第2章 第二章
把握好主次顺序，办事就会更有效率
将自己想要的东西列出优先顺序
众所周知，在多数社会环境下，顺序就代表了一种秩序，代表了一种主次排列和地位上的差异，这是人类进化中产生的一种重要生存方式，也成了一种突出重点的基本运作方式。关于这一点，做人做事都是一样，做人要懂得把握好各种不同的社会关系，要懂得优先选择和哪些人进行交往，要懂得优先关注哪些人力资源，列好顺序有助于人们获得更为优质的人际关系。
做事同样需要顺序，在人们面对的各种大小事务中，有重要的事情，也有次要的事情，想要突出重点，就需要抓住那些重要的事情，而最直接的方式就是设定一个合理的顺序，通过顺序安排来强化对事物重要程度的划分，通过顺序设定来强化对事物的认知，而这是设定顺序或者说设定秩序的一个重要目标。
一般来说，出色的时间管理者和优秀的执行者都会事先设定一个优先或主次顺序，然后按照顺序做事，确保自己能够将最重要的任务先完成，能够最先实现最重要的目标。这种优先顺序往往和事件或者任务的价值、影响力有关，价值越大、影响力越大的事情越是要优先解决，那些价值相对不大、影响力也不大的事情则可以适当放到后面。
列出顺序的方法有很多，常见的有时间四象限法和六点优先工作制。时间四象限法是著名管理学家史蒂芬·柯维提出来的，他把工作任务按照重要和紧急两个维度进行了程度上的划分，并划分出四个象限：既紧急又重要，重要但不紧急，紧急但不重要，既不紧急也不重要。
第一象限中包含了紧急而重要的事情，这类事情价值很大、影响比较深，因此需要尽快完成，工作者不能拖延和逃避；第二象限中的事情很重要，会对个人产生很大的影响，但是并不急于一时，工作者可以花时间慢慢研究，等到时机成熟再做，或者等到积累足够的资本和力量再执行，在面对这类事情时，人们需要做好充分的计划；第三象限中包含的事件大都是一些紧急但不重要的事情，这些事情来得很急，让人产生了很大的紧迫感，实际上，它们几乎没有太大的价值，属于可做可不做的那一类，如果没有什么特别的要求，可以不用花费时间去完成；第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，既没有时间的紧迫性，也根本不重要，从某种程度上来说，这一象限中的事情既不重要也不紧急，几乎没有任何去做的必要，通常就是一类无关痛痒的琐事，是一些没有太多价值的事情，容易给工作者造成时间、精力、资源的浪费。
通常一个员工在上班之后，很快就会面临几件需要处理的事情，比如一进办公室就接到上级指示，10天之后将有大客户来公司开会；同事突然晕倒在楼道内；打电话让马上要登机的同学帮忙带一点儿化妆品。其中“接到上级指示，10天之后将有大客户来公司开会”，这属于重要但不紧急的事情；“同事突然晕倒在楼道内”属于紧急且重要的事情；“帮忙带一点儿化妆品”属于紧急但不重要的事情。
时间四象限法对人们所要处理的事情进行了合理而精确的划分，将相关内容划分成为四个象限，即马上做、计划做、授权做及减少做四个部分，这四个部分实际上对个人重点工作的把握进行了有效规范。通常情况下，工作者和执行者应当坚持先重点做好第一象限、第二象限内的工作，这些工作的价值更高，对个人生活和工作的影响更大。如果进一步进行分析，就会意识到人们应该尽可能地把时间花在重要但不紧急（第二象限）的事情上，原因很简单，人们可以对那些面临的或者潜在的重要事情提前制订计划，避免事到临头（紧急事件的发生）才去处理。多数人会认为应该将大部分时间用于解决那些重要且紧急的事情，事实上人们更应该将65%~80%的工作时间用在那些重要而不紧急的事情上面，这样才是真正把握住了生活和工作的重点。
六点优先工作制是时间管理大师和效率大师艾维·李发明的，当美国伯利恒钢铁公司总裁查尔斯·施瓦布在向艾维·李咨询求助管理方面的问题时，艾维·李提到了这一工作方法，主要是说工作者提前将每天要做的事情或者追求的目标写出来，最好是选择出6项最重要的工作或6个最重要的目标，然后分别用“1”“2”“3”“4”“5”“6”按照事情的重要性进行排列，最重要的工作排在第一位，之后依次类推。
工作者需要安排好时间，然后竭尽全力先完成标号为“1”的工作任务，之后开始做标号为“2”的事，只要时间允许就可以一直做下去，如果做不完6件，就需要推到第二天去做，同时要根据事情的紧急重要情况与第二天要做的事情一起进行合理安排。如果做完了6件事，则可以在当天选择做其他一些次要的事情。六点优先工作制实际上就是一个比较典型的抓重点的工作模式，通过对重要事项的罗列，工作者可以更加明确自己一天的工作任务是什么，可以明确自己应该以什么为优先。
无论是时间四象限法还是六点优先工作制，最重要的还是应该提前做好规划，工作者和执行者可以先将所要做的事情全部列出来，然后进行分类和划分，看看什么事情是最重要的，什么事情需要立即完成，什么事情是次要的，可以暂缓，然后按照重要性一直往后排列。为了避免自己遗忘和混乱，最简单的方法就是选择用纸笔记下要做的事。用笔记下相关的事情不仅可以强化人们的执行意愿，还可以保证人们的工作形成一个比较正式的规划。
避免在那些无关痛痒的小事上浪费太多时间
有些科学家曾对个人的时间安排和分配进行分析，得出了一个结论，那就是在以40年工龄为标准的状态下，多数人的工作时间只有3.3年。按照他们的说法，“每天睡觉8个小时，那么40年将花费13.3年的时间；一日三餐将花费2.5个小时，那么40年将花费4.2年的时间；每天的交通上要消耗1.5个小时，40年的时间将花费2.5年；每一天的电话花费1小时，40年的时间里会用掉1.7年；每天看电视和上网花费3个小时，40年花费5年；同样的，40年里看报和聊天将会花费5年时间；刷牙、洗脸和洗澡会花费1.7年；休假、身体不适、情绪不佳会花费3.3年”。
最终的结果令人吃惊，却也在意料之中，毕竟每一个人的时间安排并没有平时所认为的那样充实，而这么少的时间也从反面为每一个人提了一个醒，那就是要尽量提升时间的利用率，避免时间出现进一步的浪费。
提升时间利用率其实和提升时间利用价值有很大的关联，时间价值往往是时间利用的关键，一个工作一小时的人可能创造的收益和其他人工作一天差不多，而这里涉及的价值问题可能在于两个方面：第一，工作一小时的人效率更高，在单位时间内做的事情更多；第二，工作一小时的人所做的事情更有价值，影响力和回报率都更高。换言之，在同等时间内，有的人做的事情更加有意义、有价值，有的人将时间花在一些没有太大价值的小事上，而这些小事几乎充斥了每一天的生活。
很多人经常抱怨自己每天都在忙碌，抱怨自己没有获得太多的休息时间，如果对这些抱怨者进行分析，就会发现他们并没有在忙碌中收获太多的价值，并没有像其他同样努力的人一样获得成功。就像那些平时很勤奋也很忙碌的员工一样，他们可能做了很多事情，可能每一天都兢兢业业，但就是无法引起上司的关注。换句话说，他们的忙碌可能意义不大，而原因就在于他们所做的事情并不是很重要，也不具备太大的价值，或许只是一些普通的甚至是无关痛痒的小事。在很多时候，人们会忽略自己工作的本质，会将单纯地做事当成自我价值提升的一种形式，而忽略了自己应该选择更有价值的工作，也许人们会觉得当自己看起来更忙时，更像一个有事做或者事业有成的人，会让自己看起来更像是家庭生活或者团队工作中不可或缺的角色。
