赢得用户的信任。
为了赢得信任，链家进一步提出嫌恶设施披露行动。说真话有两种，一种虽然都是真话，但只说你爱听的话，很容易造成误导；另外一种是把好的坏的话都告诉你。链家规定经纪人要如实披露准客户房源的真实情况，比如说这个小区有一个没人清扫的垃圾堆。
整个真房源行动让链家经受了巨大的考验，也让链家获得了中介行业最难得的资产——信任。围绕构建信任所需的各项能力和资源，成为链家最稳固的“山”，也为链家进一步的攻城略地打下了坚实的基础。
接下来链家的扩张行动，可以总结为基于“山”扩展“火”，反过来又加强“山”。2015年链家以摧枯拉朽之势，进行了快速的扩张，扩展到所有的一、二线城市，合并了一系列的房地产中介公司。链家作为线下中介龙头老大的地位得到巩固，而这种跨区域扩张又使得链家的真房源数据得到了进一步的扩充。
15.4 左晖的价值观
链家为什么会选择这样发展，这跟左晖的价值观有非常直接的关系。
这里所说的价值观，并不是通常意义上的人的是非观，为人处世的道德准则。而是从本质思考，我们这个行业因何而存在？我们企业存在的价值又是什么？由此而衍生出的一整套是非判断标准。
左晖说：“我们对机会和捷径这种‘好事’有天然的排斥和厌恶感，链家会干什么活，不会干什么活，我们非常清楚。第一，我们会干难的活；第二，我们会干累的活；第三，我们会干慢的活。”
左晖还有句名言，叫作“坚持做难而正确的事”，这是构建“山”最应当具有的一种态度。
难而正确的事就把很多投机取巧，或者想走捷径的事挡在门外，真正能潜下心来一步一个脚印登山的公司，避免了过度竞争，反而会进入蓝海。
华为也是因为坚持做难而正确的事而成功走到今天。联想创始人柳传志曾评价任正非：“任正非走的就是一条直接往上爬坡的路，上珠穆朗玛峰的时候，我走一百米就要大家停下来喘喘气，任正非捡一条更险的路直接就上去了，这点魄力我不如他。”
回到进化战略本身，一个公司形成“山”（战略根基），一定是难、累、慢的事。
因为有难度，就会形成技术壁垒，降低竞争强度。因为累，所以愿意干的人少，才会形成非对称的优势，不会陷入同质化的竞争。因为慢，一旦形成优势，如果别人想要颠覆，也需要花很长的时间，而这段时间我可以继续前进，形成更强的战略优势，就意味着别人可能永远也追不上你。
链家是用一种愚公移山的精神来构筑它的“山”——真房源。
最开始的时候，经纪人走街串巷，拿着本和笔进行手工记录，包括房间门牌号、标准户型图、属性信息、配套设施信息等，随后升级到500人团队的GPS+相机记录，再升级为“蚁巢”智能集采系统，用大数据技术来驱动验真管理。
据2016年的链家官方统计数据显示，其为“楼盘字典（图37）”投入约6亿元，已有房源数据覆盖了150多个城市的1.2亿套房，成为国内覆盖面最广、颗粒度最细的房屋信息数据库。这项持之以恒的长期投入，成就了链家最重要的核心竞争力。
到今天，链家的楼盘字典已经成了一个非常复杂的数据采集和分析系统，在底层起支撑作用的是一系列的信息采集系统，包含蚁巢系统、如视系统、诺亚系统等等。信息采集系统采集的数据构成了包含400多个不同维度的楼盘数据库，该数据库对外提供各种各样的应用接口，为链家自身的各项业务提供赋能，以及为外部的各个生态伙伴提供赋能。
图37楼盘字典的架构
楼盘字典相当于楼盘的终身档案，包含了楼盘各个维度的信息，也包含了房屋在不同的发展阶段经历的事件，是对楼盘特征非常精细化的刻画。其中具体包含了建筑面积、套内面积、室厅厨卫、房屋朝向、统计用途、交易权属、建成年代、产权年限等核心交易特征，也包含开发公司、物业公司、建筑结构、建筑类型、楼层类型、绿化容积、建筑占地、环线位置等开发建设运维信息，以及停车车位、单元电梯、供暖方式、热水供给、用水用电、物业费用、停车费用、供暖费用等生活相关信息。
在链家对外的营销宣传中，始终强调它的核心竞争力来自它花时间构筑的真房源，这也体现了营销工作的真谛：公司确实解决了用户痛点，创造了用户价值，营销工作只要把价值如实地传递给潜在用户就好了。
有这样一个长期积累的真房源数据库作为赋能平台，就可以推动整个中介服务的品质化。因为有了更好的真房源数据，经纪人就可以向客户提供更好、更可信的服务。更好的服务就能带来更多客户，经纪人获得更多的收入，他就愿意去投入更多的时间和精力，去不断地提升自身素质和能力，为客户提供更优质的服务，从而形成服务品质和消费者满意之间的良性正循环。
图38经纪人合作网络示意图
另外一方面，真房源也有助于经纪人和经纪人之间的信任建立，实现经纪人合作的正循环。链家推广了一项系统工程来做经纪人合作网络（图38），就是把房屋交易拆分成若干个标准环节，分别由不同的经纪人来完成，大家通过相互协作来共同实现房屋的交易，从而提升了工作效率，同时也建立了大家对彼此的信任。
总结一下，2015年的链家形成的“风林火山”：
“林”（战略支点）：人们对居住长期存在需求。
“风”（战略机遇）：中国的城市化进程，中国的房地产政策推动的火爆交易。
“山”（战略根基）：针对房产交易当中的信用问题，投入了一系列的资源，构筑了以楼盘字典为核心的服务能力。
“火”（战略纵深）：基于上述核心能力，进行区域市场的扩张，进而扩张了链家的生存空间。
从这四大要素来看，此时的链家基本还是一家传统的线下中介公司。
15.5 贝壳背后的战略考量
2016年，链家的发展迎来了一个明显的极限点。
链家已经布局了所有的一线城市，但是在向三、四线渗透的时候，开始困难重重，阻力很大。链家自己的评价是：你在垂直领域做得越成功，你的敌人就越多。
在财务上的表现是：链家在2016年成交总额达到万亿之后，接下来连续三年几乎没有什么增长。根据左晖的判断，房产市场存在明显的长尾效应，采用自营模式，15%的占有率已经是极限了。链家当时已经基本接近了这个极限，下一步链家将如何发展？
链家为了突破自身的发展极限，采用的对策就是平台化，也就是孵化出贝壳找房平台。
贝壳平台的底层机制，是把原先在链家内部形成的中介合作网络（ACN），由内部推向全行业，把内部已经搭建的信任机制推向全行业，把自身已经做好的产品与服务变成赋能全行业的数据中台和业务中台。
链家从一个纯粹自营的公司变成赋能第三方的平台，首先要做的一件事情，就是要做一个一企两制的示范，给未来更多的生态伙伴提供眼见为实的样本。为此，链家重启前些年收购的德佑品牌，将其作为加盟模式的示范。
