第2章 第二章
颠覆者： 从无籍籍名到领跑
在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向它们靠拢，而且要跟随它们并超越它们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上，我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
任正非，1998年，《华为的红旗到底能打多久》
第一节
“四国演义”
20世纪80年代末90年代初，中国的小型交换机生产企业野草般生长起来，尤其是在珠三角地区。随着交换机技术的升级，从模拟转向数字，绝大部分企业都被淘汰掉了，最终剩下四家——“巨大中华”，分别是巨龙、大唐、中兴和华为，在90年代的中国通信市场上，展开了一场惊心动魄的“四国演义”。其中，中兴与华为的较量延续至今。
在“巨大中华”四家里，其实中兴成立最早，比华为还要早3年。
80年代，美国半导体产业刚启动，时任航天部副部长的钱学森要求航天691厂跟进半导体产业。1981年，作为691厂技术科科长的侯为贵，被派往美国负责技术引进。
随后，1985年，43岁的侯为贵离开691厂，南下深圳，创办中兴半导体有限公司，注册资本280万元（相比之下，任正非只有可怜的2.1万元，是真正意义上的白手起家）。彼时，为了生存，中兴主要干些低端电子产品的来料加工。这与任正非初创华为类似，都需要先生存，徐图发展。
侯为贵后来多次谈到为什么投入电信行业：一是看中了电信行业的巨大市场容量，二是可以充分发挥自己的技术优势。
1986年，中兴开始研制68门模拟空分用户小交换机。一年后，任正非创立了华为。
1990年，在侯为贵的主导下，中兴第一台数字用户交换机ZX500成功面市。
1992年，中兴ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通。到1993年，中兴2000门局用交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。
1995年，中兴启动国际化战略，比华为早一年。
1996年，中兴获得孟加拉交换总承包项目。
1997年，中兴在深交所A股上市。
2004年，中兴在香港上市，成为中国第一家A+H上市公司。侯为贵也获评“2004年CCTV中国经济年度人物”。
对比中兴与华为的发展历程，我们发现，华为和中兴的路径非常相似，如双生子，这也造成了之后20多年双方的血腥竞争和积怨。
对比之下，巨龙和大唐则是含着金饭勺出生的“富二代”。
巨龙由数家国企于1995年发起，甫成立便有前文提到的邬江兴1991年发明的“04万门机”来主打市场。“04机”极其厉害，在短短3年之内，累计销售超过1300万线，总额100多亿元，可谓红遍中国。
三年后的1998年，大唐成立，这已经比华为晚了11年，可是大唐的前身是有40年历史的电信科学技术研究院，技术实力雄厚，国家给予了它巨大的扶持。
1998年，大唐成立当年，便有9亿元的销售额。巨龙与中兴相差不大，销售额超过30亿元，中兴超过40亿元，而华为则超过这三家之和，达到89亿元！
通信行业一致认为，论政府资源、技术实力，在相当长的时间里，生于北京的巨龙和大唐要远胜位于深圳的中兴和华为。
没想到最先没落的恰恰是惊艳出场的巨龙。
借助“04机”，巨龙占到了全国网上运行总量的14%，可惜的是，巨龙沉浸在收取“04机”技术使用费的“温柔乡”，短视地认为找到了一座可以吃一辈子的金山，忽视了后续的发展。
新技术的出现不会以人的意志为转移，要么驾驭它、追随它，成为弄潮儿，要么就等着被新技术的车轮无情碾碎。
“04机”被胡乱授权，巨龙管理混乱，厂家之间互打价格战，华为乘虚而入，大口吞掉了巨龙的地盘。
到90年代中后期，中兴和华为都已经完成了万门机的研发和推广，开始从农村走向城市，与国际公司抢夺饭碗。
借助政府的帮助，《本地数字交换机和接入网之间的V5.1接口技术规范》淘汰掉了几乎所有外国机型，国产机型顺理成章地进入了新扩容的市场，占比高达80%，彻底翻身。中兴、华为和上海贝尔（中外合资）在这个过程中受益最多，成为中国程控交换机市场份额最大的三家公司。巨龙和大唐没有对接入网进行跟进，认为这个“二传手”技术不会有前途，与新增容量这一难得机遇失之交臂，巨龙从此走向没落。
一步慢，步步慢，通信行业“快”的特点在这里发挥得淋漓尽致，落后即死。在这之后的几大新兴市场——移动、光通信、数据领域，“巨大”同样反应迟钝，错失发展良机，被华为和中兴越甩越远。
到了2001年，华为的销售额已经达到了255亿元，比1998年增长了近两倍，利润超过20亿元；中兴的也达到了140亿元，利润5.7亿元；大唐后来居上，达到20.5亿元；巨龙的销售额竟然从1998年的30多亿元，下降到了不足4亿元，而利润为-9000万元。
2002年后，国内市场上已经基本看不到巨龙的身影了。
大唐的起点非常高，甚至拥有TD-SCDMA（电信联盟关于3G的三大标准之一，另外两种是WCDMA、CDMA2000）的知识产权，可惜犯了跟巨龙同样的错误，错失了移动、光通信和数据领域的市场，自断前程。国内的三大运营商中，仅有中国移动一家采用了TD-SCDMA制式的3G网络，而到2014年，商用仅5年时间的3G通信便被4G通信所取代。原本可以享用10年的标准专利费收入也骤然缩水。
雪上加霜的是，大唐的市场意识、营销能力远远弱于华为和中兴，到2003年，大唐的销售额只有18亿元，仅为华为的6%、中兴的8%，已经不能与之称为同一梯队了。
根据《大唐电信科技股份有限公司2017年年度报告摘要》，2017年，大唐电信营业额为43亿元，比2016年下降39%，由2016年的亏损近18亿元变为2017年的亏损26亿元。
对比之下，2017年华为实现全球销售收入6036亿元人民币，同比增长15.7%，净利润475亿元人民币，同比增长28.1%……
体制的问题、企业家的问题、对技术发展趋势判断的问题、管理水平的问题，纠缠在一起，慢慢绞死了巨龙，让大唐苟延残喘，欲振乏力。
同为“巨大中华”的一员，在同样的机会面前，四家企业的命运截然不同。天堂和地狱之别，令人扼腕叹息。
“巨大”起于技术的先进，最后却没落于跟不上技术更新的脚步。
1993年后的任正非，切切实实感受到了技术突破对于华为的巨大牵动力，也时刻感受着技术研发的风险和压迫。
一路行来，华为面对的客户越来越高级，对手也越来越强大。可以预见的是，未来几年，华为将与贝尔、AT&T、中兴走上生死擂台，赢者通吃，输者树倒猢狲散，不掌握先进的技术，在擂台上轻则鼻青脸肿，重则倒地不治。
用任正非的话说：“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”
1993年，华为在美国硅谷成立了芯片研究室，1999年，又设立了达拉斯研究所，意在提升华为的技术水平和软实力。
1994年年底，华为派人在北京筹建北京研究所，1996年，刘平被派往北京，担任研究所所长。
任正非没有给研究所下达明确的指示，刘平也就没有多招人。
一次，任正非视察完研究所，问道：“刘平，你这里怎么才这么一点儿人呀，我不是叫你多招一些人吗？”刘平小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”于是，刘平在北京研究所的一个重要工作就是通过各种手段招人。
招来的人没产品做怎么办呢？刘平就在北研所设立了一个协议软件部。因为不管将来做什么数据通信产品，通信协议是少不了的。协议软件部就研究各种通信协议，这就是任正非所说的洗沙子。后来这个部门开发出华为的通信协议软件栈，成为华为数据通信各种产品的平台，也为华为后来从窄带向宽带过渡打下了坚实的基础。
从1995年成立到1997年，北研所处于漫长的积累期，一直没有重大的研究成果，即便如此，任正非每年仍然不动声色地大把往里扔钱，毫不心疼，毫不手软。甚至1996年年底他还花了一个亿，在上地买了一栋6层的大厦，又花了将近一个亿来装修，1999年才全部完工。由此可见任正非在研发上的大手笔和豪迈魄力。
到了1997年，北研所开始进入丰厚的回报期，相继在多个重大项目上实现突破，华为后来的STP（信令转接点）、ISND终端产品、宽带网、ADSL、宽带服务器等，都来自北京研究所的技术积累。
北研所研发的接入服务器产品Quidway A8010上市后，直接将服务器的价格从某外国公司的每线12000美元降到每线数百元人民币，华为市场占有率一度高达70%以上，为中国早期互联网的普及做出了巨大的贡献！
即使是华为的宿敌思科，其接入服务器在容量和兼容性上也比不上华为的A8010，更不用说符合中国电信市场的需求了。1999年，邮电部传输所以A8010为参照，制定了国家接入服务器标准。如此一来，中国接入服务器市场基本就被华为控制了，原本一直以国际标准自居的思科，在中国被华为硬生生挤出了这个领域。