不过，任何一种工作最终都是需要按照价值来评估的，人们有权利享受生活，有权利打造属于自己的生活体系和生活模式，但是生活质量的好坏，工作价值的高低，始终都是很重要的因素，人们需要做一些更有意义的事情，这才是决定生活层次和人生价值的主要因素，一个人做得多并不意味着做得好。
对于任何人来说，想要让自己的生活更加充实，那么就应当优先选择价值更高的事情来做，应该将目光重点放在那些重要的事情上，而不是在一些对个人、对生活、对社会影响不大的事情上浪费太多的时间和精力。
比如很多公司每两三天就要开会，而每次开会都是扯一些影响力不大的小事，如这个月的卫生情况不尽如人意，食堂内伙食的调整，员工工作制服的统一问题，等等，这一类事情虽然也是内部工作的一部分，但是相比市场开拓、客户服务、产品研发进度、干部提拔等重要问题无疑要逊色很多。优秀的公司和团队会将时间用在刀刃上，会尽量将时间用来做重要的事情，而不会在一些不怎么重要的事情上保持专注。
把握生活或者工作重点的一个很重要的方法就是将目光对准那些重要的事情，而不要在一些小事情上没完没了地浪费时间、精力和资源。公司在营销方面也是如此，一些公司会将注意力放在最重要的一个产品或者少数几个主打产品上，会竭尽全力研发那些能够带来更多利益的产品，而不是在一些没有什么市场影响力的产品和服务上费尽心思。
避免被小事情困扰和干涉，这本身就是凸显重要事项的一种方式，不过很多人可能并没有严格地约束自己必须这么去做。如果对个人的生活和工作进行分析，就会发现，很多时候，人们都被那些小事情捆绑了，忙着和无关紧要的人应酬，忙着执行一些无关紧要的任务。由于缺乏明确的合理的规划，很多人都本末倒置，将很重要的有价值的工作丢在一旁，选择做那些小事情，这样无疑破坏了工作的效能。现如今，越来越多的组织机构和个人将高效能当成工作的一个重要标准，管理大师彼得·德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中对效率和效能做了一番解释，“效率”是“以正确的方式做事”，而“效能”则是“做正确的事”。在各个工作选项中，重点把握那些很重要的事情，就是“做正确的事”。
需要注意的是，做大事，做要事，并不意味着对小事情不闻不问，并不意味着忽略那些不怎么重要的小事，而是要求做好时间的有效管理。由于小事情分散性强，还兼具突发性和意外性，让人很难做好计划，并且容易破坏自己原先制订的工作计划。为了避免小事情造成大量的时间浪费，最好的方法就是将遇到的小事情用笔记下来，然后集中起来处理，比如在下班之前专门抽出一段时间来处理所有的小事。这样就可以尽可能地节约时间，避免重要工作受到干扰。
排除那些不重要的东西，剩下的就是重要的东西
在雕刻中有几种不同的雕刻方式，其中包括阳刻和阴刻，阳刻是将笔画显示在某一平面物体之上的一些立体线条，整个雕刻呈现出凸起形状。阴刻则是将笔画显示在某一平面物体之下的立体线条，它主要将图案或文字刻成凹形。这两种技法明显不同，一个是嵌入式的，通过线条勾画体现出画面的形态；另一个则是通过去除周边不必要的东西，凸显出画面的形状，两种方法都可以烘托出画的质感和美感。
如果转换一下思维，就会发现许多人在生活和工作中采取的是“阴刻”的方式，这种方式通过强制性的雕琢来强调重点，可以说大部分人在说话、做事的时候，都是采取这种直接强调、直接突出重点的方式确保强化自己所要展示的内容能够从其他信息中脱颖而出。而另外一些人则会采取“阳刻”的方式处理问题，他们不会直接将焦点放在自己要做的那些重要事情上，不会直接对那些重要事情过分进行强调，而是想办法删除那些无关紧要的东西，想办法去除那些与之毫无关联的部分，这样就可以呈现出一个立体的内容。
有时候没有必要或者不方便告诉别人应该做什么，就完全可以告诉别人什么不能做，这样做的目的非常简单，就是想办法过滤掉那些无价值的内容，过滤掉那些不重要的内容，剩下的就是想要表达的重点。这一类过滤的方式在很多时候都存在比较强的实用性，在工作和生活中，想要过滤其他无意义的内容，最简单的方法就是将所要面对、所要解决的所有事情列举出来，找出那些自认为重要的和不重要的，然后按照重要与否的标准对无关紧要的信息和内容进行切除。
在这里，信息的搜集、归类是前提，归类之后按照标准找出不合标准或者无价值无意义的信息，剩下的自然就是那些有价值的东西了。也许很多人会认为重要的事情只占了少数，相比于排除那些无意义的事情，直接指出有价值的重要内容不是更加高效吗？
在解答数学选择题中有一种排除法，很多时候为了算出一个正确的答案，人们需要花费大量时间计算、分析和推理，这样无疑会浪费时间，效率也不高。如果转化思维，对其他几个选项进行验证，看看它们是否符合题目的要求，如果不符合，那么就可以直接推导出那个正确答案。相比于正常的运算，这种排除法只需要将每一个不合理的答案进行验证，而验证要比推理更加简单，这样就可以节省很多时间。
有时候删除或者排除无关紧要的东西比直接找出那些重要的东西更加高效，比如当某人涉及一些想说而不能说，或者不方便说的话题时，可以选择说一些不相干的事情，以此间接表达自己的立场。
X公司因为经营出现了问题，无法独自完成某一个项目，于是准备联合Y公司一起完成项目，可是对于Y公司来说，这个项目的风险比较大，尤其是考虑到X公司居高不下的负债率，考虑到X公司在过去几年里的投资的失败，Y公司内部出现了很多反对的声音。他们坚决不认同这一次的合作，认为风险大于收益。在面对内部的分歧时，Y公司的董事长在会议中并没有声明是否要和X公司合作，而是巧妙地说了几句话：“Y公司在过去几年之所以能够快速发展，除了积极提升自身的硬实力之外，还非常注重对合作伙伴的挑选。公司不喜欢和不诚实守信的企业打交道，不喜欢和缺乏正规盈利模式的企业建立联系，不喜欢和那些不具备社会责任感的企业合作，不喜欢和那些不懂得善待员工的企业共同投资。”
从某个方面来说，董事长的话中根本就没有提到自己的立场，但是如果仔细分析，就会发现，在这些“不喜欢”当中，并没有包括“负债率低和投资失败率高的企业”，可以说通过排除法，董事长隐晦地表示双方可以进行合作。这样说不仅避免了让自己成为内部分歧和争论的焦点，同时有效地表明了自己的立场。
一些公司在开除员工的时候，并不会直接说“我要开除×××”，管理者通常都不会列出一个类似于离职员工的黑名单，而是颇为人性化地设定一份留下来的人的名单，然后当众宣布谁可以留在公司。这样的宣布方法虽然结果不变，但是对被开除员工的刺激更小一些。
从数学的角度来说，这就是一道减法题，所有的事情都是由重要的和不重要的两类事情组成的，当排除那些不重要的事情时，就剩下了重要的事情。这种简单的非此即彼的表达方式往往具有很好的效果，能够更好地表现人们所要传达的意思，同时能够避免引发一些社会关系上的麻烦。
考虑到有时候无关紧要的内容更多一些，而且人们对于“什么东西是重要的”并不清楚，因此需要采取层层筛选、层层淘汰的方式。既然不了解什么是重要的，或者什么会对自己产生重大的影响，还不如先排除那些完全无关紧要的事情，将最不要紧的事情排除，然后排除那些有一些关联但关联性不强的事情，最后在那些有价值的事情中做进一步分析和筛除，只留下那些最重要的事情。