从链家到贝壳，底层逻辑是从竞争到共生。贝壳希望能够获得更多的合作伙伴和交易空间，而同行希望能够获得新的流量和更好的管理模式。在原有的自营模式下，链家把城墙筑得越来越高，敌我分明；但是在新的模式下，贝壳和第三方伙伴形成生态共生，相当于拆墙提供自有渠道给生态伙伴，一起来灌溉庄稼。在这一过程中，所有参与者都能获益。
链家做贝壳，除了进一步做大规模，突破发展极限，还有一个更重要的原因，是源于对未来的战略预判。
链家的内部跟华为一样，也存在红蓝对抗的战略推演，推演的目的是为了对未来进行演习，通过模拟敌我双方的对抗，判断对手可能采取何种方式来干掉链家。
他们推演的结果是，未来有两种可能的路径：第一种叫作“空军来袭”，那些拥有更大流量的互联网平台，通过发动线上力量来攻打线下。第二种叫作“农村包围城市”，对手在链家尚未布局的城市抢占先机，获取更多的房产资源，让链家处于孤岛的状态，最终通过农村包围城市战胜链家。
这两种可能性中，第一种威胁最大。这一判断基于消费互联网流量红利见顶的大背景。那些拥有更大流量、更大资本、更大平台的跨界竞争者磨刀霍霍，迟早会杀入房产交易市场。
这一推演不仅仅是链家的战略想象，它正逐渐变成现实。阿里巴巴、腾讯、京东等互联网公司，都在不同的场合表达要进军互联网与传统行业深度结合的产业互联网领域。阿里巴巴和京东甚至已经开始了互联网卖房的尝试。
链家的战略扩张，是为了让自己赢得更多的生存空间。按照链家高管的说法，“最好的防御是进攻，别人还没有出拳，我们先打出去了”，“现在不做平台，以后很可能就是死。现在做了，以后起码可以和对手形成割据”。
贝壳的“风林火山”跟链家存在一定的差别。它所瞄准的长期不变的需求（林），相对于链家是一种升级，变成了人们追求更美好的居住体验。贝壳的“山”跟链家有继承的关系，仍然是围绕着已经构筑基于信用的数据平台来实现赋能。被赋能的对象除了自营业务，还扩展到整个行业的更多的合作伙伴。贝壳的“火”就从单一的房产交易服务，逐渐扩展为以居住为核心的全场景服务。
15.6 贝壳的进化
左晖说：“我们是在和旧的理念和思维模式竞争，而不是和具体的哪个对手。”“贝壳必须干掉链家。”如果说贝壳真的针对谁，那也不是针对链家的同行，而是那些可能跨界打劫的互联网公司。
但是链家的同行们可不这么想，他们认为链家这么做就是在针对自己。链家的扩张很快就引发了同行的疑虑。我爱我家集团董事长兼CEO谢勇评价道：“我们需要的是真正的平台，如果一家自称是平台的企业，既做线上，又做线下，既当裁判员，又当运动员，这在商业伦理上和操作逻辑上是绝对不能被接受的。”
同行不由自主地会怀疑，链家会不会是利用平台优势来撬他们的客户，以推动链家自身的快速扩张？
链家要想打破这种疑虑，实现从自营业务到平台化，需要向亚马逊学习。亚马逊已经实践过如何从自营平台向第三方赋能型平台的转变。具体包括三个方面：
第一，平台必须能够做大蛋糕，既然要引入更多的生态伙伴，就要通过赋能，让他们获得更大的利益；
第二，平台的规则必须足够公平公正，不能歧视第三方玩家，要让自营业务与第三方业务在同一个起跑线上生存和发展。
第三，自身足够强大，如果这些合作伙伴现在不来参与共建的话，将来链家发展得更为强大，自己可能就会处于不利的境地。既然迟早要参与，那还不如早点加入，还能获得更好的收益。
这三个方面缺一不可。当然，所有这些方面都要围绕链家自身的“山”，以“山”不断地做深做实为前提。
其中最重要的抓手，是自营业务的示范带动作用。我们可以看一下亚马逊自营业务是如何发展的。
自营业务在整个亚马逊平台的作用不单纯是营收贡献者，而是成为整个行业的标杆，像一条鲶鱼一样推动整个生态变得更加“多快好省”。亚马逊自营业务不断提升自身服务水平，第三方商家也必须向亚马逊自营业务看齐；在这一过程中，它们就必须依靠亚马逊平台对它们进行赋能才能实现，于是产生了彼此需要的结果。
为了当好标杆，链家自营业务原先的60分原则就不够了，链家必须对自营业务提出更苛刻的运营标准，培养更多的明星房产经纪人来改造全行业的生态。
链家开始启动一系列升级自身服务标准的行动。
首先，建立了一整套经纪人提升计划，提高底薪吸引更多高品质的人才加入，提供完善的培养与晋升机制，以及更灵活的利益分配机制，来培育更多的优秀经纪人。
通常的中介公司为了降低成本，都是低底薪招一些低学历的员工，链家却反其道而行，它的基本要求是大学本科毕业。通过招高标准的人才，并建立完善的培养跟薪酬激励计划，培养出更多的高品质人才。
其次，链家对自身的服务进行了一系列升级，消除客户对于整个平台服务的疑虑。贝壳推出后，客户对于新的模式充满了疑虑，原先是链家的自营业务，出了事可以找链家，如今是平台上的第三方，如果出了事怎么办？贝壳必须给用户提供放心的承诺，给服务质量做兜底。交易过程中出现任何问题，都由贝壳来负责，先行赔付，然后再处理具体事宜。赔付项目涉及交易过程的各个环节，甚至连过户时白跑了一趟，链家都会提供赔付。
这体现了平台的真正价值，通过自身服务的提升，来消除交易过程中的各种不确定性，打消用户的疑虑，类似当年支付宝担保交易。
服务改善是一个永无止境的过程，贝壳不断升级服务体系，让用户获得更好的服务体验。这一系列发展过程中，贝壳的业务模式在不断创新，贝壳不仅是一个交易平台，慢慢地变成了一个围绕住房的生活服务平台。我称之为它开始慢慢地推动创新飞轮的运转。
这是什么意思呢？
贝壳初期的所有作业模式和流程，都是围绕应用层面的创新（火），应用创新接下来通过技术手段积淀在中台，成为技术层面的创新（山）；这些技术创新开放赋能整个平台，完善平台的生态环境，成为生态层面的创新（风）；生态创新又会激发更多新业务层面的创新。
如此一来，围绕用户的居住需求（林），出现了应用创新（火）、技术创新（山）和生态创新（风）的正反馈循环（图39），不断提升用户的服务体验。创新飞轮不断地循环推动，也使得贝壳不断地生长和壮大起来。
图39创新飞轮示意图
2018年6月份，58集团召集我爱我家、中原地产、21世纪中国不动产、万科物业、麦田房产、中环互联、新环境、龙湖冠寓等房地产服务机构，建立反链家同盟，引爆了中介行业的战争。
反链家同盟攻击的点，就是链家的平台加自营的模式。58同城董事长兼CEO姚劲波说：“58集团将坚持平台战略，永不自营，100年不动摇的发展方向，持续加大投放，服务全行业。”
姚劲波认为，58集团这么大的流量，再加上如此众多的联盟伙伴，战胜贝壳只是时间问题。“链家加上贝壳，只达到58集团20%的流量，在贝壳系中，95%都是链家经纪人，链家交易份额没有上升，在部分城市还在下滑，链家不足为惧。”