到2000年刘平离开北研所的时候，北研所的人员已经超过1000人。
像北京研究所这样的研发机构，华为在全世界有14个！
可以说，对于“巨大中华”以及被淘汰掉的几百家小型交换机公司而言，是否投入了巨额资金做研发，仅仅这一点，就已经决定了它们之后的命运。
有一次，联想集团总裁杨元庆去华为访问，对任正非提出联想要做“高科技联想”的战略，任正非却不看好：“联想想发展成技术型的企业，难！华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十亿，但我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不收益，股东和投资人不答应，还是难！”
其实，联想原本是有机会走“技工贸道路”的，而且是华为的有力竞争对手。
1992年，联想在倪光南的主导下，开始研究局用程控交换机项目，进军电信市场。到1994年元旦，联想的第一台交换机LEX 5000在河北廊坊顺利开局，容纳用户数量是华为C&C08 2000的2.5倍。11月15日，国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团。第二年，LEX 5000被卖进了中国顶级的单位——中南海里的中办和国办。
品牌、资金和技术等各方面都比华为优越，联想却在这个时候开始“内斗”。1995年，倪光南被免除在联想的一切职务，“技工贸道路”就此中断，也使联想第二大部门的成控部随之烟消云散。
之后，柳传志选择了把联想“做大”，他在一段时间内确实做到了，收购IBM、收购Dell服务器部门、收购摩托罗拉，从国内走向国际，看似风生水起，却背上了沉重的负担，并没有将其转化为自己的真正实力。
2008年前，规模不断扩大的联想一直压着华为，但华为的后劲儿越来越足，2014年后，华为与联想彻底拉开了距离：2017年，联想营业收入为3162.63亿元，是华为的一半，净利润仅为人民币50.48亿元（其中营收占比最大的联想集团，给联想控股带来的净利润和公司权益持有人应占净利润均为负数），大概是华为的 1/10。
这么多年来，联想仅付出了2%的研发投入（华为长期保持在10%～15%），仅能维持传统PC业务的升级换代，在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。
1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》，对比了中美两国在技术开发上的巨大差异：
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。
太多的中国企业善于取巧而不愿做开荒的工作，沉迷于跟随在外国企业的身后，以外国企业的“残羹冷炙”果腹，并乐此不疲。
华为宁愿做辛苦捕食的老鹰，也不愿意做一只捡拾腐肉的秃鹫。
没有任正非对研发不计成本的投入，就不会有后来的华为大爆发，干脆利落地打败上海贝尔和AT&T、朗讯了。
第二节
对阵上海贝尔
上海贝尔，是一个曾经充满辉煌，又命运多舛、至今前途未卜的公司。
1984年，邮电部与比利时贝尔公司联合组建公司，简称“上海贝尔”，这是我国通信领域的第一家合资企业，也是20世纪八九十年代国内程控交换机的首家供应商和领军企业。
1993年，在浙江义乌，华为的C&C08 2000门数字交换机就开始冲击上海贝尔的市场。虽然那时候华为的C&C08小问题不断，但上海贝尔设备更新缓慢，远不如华为机动灵活，服务意识也比华为差一大截，给了华为发展的机会。
针对上海贝尔，任正非充分发挥了他学自《毛选》的智慧：“农村包围城市”，“让开大路，占领两厢”，迂回包抄。华为从上海贝尔力不能及的广大农村，从东北、西北、西南等地的落后省市入手，以低价为策略，挑起降价竞争，逐步压缩上海贝尔的市场空间。
到了1998年，华为的销售额第一次超过上海贝尔，曾以71.8亿元位列电子信息百强企业第十名，1999年，又以120亿元的销售额再次位列第十名。
借助北京研究所的技术爆发，华为开始大举进军数据通信市场，把自己定位为“宽带城域网”的倡导者。
前一节提到华为北京研究所开发出了STP（信令网的核心设备），当时国内网络使用的STP主要是北电和上海贝尔的，华为那时候的设备主要安装在电信网的末端：C4、C5端局（县乡局）。如果能有STP进入电信网，将一下子进入电信网的高端，具有重要战略意义。所以，虽然预测华为卖不出几台STP——李一男觉得最多能卖出去10台，但北京研究所还是花了很大力气来研究。
在银川顺利开局后，华为就在海南的STP竞标中撞到了上海贝尔。在评标会上，上海贝尔来了一位博士。当评标人员问他上海贝尔的STP和华为的相比有什么优势时，他显然不把华为放在眼里，回答道：“华为的设备和我们的根本就不在一个档次上。”
殊不知，他没把华为放在眼里，华为却把上海贝尔的STP里外研究了个透，对其弱点了如指掌。一个处心积虑，有备而来；一个狂妄自大，目中无人，上海贝尔的失败也就理所当然了。
华为的STP问世后，除国家骨干网外，各个省级区域使用的全是华为的STP，STP在各省的选型中所向披靡，并中了中国移动的STP招标，占据了中国信令网的半壁江山。华为由此进入了电信网的制高点，同时进入了中国移动的市场，跻身世界少数能够生产该设备的通信巨头行列。
1997年，华为入川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90%，可谓一手遮天。华为避其锋芒，将自己的接入网免费送给客户使用，借此在四川各地的网上都布了点，上海贝尔竟无动于衷。紧接着，华为便将新增的接入网抢了过来，逐渐点连成面，最后将接入网的优势延伸到了交换机。用这种方法，华为抢占了四川新增市场70%的份额，上海贝尔醒悟过来时已经一败涂地。
不只上海贝尔输在了华为的销售攻势下，爱立信也难逃此劫：在黑龙江，华为派出了多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人就立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入。就是这样不计成本的抢夺，华为硬生生地从跨国巨头口中夺食，抢来了客户。
在华为狼性团队的凶猛撕咬下，在华为技术不断进步的压迫下，上海贝尔无力招架，渐显颓势。
2002年，阿尔卡特与上海贝尔合并，取名上海贝尔阿尔卡特，阿尔卡特以“50%+1”控股。之后贝尔受累于阿尔卡特在经营策略上的多次失误，屡屡错失商机，市场份额更是急剧缩水，辉煌不再。
2006年，阿尔卡特合并了朗讯，把朗讯原在中国的业务整合到了上海贝尔阿尔卡特。2009年，上海贝尔阿尔卡特改回来了原来的名字——上海贝尔。
2015年，诺基亚以156亿欧元的价格收购阿尔卡特朗讯，上海贝尔改名为诺基亚上海贝尔。
诺基亚上海贝尔能否浴火重生，借助东家诺基亚之力和5G东风再现辉煌，还需市场检验。
第三节
打不死的AT&T、朗讯
谈起AT&T和朗讯，有三个时间节点需要我们关注：1877年，1995年，2006年。
1877年，电话发明者贝尔创建AT&T。很自然地，从AT&T创立的第一天起，它便是行业的龙头。
1925年，AT&T创立了历史上最成功的私有实验室——贝尔实验室，由AT&T拿出营业额的3%作为实验室的研发经费。有了极其充足的费用，贝尔实验室不仅在通信领域一骑绝尘，而且在射电天文学、晶体管和半导体、计算机领域均领先于世界，发明了射电天文望远镜、晶体管、数字交换机、计算器的Unix操作系统和C语言，还发现了电子的波动性，创立了信息论，组织发射了第一颗通信卫星，铺设了第一条商用电缆。一个实验室，先后走出了11位诺贝尔物理奖、化学奖、医学奖得主，获得过9项美国国家科学奖、8项美国国家科技奖！
在相当长的时间里，贝尔实验室是信息领域科学家心目中的圣地。1997年年底访问贝尔实验室的时候，任正非说的第一句话就是：“我年轻时就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”而从来不愿意留影的他硬要把随访的李一男拉过来，在著名的晶体三极管发明者巴丁先生的纪念栏前合影留念。在随后参观实验室的时候，任正非又怀着崇敬的心情走到巴丁先生50年前发明晶体三极管的那张工作台前，伫立良久。当实验室的工作人员将一个纪念巴丁先生发明晶体三极管50周年的纪念品送给任正非的时候，任正非由衷地表示自己感到莫大的荣幸，并称赞巴丁先生不仅是贝尔实验室的巴丁，也是全人类的巴丁。
因为AT&T的超级垄断地位，1984年，美国政府根据《反垄断法》，“肢解”了AT&T。但是，新的AT&T依然强悍，仍是世界第一，1994年，它的营业额达到了700亿美元！