在排除不重要的事情时，人们需要注意一些细节，不能简单而粗暴地直接将不重要的事情排除在外，最好是表现得自然一些，这样才能让整个过滤系统更好地运行，才能让他人更好地理解所要传达的信息。此外，在排除其他选项之前，一定要对自己所要表达的重点进行准确定位，无论是设定标准，还是想办法建立某种认知，最终都需要确保这个定位的独一性，必须确保这个定位能够明显区别于其他的选项。
设计不同层次，突出主题
在日常生活和工作中，经常会用到PPT，而一些制作PPT的人非常善于借助版式的合理设计来突显主题，比如很多人在会议中通常非常善于使用大字体和小字体的合理搭配来突显主题，对于那些重要内容，往往会用大字体和不同颜色标注出来，而小字体用于细节说明。为了突出主题思想，大字部分非常凝练精简，小字部分往往也不会太多，以免文字充斥整个文本，显得过于饱满，这样就会导致阅读时对重点标题的忽视。
不仅如此，他们还经常会成熟巧妙地运用图片作为PPT，整个画面会设置一张图，然后运用少量的字进行描述和说明，这样的搭配往往可以强化图片的内容，让人更容易记住图片究竟想要表达什么意思。有时候色彩的合理搭配同样可以营造出类似的效果，打造出丰富的层次感。
比如近年来很多企业家在演说时，非常习惯用蓝色做PPT的底色，然后搭配白色字体，字体通常都为30磅（一般的幻灯片可能会安排20磅），以此来打造独特的单色幻灯片，再加入图片和图标的简单设计，往往能够最大化地突出主题。
如果对这些PPT进行分析，就会发现它们都有一个共同点，那就是层次分明。无论是大小字体的组合，还是图片与文字的简单搭配，其本质都是一种层次上的分割和雕琢，目的就是通过这些层次划分展示最重要的那些内容。有关层次与重点的关系，更多时候会被运用到艺术创作当中，作家通常不会将一个精彩的故事描绘得太过于饱满，而是会适当留出一些空间，这样一来，整个故事就显得更有张力。很多优秀的广告商都会在自己的广告中设定大量的留白，制造一些简单而富有意境的层次，这些设定会让整个广告的主题跃然而出。某汽车广告中就单独呈现出了一款汽车的外形，然后整个背景画面的色彩比较暗，除了音乐和少数几个精炼的词，并没有其他太复杂的画面作为干扰，这样就可以突出产品的形象。这样的风格在很多汽车广告中几乎都可以看到。
画家也不会在画纸上全部画满，而是会留出很大一部分空白，这种留白可以在纸张上形成一种层次感，突显出作品的魅力。在中国古典的山水墨画中，留白是一个高超的技巧。除了留白，在画中也可以形成另外一种空间上的层次，即通过远近、大小、浓淡、清晰与模糊这种独特的设计和布局，来达到突出核心的目的。就像画一朵红花，往往需要画出一些绿叶来衬托一样。建筑师和家庭装修设计师同样喜欢借助层次来烘托设计的主题，或者彰显某一空间布局的优势或美感。
层次设计是形象展示的一个重要方法，其目的就是通过鲜明的层次划分来突显出某一目标的重要性，里面涉及一个核心的概念：对比。想要形成比较鲜明的层次，就需要形成鲜明的对比，大对小，明对暗，黑对白，清晰对模糊，所有的元素都处于一种相互对比的状态，通过对比就能够形成优势与烘托，突显出所要表达的内容。这种对比在很多时候都是一种刻意安排，人们需要通过层次的设定和过渡来避免目标出现时显得过分突兀。
一般来说，层次的设定有比较明确的分界线，不同元素在形体、色彩、逻辑上都会存在一定的差别，但是也有一些情况会采取渐进式的变化，从而缓慢地过渡到目标上。在很多画面当中，颜色的冲突会比较鲜明，从而造成比较明显的视觉冲突，但是也有一些设计者会对画面色彩进行逐层转化，色调的变化非常自然、舒缓，没有跳跃感和冲突。这样的画面往往内容比较简单，而且参与的元素并不多，更多时候只是背景色彩的变化。
无论如何，层次包含了一种顺序和秩序美，这种特殊的空间上的顺序安排具有一定的烘托和提示作用，非常适合对重要内容进行重点表达。也正因如此，在日常的对话中，层次成了提升个人说服力的一个重要保障。很多人都能够将一件事情说出来，但是能不能表达清楚，能不能被他人理解则没有太大的把握，其中一个原因就在于，表达的人只懂得将所有信息表达出来，而没有对信息进行合理编排和整理，以至于整个谈话缺乏层次感，缺乏核心，让人觉得有些散。
优秀的沟通者会对自己要表达的内容提前进行规划和整理，按照不同的层次进行表达，每一个层次都有不同的定位和作用，其中下一层次往往是为上一层次的观点服务的。当层次比较丰富且明确时，人们能够意识到自己要说些什么，能够意识到自己需要把握什么信息。在表达或者书写的时候，可以用大标题“一”“二”“三”“四”及小标题“1”“2”“3”“4”进行划分。有时候也可以通过总结的方式，提炼出相关的内容。
可以说层次设计是一种比较灵活多变的方式，在不同的领域、不同的工作、不同的场景中，可以选择不同的方式来划分层次，但无论是什么类型的层次，这种划分都带有比较明显的对比和区别，都是为了界定主要和次要目标，都是为了烘托和映衬。需要注意的是，同一逻辑的内容可以放在同一层次，使用相同的色彩、相同的字体、相同的风格，其他层次的则要区别开来。
尽量先从整体和大局思考问题
当人们想要做一件事情，准备构建某个计划的时候，一般会怎么做呢？有一部分人会针对细节问题进行分析，因为细节问题能够直接反映出问题所在，这一类人往往比较细心和敏感，可能更加关注于当前和现实，但是他们同样存在视野狭窄、缺乏宏观思维、缺乏战略思维的缺点，而且这些人在做事的过程中很容易出现前后矛盾、左右冲突、内容失调等情况，由于不能全面而整体地看待一件事，他们在工作中常常会做出一些不合理的判断，会出现一些因小失大的惨痛教训。
更高明的做法就是尽量按照从大到小的顺序，而不是从小到大，从大局出发可以帮助人们对事物有一个基本的把握。先从整体入手，这是一个非常重要的步骤，也是了解一件事情、做好一件事情的要点，当人们站在整体的角度对整件事情进行分析时，问题将会变得更加透彻、更加明确。确保工作的第一步——尽量从大局出发，从整体进行考虑，这需要人们从各个方面进行把握。
第一，注重整体利益的保障，确保人们对集体利益负责。个人在谋求发展的过程中应该以团队利益为先，以集体利益为先，个人利益的实现应该建立在实现集体利益的基础上。尽管个人利益是激发个人行动的主要力量，是推动个人做出决策及执行的主要动力，但是这并不意味着人们就要被自己的利益操纵，并不意味着人们可以自由追求自身的利益。作为社会中的一员，作为团队或者群体中的一员，个人首先是社会中的个人，是团队和群体中的个人，因此个人利益不能凌驾在团队利益和集体利益之上。
比如很多时候公司会进行人事安排，让不同的人去做不同的事，但是这一类分配可能会引发部分员工的不满，他们可能会认为自己做这件事明显比其他人更加吃亏，会觉得公司将更好的工作给了别人，所以他们会千方百计进行阻挠，或者消极怠工。可是从公司的角度来说，这样的分配能够做到效率和效益的最大化，能够有效提升员工的使用价值。如果员工因为个人原因而破坏公司的整体分配和安排，将会给公司带来很大的损失，员工自己也无法获得相应的报酬。
第二，注重全面性和整体性。这里指的是空间上的大局观，即人们需要把握住事物大体上的内容框架，这个框架是人们认识相关事物、解决相关问题的关键。雕刻大师在雕刻之前，一定会对原材料的大致形态有一个了解，然后在图纸上设计出一个比较完整的形象，包括各个部分之间的关联性与配置，之后他才会进一步对细节问题进行雕琢。如果不注重对整体的把握，不注重对整个外形进行合理设计，那么细节问题做得再好也会导致整个雕刻的不和谐，甚至沦为一个头重脚轻的“四不像”。