反链家同盟成立之后一年的时间里，58集团和贝壳展开了一系列针锋相对的军备大赛，在贝壳发力的所有环节，58集团都进行了相应投入：
真房源保障：58联盟召开“全行业真房源誓约大会”，设立理赔基金保障机制；
广告大战：在世界杯品牌战中，58集团和贝壳找房共花费上亿元，双双成为2018年世界杯央视转播赞助商；在广告代言方面，贝壳找房签下黄轩，58集团旗下安居客则在某个艺人形象崩塌后转签沈腾；
资本联盟：左晖主导链家参股21世纪中国不动产，同时自立加盟门户德佑。58集团则入股我爱我家，成为后者第二大股东。同时，我爱我家洽谈收购主打房地产经纪连锁加盟模式的南昌中环互联。
运营升级：针对贝壳找房的“如视”VR看房、楼盘字典和经纪人认证计划，58分别发布VR看房产品“临感”、房源全息字典2.0，以及房产经纪大学。
但是一年之后盘点战果，58集团不仅全面落败，而且输得惨不忍睹，为什么？
如果仅讨论这场战役的胜负，那么原因在于，链家长时间投入精力和资源打造的“山”（战略根基），其他人是难以跨越的。
一个业内资深人士的评论恰如其分：“58集团系联盟松散，与贝壳有本质区别。58集团依旧属于广告商，贝壳属于平台，平台是行业趋势。”58集团的流量虽然看起来更大，但只是信息匹配平台，并没有能力提供深度服务。那些合作伙伴各自为战，与贝壳系平台赋能式的服务差得很远。
如果从长期来看，贝壳形成了创新飞轮的雏形，相对于传统企业成为完全不同的新物种，双方的竞争已经处于不同的维度，58系联盟的失败是必然的。
2019年4月23日，贝壳上线一周年，已经结出累累硕果。贝壳实现了160个品牌入驻，管理21万经纪人及2.1万家门店，楼盘字典的数目相对于一年前几乎是翻倍增涨，记录房源数量达到1.87亿套，而全国存量房总量大约2亿套，已经基本收入囊中。链家前17年的积累，让贝壳找房仅仅用了一年时间就超越了自己，看似奇迹，其实是链家长期战略的厚积薄发。
链家的战略投入换来丰厚回报的同时，链家也不再是互联网巨头要消灭的对象，而是成为战略合作伙伴。贝壳找房进入了众人羡慕的微信九宫格，成为腾讯的重要生态伙伴。或者可以说贝壳在构建自身生态的同时，也成了一个具有更大规模的生态系统的组成部分。
15.7 贝壳向死而生
贝壳的背后，隐藏着巨大的商业野心。
贝壳的战略定位，是以数据驱动的全价值链房产服务平台，其目标是构筑以住为入口的产业互联网。
2016年，是中国房地产业从制造业转向服务业的元年。中国房地产的未来是向业主和住户提供全方位的生活服务。在这样的大背景下，贝壳希望能够占据其中的战略高地。
贝壳的CEO彭永东说：“物联网+大数据将奠定智能物业基础，技术+平台将重构智能居住生态。贝壳通过构筑线上线下两张网，正连接更多生态合作伙伴。用户所有和居住相关的服务，都能在这个连接、开放、共生的平台上得到满足。
“新居住时代，平台将串联起泛居住全业态。产业互联网将驱动人、物、数据在交互过程中产生关联，创造价值。”
由此看来，未来的贝壳很有可能成为本地生活服务平台美团的竞争对手。在服务力革命的时代，原有的行业壁垒都将被打破，一切供给形态都将围绕着用户需求进行重构。
居住，作为与用户连接最为紧密的需求形态，必将成为未来商业界竞争最为白热化的战场。在这一战场占据先机的贝壳，未来的商业价值不可限量。但是，贝壳面临的内外部挑战仍然不容忽视，甚至可能会导致其遭遇重大危机。
首先，外部质疑的声音还未停歇。
有人质疑贝壳存在霸王条款：“在业务合规的前提下，有些楼盘开发商愿意跟小一点的品牌商签约，但如果贝壳和这个开发商的代理没有谈成，那所有入驻贝壳的品牌商，谁都不能再卖这个楼盘。”
仍然有人发出不信任的声音：“链家是亲儿子，德佑是干儿子，这些小品牌是外来的小孩，不是亲人，不一样。”“可能不是赋能，而是附体。”
中原地产创始人兼CEO施永青则质疑链家推广贝壳背后的动机，是用一副白手套来扩充自身实力：“贝壳找房在北京、上海等地没有推广，因为链家在这里市场占有率高。大力在二、三线城市推广，这些地方链家本身也没有进驻，或者没有多少盘源，贝壳是希望中小中介去填满房源框架。”
除了这些外部挑战之外，更严重的挑战来自内部。
为了实现从传统中介公司向互联网平台转型，链家进行了一系列伤筋动骨的组织大调整，很有可能危及其自身的稳定。
最初，贝壳和德佑都隶属于链家集团，两者级别相同，不可避免地会产生内部冲突。比如说，德佑和贝壳同时看中了一个门店，德佑希望这个门店可以做加盟，贝壳的目标却是让它加入平台。“贝壳是老大，但话语权也没有那么高，德佑也不想只拿贝壳挑剩下的（门店）。”背后矛盾的根源在于，两个业务各自拥有独立的KPI系统，各自向自己的城市总经理汇报。
左晖的解决之道是贝壳升级、链家降级。2019年1月，贝壳宣布启动了新一轮的组织架构调整，左晖拍板为贝壳再次扩权，公开宣称自己是贝壳找房的董事长，显示了扩张贝壳的决心。将贝壳、德佑、链家三个管理团队合并，纳入了同一个管理平台之下，由贝壳找房CEO彭永东直接领导。调整的对象包括财、税、法，核算，线下的运营，BD、CA团队，赋能团队，以及产品运营团队，等等，好几万人的职位发生变动。
这一调整导致大批中高层骨干离职。
“如果是原来的三条线，我是德佑的城市总（经理），你是贝壳的城市总，以前咱俩是不搭边儿的，有些资源可能基本上沟通沟通就好，咱俩基本上平级。现在不一样了，贝壳城市总经理管理着包括链家、德佑在内的贝壳所有体系，你直接变成了我的上级，这是什么感觉？”有人如此说：
贝壳的模式不可能是小团队长期独立生长，还需要与原先的主营业务融合发展，新团队与老团队之间不可避免地存在心智和利益的冲突。
老团队是长期跟随左晖忠心耿耿的嫡系，是线下中介业务的行家，他们的思维模式都是中介业务那一套，更关心当下如何变现。新团队则是从百度、滴滴、美团挖来的互联网人才，精通互联网思维，习惯于先做流量，未来再将流量变现。两者的思维方式和利益考量都不一样，还要争夺公司内部的资源，相互摩擦是避免不了的。
链家集团骨干老员工大批离开，高薪挖来的互联网人才由于难以适应这种意见不合的氛围，流失率也很高。
据链家内部人士评论：“虽然目的是一致的，大家都是希望按照互联网的方式做平台，但大家拥有不同的文化基因、不同的做事方法、不同的价值观，事情做着做着肯定就有分歧，不适应、离开的人会比较多。”
转型期的链家集团如同一个走平衡木的高手，小心翼翼地应对内外部的各种挑战，一不留神就可能坠落深渊。