1995年，AT&T的营业额达到了巅峰。虽然到2000年雪崩前，AT&T的股价急速上升，但从实业的角度，从1995年开始，它就在自我毁灭：
在美国经济全面复苏的形势下，股市暴涨，股东（投资基金、银行等）为了短期股票获利，硬是将AT&T拆解成了三部分：从事电信服务业务的AT&T、从事设备制造业务的朗讯和从事计算机业务的NCR。贝尔实验室主体跟随了朗讯，渐渐丧失了创新能力，再也没有产生轰动世界的发明。
尝到了甜头，AT&T和朗讯再次各自分拆。到2000年股市泡沫破灭前，4年间朗讯股价增长了13倍，市值达到2440亿美元。接下来便是雪崩，朗讯的股票从每股接近100美元跌到了0.55美元！2001年，朗讯关闭了贝尔实验室几乎所有的研究部门，科学家和工程师流向Google等新兴互联网公司，贝尔实验室名存实亡。
2006年，朗讯被阿尔卡特以111亿欧元的价格收购，改名为阿尔卡特朗讯。
10年后，2015年，阿尔卡特朗讯又被诺基亚以156亿欧元的价格收购。
特别要指出的是，大家熟知的诺基亚手机虽然败了，但诺基亚并没有死亡。诺基亚将手机业务出售给微软，获得了54.4亿欧元现金，并且每年都有专利授权收入。现在的诺基亚已经转型成为以通信设备为主的科技公司，目前已经超过欧洲传统巨头爱立信，成为全球第三，仅排在华为和思科之后。
朗讯衰败了，AT&T反而越挫越勇。
这在AT&T是有历史传统的。历史上AT&T多次遭分拆，却越拆越强。它分裂出来的诸多“小贝尔公司”逐渐成为区域性的通信巨头，最后逐渐演化成了MCI、Sprint、Verizon和T-Mobile等新巨头。
2005年，原“小贝尔”之一的西南贝尔以160亿美元的价格收购AT&T，合并后的企业继承了AT&T的名称，把标志也改了。2007年，新AT&T在全球500强企业中排名第86名。
2018年，AT&T位列世界500强企业第20名，营业收入为1605.5亿美元，利润为294.5亿美元。
一贯对并购有着极大兴趣的AT&T，在2016年以854亿美元并购了时代华纳，成为内容分销公司，想以各种流媒体内容霸占用户设备。
2017年，AT&T又试图以390亿美元收购T-Mobile。AT&T和T-Mobile分别是美国第二和第四大移动运营商，收购后，AT&T将超越现有的美国第一大运营商Verizon（注意，T-Mobile和Verizon都是从AT&T分拆出来的）。此举遭到美国反垄断部门的坚决反对，AT&T最终放弃了并购。
1994年，AT&T进入中国。
看完上面长长的介绍，你就能明白华为要面对和挑战的是一个怎样可怕的对手了。
华为打败了上海贝尔、加拿大北电（可怕的是，加拿大北电也是从AT&T分裂出来的）后，就不得不与AT&T迎面撞上。
刚刚交手，1995年，AT&T就分裂了。AT&T在中国的设备制造业务被朗讯继承，称为朗讯中国，成为华为的新对手。
有贝尔实验室做强大后盾，朗讯中国大肆布子，抢占市场，设立了8个地区办事处、2个贝尔实验室分部、4个研发中心，以及相当数量的合资企业和独资企业。
作为应对策略，任正非决定以“地利”为基础，大打“人和”牌。华为的精英业务员依照任正非的指示四处公关，百折不回，硬生生地抢走了朗讯的大批客户。
2000年，中国银行总部开始建设全国性呼叫中心。原本朗讯与中国银行有多年合作关系，这个项目花落朗讯似乎顺理成章。但华为人知难而上，直接赢得了中国银行总行行长对华为实力的认可。搞定了最关键的环节，剩余工作就势如破竹了。
受2000年互联网泡沫破灭的影响，朗讯股价雪崩般下滑，一蹶不振。朗讯中国也停下了开拓的脚步，节节败退，在与华为的上百次交锋中，朗讯中国多以失败告终。
勉强拖到2006年，朗讯被阿尔卡特以111亿欧元的价格收购，改名为阿尔卡特朗讯，直至10年后再次被诺基亚收购。
合并之后的阿尔卡特朗讯，依然不是雄心勃勃的任正非的对手。
2008年，在中国电信首次CDMA招标中，华为拿下了包括北京、广州、温州在内多个核心城市的CDMA无线网订单，而中兴守住了中西部18城的建网扩容订单。CDMA豪门阿尔卡特朗讯因为报价最高而折戟沉沙，广东市场50%的份额全部失守，易主华为。
几年后，阿尔卡特朗讯CEO康博敏在“2013阿尔卡特朗讯技术大会”上承认，爱立信和华为都是其潜在的竞争对手，而华为则是最大劲敌。
但这个时候，败军之将已经不入华为的法眼了。
2013年，华为的整体业务收入是392亿美元，阿尔卡特朗讯的只有190亿美元，不到华为的一半。
第二年，华为的业务收入猛增到了465亿美元，阿尔卡特朗讯的不进反退，降到了159亿美元，只有华为的1/3。
即便并入诺基亚，2017年，这个“失败者联盟”的营收依然不到华为的1/3！
至此，国内已经没有能与华为抗衡的外国公司了。曾经在中国横行无忌，吸走无数真金白银的多家跨国巨头，基本上被华为和中兴“驱逐出境”，中国产品占据了主要市场。当初“七国八制”，受制于人的局面，一去不返了！
不过，故事并没有结束。
风水轮流转，AT&T被华为打败后，到了2018年1月，在美国本土市场，AT&T迫于政府“压力”，放弃了与华为的合作，不在美国售卖华为智能手机。要知道，在美国市场，超过90%的智能手机都是通过运营商的渠道销售的，与AT&T的合作流产，对华为来说是巨大的损失。华为想大举进入美国，还有一段很长的路要走。
它们的恩怨还没有结束。
第四节
F7与26：“中华”恩怨20年
F7是华为，26是中兴，分别出自对方之口，颇有调侃乃至嘲笑的意味。
华为的汉字拼音HuaWei缩写是HW，恰恰是英文夫妻即Husband&Wife的谐音，因此中兴员工以F7指代华为。
而中兴英文简称是ZTE，Z在英文中是第26个字母，因此被华为人拿来指代中兴。
F7与26，“相爱相杀”，转眼已经20多年了。
“一山不容二虎”，偏偏华为和中兴在机缘巧合下都诞生在深圳这个窗口城市，如同孪生兄弟。
两者几乎同时起步，做着基本相同的产品线，面临着同样的市场环境，偏偏两者的发展都还不错，只是中兴偏重技术，华为则尤擅营销。
资源总是稀缺的，等到华为和中兴各自成长到一定程度，二虎相争的局面随之到来，不可调和，也不可避免。
刺刀见红的时刻终于到了。
1998年，在湖南、河南两省的交换机投标会上，华为递交了一份特别的标书。在这份标书上，华为将自己的产品同中兴的产品进行了详细对比，并委婉表示华为产品在性能上远优于中兴。
不过令任正非始料未及的是，第二天，中兴如法炮制，全面更换了一份打击华为的标书，最后抢得大额订单。
这在处处要求争先的任正非看来，是不能容忍的。
他迅速拿起了法律武器，在河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院起诉中兴，状告其将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，引来各路媒体争相报道。
侯为贵有样学样，“以牙还牙”。最终，四起官司，华为和中兴各赢一半，华为被要求赔偿中兴180.5万元，中兴被要求赔偿华为89万元。
从赔偿金额来看，华为吃了一个小亏，但华为输了官司却赢得了品牌和市场，大大提升了知名度。
从1998年到2000年，中兴年销售额从41亿元增至102亿元，而华为年销售额则从89亿元增至220亿元。华为对中兴的优势进一步拉开了，一举奠定了自己的王者地位。
但是，接下来华为便连输两局，中兴奋起直追，渐渐逼近华为的王者宝座，形势一时微妙起来，令任正非无比郁闷。
1998年，中兴和华为都准备竞标中国联通第一次CDMA95招标项目，但由于和高通公司知识产权问题尚未解决而暂时搁置。
继续保留CDMA95项目，还是将重心转移？中兴和华为都必须进行战略取舍。选对了，一步登天；选错了，一败涂地。
任正非认为，中国联通短期内很难上马CDMA项目，且WCDMA是欧洲标准，未来必定是3G市场最大的蛋糕，应该直接选择更为先进的CDMA2000。于是华为迅速撤掉了原来的CDMA95小组，投入重金，转攻CDMA2000。
侯为贵这次却做出了与华为相反的决定，选择继续研发CDMA95，同时投入小部分资源研究CDMA2000。侯为贵的分析是，联通肯定会上马CDMA项目，而95标准不逊于GSM，从安全性能角度考虑，移动网络不可能不经过95阶段的检验就直接跳到2000，即使转向研发2000，也需要95标准的积累。
2001年5月，中国联通重新启动招标，最终选用的恰恰是CDMA95的加强版，中兴中标，一举争得10个省共7.5%的份额！
紧接着，凭借一期优势，在联通CDMA二期建设招标中，中兴又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同！
中兴的强势反击使得华为两次投标都颗粒无收，然而，更令任正非郁闷的还在后面。