某公司近年来发现内部出现了很多问题，比如员工经常无故迟到和旷工，工作时态度不认真，经常消极怠工；部门之间相互独立、相互封闭，没有什么太多的交流，而且还处处形成阻力；内部分工不明确，经常出现重复工作和遗漏的现象；执行力不强，一个计划经常是讨论容易执行难，每次有什么好的计划和点子都会被搁置处理……如果对所有的内容进行分析，就会发现公司的根本问题在于管理落后，管理体制不合理，因此解决问题的关键并不是简单的“头痛医头，脚痛医脚”，不是针对某些不合理的地方进行修缮，而是想办法对整个管理体系进行完善和变革。
在解决问题的时候，不能采取盲人摸象的方式，摸到腿就说大象是一条腿，摸到尾巴就说大象不过是一条尾巴，摸到身躯就说大象是庞大的身躯，这样的局部认知并不能真正解决问题。
第三，注重大局观和长远性。这里涉及的大局观和长远性，主要是指人们应该从时间上进行考虑，或者说这是一个战略思维。人们在做某件事或者做出某个决定时，不要总是关注当前的利益选择，不要执着于当下的获得，而应该放宽视野，将目光锁定未来的发展，任何一个重大决定都应该以未来的成功和未来的回报为重点，避免出现只见树木不见森林的短视行为。从事物发展的整个历程来看，未来的发展规划无疑是最重要的一个环节，任何计划、决策、方向以及目标的设定都是为了未来获得更好的发展空间。
有一家制造电子显示屏的科技公司多年来一直都从一家玻璃制造公司购买玻璃屏，2017年，这家科技公司得知对方生产出了一款灵敏度比市面玻璃屏面强10倍的产品，于是花了10亿美元购买了这种新产品。当时很多人都觉得这家公司疯了，因为这些新产品的价钱比市面上的普通玻璃屏高出5倍，而估计用不了2~3年，这项技术就会白菜化，到时候整个市场上的相关产品就会降价，恐怕顶多比目前的产品高50%而已，因此这家公司根本没有必要急于一时。
话虽如此，但对于这家科技公司的老总来说，他的目的并不是单纯地给产品更新换代，更重要的是通过10亿美元的巨额资金垄断市场上未来5年内的产品供应，其他公司想要继续从生产玻璃屏的公司进口新产品几乎不可能。利用这5年时间，公司就可以依托新玻璃屏的技术优势占据更大的市场。对于一个掌控了未来5年发展机遇的企业来说，花5倍的价钱购买产品只会稳赚不赔。
在多数情况下，人们的视野都会局限在自己所处的地位、环境及个人的职责范围内，而这样容易产生一些封闭的、短视的行为，这些行为无疑不利于个人的成长，不利于人们对事物问题的挖掘和解决。可以说，发现问题、解决问题的首要条件就是保持事物的整体性，就需要人们用全面的、整体的观点来寻求精确把握的机会。用一个专业术语来说，就是“格局”，格局越大的人越能够抓住重点。
找到解决问题的线头
如果对北京及西安这样的古城中的建筑进行观察，就会发现很多木质结构的房子设计精妙而复杂，几乎不借助任何钉子就可以打造一个牢固的建筑。比如中国古代的房子往往包含了柱、梁、枋、椽、斗拱、望板、垫板、桁檩等基本构件，这些构件往往可以形成非常复杂的建筑构造，但实际上所有的这些基本构件都是彼此独立的，它们只是以一种特殊的方式连接在一起。一些非常好的建筑中根本找不到一颗钉子，并且结构非常稳固。对于普通人来说，想要解开这些结构往往很困难，根本不知道该从哪里入手，似乎每一个部位都是和其他部位完美地镶嵌在一起，难以分开。可是对那些出色的工匠来说，他们往往可以轻易解开构造，原因就在于每一个房子的构造都离不开一个非常关键的东西——榫卯。
榫卯或许是中国古代建筑中最具特色的一个发明，作为一个连接柱、梁、枋、椽、斗拱、望板、垫板、桁檩等基本构件的东西，榫卯是构造整个房屋也是解开整个房屋结构的关键。通常榫卯只是一个非常简单的结构，但是起着连接构件的作用。对于那些造房子的人来说，需要通过榫卯来稳固相关的结构，对拆解房子的人来说榫卯则是一个解开整个结构的关键部分，只要找到榫卯，所有的结构很快就可以解开。
多数事物都会存在一个决定一切或者起关键作用的点，找到这个点才是解决问题的前提，或者说榫卯就像是一个起点，一个解决所有问题的起点，就像一个线团中的线头一样。很多人都有这样的生活经验，当一个线团被弄乱后，很难顺利解开和理清，如果随便找一个地方拉扯，很容易结成一个死结。一般来说，最简单也最直接的方法就是找到线头，这才是解决问题的关键。
在生活中，当人们处理各种危机和问题时，如果不注意顺序和方法，很容易越理越乱，导致整个问题变得越来越严重。要避免出现这种情况，最重要的就是找到解决问题的点，或者说线头和榫卯，而几乎每一个问题都有类似的线头和榫卯。人们需要想方设法找到这个解开问题的关键点，这样才能够高效地解决问题。
在生活中，人们经常会遇到一些比较复杂和棘手的事情，面对这一类问题时，最简单的做法就是理清思路，将所有相关因素之间的内在联系全部梳理清楚，确保自己对整个问题有一个更加清晰的认识，然后找到各种联系之间的点，找到产生和制造联系的关键点，这个点就是解决问题的线头。
凡事都有起因，都有一个由头，都有一个起点，这个起点往往决定了整件事情的发展方向和发展状态，它是制造和决定整个事件脉络的关键点。想要了解这条脉络，想要循着脉络解决问题，那么最重要的自然就是抓住脉络的起点，就是找到这一把开锁的钥匙。真正善于解决问题的人，真正具备强大执行力的人，不会将目光仅仅停留在事件本身，而是会了解事件发生和发展的始末，然后从中找到一个最佳的切入点。
艾柯卡在入主克莱斯勒公司并成为克莱斯勒公司的总裁时，克莱斯勒公司正面临史上最大的危机，由于经营管理不善，整个公司处于一种非常混乱的状态，员工根本无心工作，部门之间相互推诿，内部的计划一年又一年地被搁置，公司连年亏损，濒临破产。不仅如此，公司一直试图寻找一个强有力的领导者来挽救危机，改善发展不畅的状况。可是由于内部管理者的阻挠和破坏，每一位新上任的总裁在决定进行改革之后都很快被迫辞职。
艾柯卡当时也面临着大家的排挤，尤其是那些部门内的一把手，已经形成了大大小小很多个利益群体，他们都不太喜欢改革，因为改革就意味着会触动自身的利益，尤其是考虑到过去很长一段时间内，他们都在想办法给自己捞好处。可以说他们就是制造混乱的源头，就是导致整个公司陷入困境的罪魁祸首。正因如此，艾柯卡没有直接大张旗鼓地针对存在的问题进行改革，而是将注意力放在那些部门一把手身上，为了说服他们暂时平衡一下个人利益与集体利益的关系，艾柯卡直接在大会上宣布将自己的年薪从原先的36万美元降为1美元，这样就可以帮助公司节省更多的运营资金。
此举很快赢得了部门一把手的认同，他们也受到了鼓舞，很快宣布下调自己的工资，这个时候整个公司很快形成了联动效应，员工们也纷纷降低工资，一些人甚至表态宁愿不要工资也要复活克莱斯勒。在这样的氛围中，艾柯卡顺利推行改革，克莱斯勒在短短数年之内就成长为比肩通用汽车公司和福特汽车公司的巨头企业。
很多时候，人们会觉得事情过于复杂和烦琐，以至于迟迟找不到解决问题的方法，甚至不知道该从哪里入手，但任何烦琐的事情都会有一个“线头”，没有任何事情是平白无故发生和发展的，没有任何事情从一开始就会陷入纠缠和麻烦的状态，总会存在一条比较明显的脉络，而这条脉络必定会有一个开端，找到这个开端就是展开工作的前提，也是理顺整个生活体系、工作体系的前提，只要找到了这个线头和开端，相关的问题就会变得更加明了和清晰，解决起来也会更加顺畅。