彭永东对此的评价是：“每年捅自己两刀式的自我迭代。”但他同时也认为，这是战略转型必须付出的阵痛，是为了奔向美好的未来，不得不付出的代价。
“本质是把原来的核心竞争优势打碎，去打造一个新的竞争优势，去登上一个更大的舞台。”
目前，全行业正处于消费互联网向产业互联网转换的大潮当中，房产交易环节众多，涉及人、财、货、信息等复杂关系，类似具有众多环节的产业链，与产业互联网有众多相似点，因此成为最后一个被互联网改造的消费领域，又是消费互联网中最具有产业互联网特征的领域。
在产业互联网大潮下，传统企业都需要对企业组织进行改造和创新，实现企业向扁平化、网络化、生态化转型。贝壳也成为这些企业学习借鉴的一个很好的范本。
我们展望一下贝壳未来的“风林火山”。
它瞄准的“林”（长期不变的真需求）是什么？是人们对于更好的智能居住体验的不懈追求。围绕这样的一个不变的需求，构筑了它的“火”与“山”。
“山”（战略根基）是进行不断的技术创新来提升其已经形成的信用优势，继续积累数据，构筑它的赋能平台。围绕这样的战略根基，赋能它的生态伙伴进行应用创新，也就是形成各种各样的“火”（战略纵深），而这样的技术平台实际上也就成了新的“风”（战略机遇），因为它将成为新的开放生态，构筑新的生态环境，成为未来的“风”。
贝壳未来的“风林火山”，形成了以不变的居住体验的需求为核心，应用创新、技术创新和生态创新，相互循环驱动的创新飞轮。
深耕中介行业多年的链家走出了一条典型的进化之路，链家选择了难慢累的道路，反而使得其战略根基难以撼动，发展的步伐越来越坚实。链家的发展历程始终在夯实自身的战略根基，然后围绕战略根基来发展火，从内部生态走向外部生态，最终诞生了贝壳，成为居住领域产业互联网的先行者，对中国产业互联网向纵深发展提供了借鉴意义。
链家的战略在天时和地利方面都做得可圈可点，但是在人和方面仍然欠些火候，因此链家宏大的战略愿景是否能够成为现实，目前尚存疑问。
我对贝壳的期待是：有可能成为消费互联网过渡到产业互联网的关键桥梁，但这一切要看链家在组织文化和人才梯队建设方面，能否交出一份满意的答卷。
15.1 居住领域的“美团”？
衣食住行是人的四大基本消费需求，互联网发展到今天，在衣食行三个方面，都已经发展出了特别大的互联网平台，只有住的方面仍然没有发展出来。因此问题来了，在住的方面，会不会出现和淘宝、美团、滴滴并列的新互联网平台？
如果这个可能性成立的话，那么最有可能的候选人就是链家。
现在的链家集团是包含了多个事业部的综合性集团，它的一级平台是贝壳，不再是链家。在贝壳之下包含了不同的业务，其中链家是贝壳平台下的直营业务，德佑代表了加盟的第三方业务，还有很多加盟不改名的地方品牌，此外还包含了链家集团自持的自如业务。在贝壳平台之上，还有一些相关的赋能平台，比如如视就是用新技术实现新业务探索，再如VR实景看房等。
简单看一下链家的发展历程（图36），链家创立于2001年，到2019年已经有接近20年的发展历程。首先第一条曲线是链家，其中包含了一个巨大的转折点，2008年到2009年当时遭遇了金融危机，整个行业遭遇了严重打击，但也促成了链家随后的高速发展。第二条曲线是它的自如业务，我们重点关注的第三条曲线是它的贝壳业务，这项业务发展时间并不长，从2017年开始到现在，它的业务规模已经超越了老的链家。
图36链家的进化史
链家这个案例有几大看点：
一、看战略决策
19年的发展历程，链家经历了从白手起家到行业领头羊的全过程，各个阶段的战略决策都有借鉴意义。
二、看行业转型
房产中介是一个曾经蓬勃发展，如今遭遇增长瓶颈的传统行业，对于许多面临转型的传统行业具有借鉴意义。
三、看产业互联网
居住消费流程复杂，类似产业互联网，可能会成为从消费互联网到产业互联网过渡的关键桥梁。
15.2 抓住“风林”而起
回到链家创立之初的2001年，当时中国房地产市场蕴藏着巨大的机会，无论是政治、经济还是社会方面，都预示着房地产市场将迎来一次井喷式发展。
用“风林火山”模型来看，“林”代表人们对于居住的需求，是巨大的刚需。“风”的方面，由于一系列限制条件的解除，需求将迎来井喷。
链家的创始人左晖当时是一个北漂。2000年他用卖保险挣到的钱，买了一套二手房，整个买房过程非常之痛苦，花了半年多都没有搞定，买卖双方都是两眼一抹黑，这次不愉快的购房经历，使得左晖看到了其中巨大的商机，这也体现了一个企业家拥有的素质。当遇到痛苦和困难的时候，大部分人可能只是抱怨跟牢骚，但是如果用一种解决问题的心态来看待，便可以看到其中蕴含着巨大的创业机会。
左晖的做法也非常有代表性，他看到机会之后，首先进行了MVP测试。2000年8月，左晖与《北京晚报》合作，在军事博物馆搞了一个“房地产个人购房房展会”。实际上就是在报纸上发了一个广告，说我们要搞一个购房展。
开展前一天，左晖和工作人员忙了整整一个通宵，然后就坐在军博门前的台阶上等着天亮。他回忆当时的情况：“心情忐忑，不知道会不会有人来参观。”到早上8点的时候，他看到庞大的人流从地铁中涌出，场面有点像春运。这代表了强劲的二手房交易需求，也就是市场需求得到了验证。
验证了需求之后，左晖创立了链家。
当时中介服务很不到位，买卖双方仍然很麻烦。新生的链家应当如何发展？
链家选择从用户的痛点出发，解决用户实际存在的问题。
中介行业的收入来源应该是交易服务费，但是由于存在巨大的信息不对称，在利益的诱惑下，大部分的中介都选择靠吃买卖双方差价的方式来获取暴利。
左晖自述最初他也吃过差价，一套房子赚了20万，兴奋得一宿没睡，在房间里翻来覆去地数钱。但是越数心里越不踏实，这钱赚得太容易了，并不利于企业长期发展。
2004年，链家首先打破行业潜规则，宣布不吃差价，买卖双方见面签订三方协议，进行阳光交易。这种模式极大地抓住了用户的痛点。虽然此后链家两次宣布上涨费率，但是仍然迎来了稳步增长，在强手如林的北京市场站稳了脚跟。
当时间线走到2008年，美国次贷危机传导到中国，A股从2007年的高点6124点一路下跌到1664点，火热的房地产市场如同被泼了一盆凉水，迅速降至冰点，房地产遭遇严重危机。在危机面前，大部分同行都选择裁员关店，来减少开支应对危机。
但是左晖的思考方式跟大多数人都不一样，他回归行业本质来思考。也就是思考这个行业的“林”（用户的真需求）是不是还存在？