2000年，风靡日本的小灵通PHS技术被UT斯达康引进中国后，任正非和华为再一次面临重大抉择。
小灵通其实就是无线市话通信方式，说简单一点儿，就是无绳电话的大功率版，用的是固定电话的线路，电信运营商架设一个覆盖全市的基站发射无线信号。当时，国内手机话费和终端都比较贵，小灵通号码短，单向收费，比使用手机便宜多了。当然小灵通也有缺点，那就是覆盖差、信号弱，经常被用户调侃道：“手持小灵通，傲立风雨中，昂首又挺胸，就是打不通。”
对于PHS技术，任正非认为它既落后又不能向未来的3G演进，不出5年必然被淘汰，华为不能因此成为一个机会主义者，于是战略性放弃了，把大笔投资放在了当时在全球还没有商用的3G业务上。
为了研发3G产品，华为投入了近两千人，相当于全公司一半的人数，到2001年，华为第一次与业界巨头同时推出3G产品，成为全球少数能够提供全套商用系统的厂商之一。没想到全球IT泡沫破裂，国内的3G牌照一下子变得遥遥无期。华为的3G业务光投入不产出，三年内颗粒无收！
盼星星，盼月亮，就是等不到3G牌照，任正非只得转战海外市场，壮着胆子与海外通信巨头硬拼，被压得喘不过气来。
任正非急坏了，只要听说哪里有3G项目，他马上就飞过去。
到2003年年底，华为3G产品终于破天荒地中标阿联酋的一个项目，实现了零的突破，华为3G产品起死回生。
巧合的是，就在华为宣布放弃小灵通业务的几天后，侯为贵对着全体中兴员工说，中兴今后市场主攻产品就是小灵通。中兴又一次拾起华为丢下的市场精耕细作。
就这样，中兴和UT斯达康一同成为中国电信小灵通的供货商，贴牌销售日本京瓷公司的小灵通。
没想到，小灵通在中国爆发出了强大的生命力，很快大热，让中兴、UT斯达康和朗讯数钱数到手软。到2004年年底，小灵通用户已达6000万。
夺得CDMA和小灵通市场后，中兴与华为的差距迅速缩小。2003年，中兴年销售额达到251亿元，其中小灵通业务占到了1/3，而华为年销售额为317亿元，二者仅仅相差66亿元！
UT斯达康甚至开始瞄准华为的业务范围，打算以小灵通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线产品，伺机抢占华为的地盘。
任正非幡然醒悟，痛定思痛，终于决定也做小灵通手机。因为是贴牌销售，所以不存在技术难度，任正非拿出两亿元，要求只有一个：不准高利润，也不准亏本，自己养活自己，滚动发展！
运营商是华为的强项，定下这个策略后，打开销售渠道就变得非常容易。2003年11月，华为推出了自己的小灵通手机。而且华为创造性地不做售后，发货的时候，按照损坏率，额外给运营商一定数量的手机，坏了就换。
很快，华为小灵通的市场占有率就达到了25%。华为的参与，使小灵通手机的价格迅速下滑，老百姓很欢迎，但是，小灵通暴利时代也就此结束了。
风光一时的UT斯达康，在2003年的净利润高达两亿美元，在华为的阻击下，2004年便骤降到7000万美元，到了2005年、2006年，分别亏损4.87亿美元和4.82亿美元。
到2007年，中国电信关闭了小灵通PHS网络，小灵通彻底成为历史。
在小灵通业务上的失误让华为开始把终端业务上升为公司的重点，组建了独立的手机部门。如今大名鼎鼎的华为手机，就是从这里出发的。
从这里就能看出任正非与侯为贵的巨大差别：
任正非是军人出身，有着浓浓的军人烙印：追求卓越，一切都是为了赢得胜利；推崇集体主义，讲求绝对服从，管理正规而严格，赏罚分明；追求效率，执行力极强；敢于大手笔砸钱冒险，鼓励试错；用人和营销不拘一格，大刀阔斧。华为，其实就是一座商业化的大军营。
侯为贵则属于典型的知识分子：儒雅，温和，稳健，中庸，很少有过激行为；喜欢追随技术的脚步，而不是像华为那样开创技术；管理相对松散；倾向于“水到”自然“渠成”。这位技术骨干出身的企业家有自己的一套投资哲学：“我跟踪了很多东西，一看到这个机会非常大，我就发力；一看到机会不大，渐渐就放弃了。”他确实看准了很多东西，但也相应地缺乏强烈的进攻性，显得沉稳有余，进取不足，结果与华为站在同一起跑线上，之后却被华为越甩越远。
侯为贵与任正非相同的一点是，他们都几乎没有什么工作以外的爱好，都很少公开接受媒体采访，显得很内敛。侯为贵曾说：“我不是一个演员，不太擅长场面上的事情，而更愿意脚踏实地从事企业的经营和管理工作。”
网上曾有一个段子，大概可以简单归纳任正非和侯为贵的区别：
何谓王道？对手不乖，便从他身上碾过去。
何谓霸道？就算乖的，也碾过去。
何谓儒道？碾之前跟他说一声。
…………
任正非大概偏于霸道，而侯为贵更接近儒道。
时任中兴执行副总裁的何士友曾这样描述侯为贵和任正非：“1992年我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友好，他比较强调人性化的一面。而任正非完全按照军事化的方式管理人，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也很残酷，每个人都承受着巨大的工作压力，我的一位在华为工作的朋友说晚上睡觉都在做噩梦。”
刘平也有相似的评价：“华为的掌门人任正非看上去像一个老农民，他也经常以‘农民’自居。有时候憨憨地一笑，满脸的皱纹。有一次，我陪任总见一批邮电局的客人，说到兴起的时候，任总慷慨激昂地给客人演讲。中兴的掌门人侯为贵看上去像一个退休的老工程师，温文尔雅的，说话慢条斯理。有一次参加中国移动的签约仪式酒会，我和侯为贵及中国移动的领导坐在一桌。席间，侯为贵只是笑眯眯的，很少说话。他们两人性格不同，但并不妨碍他们成为成功的企业家。成功的人各有各的不同。”
创始人的性格决定了两家公司的性格和气质。
在中兴，员工往往穿着随意，气氛轻松；而一到华为，立马感觉气氛“严肃、紧张、团结、活泼”，员工个个西装革履，精神抖擞，干脆利落，有随时上战场的精神准备。
业界人士经常说：“如果你看到成群结队的人出现，那肯定是华为的人；如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”
业界素有“华为是狼，中兴为牛”的说法。说华为是狼并不为过，但中兴这头牛脾气同样不小，抢起市场来，与狼一般凶狠，互不相让，必置对方于死地。
在海外市场，华为和中兴依然是死对头，打得血肉横飞，展开了一场旷日持久的海外市场血腥争夺，可以说，有中兴员工的地方，就有华为的员工。
中兴与华为，几乎同时开始海外探索开拓，到2000年，华为已经在亚、非、拉三洲站稳脚跟，开始向欧洲、美国挺进。
2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。华为的竞标价格为34.5亿卢比，中兴的价格略高一点儿，最后MTNL公司选择的是华为。
侯为贵很是愤怒，他很快从招标书中找到了华为的一处漏洞，将一份统计资料送达MTNL公司。虽然此举并没有改变华为中标的结果，但也给华为带来了很大的麻烦，MTNL公司还特地派出一个调查小组，搞得任正非大为光火。
2004年，中兴决定进攻尼泊尔市场——这是华为进入最早、费时最多、防卫最严的海外市场。为此，中兴不惜亏本，以400万美元100万线CSM网络建设赢得了竞标，这个价格只有华为报价的一半！
任正非怒不可遏，双方的厮杀越来越凶猛，在价格上不断绞杀，以至于国外的运营商已经找到了窍门，每逢招标只要叫上华为和中兴，就一定能把价格压下来。
双方打得一塌糊涂，从价格战到无所不用其极，都在铆着劲儿，看谁先流干最后一滴血。
恶性的价格竞争给华为和中兴都带来了惨重的损失。2003年，华为的净利润率为14%，到了2007年，虽然营收大幅增加了，净利润率却下降到5%，而中兴在2007年的净利润率甚至还不到4%。
2008年，中国通信设备商终于迎来了最敏感的时期——3G前夜。
WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA，对这三大标准到底如何选择？
前途未卜，中兴和华为只能在三大标准上都加以投入。任正非认为WCDMA是欧洲标准，与GSM一脉相承，必定是3G市场最大的蛋糕，为此他不惜投入数百亿美元和几千人的研发队伍专攻WCDMA方向。
侯为贵便没有豪赌的气概，他以中庸之道予以应对：不放弃WCDMA，适度投入；依靠CDMA95标准大规模商用基础，平稳向CDMA2000过渡；在TD-SCDMA方面，拉拢业内国字号大唐电信，共同起草TD-SCDMA国际标准，争取政府支持。
2008年7月，中国电信率先抛出270亿元CDMA网络招标订单，这是中国电信接下C网后的首次动作。面对这份大餐，中兴和华为剑拔弩张，势在必得。
就在华为和中兴在北京为CDMA大订单争得头破血流的第二天，有消息传出，华为将在全国范围内大幅赠送设备，并传言华为在此次100多亿元的设备招标中，竟给出了6.9亿元的“地狱价”，仅为报价最高的阿尔卡特朗讯的1/20。