将自己想要的东西列出优先顺序
众所周知，在多数社会环境下，顺序就代表了一种秩序，代表了一种主次排列和地位上的差异，这是人类进化中产生的一种重要生存方式，也成了一种突出重点的基本运作方式。关于这一点，做人做事都是一样，做人要懂得把握好各种不同的社会关系，要懂得优先选择和哪些人进行交往，要懂得优先关注哪些人力资源，列好顺序有助于人们获得更为优质的人际关系。
做事同样需要顺序，在人们面对的各种大小事务中，有重要的事情，也有次要的事情，想要突出重点，就需要抓住那些重要的事情，而最直接的方式就是设定一个合理的顺序，通过顺序安排来强化对事物重要程度的划分，通过顺序设定来强化对事物的认知，而这是设定顺序或者说设定秩序的一个重要目标。
一般来说，出色的时间管理者和优秀的执行者都会事先设定一个优先或主次顺序，然后按照顺序做事，确保自己能够将最重要的任务先完成，能够最先实现最重要的目标。这种优先顺序往往和事件或者任务的价值、影响力有关，价值越大、影响力越大的事情越是要优先解决，那些价值相对不大、影响力也不大的事情则可以适当放到后面。
列出顺序的方法有很多，常见的有时间四象限法和六点优先工作制。时间四象限法是著名管理学家史蒂芬·柯维提出来的，他把工作任务按照重要和紧急两个维度进行了程度上的划分，并划分出四个象限：既紧急又重要，重要但不紧急，紧急但不重要，既不紧急也不重要。
第一象限中包含了紧急而重要的事情，这类事情价值很大、影响比较深，因此需要尽快完成，工作者不能拖延和逃避；第二象限中的事情很重要，会对个人产生很大的影响，但是并不急于一时，工作者可以花时间慢慢研究，等到时机成熟再做，或者等到积累足够的资本和力量再执行，在面对这类事情时，人们需要做好充分的计划；第三象限中包含的事件大都是一些紧急但不重要的事情，这些事情来得很急，让人产生了很大的紧迫感，实际上，它们几乎没有太大的价值，属于可做可不做的那一类，如果没有什么特别的要求，可以不用花费时间去完成；第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，既没有时间的紧迫性，也根本不重要，从某种程度上来说，这一象限中的事情既不重要也不紧急，几乎没有任何去做的必要，通常就是一类无关痛痒的琐事，是一些没有太多价值的事情，容易给工作者造成时间、精力、资源的浪费。
通常一个员工在上班之后，很快就会面临几件需要处理的事情，比如一进办公室就接到上级指示，10天之后将有大客户来公司开会；同事突然晕倒在楼道内；打电话让马上要登机的同学帮忙带一点儿化妆品。其中“接到上级指示，10天之后将有大客户来公司开会”，这属于重要但不紧急的事情；“同事突然晕倒在楼道内”属于紧急且重要的事情；“帮忙带一点儿化妆品”属于紧急但不重要的事情。
时间四象限法对人们所要处理的事情进行了合理而精确的划分，将相关内容划分成为四个象限，即马上做、计划做、授权做及减少做四个部分，这四个部分实际上对个人重点工作的把握进行了有效规范。通常情况下，工作者和执行者应当坚持先重点做好第一象限、第二象限内的工作，这些工作的价值更高，对个人生活和工作的影响更大。如果进一步进行分析，就会意识到人们应该尽可能地把时间花在重要但不紧急（第二象限）的事情上，原因很简单，人们可以对那些面临的或者潜在的重要事情提前制订计划，避免事到临头（紧急事件的发生）才去处理。多数人会认为应该将大部分时间用于解决那些重要且紧急的事情，事实上人们更应该将65%~80%的工作时间用在那些重要而不紧急的事情上面，这样才是真正把握住了生活和工作的重点。
六点优先工作制是时间管理大师和效率大师艾维·李发明的，当美国伯利恒钢铁公司总裁查尔斯·施瓦布在向艾维·李咨询求助管理方面的问题时，艾维·李提到了这一工作方法，主要是说工作者提前将每天要做的事情或者追求的目标写出来，最好是选择出6项最重要的工作或6个最重要的目标，然后分别用“1”“2”“3”“4”“5”“6”按照事情的重要性进行排列，最重要的工作排在第一位，之后依次类推。
工作者需要安排好时间，然后竭尽全力先完成标号为“1”的工作任务，之后开始做标号为“2”的事，只要时间允许就可以一直做下去，如果做不完6件，就需要推到第二天去做，同时要根据事情的紧急重要情况与第二天要做的事情一起进行合理安排。如果做完了6件事，则可以在当天选择做其他一些次要的事情。六点优先工作制实际上就是一个比较典型的抓重点的工作模式，通过对重要事项的罗列，工作者可以更加明确自己一天的工作任务是什么，可以明确自己应该以什么为优先。
无论是时间四象限法还是六点优先工作制，最重要的还是应该提前做好规划，工作者和执行者可以先将所要做的事情全部列出来，然后进行分类和划分，看看什么事情是最重要的，什么事情需要立即完成，什么事情是次要的，可以暂缓，然后按照重要性一直往后排列。为了避免自己遗忘和混乱，最简单的方法就是选择用纸笔记下要做的事。用笔记下相关的事情不仅可以强化人们的执行意愿，还可以保证人们的工作形成一个比较正式的规划。
避免在那些无关痛痒的小事上浪费太多时间
有些科学家曾对个人的时间安排和分配进行分析，得出了一个结论，那就是在以40年工龄为标准的状态下，多数人的工作时间只有3.3年。按照他们的说法，“每天睡觉8个小时，那么40年将花费13.3年的时间；一日三餐将花费2.5个小时，那么40年将花费4.2年的时间；每天的交通上要消耗1.5个小时，40年的时间将花费2.5年；每一天的电话花费1小时，40年的时间里会用掉1.7年；每天看电视和上网花费3个小时，40年花费5年；同样的，40年里看报和聊天将会花费5年时间；刷牙、洗脸和洗澡会花费1.7年；休假、身体不适、情绪不佳会花费3.3年”。
最终的结果令人吃惊，却也在意料之中，毕竟每一个人的时间安排并没有平时所认为的那样充实，而这么少的时间也从反面为每一个人提了一个醒，那就是要尽量提升时间的利用率，避免时间出现进一步的浪费。
提升时间利用率其实和提升时间利用价值有很大的关联，时间价值往往是时间利用的关键，一个工作一小时的人可能创造的收益和其他人工作一天差不多，而这里涉及的价值问题可能在于两个方面：第一，工作一小时的人效率更高，在单位时间内做的事情更多；第二，工作一小时的人所做的事情更有价值，影响力和回报率都更高。换言之，在同等时间内，有的人做的事情更加有意义、有价值，有的人将时间花在一些没有太大价值的小事上，而这些小事几乎充斥了每一天的生活。
很多人经常抱怨自己每天都在忙碌，抱怨自己没有获得太多的休息时间，如果对这些抱怨者进行分析，就会发现他们并没有在忙碌中收获太多的价值，并没有像其他同样努力的人一样获得成功。就像那些平时很勤奋也很忙碌的员工一样，他们可能做了很多事情，可能每一天都兢兢业业，但就是无法引起上司的关注。换句话说，他们的忙碌可能意义不大，而原因就在于他们所做的事情并不是很重要，也不具备太大的价值，或许只是一些普通的甚至是无关痛痒的小事。在很多时候，人们会忽略自己工作的本质，会将单纯地做事当成自我价值提升的一种形式，而忽略了自己应该选择更有价值的工作，也许人们会觉得当自己看起来更忙时，更像一个有事做或者事业有成的人，会让自己看起来更像是家庭生活或者团队工作中不可或缺的角色。