左晖的判断是，眼前的困难只是暂时的，中国楼市的黄金时代没有结束，在这个阶段，其实是企业发展的好时机。链家选择在同行裁员的时候逆势扩张，2008年链家实现了对我爱我家的追赶；2009年链家的员工激增到1万人，成为北京乃至全国最大的中介机构，并一直保持到今天。
回顾这两次关键的战略决策，链家都是回归到“林”（用户需求）这一本质问题，做出了与同行截然不同的选择，从而迎来了自身的超常规增长。
15.3 构筑“火与山”
在发展过程中，链家的“山”（战略根基）慢慢现出雏形，就是对服务质量的把控。
房产中介是一个纯粹的服务业，用户的服务体验是价值核心。与其他的中介选择“自营+加盟”的模式不同，链家始终坚持自营，因为只有自营才能够实现对服务更好的把控。差异化服务成为链家能够逆势扩张的关键。
左晖自己的表述很有意思，大意是说不是我很优秀，全靠同行衬托。他的原话是这样的：“中国大多数行业看竞争没什么意义，太多的是20分30分，你比其他好没有意义，满足用户的基本要求就是60分。我对企业服务品质上要求不太高，核心的要求就是不要提供差的服务，也就是我们的服务的方差要尽可能小。”
这段话的潜在意思是，我要提供一个满足用户痛点的标准化的服务，就能够与竞争对手区别开来。
中介这个行业我们大家都接触过，行业的痛点非常之明显。
行业的核心弊病就是缺乏信任引发的恶性循环。缺乏信任存在于各个层次之间。首先是经纪人和客户之间缺乏信任，经纪人担心客户私下交易，行话叫作“飞单”，客户又担心经纪人吃差价。公司内部不同的经纪人之间也缺乏信任，大家都担心同事撬房源、挖客户、抢业绩，相互之间像防贼一样防着。公司之间更缺乏信任，所有的中介公司都担心同行抢客户，相互诋毁抹黑，然后用虚假的房源引流。所有这些恶性循环之下，导致整个中介行业乌烟瘴气，客户怨声载道。
左晖对此感到痛心疾首，“尊严离我们这个行业太远”，“低劣的竞争手段到最后损害的只能是中介本身，顾客被骗一次，绝不会再被骗第二次”。作为行业领头羊，他决定带头改变这种现状。
链家的对策是什么呢？既然整个行业的痛点是缺乏信任，应对之策就是重建信任。重建信任需要一系列的举措，我把它归结为两点：
第一是重建公司内部信任，主要做法是建立信息中台。
2007年，链家引入了SE系统（Sale Efficiency），保证经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节，让公司对整个过程进行监督和风险管控。2010年6月9日，链家宣布与IBM结为战略合作伙伴，启动国内中介行业销售转型，以透明、真实、详尽且及时的信息服务体系为核心，耗资5000万进行链家服务体系再造工程。通过内部信息透明化，使得整个公司内部建立信任的机制。
第二是重建外部的信任，主要做法是推进真房源行动。
所谓“真房源”，就是房源真实存在，房屋真实在售，房价真实有效。通过打掉行业的信息不对称潜规则，来建立客户对中介的信任。
真房源在当时的整个中介行业都是稀缺资源。链家收购了深圳中联地产后，结果发现中联地产信息系统中的十万套房屋信息，大约九万套都是虚假房源。“真房源，全中国所有的经纪人，所有的互联网平台，除了链家没人能做到。”左晖断言。
“真房源”这事听起来十分美好，但是真正做起来困难重重。因为大家都在用假房源引流，假房源的特点就是售价很便宜，很容易吸引客户到店里询价。客户到店后，再想办法把用户转到真房源上，实现交易。如果你直接挂出真房源的话，你的价格就比同行高出一大截，客户流量直接就消失了。这就是典型的“劣币驱逐良币”。
链家真房源行动的消息一出，同行都乐了，认为链家做到行业老大了，开始使用昏招，自寻死路。链家自己的员工也怨声载道，当月就有1/3的员工跳槽。
实际情况比预想的还要惨烈。真房源行动实施后，连续三个月没有一单业务进账的链家经纪人比比皆是，不久之后又出现了第二波离职潮，链家员工又走掉了1/3。剩下的1/3也是隔三岔五整天抱怨，人心惶惶，眼看也要留不住了。
那段日子对于左晖来说，是一个巨大的考验。三个月的时间里他几乎没有睡过一个安稳觉，他不停地问自己是不是走错路了，是不是在把公司带向了绝路？
经受考验的链家慢慢否极泰来。到第四个月，客户逐渐认识到链家的真房源是说到做到，一些准客户回过头来又找到链家的经纪人，一些已经成交的客户转介绍一批新的客户，交易量跟交易额都开始稳步回升。链家用真房源行动，逐渐赢得用户的信任。
为了赢得信任，链家进一步提出嫌恶设施披露行动。说真话有两种，一种虽然都是真话，但只说你爱听的话，很容易造成误导；另外一种是把好的坏的话都告诉你。链家规定经纪人要如实披露准客户房源的真实情况，比如说这个小区有一个没人清扫的垃圾堆。
整个真房源行动让链家经受了巨大的考验，也让链家获得了中介行业最难得的资产——信任。围绕构建信任所需的各项能力和资源，成为链家最稳固的“山”，也为链家进一步的攻城略地打下了坚实的基础。
接下来链家的扩张行动，可以总结为基于“山”扩展“火”，反过来又加强“山”。2015年链家以摧枯拉朽之势，进行了快速的扩张，扩展到所有的一、二线城市，合并了一系列的房地产中介公司。链家作为线下中介龙头老大的地位得到巩固，而这种跨区域扩张又使得链家的真房源数据得到了进一步的扩充。
15.4 左晖的价值观
链家为什么会选择这样发展，这跟左晖的价值观有非常直接的关系。
这里所说的价值观，并不是通常意义上的人的是非观，为人处世的道德准则。而是从本质思考，我们这个行业因何而存在？我们企业存在的价值又是什么？由此而衍生出的一整套是非判断标准。
左晖说：“我们对机会和捷径这种‘好事’有天然的排斥和厌恶感，链家会干什么活，不会干什么活，我们非常清楚。第一，我们会干难的活；第二，我们会干累的活；第三，我们会干慢的活。”
左晖还有句名言，叫作“坚持做难而正确的事”，这是构建“山”最应当具有的一种态度。
难而正确的事就把很多投机取巧，或者想走捷径的事挡在门外，真正能潜下心来一步一个脚印登山的公司，避免了过度竞争，反而会进入蓝海。
华为也是因为坚持做难而正确的事而成功走到今天。联想创始人柳传志曾评价任正非：“任正非走的就是一条直接往上爬坡的路，上珠穆朗玛峰的时候，我走一百米就要大家停下来喘喘气，任正非捡一条更险的路直接就上去了，这点魄力我不如他。”
回到进化战略本身，一个公司形成“山”（战略根基），一定是难、累、慢的事。
因为有难度，就会形成技术壁垒，降低竞争强度。因为累，所以愿意干的人少，才会形成非对称的优势，不会陷入同质化的竞争。因为慢，一旦形成优势，如果别人想要颠覆，也需要花很长的时间，而这段时间我可以继续前进，形成更强的战略优势，就意味着别人可能永远也追不上你。