消息出来当天，中兴在A股和H股市场上全线下挫。
首轮争夺，华为成功将自己在国内的CDMA市场份额提升到25%。
2009年初，等来了WCDMA标准3G牌照的中国联通发放招标。中兴与华为再次交手。双方不仅互放裁员烟幕弹，力图用舆论压制对方，中兴还使出更让人触目惊心的价格屠刀：“0”报价！
无奈中兴在WCDMA领域的表现实在一般，远远不如拥有研发及市场优势的华为，最后它仅获得20%的市场份额，而华为则拿到31%份额的订单。
华为两战雪耻！
任正非在寒风中咬牙坚持数年，终于赢得了最后的胜利。
但是华为和中兴的竞争乃至各种拆台远没有结束。
2005年，沃达丰主管销售的一位高管来华为访问，随口问了一句有没有3G数据卡。
这一问，就问出了一个利润超厚的项目。
当时的数据卡非常难用，需要安装驱动程序，还要进行复杂的设置，驱动也只能用光盘安装。这时候就体现出华为员工的超强创造性了。华为研发就想出来了免驱动和免设置，在数据卡中内置存储卡，来存放安装程序，插上电脑就会自动安装驱动程序，同时把设置直接内置到安装程序中，免去了复杂的设置。
经过这些小小的改进，华为的数据卡很快点燃了全球数据卡市场的熊熊大火，市场占有率提升到了70%。
你做初一，我做十五。与当初任正非阻击中兴小灵通类似，这次轮到侯为贵后发制人了。
侯为贵带上“低价屠刀”，在欧洲数据卡市场上掀起了一场价格混战。
2009年，华为数据卡全球出货量高达3500万部，中兴出货量也逾2000万部。华为和中兴大打价格战，数据卡的利润率一年便下降了90%以上，原本售价200欧元的数据卡降至17欧元，致使华为损失惨重。
最早做数据卡的比利时Option公司怒了。2006年，Option的市场份额还是72%，华为和中兴一脚踹开数据卡大门后，Option的市场份额下滑到27%，而到了2009年，已经跌至可怜的5%。亏损严重的Option向欧盟提出，要对中国生产的数据卡进行“反倾销”调查。
2010年，欧盟开始对从中国进口的数据卡进行反倾销调查。如果被认定倾销，华为和中兴将面临灾难性的惩罚，甚至有可能退出欧洲市场。华为只好同Option做了两笔“无用的交易”，付给Option公司3500万欧元，了结了此事。
当时有人提出，中兴也是受益者，应该一起出钱。任正非拒绝了，说：“就让华为为整个中国的电信业尽一份心吧！”
时至今日，中兴已经被华为甩得远远的。
2017年，中兴营业收入约1088亿元，同比增长7.49%；净利润53亿元，净利润率为4.8%；研发投入129.62亿元，占营收的11.9%。
相比之下，华为2017年实现全球销售收入6036亿元，同比增长15.7%；净利润475亿元，同比增长28.1%；研发费用达897亿元人民币，占营收的14.9%。
不仅是中兴，其他通信巨头与华为相比也相形见绌：
爱立信2017年营收约合255.92亿美元，净亏损44.76亿美元。
思科营收480亿美元，净收入96亿美元，同比下降11%。
对于这些“友商”，华为前董事长孙亚芳曾经充满感情地总结道：
因为有中兴公司的存在，才逼得华为不敢多打一个盹儿，拼死拼活地往前赶。客观上为我们缩短与西方公司的差距起了促进作用。因此，它的存在是有益华为的。它的紧紧追赶，使我们没有太胖的羊、太懒的羊产生，一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。羊群不光要靠头羊领，而且要靠外部威胁，羊群才能紧紧团结向前进。
不仅中兴公司，而且很多竞争对手都促使了华为的进步。特别是近十年来，西方著名公司进入中国，它们不仅是竞争者，更是老师和榜样。正是它们让我们在自己的家门口领教了什么叫国际竞争，知道了什么才是真正的世界先进。它们的营销方略、职业化素养、商业经营品德等都给了我们不少的教益。我们正是在学习中成长，我们正是在竞争中壮大。全世界范围内的竞争者们的快速进步和发展，同样令我们深感到咄咄逼人，真是稍有松懈，差距就可能再次拉开、拉大；而国内同行兄弟的紧紧追赶，也使我们不敢有半点怠惰，亦从客观上促进了我们的快速进步。
竞争迫使所有的人不停地创新，使合作创新更加快速、有效。
2016年，74岁的侯为贵正式退休。执掌中兴30年，商海浮沉，当年南下创业、雄姿英发的中年人，虽依然儒雅，终究难挡岁月侵袭。终于人生圆满，可以颐养天年，侯为贵也表示卸任后不会再参与公司具体业务，也不需要参与了，希望卸任后的生活丰富一些。
岂料，树欲静而风不止，仅仅过了两年，中兴便遭遇了美国制裁。这位76岁的老人不得不重涉江湖，用自己瘦弱的身躯再次撑起危难中的中兴。人生际遇之无常，实在难言。
在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向它们靠拢，而且要跟随它们并超越它们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上，我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
任正非，1998年，《华为的红旗到底能打多久》
第一节
“四国演义”
20世纪80年代末90年代初，中国的小型交换机生产企业野草般生长起来，尤其是在珠三角地区。随着交换机技术的升级，从模拟转向数字，绝大部分企业都被淘汰掉了，最终剩下四家——“巨大中华”，分别是巨龙、大唐、中兴和华为，在90年代的中国通信市场上，展开了一场惊心动魄的“四国演义”。其中，中兴与华为的较量延续至今。
在“巨大中华”四家里，其实中兴成立最早，比华为还要早3年。
80年代，美国半导体产业刚启动，时任航天部副部长的钱学森要求航天691厂跟进半导体产业。1981年，作为691厂技术科科长的侯为贵，被派往美国负责技术引进。
随后，1985年，43岁的侯为贵离开691厂，南下深圳，创办中兴半导体有限公司，注册资本280万元（相比之下，任正非只有可怜的2.1万元，是真正意义上的白手起家）。彼时，为了生存，中兴主要干些低端电子产品的来料加工。这与任正非初创华为类似，都需要先生存，徐图发展。
侯为贵后来多次谈到为什么投入电信行业：一是看中了电信行业的巨大市场容量，二是可以充分发挥自己的技术优势。
1986年，中兴开始研制68门模拟空分用户小交换机。一年后，任正非创立了华为。
1990年，在侯为贵的主导下，中兴第一台数字用户交换机ZX500成功面市。
1992年，中兴ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通。到1993年，中兴2000门局用交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。
1995年，中兴启动国际化战略，比华为早一年。
1996年，中兴获得孟加拉交换总承包项目。
1997年，中兴在深交所A股上市。
2004年，中兴在香港上市，成为中国第一家A+H上市公司。侯为贵也获评“2004年CCTV中国经济年度人物”。
对比中兴与华为的发展历程，我们发现，华为和中兴的路径非常相似，如双生子，这也造成了之后20多年双方的血腥竞争和积怨。
对比之下，巨龙和大唐则是含着金饭勺出生的“富二代”。
巨龙由数家国企于1995年发起，甫成立便有前文提到的邬江兴1991年发明的“04万门机”来主打市场。“04机”极其厉害，在短短3年之内，累计销售超过1300万线，总额100多亿元，可谓红遍中国。
三年后的1998年，大唐成立，这已经比华为晚了11年，可是大唐的前身是有40年历史的电信科学技术研究院，技术实力雄厚，国家给予了它巨大的扶持。
1998年，大唐成立当年，便有9亿元的销售额。巨龙与中兴相差不大，销售额超过30亿元，中兴超过40亿元，而华为则超过这三家之和，达到89亿元！
通信行业一致认为，论政府资源、技术实力，在相当长的时间里，生于北京的巨龙和大唐要远胜位于深圳的中兴和华为。
没想到最先没落的恰恰是惊艳出场的巨龙。
借助“04机”，巨龙占到了全国网上运行总量的14%，可惜的是，巨龙沉浸在收取“04机”技术使用费的“温柔乡”，短视地认为找到了一座可以吃一辈子的金山，忽视了后续的发展。
新技术的出现不会以人的意志为转移，要么驾驭它、追随它，成为弄潮儿，要么就等着被新技术的车轮无情碾碎。
“04机”被胡乱授权，巨龙管理混乱，厂家之间互打价格战，华为乘虚而入，大口吞掉了巨龙的地盘。
到90年代中后期，中兴和华为都已经完成了万门机的研发和推广，开始从农村走向城市，与国际公司抢夺饭碗。
借助政府的帮助，《本地数字交换机和接入网之间的V5.1接口技术规范》淘汰掉了几乎所有外国机型，国产机型顺理成章地进入了新扩容的市场，占比高达80%，彻底翻身。中兴、华为和上海贝尔（中外合资）在这个过程中受益最多，成为中国程控交换机市场份额最大的三家公司。巨龙和大唐没有对接入网进行跟进，认为这个“二传手”技术不会有前途，与新增容量这一难得机遇失之交臂，巨龙从此走向没落。