不过，任何一种工作最终都是需要按照价值来评估的，人们有权利享受生活，有权利打造属于自己的生活体系和生活模式，但是生活质量的好坏，工作价值的高低，始终都是很重要的因素，人们需要做一些更有意义的事情，这才是决定生活层次和人生价值的主要因素，一个人做得多并不意味着做得好。
对于任何人来说，想要让自己的生活更加充实，那么就应当优先选择价值更高的事情来做，应该将目光重点放在那些重要的事情上，而不是在一些对个人、对生活、对社会影响不大的事情上浪费太多的时间和精力。
比如很多公司每两三天就要开会，而每次开会都是扯一些影响力不大的小事，如这个月的卫生情况不尽如人意，食堂内伙食的调整，员工工作制服的统一问题，等等，这一类事情虽然也是内部工作的一部分，但是相比市场开拓、客户服务、产品研发进度、干部提拔等重要问题无疑要逊色很多。优秀的公司和团队会将时间用在刀刃上，会尽量将时间用来做重要的事情，而不会在一些不怎么重要的事情上保持专注。
把握生活或者工作重点的一个很重要的方法就是将目光对准那些重要的事情，而不要在一些小事情上没完没了地浪费时间、精力和资源。公司在营销方面也是如此，一些公司会将注意力放在最重要的一个产品或者少数几个主打产品上，会竭尽全力研发那些能够带来更多利益的产品，而不是在一些没有什么市场影响力的产品和服务上费尽心思。
避免被小事情困扰和干涉，这本身就是凸显重要事项的一种方式，不过很多人可能并没有严格地约束自己必须这么去做。如果对个人的生活和工作进行分析，就会发现，很多时候，人们都被那些小事情捆绑了，忙着和无关紧要的人应酬，忙着执行一些无关紧要的任务。由于缺乏明确的合理的规划，很多人都本末倒置，将很重要的有价值的工作丢在一旁，选择做那些小事情，这样无疑破坏了工作的效能。现如今，越来越多的组织机构和个人将高效能当成工作的一个重要标准，管理大师彼得·德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中对效率和效能做了一番解释，“效率”是“以正确的方式做事”，而“效能”则是“做正确的事”。在各个工作选项中，重点把握那些很重要的事情，就是“做正确的事”。
需要注意的是，做大事，做要事，并不意味着对小事情不闻不问，并不意味着忽略那些不怎么重要的小事，而是要求做好时间的有效管理。由于小事情分散性强，还兼具突发性和意外性，让人很难做好计划，并且容易破坏自己原先制订的工作计划。为了避免小事情造成大量的时间浪费，最好的方法就是将遇到的小事情用笔记下来，然后集中起来处理，比如在下班之前专门抽出一段时间来处理所有的小事。这样就可以尽可能地节约时间，避免重要工作受到干扰。
排除那些不重要的东西，剩下的就是重要的东西
在雕刻中有几种不同的雕刻方式，其中包括阳刻和阴刻，阳刻是将笔画显示在某一平面物体之上的一些立体线条，整个雕刻呈现出凸起形状。阴刻则是将笔画显示在某一平面物体之下的立体线条，它主要将图案或文字刻成凹形。这两种技法明显不同，一个是嵌入式的，通过线条勾画体现出画面的形态；另一个则是通过去除周边不必要的东西，凸显出画面的形状，两种方法都可以烘托出画的质感和美感。
如果转换一下思维，就会发现许多人在生活和工作中采取的是“阴刻”的方式，这种方式通过强制性的雕琢来强调重点，可以说大部分人在说话、做事的时候，都是采取这种直接强调、直接突出重点的方式确保强化自己所要展示的内容能够从其他信息中脱颖而出。而另外一些人则会采取“阳刻”的方式处理问题，他们不会直接将焦点放在自己要做的那些重要事情上，不会直接对那些重要事情过分进行强调，而是想办法删除那些无关紧要的东西，想办法去除那些与之毫无关联的部分，这样就可以呈现出一个立体的内容。
有时候没有必要或者不方便告诉别人应该做什么，就完全可以告诉别人什么不能做，这样做的目的非常简单，就是想办法过滤掉那些无价值的内容，过滤掉那些不重要的内容，剩下的就是想要表达的重点。这一类过滤的方式在很多时候都存在比较强的实用性，在工作和生活中，想要过滤其他无意义的内容，最简单的方法就是将所要面对、所要解决的所有事情列举出来，找出那些自认为重要的和不重要的，然后按照重要与否的标准对无关紧要的信息和内容进行切除。
在这里，信息的搜集、归类是前提，归类之后按照标准找出不合标准或者无价值无意义的信息，剩下的自然就是那些有价值的东西了。也许很多人会认为重要的事情只占了少数，相比于排除那些无意义的事情，直接指出有价值的重要内容不是更加高效吗？
在解答数学选择题中有一种排除法，很多时候为了算出一个正确的答案，人们需要花费大量时间计算、分析和推理，这样无疑会浪费时间，效率也不高。如果转化思维，对其他几个选项进行验证，看看它们是否符合题目的要求，如果不符合，那么就可以直接推导出那个正确答案。相比于正常的运算，这种排除法只需要将每一个不合理的答案进行验证，而验证要比推理更加简单，这样就可以节省很多时间。
有时候删除或者排除无关紧要的东西比直接找出那些重要的东西更加高效，比如当某人涉及一些想说而不能说，或者不方便说的话题时，可以选择说一些不相干的事情，以此间接表达自己的立场。
X公司因为经营出现了问题，无法独自完成某一个项目，于是准备联合Y公司一起完成项目，可是对于Y公司来说，这个项目的风险比较大，尤其是考虑到X公司居高不下的负债率，考虑到X公司在过去几年里的投资的失败，Y公司内部出现了很多反对的声音。他们坚决不认同这一次的合作，认为风险大于收益。在面对内部的分歧时，Y公司的董事长在会议中并没有声明是否要和X公司合作，而是巧妙地说了几句话：“Y公司在过去几年之所以能够快速发展，除了积极提升自身的硬实力之外，还非常注重对合作伙伴的挑选。公司不喜欢和不诚实守信的企业打交道，不喜欢和缺乏正规盈利模式的企业建立联系，不喜欢和那些不具备社会责任感的企业合作，不喜欢和那些不懂得善待员工的企业共同投资。”
从某个方面来说，董事长的话中根本就没有提到自己的立场，但是如果仔细分析，就会发现，在这些“不喜欢”当中，并没有包括“负债率低和投资失败率高的企业”，可以说通过排除法，董事长隐晦地表示双方可以进行合作。这样说不仅避免了让自己成为内部分歧和争论的焦点，同时有效地表明了自己的立场。
一些公司在开除员工的时候，并不会直接说“我要开除×××”，管理者通常都不会列出一个类似于离职员工的黑名单，而是颇为人性化地设定一份留下来的人的名单，然后当众宣布谁可以留在公司。这样的宣布方法虽然结果不变，但是对被开除员工的刺激更小一些。
从数学的角度来说，这就是一道减法题，所有的事情都是由重要的和不重要的两类事情组成的，当排除那些不重要的事情时，就剩下了重要的事情。这种简单的非此即彼的表达方式往往具有很好的效果，能够更好地表现人们所要传达的意思，同时能够避免引发一些社会关系上的麻烦。
考虑到有时候无关紧要的内容更多一些，而且人们对于“什么东西是重要的”并不清楚，因此需要采取层层筛选、层层淘汰的方式。既然不了解什么是重要的，或者什么会对自己产生重大的影响，还不如先排除那些完全无关紧要的事情，将最不要紧的事情排除，然后排除那些有一些关联但关联性不强的事情，最后在那些有价值的事情中做进一步分析和筛除，只留下那些最重要的事情。