链家是用一种愚公移山的精神来构筑它的“山”——真房源。
最开始的时候，经纪人走街串巷，拿着本和笔进行手工记录，包括房间门牌号、标准户型图、属性信息、配套设施信息等，随后升级到500人团队的GPS+相机记录，再升级为“蚁巢”智能集采系统，用大数据技术来驱动验真管理。
据2016年的链家官方统计数据显示，其为“楼盘字典（图37）”投入约6亿元，已有房源数据覆盖了150多个城市的1.2亿套房，成为国内覆盖面最广、颗粒度最细的房屋信息数据库。这项持之以恒的长期投入，成就了链家最重要的核心竞争力。
到今天，链家的楼盘字典已经成了一个非常复杂的数据采集和分析系统，在底层起支撑作用的是一系列的信息采集系统，包含蚁巢系统、如视系统、诺亚系统等等。信息采集系统采集的数据构成了包含400多个不同维度的楼盘数据库，该数据库对外提供各种各样的应用接口，为链家自身的各项业务提供赋能，以及为外部的各个生态伙伴提供赋能。
图37楼盘字典的架构
楼盘字典相当于楼盘的终身档案，包含了楼盘各个维度的信息，也包含了房屋在不同的发展阶段经历的事件，是对楼盘特征非常精细化的刻画。其中具体包含了建筑面积、套内面积、室厅厨卫、房屋朝向、统计用途、交易权属、建成年代、产权年限等核心交易特征，也包含开发公司、物业公司、建筑结构、建筑类型、楼层类型、绿化容积、建筑占地、环线位置等开发建设运维信息，以及停车车位、单元电梯、供暖方式、热水供给、用水用电、物业费用、停车费用、供暖费用等生活相关信息。
在链家对外的营销宣传中，始终强调它的核心竞争力来自它花时间构筑的真房源，这也体现了营销工作的真谛：公司确实解决了用户痛点，创造了用户价值，营销工作只要把价值如实地传递给潜在用户就好了。
有这样一个长期积累的真房源数据库作为赋能平台，就可以推动整个中介服务的品质化。因为有了更好的真房源数据，经纪人就可以向客户提供更好、更可信的服务。更好的服务就能带来更多客户，经纪人获得更多的收入，他就愿意去投入更多的时间和精力，去不断地提升自身素质和能力，为客户提供更优质的服务，从而形成服务品质和消费者满意之间的良性正循环。
图38经纪人合作网络示意图
另外一方面，真房源也有助于经纪人和经纪人之间的信任建立，实现经纪人合作的正循环。链家推广了一项系统工程来做经纪人合作网络（图38），就是把房屋交易拆分成若干个标准环节，分别由不同的经纪人来完成，大家通过相互协作来共同实现房屋的交易，从而提升了工作效率，同时也建立了大家对彼此的信任。
总结一下，2015年的链家形成的“风林火山”：
“林”（战略支点）：人们对居住长期存在需求。
“风”（战略机遇）：中国的城市化进程，中国的房地产政策推动的火爆交易。
“山”（战略根基）：针对房产交易当中的信用问题，投入了一系列的资源，构筑了以楼盘字典为核心的服务能力。
“火”（战略纵深）：基于上述核心能力，进行区域市场的扩张，进而扩张了链家的生存空间。
从这四大要素来看，此时的链家基本还是一家传统的线下中介公司。
15.5 贝壳背后的战略考量
2016年，链家的发展迎来了一个明显的极限点。
链家已经布局了所有的一线城市，但是在向三、四线渗透的时候，开始困难重重，阻力很大。链家自己的评价是：你在垂直领域做得越成功，你的敌人就越多。
在财务上的表现是：链家在2016年成交总额达到万亿之后，接下来连续三年几乎没有什么增长。根据左晖的判断，房产市场存在明显的长尾效应，采用自营模式，15%的占有率已经是极限了。链家当时已经基本接近了这个极限，下一步链家将如何发展？
链家为了突破自身的发展极限，采用的对策就是平台化，也就是孵化出贝壳找房平台。
贝壳平台的底层机制，是把原先在链家内部形成的中介合作网络（ACN），由内部推向全行业，把内部已经搭建的信任机制推向全行业，把自身已经做好的产品与服务变成赋能全行业的数据中台和业务中台。
链家从一个纯粹自营的公司变成赋能第三方的平台，首先要做的一件事情，就是要做一个一企两制的示范，给未来更多的生态伙伴提供眼见为实的样本。为此，链家重启前些年收购的德佑品牌，将其作为加盟模式的示范。
从链家到贝壳，底层逻辑是从竞争到共生。贝壳希望能够获得更多的合作伙伴和交易空间，而同行希望能够获得新的流量和更好的管理模式。在原有的自营模式下，链家把城墙筑得越来越高，敌我分明；但是在新的模式下，贝壳和第三方伙伴形成生态共生，相当于拆墙提供自有渠道给生态伙伴，一起来灌溉庄稼。在这一过程中，所有参与者都能获益。
链家做贝壳，除了进一步做大规模，突破发展极限，还有一个更重要的原因，是源于对未来的战略预判。
链家的内部跟华为一样，也存在红蓝对抗的战略推演，推演的目的是为了对未来进行演习，通过模拟敌我双方的对抗，判断对手可能采取何种方式来干掉链家。
他们推演的结果是，未来有两种可能的路径：第一种叫作“空军来袭”，那些拥有更大流量的互联网平台，通过发动线上力量来攻打线下。第二种叫作“农村包围城市”，对手在链家尚未布局的城市抢占先机，获取更多的房产资源，让链家处于孤岛的状态，最终通过农村包围城市战胜链家。
这两种可能性中，第一种威胁最大。这一判断基于消费互联网流量红利见顶的大背景。那些拥有更大流量、更大资本、更大平台的跨界竞争者磨刀霍霍，迟早会杀入房产交易市场。
这一推演不仅仅是链家的战略想象，它正逐渐变成现实。阿里巴巴、腾讯、京东等互联网公司，都在不同的场合表达要进军互联网与传统行业深度结合的产业互联网领域。阿里巴巴和京东甚至已经开始了互联网卖房的尝试。
链家的战略扩张，是为了让自己赢得更多的生存空间。按照链家高管的说法，“最好的防御是进攻，别人还没有出拳，我们先打出去了”，“现在不做平台，以后很可能就是死。现在做了，以后起码可以和对手形成割据”。
贝壳的“风林火山”跟链家存在一定的差别。它所瞄准的长期不变的需求（林），相对于链家是一种升级，变成了人们追求更美好的居住体验。贝壳的“山”跟链家有继承的关系，仍然是围绕着已经构筑基于信用的数据平台来实现赋能。被赋能的对象除了自营业务，还扩展到整个行业的更多的合作伙伴。贝壳的“火”就从单一的房产交易服务，逐渐扩展为以居住为核心的全场景服务。
15.6 贝壳的进化
左晖说：“我们是在和旧的理念和思维模式竞争，而不是和具体的哪个对手。”“贝壳必须干掉链家。”如果说贝壳真的针对谁，那也不是针对链家的同行，而是那些可能跨界打劫的互联网公司。