一步慢，步步慢，通信行业“快”的特点在这里发挥得淋漓尽致，落后即死。在这之后的几大新兴市场——移动、光通信、数据领域，“巨大”同样反应迟钝，错失发展良机，被华为和中兴越甩越远。
到了2001年，华为的销售额已经达到了255亿元，比1998年增长了近两倍，利润超过20亿元；中兴的也达到了140亿元，利润5.7亿元；大唐后来居上，达到20.5亿元；巨龙的销售额竟然从1998年的30多亿元，下降到了不足4亿元，而利润为-9000万元。
2002年后，国内市场上已经基本看不到巨龙的身影了。
大唐的起点非常高，甚至拥有TD-SCDMA（电信联盟关于3G的三大标准之一，另外两种是WCDMA、CDMA2000）的知识产权，可惜犯了跟巨龙同样的错误，错失了移动、光通信和数据领域的市场，自断前程。国内的三大运营商中，仅有中国移动一家采用了TD-SCDMA制式的3G网络，而到2014年，商用仅5年时间的3G通信便被4G通信所取代。原本可以享用10年的标准专利费收入也骤然缩水。
雪上加霜的是，大唐的市场意识、营销能力远远弱于华为和中兴，到2003年，大唐的销售额只有18亿元，仅为华为的6%、中兴的8%，已经不能与之称为同一梯队了。
根据《大唐电信科技股份有限公司2017年年度报告摘要》，2017年，大唐电信营业额为43亿元，比2016年下降39%，由2016年的亏损近18亿元变为2017年的亏损26亿元。
对比之下，2017年华为实现全球销售收入6036亿元人民币，同比增长15.7%，净利润475亿元人民币，同比增长28.1%……
体制的问题、企业家的问题、对技术发展趋势判断的问题、管理水平的问题，纠缠在一起，慢慢绞死了巨龙，让大唐苟延残喘，欲振乏力。
同为“巨大中华”的一员，在同样的机会面前，四家企业的命运截然不同。天堂和地狱之别，令人扼腕叹息。
“巨大”起于技术的先进，最后却没落于跟不上技术更新的脚步。
1993年后的任正非，切切实实感受到了技术突破对于华为的巨大牵动力，也时刻感受着技术研发的风险和压迫。
一路行来，华为面对的客户越来越高级，对手也越来越强大。可以预见的是，未来几年，华为将与贝尔、AT&T、中兴走上生死擂台，赢者通吃，输者树倒猢狲散，不掌握先进的技术，在擂台上轻则鼻青脸肿，重则倒地不治。
用任正非的话说：“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”
1993年，华为在美国硅谷成立了芯片研究室，1999年，又设立了达拉斯研究所，意在提升华为的技术水平和软实力。
1994年年底，华为派人在北京筹建北京研究所，1996年，刘平被派往北京，担任研究所所长。
任正非没有给研究所下达明确的指示，刘平也就没有多招人。
一次，任正非视察完研究所，问道：“刘平，你这里怎么才这么一点儿人呀，我不是叫你多招一些人吗？”刘平小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”于是，刘平在北京研究所的一个重要工作就是通过各种手段招人。
招来的人没产品做怎么办呢？刘平就在北研所设立了一个协议软件部。因为不管将来做什么数据通信产品，通信协议是少不了的。协议软件部就研究各种通信协议，这就是任正非所说的洗沙子。后来这个部门开发出华为的通信协议软件栈，成为华为数据通信各种产品的平台，也为华为后来从窄带向宽带过渡打下了坚实的基础。
从1995年成立到1997年，北研所处于漫长的积累期，一直没有重大的研究成果，即便如此，任正非每年仍然不动声色地大把往里扔钱，毫不心疼，毫不手软。甚至1996年年底他还花了一个亿，在上地买了一栋6层的大厦，又花了将近一个亿来装修，1999年才全部完工。由此可见任正非在研发上的大手笔和豪迈魄力。
到了1997年，北研所开始进入丰厚的回报期，相继在多个重大项目上实现突破，华为后来的STP（信令转接点）、ISND终端产品、宽带网、ADSL、宽带服务器等，都来自北京研究所的技术积累。
北研所研发的接入服务器产品Quidway A8010上市后，直接将服务器的价格从某外国公司的每线12000美元降到每线数百元人民币，华为市场占有率一度高达70%以上，为中国早期互联网的普及做出了巨大的贡献！
即使是华为的宿敌思科，其接入服务器在容量和兼容性上也比不上华为的A8010，更不用说符合中国电信市场的需求了。1999年，邮电部传输所以A8010为参照，制定了国家接入服务器标准。如此一来，中国接入服务器市场基本就被华为控制了，原本一直以国际标准自居的思科，在中国被华为硬生生挤出了这个领域。
到2000年刘平离开北研所的时候，北研所的人员已经超过1000人。
像北京研究所这样的研发机构，华为在全世界有14个！
可以说，对于“巨大中华”以及被淘汰掉的几百家小型交换机公司而言，是否投入了巨额资金做研发，仅仅这一点，就已经决定了它们之后的命运。
有一次，联想集团总裁杨元庆去华为访问，对任正非提出联想要做“高科技联想”的战略，任正非却不看好：“联想想发展成技术型的企业，难！华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十亿，但我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不收益，股东和投资人不答应，还是难！”
其实，联想原本是有机会走“技工贸道路”的，而且是华为的有力竞争对手。
1992年，联想在倪光南的主导下，开始研究局用程控交换机项目，进军电信市场。到1994年元旦，联想的第一台交换机LEX 5000在河北廊坊顺利开局，容纳用户数量是华为C&C08 2000的2.5倍。11月15日，国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团。第二年，LEX 5000被卖进了中国顶级的单位——中南海里的中办和国办。
品牌、资金和技术等各方面都比华为优越，联想却在这个时候开始“内斗”。1995年，倪光南被免除在联想的一切职务，“技工贸道路”就此中断，也使联想第二大部门的成控部随之烟消云散。
之后，柳传志选择了把联想“做大”，他在一段时间内确实做到了，收购IBM、收购Dell服务器部门、收购摩托罗拉，从国内走向国际，看似风生水起，却背上了沉重的负担，并没有将其转化为自己的真正实力。
2008年前，规模不断扩大的联想一直压着华为，但华为的后劲儿越来越足，2014年后，华为与联想彻底拉开了距离：2017年，联想营业收入为3162.63亿元，是华为的一半，净利润仅为人民币50.48亿元（其中营收占比最大的联想集团，给联想控股带来的净利润和公司权益持有人应占净利润均为负数），大概是华为的 1/10。
这么多年来，联想仅付出了2%的研发投入（华为长期保持在10%～15%），仅能维持传统PC业务的升级换代，在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。
1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》，对比了中美两国在技术开发上的巨大差异：
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。
太多的中国企业善于取巧而不愿做开荒的工作，沉迷于跟随在外国企业的身后，以外国企业的“残羹冷炙”果腹，并乐此不疲。
华为宁愿做辛苦捕食的老鹰，也不愿意做一只捡拾腐肉的秃鹫。
没有任正非对研发不计成本的投入，就不会有后来的华为大爆发，干脆利落地打败上海贝尔和AT&T、朗讯了。
第二节
对阵上海贝尔
上海贝尔，是一个曾经充满辉煌，又命运多舛、至今前途未卜的公司。
1984年，邮电部与比利时贝尔公司联合组建公司，简称“上海贝尔”，这是我国通信领域的第一家合资企业，也是20世纪八九十年代国内程控交换机的首家供应商和领军企业。
1993年，在浙江义乌，华为的C&C08 2000门数字交换机就开始冲击上海贝尔的市场。虽然那时候华为的C&C08小问题不断，但上海贝尔设备更新缓慢，远不如华为机动灵活，服务意识也比华为差一大截，给了华为发展的机会。
针对上海贝尔，任正非充分发挥了他学自《毛选》的智慧：“农村包围城市”，“让开大路，占领两厢”，迂回包抄。华为从上海贝尔力不能及的广大农村，从东北、西北、西南等地的落后省市入手，以低价为策略，挑起降价竞争，逐步压缩上海贝尔的市场空间。
到了1998年，华为的销售额第一次超过上海贝尔，曾以71.8亿元位列电子信息百强企业第十名，1999年，又以120亿元的销售额再次位列第十名。
借助北京研究所的技术爆发，华为开始大举进军数据通信市场，把自己定位为“宽带城域网”的倡导者。