在排除不重要的事情时，人们需要注意一些细节，不能简单而粗暴地直接将不重要的事情排除在外，最好是表现得自然一些，这样才能让整个过滤系统更好地运行，才能让他人更好地理解所要传达的信息。此外，在排除其他选项之前，一定要对自己所要表达的重点进行准确定位，无论是设定标准，还是想办法建立某种认知，最终都需要确保这个定位的独一性，必须确保这个定位能够明显区别于其他的选项。
设计不同层次，突出主题
在日常生活和工作中，经常会用到PPT，而一些制作PPT的人非常善于借助版式的合理设计来突显主题，比如很多人在会议中通常非常善于使用大字体和小字体的合理搭配来突显主题，对于那些重要内容，往往会用大字体和不同颜色标注出来，而小字体用于细节说明。为了突出主题思想，大字部分非常凝练精简，小字部分往往也不会太多，以免文字充斥整个文本，显得过于饱满，这样就会导致阅读时对重点标题的忽视。
不仅如此，他们还经常会成熟巧妙地运用图片作为PPT，整个画面会设置一张图，然后运用少量的字进行描述和说明，这样的搭配往往可以强化图片的内容，让人更容易记住图片究竟想要表达什么意思。有时候色彩的合理搭配同样可以营造出类似的效果，打造出丰富的层次感。
比如近年来很多企业家在演说时，非常习惯用蓝色做PPT的底色，然后搭配白色字体，字体通常都为30磅（一般的幻灯片可能会安排20磅），以此来打造独特的单色幻灯片，再加入图片和图标的简单设计，往往能够最大化地突出主题。
如果对这些PPT进行分析，就会发现它们都有一个共同点，那就是层次分明。无论是大小字体的组合，还是图片与文字的简单搭配，其本质都是一种层次上的分割和雕琢，目的就是通过这些层次划分展示最重要的那些内容。有关层次与重点的关系，更多时候会被运用到艺术创作当中，作家通常不会将一个精彩的故事描绘得太过于饱满，而是会适当留出一些空间，这样一来，整个故事就显得更有张力。很多优秀的广告商都会在自己的广告中设定大量的留白，制造一些简单而富有意境的层次，这些设定会让整个广告的主题跃然而出。某汽车广告中就单独呈现出了一款汽车的外形，然后整个背景画面的色彩比较暗，除了音乐和少数几个精炼的词，并没有其他太复杂的画面作为干扰，这样就可以突出产品的形象。这样的风格在很多汽车广告中几乎都可以看到。
画家也不会在画纸上全部画满，而是会留出很大一部分空白，这种留白可以在纸张上形成一种层次感，突显出作品的魅力。在中国古典的山水墨画中，留白是一个高超的技巧。除了留白，在画中也可以形成另外一种空间上的层次，即通过远近、大小、浓淡、清晰与模糊这种独特的设计和布局，来达到突出核心的目的。就像画一朵红花，往往需要画出一些绿叶来衬托一样。建筑师和家庭装修设计师同样喜欢借助层次来烘托设计的主题，或者彰显某一空间布局的优势或美感。
层次设计是形象展示的一个重要方法，其目的就是通过鲜明的层次划分来突显出某一目标的重要性，里面涉及一个核心的概念：对比。想要形成比较鲜明的层次，就需要形成鲜明的对比，大对小，明对暗，黑对白，清晰对模糊，所有的元素都处于一种相互对比的状态，通过对比就能够形成优势与烘托，突显出所要表达的内容。这种对比在很多时候都是一种刻意安排，人们需要通过层次的设定和过渡来避免目标出现时显得过分突兀。
一般来说，层次的设定有比较明确的分界线，不同元素在形体、色彩、逻辑上都会存在一定的差别，但是也有一些情况会采取渐进式的变化，从而缓慢地过渡到目标上。在很多画面当中，颜色的冲突会比较鲜明，从而造成比较明显的视觉冲突，但是也有一些设计者会对画面色彩进行逐层转化，色调的变化非常自然、舒缓，没有跳跃感和冲突。这样的画面往往内容比较简单，而且参与的元素并不多，更多时候只是背景色彩的变化。
无论如何，层次包含了一种顺序和秩序美，这种特殊的空间上的顺序安排具有一定的烘托和提示作用，非常适合对重要内容进行重点表达。也正因如此，在日常的对话中，层次成了提升个人说服力的一个重要保障。很多人都能够将一件事情说出来，但是能不能表达清楚，能不能被他人理解则没有太大的把握，其中一个原因就在于，表达的人只懂得将所有信息表达出来，而没有对信息进行合理编排和整理，以至于整个谈话缺乏层次感，缺乏核心，让人觉得有些散。
优秀的沟通者会对自己要表达的内容提前进行规划和整理，按照不同的层次进行表达，每一个层次都有不同的定位和作用，其中下一层次往往是为上一层次的观点服务的。当层次比较丰富且明确时，人们能够意识到自己要说些什么，能够意识到自己需要把握什么信息。在表达或者书写的时候，可以用大标题“一”“二”“三”“四”及小标题“1”“2”“3”“4”进行划分。有时候也可以通过总结的方式，提炼出相关的内容。
可以说层次设计是一种比较灵活多变的方式，在不同的领域、不同的工作、不同的场景中，可以选择不同的方式来划分层次，但无论是什么类型的层次，这种划分都带有比较明显的对比和区别，都是为了界定主要和次要目标，都是为了烘托和映衬。需要注意的是，同一逻辑的内容可以放在同一层次，使用相同的色彩、相同的字体、相同的风格，其他层次的则要区别开来。
尽量先从整体和大局思考问题
当人们想要做一件事情，准备构建某个计划的时候，一般会怎么做呢？有一部分人会针对细节问题进行分析，因为细节问题能够直接反映出问题所在，这一类人往往比较细心和敏感，可能更加关注于当前和现实，但是他们同样存在视野狭窄、缺乏宏观思维、缺乏战略思维的缺点，而且这些人在做事的过程中很容易出现前后矛盾、左右冲突、内容失调等情况，由于不能全面而整体地看待一件事，他们在工作中常常会做出一些不合理的判断，会出现一些因小失大的惨痛教训。
更高明的做法就是尽量按照从大到小的顺序，而不是从小到大，从大局出发可以帮助人们对事物有一个基本的把握。先从整体入手，这是一个非常重要的步骤，也是了解一件事情、做好一件事情的要点，当人们站在整体的角度对整件事情进行分析时，问题将会变得更加透彻、更加明确。确保工作的第一步——尽量从大局出发，从整体进行考虑，这需要人们从各个方面进行把握。
第一，注重整体利益的保障，确保人们对集体利益负责。个人在谋求发展的过程中应该以团队利益为先，以集体利益为先，个人利益的实现应该建立在实现集体利益的基础上。尽管个人利益是激发个人行动的主要力量，是推动个人做出决策及执行的主要动力，但是这并不意味着人们就要被自己的利益操纵，并不意味着人们可以自由追求自身的利益。作为社会中的一员，作为团队或者群体中的一员，个人首先是社会中的个人，是团队和群体中的个人，因此个人利益不能凌驾在团队利益和集体利益之上。
比如很多时候公司会进行人事安排，让不同的人去做不同的事，但是这一类分配可能会引发部分员工的不满，他们可能会认为自己做这件事明显比其他人更加吃亏，会觉得公司将更好的工作给了别人，所以他们会千方百计进行阻挠，或者消极怠工。可是从公司的角度来说，这样的分配能够做到效率和效益的最大化，能够有效提升员工的使用价值。如果员工因为个人原因而破坏公司的整体分配和安排，将会给公司带来很大的损失，员工自己也无法获得相应的报酬。
第二，注重全面性和整体性。这里指的是空间上的大局观，即人们需要把握住事物大体上的内容框架，这个框架是人们认识相关事物、解决相关问题的关键。雕刻大师在雕刻之前，一定会对原材料的大致形态有一个了解，然后在图纸上设计出一个比较完整的形象，包括各个部分之间的关联性与配置，之后他才会进一步对细节问题进行雕琢。如果不注重对整体的把握，不注重对整个外形进行合理设计，那么细节问题做得再好也会导致整个雕刻的不和谐，甚至沦为一个头重脚轻的“四不像”。