但是链家的同行们可不这么想，他们认为链家这么做就是在针对自己。链家的扩张很快就引发了同行的疑虑。我爱我家集团董事长兼CEO谢勇评价道：“我们需要的是真正的平台，如果一家自称是平台的企业，既做线上，又做线下，既当裁判员，又当运动员，这在商业伦理上和操作逻辑上是绝对不能被接受的。”
同行不由自主地会怀疑，链家会不会是利用平台优势来撬他们的客户，以推动链家自身的快速扩张？
链家要想打破这种疑虑，实现从自营业务到平台化，需要向亚马逊学习。亚马逊已经实践过如何从自营平台向第三方赋能型平台的转变。具体包括三个方面：
第一，平台必须能够做大蛋糕，既然要引入更多的生态伙伴，就要通过赋能，让他们获得更大的利益；
第二，平台的规则必须足够公平公正，不能歧视第三方玩家，要让自营业务与第三方业务在同一个起跑线上生存和发展。
第三，自身足够强大，如果这些合作伙伴现在不来参与共建的话，将来链家发展得更为强大，自己可能就会处于不利的境地。既然迟早要参与，那还不如早点加入，还能获得更好的收益。
这三个方面缺一不可。当然，所有这些方面都要围绕链家自身的“山”，以“山”不断地做深做实为前提。
其中最重要的抓手，是自营业务的示范带动作用。我们可以看一下亚马逊自营业务是如何发展的。
自营业务在整个亚马逊平台的作用不单纯是营收贡献者，而是成为整个行业的标杆，像一条鲶鱼一样推动整个生态变得更加“多快好省”。亚马逊自营业务不断提升自身服务水平，第三方商家也必须向亚马逊自营业务看齐；在这一过程中，它们就必须依靠亚马逊平台对它们进行赋能才能实现，于是产生了彼此需要的结果。
为了当好标杆，链家自营业务原先的60分原则就不够了，链家必须对自营业务提出更苛刻的运营标准，培养更多的明星房产经纪人来改造全行业的生态。
链家开始启动一系列升级自身服务标准的行动。
首先，建立了一整套经纪人提升计划，提高底薪吸引更多高品质的人才加入，提供完善的培养与晋升机制，以及更灵活的利益分配机制，来培育更多的优秀经纪人。
通常的中介公司为了降低成本，都是低底薪招一些低学历的员工，链家却反其道而行，它的基本要求是大学本科毕业。通过招高标准的人才，并建立完善的培养跟薪酬激励计划，培养出更多的高品质人才。
其次，链家对自身的服务进行了一系列升级，消除客户对于整个平台服务的疑虑。贝壳推出后，客户对于新的模式充满了疑虑，原先是链家的自营业务，出了事可以找链家，如今是平台上的第三方，如果出了事怎么办？贝壳必须给用户提供放心的承诺，给服务质量做兜底。交易过程中出现任何问题，都由贝壳来负责，先行赔付，然后再处理具体事宜。赔付项目涉及交易过程的各个环节，甚至连过户时白跑了一趟，链家都会提供赔付。
这体现了平台的真正价值，通过自身服务的提升，来消除交易过程中的各种不确定性，打消用户的疑虑，类似当年支付宝担保交易。
服务改善是一个永无止境的过程，贝壳不断升级服务体系，让用户获得更好的服务体验。这一系列发展过程中，贝壳的业务模式在不断创新，贝壳不仅是一个交易平台，慢慢地变成了一个围绕住房的生活服务平台。我称之为它开始慢慢地推动创新飞轮的运转。
这是什么意思呢？
贝壳初期的所有作业模式和流程，都是围绕应用层面的创新（火），应用创新接下来通过技术手段积淀在中台，成为技术层面的创新（山）；这些技术创新开放赋能整个平台，完善平台的生态环境，成为生态层面的创新（风）；生态创新又会激发更多新业务层面的创新。
如此一来，围绕用户的居住需求（林），出现了应用创新（火）、技术创新（山）和生态创新（风）的正反馈循环（图39），不断提升用户的服务体验。创新飞轮不断地循环推动，也使得贝壳不断地生长和壮大起来。
图39创新飞轮示意图
2018年6月份，58集团召集我爱我家、中原地产、21世纪中国不动产、万科物业、麦田房产、中环互联、新环境、龙湖冠寓等房地产服务机构，建立反链家同盟，引爆了中介行业的战争。
反链家同盟攻击的点，就是链家的平台加自营的模式。58同城董事长兼CEO姚劲波说：“58集团将坚持平台战略，永不自营，100年不动摇的发展方向，持续加大投放，服务全行业。”
姚劲波认为，58集团这么大的流量，再加上如此众多的联盟伙伴，战胜贝壳只是时间问题。“链家加上贝壳，只达到58集团20%的流量，在贝壳系中，95%都是链家经纪人，链家交易份额没有上升，在部分城市还在下滑，链家不足为惧。”
反链家同盟成立之后一年的时间里，58集团和贝壳展开了一系列针锋相对的军备大赛，在贝壳发力的所有环节，58集团都进行了相应投入：
真房源保障：58联盟召开“全行业真房源誓约大会”，设立理赔基金保障机制；
广告大战：在世界杯品牌战中，58集团和贝壳找房共花费上亿元，双双成为2018年世界杯央视转播赞助商；在广告代言方面，贝壳找房签下黄轩，58集团旗下安居客则在某个艺人形象崩塌后转签沈腾；
资本联盟：左晖主导链家参股21世纪中国不动产，同时自立加盟门户德佑。58集团则入股我爱我家，成为后者第二大股东。同时，我爱我家洽谈收购主打房地产经纪连锁加盟模式的南昌中环互联。
运营升级：针对贝壳找房的“如视”VR看房、楼盘字典和经纪人认证计划，58分别发布VR看房产品“临感”、房源全息字典2.0，以及房产经纪大学。
但是一年之后盘点战果，58集团不仅全面落败，而且输得惨不忍睹，为什么？
如果仅讨论这场战役的胜负，那么原因在于，链家长时间投入精力和资源打造的“山”（战略根基），其他人是难以跨越的。
一个业内资深人士的评论恰如其分：“58集团系联盟松散，与贝壳有本质区别。58集团依旧属于广告商，贝壳属于平台，平台是行业趋势。”58集团的流量虽然看起来更大，但只是信息匹配平台，并没有能力提供深度服务。那些合作伙伴各自为战，与贝壳系平台赋能式的服务差得很远。
如果从长期来看，贝壳形成了创新飞轮的雏形，相对于传统企业成为完全不同的新物种，双方的竞争已经处于不同的维度，58系联盟的失败是必然的。
2019年4月23日，贝壳上线一周年，已经结出累累硕果。贝壳实现了160个品牌入驻，管理21万经纪人及2.1万家门店，楼盘字典的数目相对于一年前几乎是翻倍增涨，记录房源数量达到1.87亿套，而全国存量房总量大约2亿套，已经基本收入囊中。链家前17年的积累，让贝壳找房仅仅用了一年时间就超越了自己，看似奇迹，其实是链家长期战略的厚积薄发。
链家的战略投入换来丰厚回报的同时，链家也不再是互联网巨头要消灭的对象，而是成为战略合作伙伴。贝壳找房进入了众人羡慕的微信九宫格，成为腾讯的重要生态伙伴。或者可以说贝壳在构建自身生态的同时，也成了一个具有更大规模的生态系统的组成部分。