前一节提到华为北京研究所开发出了STP（信令网的核心设备），当时国内网络使用的STP主要是北电和上海贝尔的，华为那时候的设备主要安装在电信网的末端：C4、C5端局（县乡局）。如果能有STP进入电信网，将一下子进入电信网的高端，具有重要战略意义。所以，虽然预测华为卖不出几台STP——李一男觉得最多能卖出去10台，但北京研究所还是花了很大力气来研究。
在银川顺利开局后，华为就在海南的STP竞标中撞到了上海贝尔。在评标会上，上海贝尔来了一位博士。当评标人员问他上海贝尔的STP和华为的相比有什么优势时，他显然不把华为放在眼里，回答道：“华为的设备和我们的根本就不在一个档次上。”
殊不知，他没把华为放在眼里，华为却把上海贝尔的STP里外研究了个透，对其弱点了如指掌。一个处心积虑，有备而来；一个狂妄自大，目中无人，上海贝尔的失败也就理所当然了。
华为的STP问世后，除国家骨干网外，各个省级区域使用的全是华为的STP，STP在各省的选型中所向披靡，并中了中国移动的STP招标，占据了中国信令网的半壁江山。华为由此进入了电信网的制高点，同时进入了中国移动的市场，跻身世界少数能够生产该设备的通信巨头行列。
1997年，华为入川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90%，可谓一手遮天。华为避其锋芒，将自己的接入网免费送给客户使用，借此在四川各地的网上都布了点，上海贝尔竟无动于衷。紧接着，华为便将新增的接入网抢了过来，逐渐点连成面，最后将接入网的优势延伸到了交换机。用这种方法，华为抢占了四川新增市场70%的份额，上海贝尔醒悟过来时已经一败涂地。
不只上海贝尔输在了华为的销售攻势下，爱立信也难逃此劫：在黑龙江，华为派出了多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人就立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入。就是这样不计成本的抢夺，华为硬生生地从跨国巨头口中夺食，抢来了客户。
在华为狼性团队的凶猛撕咬下，在华为技术不断进步的压迫下，上海贝尔无力招架，渐显颓势。
2002年，阿尔卡特与上海贝尔合并，取名上海贝尔阿尔卡特，阿尔卡特以“50%+1”控股。之后贝尔受累于阿尔卡特在经营策略上的多次失误，屡屡错失商机，市场份额更是急剧缩水，辉煌不再。
2006年，阿尔卡特合并了朗讯，把朗讯原在中国的业务整合到了上海贝尔阿尔卡特。2009年，上海贝尔阿尔卡特改回来了原来的名字——上海贝尔。
2015年，诺基亚以156亿欧元的价格收购阿尔卡特朗讯，上海贝尔改名为诺基亚上海贝尔。
诺基亚上海贝尔能否浴火重生，借助东家诺基亚之力和5G东风再现辉煌，还需市场检验。
第三节
打不死的AT&T、朗讯
谈起AT&T和朗讯，有三个时间节点需要我们关注：1877年，1995年，2006年。
1877年，电话发明者贝尔创建AT&T。很自然地，从AT&T创立的第一天起，它便是行业的龙头。
1925年，AT&T创立了历史上最成功的私有实验室——贝尔实验室，由AT&T拿出营业额的3%作为实验室的研发经费。有了极其充足的费用，贝尔实验室不仅在通信领域一骑绝尘，而且在射电天文学、晶体管和半导体、计算机领域均领先于世界，发明了射电天文望远镜、晶体管、数字交换机、计算器的Unix操作系统和C语言，还发现了电子的波动性，创立了信息论，组织发射了第一颗通信卫星，铺设了第一条商用电缆。一个实验室，先后走出了11位诺贝尔物理奖、化学奖、医学奖得主，获得过9项美国国家科学奖、8项美国国家科技奖！
在相当长的时间里，贝尔实验室是信息领域科学家心目中的圣地。1997年年底访问贝尔实验室的时候，任正非说的第一句话就是：“我年轻时就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”而从来不愿意留影的他硬要把随访的李一男拉过来，在著名的晶体三极管发明者巴丁先生的纪念栏前合影留念。在随后参观实验室的时候，任正非又怀着崇敬的心情走到巴丁先生50年前发明晶体三极管的那张工作台前，伫立良久。当实验室的工作人员将一个纪念巴丁先生发明晶体三极管50周年的纪念品送给任正非的时候，任正非由衷地表示自己感到莫大的荣幸，并称赞巴丁先生不仅是贝尔实验室的巴丁，也是全人类的巴丁。
因为AT&T的超级垄断地位，1984年，美国政府根据《反垄断法》，“肢解”了AT&T。但是，新的AT&T依然强悍，仍是世界第一，1994年，它的营业额达到了700亿美元！
1995年，AT&T的营业额达到了巅峰。虽然到2000年雪崩前，AT&T的股价急速上升，但从实业的角度，从1995年开始，它就在自我毁灭：
在美国经济全面复苏的形势下，股市暴涨，股东（投资基金、银行等）为了短期股票获利，硬是将AT&T拆解成了三部分：从事电信服务业务的AT&T、从事设备制造业务的朗讯和从事计算机业务的NCR。贝尔实验室主体跟随了朗讯，渐渐丧失了创新能力，再也没有产生轰动世界的发明。
尝到了甜头，AT&T和朗讯再次各自分拆。到2000年股市泡沫破灭前，4年间朗讯股价增长了13倍，市值达到2440亿美元。接下来便是雪崩，朗讯的股票从每股接近100美元跌到了0.55美元！2001年，朗讯关闭了贝尔实验室几乎所有的研究部门，科学家和工程师流向Google等新兴互联网公司，贝尔实验室名存实亡。
2006年，朗讯被阿尔卡特以111亿欧元的价格收购，改名为阿尔卡特朗讯。
10年后，2015年，阿尔卡特朗讯又被诺基亚以156亿欧元的价格收购。
特别要指出的是，大家熟知的诺基亚手机虽然败了，但诺基亚并没有死亡。诺基亚将手机业务出售给微软，获得了54.4亿欧元现金，并且每年都有专利授权收入。现在的诺基亚已经转型成为以通信设备为主的科技公司，目前已经超过欧洲传统巨头爱立信，成为全球第三，仅排在华为和思科之后。
朗讯衰败了，AT&T反而越挫越勇。
这在AT&T是有历史传统的。历史上AT&T多次遭分拆，却越拆越强。它分裂出来的诸多“小贝尔公司”逐渐成为区域性的通信巨头，最后逐渐演化成了MCI、Sprint、Verizon和T-Mobile等新巨头。
2005年，原“小贝尔”之一的西南贝尔以160亿美元的价格收购AT&T，合并后的企业继承了AT&T的名称，把标志也改了。2007年，新AT&T在全球500强企业中排名第86名。
2018年，AT&T位列世界500强企业第20名，营业收入为1605.5亿美元，利润为294.5亿美元。
一贯对并购有着极大兴趣的AT&T，在2016年以854亿美元并购了时代华纳，成为内容分销公司，想以各种流媒体内容霸占用户设备。
2017年，AT&T又试图以390亿美元收购T-Mobile。AT&T和T-Mobile分别是美国第二和第四大移动运营商，收购后，AT&T将超越现有的美国第一大运营商Verizon（注意，T-Mobile和Verizon都是从AT&T分拆出来的）。此举遭到美国反垄断部门的坚决反对，AT&T最终放弃了并购。
1994年，AT&T进入中国。
看完上面长长的介绍，你就能明白华为要面对和挑战的是一个怎样可怕的对手了。
华为打败了上海贝尔、加拿大北电（可怕的是，加拿大北电也是从AT&T分裂出来的）后，就不得不与AT&T迎面撞上。
刚刚交手，1995年，AT&T就分裂了。AT&T在中国的设备制造业务被朗讯继承，称为朗讯中国，成为华为的新对手。
有贝尔实验室做强大后盾，朗讯中国大肆布子，抢占市场，设立了8个地区办事处、2个贝尔实验室分部、4个研发中心，以及相当数量的合资企业和独资企业。
作为应对策略，任正非决定以“地利”为基础，大打“人和”牌。华为的精英业务员依照任正非的指示四处公关，百折不回，硬生生地抢走了朗讯的大批客户。
2000年，中国银行总部开始建设全国性呼叫中心。原本朗讯与中国银行有多年合作关系，这个项目花落朗讯似乎顺理成章。但华为人知难而上，直接赢得了中国银行总行行长对华为实力的认可。搞定了最关键的环节，剩余工作就势如破竹了。
受2000年互联网泡沫破灭的影响，朗讯股价雪崩般下滑，一蹶不振。朗讯中国也停下了开拓的脚步，节节败退，在与华为的上百次交锋中，朗讯中国多以失败告终。
勉强拖到2006年，朗讯被阿尔卡特以111亿欧元的价格收购，改名为阿尔卡特朗讯，直至10年后再次被诺基亚收购。
合并之后的阿尔卡特朗讯，依然不是雄心勃勃的任正非的对手。
2008年，在中国电信首次CDMA招标中，华为拿下了包括北京、广州、温州在内多个核心城市的CDMA无线网订单，而中兴守住了中西部18城的建网扩容订单。CDMA豪门阿尔卡特朗讯因为报价最高而折戟沉沙，广东市场50%的份额全部失守，易主华为。
几年后，阿尔卡特朗讯CEO康博敏在“2013阿尔卡特朗讯技术大会”上承认，爱立信和华为都是其潜在的竞争对手，而华为则是最大劲敌。