某公司近年来发现内部出现了很多问题，比如员工经常无故迟到和旷工，工作时态度不认真，经常消极怠工；部门之间相互独立、相互封闭，没有什么太多的交流，而且还处处形成阻力；内部分工不明确，经常出现重复工作和遗漏的现象；执行力不强，一个计划经常是讨论容易执行难，每次有什么好的计划和点子都会被搁置处理……如果对所有的内容进行分析，就会发现公司的根本问题在于管理落后，管理体制不合理，因此解决问题的关键并不是简单的“头痛医头，脚痛医脚”，不是针对某些不合理的地方进行修缮，而是想办法对整个管理体系进行完善和变革。
在解决问题的时候，不能采取盲人摸象的方式，摸到腿就说大象是一条腿，摸到尾巴就说大象不过是一条尾巴，摸到身躯就说大象是庞大的身躯，这样的局部认知并不能真正解决问题。
第三，注重大局观和长远性。这里涉及的大局观和长远性，主要是指人们应该从时间上进行考虑，或者说这是一个战略思维。人们在做某件事或者做出某个决定时，不要总是关注当前的利益选择，不要执着于当下的获得，而应该放宽视野，将目光锁定未来的发展，任何一个重大决定都应该以未来的成功和未来的回报为重点，避免出现只见树木不见森林的短视行为。从事物发展的整个历程来看，未来的发展规划无疑是最重要的一个环节，任何计划、决策、方向以及目标的设定都是为了未来获得更好的发展空间。
有一家制造电子显示屏的科技公司多年来一直都从一家玻璃制造公司购买玻璃屏，2017年，这家科技公司得知对方生产出了一款灵敏度比市面玻璃屏面强10倍的产品，于是花了10亿美元购买了这种新产品。当时很多人都觉得这家公司疯了，因为这些新产品的价钱比市面上的普通玻璃屏高出5倍，而估计用不了2~3年，这项技术就会白菜化，到时候整个市场上的相关产品就会降价，恐怕顶多比目前的产品高50%而已，因此这家公司根本没有必要急于一时。
话虽如此，但对于这家科技公司的老总来说，他的目的并不是单纯地给产品更新换代，更重要的是通过10亿美元的巨额资金垄断市场上未来5年内的产品供应，其他公司想要继续从生产玻璃屏的公司进口新产品几乎不可能。利用这5年时间，公司就可以依托新玻璃屏的技术优势占据更大的市场。对于一个掌控了未来5年发展机遇的企业来说，花5倍的价钱购买产品只会稳赚不赔。
在多数情况下，人们的视野都会局限在自己所处的地位、环境及个人的职责范围内，而这样容易产生一些封闭的、短视的行为，这些行为无疑不利于个人的成长，不利于人们对事物问题的挖掘和解决。可以说，发现问题、解决问题的首要条件就是保持事物的整体性，就需要人们用全面的、整体的观点来寻求精确把握的机会。用一个专业术语来说，就是“格局”，格局越大的人越能够抓住重点。
找到解决问题的线头
如果对北京及西安这样的古城中的建筑进行观察，就会发现很多木质结构的房子设计精妙而复杂，几乎不借助任何钉子就可以打造一个牢固的建筑。比如中国古代的房子往往包含了柱、梁、枋、椽、斗拱、望板、垫板、桁檩等基本构件，这些构件往往可以形成非常复杂的建筑构造，但实际上所有的这些基本构件都是彼此独立的，它们只是以一种特殊的方式连接在一起。一些非常好的建筑中根本找不到一颗钉子，并且结构非常稳固。对于普通人来说，想要解开这些结构往往很困难，根本不知道该从哪里入手，似乎每一个部位都是和其他部位完美地镶嵌在一起，难以分开。可是对那些出色的工匠来说，他们往往可以轻易解开构造，原因就在于每一个房子的构造都离不开一个非常关键的东西——榫卯。
榫卯或许是中国古代建筑中最具特色的一个发明，作为一个连接柱、梁、枋、椽、斗拱、望板、垫板、桁檩等基本构件的东西，榫卯是构造整个房屋也是解开整个房屋结构的关键。通常榫卯只是一个非常简单的结构，但是起着连接构件的作用。对于那些造房子的人来说，需要通过榫卯来稳固相关的结构，对拆解房子的人来说榫卯则是一个解开整个结构的关键部分，只要找到榫卯，所有的结构很快就可以解开。
多数事物都会存在一个决定一切或者起关键作用的点，找到这个点才是解决问题的前提，或者说榫卯就像是一个起点，一个解决所有问题的起点，就像一个线团中的线头一样。很多人都有这样的生活经验，当一个线团被弄乱后，很难顺利解开和理清，如果随便找一个地方拉扯，很容易结成一个死结。一般来说，最简单也最直接的方法就是找到线头，这才是解决问题的关键。
在生活中，当人们处理各种危机和问题时，如果不注意顺序和方法，很容易越理越乱，导致整个问题变得越来越严重。要避免出现这种情况，最重要的就是找到解决问题的点，或者说线头和榫卯，而几乎每一个问题都有类似的线头和榫卯。人们需要想方设法找到这个解开问题的关键点，这样才能够高效地解决问题。
在生活中，人们经常会遇到一些比较复杂和棘手的事情，面对这一类问题时，最简单的做法就是理清思路，将所有相关因素之间的内在联系全部梳理清楚，确保自己对整个问题有一个更加清晰的认识，然后找到各种联系之间的点，找到产生和制造联系的关键点，这个点就是解决问题的线头。
凡事都有起因，都有一个由头，都有一个起点，这个起点往往决定了整件事情的发展方向和发展状态，它是制造和决定整个事件脉络的关键点。想要了解这条脉络，想要循着脉络解决问题，那么最重要的自然就是抓住脉络的起点，就是找到这一把开锁的钥匙。真正善于解决问题的人，真正具备强大执行力的人，不会将目光仅仅停留在事件本身，而是会了解事件发生和发展的始末，然后从中找到一个最佳的切入点。
艾柯卡在入主克莱斯勒公司并成为克莱斯勒公司的总裁时，克莱斯勒公司正面临史上最大的危机，由于经营管理不善，整个公司处于一种非常混乱的状态，员工根本无心工作，部门之间相互推诿，内部的计划一年又一年地被搁置，公司连年亏损，濒临破产。不仅如此，公司一直试图寻找一个强有力的领导者来挽救危机，改善发展不畅的状况。可是由于内部管理者的阻挠和破坏，每一位新上任的总裁在决定进行改革之后都很快被迫辞职。
艾柯卡当时也面临着大家的排挤，尤其是那些部门内的一把手，已经形成了大大小小很多个利益群体，他们都不太喜欢改革，因为改革就意味着会触动自身的利益，尤其是考虑到过去很长一段时间内，他们都在想办法给自己捞好处。可以说他们就是制造混乱的源头，就是导致整个公司陷入困境的罪魁祸首。正因如此，艾柯卡没有直接大张旗鼓地针对存在的问题进行改革，而是将注意力放在那些部门一把手身上，为了说服他们暂时平衡一下个人利益与集体利益的关系，艾柯卡直接在大会上宣布将自己的年薪从原先的36万美元降为1美元，这样就可以帮助公司节省更多的运营资金。
此举很快赢得了部门一把手的认同，他们也受到了鼓舞，很快宣布下调自己的工资，这个时候整个公司很快形成了联动效应，员工们也纷纷降低工资，一些人甚至表态宁愿不要工资也要复活克莱斯勒。在这样的氛围中，艾柯卡顺利推行改革，克莱斯勒在短短数年之内就成长为比肩通用汽车公司和福特汽车公司的巨头企业。
很多时候，人们会觉得事情过于复杂和烦琐，以至于迟迟找不到解决问题的方法，甚至不知道该从哪里入手，但任何烦琐的事情都会有一个“线头”，没有任何事情是平白无故发生和发展的，没有任何事情从一开始就会陷入纠缠和麻烦的状态，总会存在一条比较明显的脉络，而这条脉络必定会有一个开端，找到这个开端就是展开工作的前提，也是理顺整个生活体系、工作体系的前提，只要找到了这个线头和开端，相关的问题就会变得更加明了和清晰，解决起来也会更加顺畅。