15.7 贝壳向死而生
贝壳的背后，隐藏着巨大的商业野心。
贝壳的战略定位，是以数据驱动的全价值链房产服务平台，其目标是构筑以住为入口的产业互联网。
2016年，是中国房地产业从制造业转向服务业的元年。中国房地产的未来是向业主和住户提供全方位的生活服务。在这样的大背景下，贝壳希望能够占据其中的战略高地。
贝壳的CEO彭永东说：“物联网+大数据将奠定智能物业基础，技术+平台将重构智能居住生态。贝壳通过构筑线上线下两张网，正连接更多生态合作伙伴。用户所有和居住相关的服务，都能在这个连接、开放、共生的平台上得到满足。
“新居住时代，平台将串联起泛居住全业态。产业互联网将驱动人、物、数据在交互过程中产生关联，创造价值。”
由此看来，未来的贝壳很有可能成为本地生活服务平台美团的竞争对手。在服务力革命的时代，原有的行业壁垒都将被打破，一切供给形态都将围绕着用户需求进行重构。
居住，作为与用户连接最为紧密的需求形态，必将成为未来商业界竞争最为白热化的战场。在这一战场占据先机的贝壳，未来的商业价值不可限量。但是，贝壳面临的内外部挑战仍然不容忽视，甚至可能会导致其遭遇重大危机。
首先，外部质疑的声音还未停歇。
有人质疑贝壳存在霸王条款：“在业务合规的前提下，有些楼盘开发商愿意跟小一点的品牌商签约，但如果贝壳和这个开发商的代理没有谈成，那所有入驻贝壳的品牌商，谁都不能再卖这个楼盘。”
仍然有人发出不信任的声音：“链家是亲儿子，德佑是干儿子，这些小品牌是外来的小孩，不是亲人，不一样。”“可能不是赋能，而是附体。”
中原地产创始人兼CEO施永青则质疑链家推广贝壳背后的动机，是用一副白手套来扩充自身实力：“贝壳找房在北京、上海等地没有推广，因为链家在这里市场占有率高。大力在二、三线城市推广，这些地方链家本身也没有进驻，或者没有多少盘源，贝壳是希望中小中介去填满房源框架。”
除了这些外部挑战之外，更严重的挑战来自内部。
为了实现从传统中介公司向互联网平台转型，链家进行了一系列伤筋动骨的组织大调整，很有可能危及其自身的稳定。
最初，贝壳和德佑都隶属于链家集团，两者级别相同，不可避免地会产生内部冲突。比如说，德佑和贝壳同时看中了一个门店，德佑希望这个门店可以做加盟，贝壳的目标却是让它加入平台。“贝壳是老大，但话语权也没有那么高，德佑也不想只拿贝壳挑剩下的（门店）。”背后矛盾的根源在于，两个业务各自拥有独立的KPI系统，各自向自己的城市总经理汇报。
左晖的解决之道是贝壳升级、链家降级。2019年1月，贝壳宣布启动了新一轮的组织架构调整，左晖拍板为贝壳再次扩权，公开宣称自己是贝壳找房的董事长，显示了扩张贝壳的决心。将贝壳、德佑、链家三个管理团队合并，纳入了同一个管理平台之下，由贝壳找房CEO彭永东直接领导。调整的对象包括财、税、法，核算，线下的运营，BD、CA团队，赋能团队，以及产品运营团队，等等，好几万人的职位发生变动。
这一调整导致大批中高层骨干离职。
“如果是原来的三条线，我是德佑的城市总（经理），你是贝壳的城市总，以前咱俩是不搭边儿的，有些资源可能基本上沟通沟通就好，咱俩基本上平级。现在不一样了，贝壳城市总经理管理着包括链家、德佑在内的贝壳所有体系，你直接变成了我的上级，这是什么感觉？”有人如此说：
贝壳的模式不可能是小团队长期独立生长，还需要与原先的主营业务融合发展，新团队与老团队之间不可避免地存在心智和利益的冲突。
老团队是长期跟随左晖忠心耿耿的嫡系，是线下中介业务的行家，他们的思维模式都是中介业务那一套，更关心当下如何变现。新团队则是从百度、滴滴、美团挖来的互联网人才，精通互联网思维，习惯于先做流量，未来再将流量变现。两者的思维方式和利益考量都不一样，还要争夺公司内部的资源，相互摩擦是避免不了的。
链家集团骨干老员工大批离开，高薪挖来的互联网人才由于难以适应这种意见不合的氛围，流失率也很高。
据链家内部人士评论：“虽然目的是一致的，大家都是希望按照互联网的方式做平台，但大家拥有不同的文化基因、不同的做事方法、不同的价值观，事情做着做着肯定就有分歧，不适应、离开的人会比较多。”
转型期的链家集团如同一个走平衡木的高手，小心翼翼地应对内外部的各种挑战，一不留神就可能坠落深渊。
彭永东对此的评价是：“每年捅自己两刀式的自我迭代。”但他同时也认为，这是战略转型必须付出的阵痛，是为了奔向美好的未来，不得不付出的代价。
“本质是把原来的核心竞争优势打碎，去打造一个新的竞争优势，去登上一个更大的舞台。”
目前，全行业正处于消费互联网向产业互联网转换的大潮当中，房产交易环节众多，涉及人、财、货、信息等复杂关系，类似具有众多环节的产业链，与产业互联网有众多相似点，因此成为最后一个被互联网改造的消费领域，又是消费互联网中最具有产业互联网特征的领域。
在产业互联网大潮下，传统企业都需要对企业组织进行改造和创新，实现企业向扁平化、网络化、生态化转型。贝壳也成为这些企业学习借鉴的一个很好的范本。
我们展望一下贝壳未来的“风林火山”。
它瞄准的“林”（长期不变的真需求）是什么？是人们对于更好的智能居住体验的不懈追求。围绕这样的一个不变的需求，构筑了它的“火”与“山”。
“山”（战略根基）是进行不断的技术创新来提升其已经形成的信用优势，继续积累数据，构筑它的赋能平台。围绕这样的战略根基，赋能它的生态伙伴进行应用创新，也就是形成各种各样的“火”（战略纵深），而这样的技术平台实际上也就成了新的“风”（战略机遇），因为它将成为新的开放生态，构筑新的生态环境，成为未来的“风”。
贝壳未来的“风林火山”，形成了以不变的居住体验的需求为核心，应用创新、技术创新和生态创新，相互循环驱动的创新飞轮。
深耕中介行业多年的链家走出了一条典型的进化之路，链家选择了难慢累的道路，反而使得其战略根基难以撼动，发展的步伐越来越坚实。链家的发展历程始终在夯实自身的战略根基，然后围绕战略根基来发展火，从内部生态走向外部生态，最终诞生了贝壳，成为居住领域产业互联网的先行者，对中国产业互联网向纵深发展提供了借鉴意义。
链家的战略在天时和地利方面都做得可圈可点，但是在人和方面仍然欠些火候，因此链家宏大的战略愿景是否能够成为现实，目前尚存疑问。
我对贝壳的期待是：有可能成为消费互联网过渡到产业互联网的关键桥梁，但这一切要看链家在组织文化和人才梯队建设方面，能否交出一份满意的答卷。