但这个时候，败军之将已经不入华为的法眼了。
2013年，华为的整体业务收入是392亿美元，阿尔卡特朗讯的只有190亿美元，不到华为的一半。
第二年，华为的业务收入猛增到了465亿美元，阿尔卡特朗讯的不进反退，降到了159亿美元，只有华为的1/3。
即便并入诺基亚，2017年，这个“失败者联盟”的营收依然不到华为的1/3！
至此，国内已经没有能与华为抗衡的外国公司了。曾经在中国横行无忌，吸走无数真金白银的多家跨国巨头，基本上被华为和中兴“驱逐出境”，中国产品占据了主要市场。当初“七国八制”，受制于人的局面，一去不返了！
不过，故事并没有结束。
风水轮流转，AT&T被华为打败后，到了2018年1月，在美国本土市场，AT&T迫于政府“压力”，放弃了与华为的合作，不在美国售卖华为智能手机。要知道，在美国市场，超过90%的智能手机都是通过运营商的渠道销售的，与AT&T的合作流产，对华为来说是巨大的损失。华为想大举进入美国，还有一段很长的路要走。
它们的恩怨还没有结束。
第四节
F7与26：“中华”恩怨20年
F7是华为，26是中兴，分别出自对方之口，颇有调侃乃至嘲笑的意味。
华为的汉字拼音HuaWei缩写是HW，恰恰是英文夫妻即Husband&Wife的谐音，因此中兴员工以F7指代华为。
而中兴英文简称是ZTE，Z在英文中是第26个字母，因此被华为人拿来指代中兴。
F7与26，“相爱相杀”，转眼已经20多年了。
“一山不容二虎”，偏偏华为和中兴在机缘巧合下都诞生在深圳这个窗口城市，如同孪生兄弟。
两者几乎同时起步，做着基本相同的产品线，面临着同样的市场环境，偏偏两者的发展都还不错，只是中兴偏重技术，华为则尤擅营销。
资源总是稀缺的，等到华为和中兴各自成长到一定程度，二虎相争的局面随之到来，不可调和，也不可避免。
刺刀见红的时刻终于到了。
1998年，在湖南、河南两省的交换机投标会上，华为递交了一份特别的标书。在这份标书上，华为将自己的产品同中兴的产品进行了详细对比，并委婉表示华为产品在性能上远优于中兴。
不过令任正非始料未及的是，第二天，中兴如法炮制，全面更换了一份打击华为的标书，最后抢得大额订单。
这在处处要求争先的任正非看来，是不能容忍的。
他迅速拿起了法律武器，在河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院起诉中兴，状告其将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，引来各路媒体争相报道。
侯为贵有样学样，“以牙还牙”。最终，四起官司，华为和中兴各赢一半，华为被要求赔偿中兴180.5万元，中兴被要求赔偿华为89万元。
从赔偿金额来看，华为吃了一个小亏，但华为输了官司却赢得了品牌和市场，大大提升了知名度。
从1998年到2000年，中兴年销售额从41亿元增至102亿元，而华为年销售额则从89亿元增至220亿元。华为对中兴的优势进一步拉开了，一举奠定了自己的王者地位。
但是，接下来华为便连输两局，中兴奋起直追，渐渐逼近华为的王者宝座，形势一时微妙起来，令任正非无比郁闷。
1998年，中兴和华为都准备竞标中国联通第一次CDMA95招标项目，但由于和高通公司知识产权问题尚未解决而暂时搁置。
继续保留CDMA95项目，还是将重心转移？中兴和华为都必须进行战略取舍。选对了，一步登天；选错了，一败涂地。
任正非认为，中国联通短期内很难上马CDMA项目，且WCDMA是欧洲标准，未来必定是3G市场最大的蛋糕，应该直接选择更为先进的CDMA2000。于是华为迅速撤掉了原来的CDMA95小组，投入重金，转攻CDMA2000。
侯为贵这次却做出了与华为相反的决定，选择继续研发CDMA95，同时投入小部分资源研究CDMA2000。侯为贵的分析是，联通肯定会上马CDMA项目，而95标准不逊于GSM，从安全性能角度考虑，移动网络不可能不经过95阶段的检验就直接跳到2000，即使转向研发2000，也需要95标准的积累。
2001年5月，中国联通重新启动招标，最终选用的恰恰是CDMA95的加强版，中兴中标，一举争得10个省共7.5%的份额！
紧接着，凭借一期优势，在联通CDMA二期建设招标中，中兴又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同！
中兴的强势反击使得华为两次投标都颗粒无收，然而，更令任正非郁闷的还在后面。
2000年，风靡日本的小灵通PHS技术被UT斯达康引进中国后，任正非和华为再一次面临重大抉择。
小灵通其实就是无线市话通信方式，说简单一点儿，就是无绳电话的大功率版，用的是固定电话的线路，电信运营商架设一个覆盖全市的基站发射无线信号。当时，国内手机话费和终端都比较贵，小灵通号码短，单向收费，比使用手机便宜多了。当然小灵通也有缺点，那就是覆盖差、信号弱，经常被用户调侃道：“手持小灵通，傲立风雨中，昂首又挺胸，就是打不通。”
对于PHS技术，任正非认为它既落后又不能向未来的3G演进，不出5年必然被淘汰，华为不能因此成为一个机会主义者，于是战略性放弃了，把大笔投资放在了当时在全球还没有商用的3G业务上。
为了研发3G产品，华为投入了近两千人，相当于全公司一半的人数，到2001年，华为第一次与业界巨头同时推出3G产品，成为全球少数能够提供全套商用系统的厂商之一。没想到全球IT泡沫破裂，国内的3G牌照一下子变得遥遥无期。华为的3G业务光投入不产出，三年内颗粒无收！
盼星星，盼月亮，就是等不到3G牌照，任正非只得转战海外市场，壮着胆子与海外通信巨头硬拼，被压得喘不过气来。
任正非急坏了，只要听说哪里有3G项目，他马上就飞过去。
到2003年年底，华为3G产品终于破天荒地中标阿联酋的一个项目，实现了零的突破，华为3G产品起死回生。
巧合的是，就在华为宣布放弃小灵通业务的几天后，侯为贵对着全体中兴员工说，中兴今后市场主攻产品就是小灵通。中兴又一次拾起华为丢下的市场精耕细作。
就这样，中兴和UT斯达康一同成为中国电信小灵通的供货商，贴牌销售日本京瓷公司的小灵通。
没想到，小灵通在中国爆发出了强大的生命力，很快大热，让中兴、UT斯达康和朗讯数钱数到手软。到2004年年底，小灵通用户已达6000万。
夺得CDMA和小灵通市场后，中兴与华为的差距迅速缩小。2003年，中兴年销售额达到251亿元，其中小灵通业务占到了1/3，而华为年销售额为317亿元，二者仅仅相差66亿元！
UT斯达康甚至开始瞄准华为的业务范围，打算以小灵通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线产品，伺机抢占华为的地盘。
任正非幡然醒悟，痛定思痛，终于决定也做小灵通手机。因为是贴牌销售，所以不存在技术难度，任正非拿出两亿元，要求只有一个：不准高利润，也不准亏本，自己养活自己，滚动发展！
运营商是华为的强项，定下这个策略后，打开销售渠道就变得非常容易。2003年11月，华为推出了自己的小灵通手机。而且华为创造性地不做售后，发货的时候，按照损坏率，额外给运营商一定数量的手机，坏了就换。
很快，华为小灵通的市场占有率就达到了25%。华为的参与，使小灵通手机的价格迅速下滑，老百姓很欢迎，但是，小灵通暴利时代也就此结束了。
风光一时的UT斯达康，在2003年的净利润高达两亿美元，在华为的阻击下，2004年便骤降到7000万美元，到了2005年、2006年，分别亏损4.87亿美元和4.82亿美元。
到2007年，中国电信关闭了小灵通PHS网络，小灵通彻底成为历史。
在小灵通业务上的失误让华为开始把终端业务上升为公司的重点，组建了独立的手机部门。如今大名鼎鼎的华为手机，就是从这里出发的。
从这里就能看出任正非与侯为贵的巨大差别：
任正非是军人出身，有着浓浓的军人烙印：追求卓越，一切都是为了赢得胜利；推崇集体主义，讲求绝对服从，管理正规而严格，赏罚分明；追求效率，执行力极强；敢于大手笔砸钱冒险，鼓励试错；用人和营销不拘一格，大刀阔斧。华为，其实就是一座商业化的大军营。
侯为贵则属于典型的知识分子：儒雅，温和，稳健，中庸，很少有过激行为；喜欢追随技术的脚步，而不是像华为那样开创技术；管理相对松散；倾向于“水到”自然“渠成”。这位技术骨干出身的企业家有自己的一套投资哲学：“我跟踪了很多东西，一看到这个机会非常大，我就发力；一看到机会不大，渐渐就放弃了。”他确实看准了很多东西，但也相应地缺乏强烈的进攻性，显得沉稳有余，进取不足，结果与华为站在同一起跑线上，之后却被华为越甩越远。
侯为贵与任正非相同的一点是，他们都几乎没有什么工作以外的爱好，都很少公开接受媒体采访，显得很内敛。侯为贵曾说：“我不是一个演员，不太擅长场面上的事情，而更愿意脚踏实地从事企业的经营和管理工作。”
网上曾有一个段子，大概可以简单归纳任正非和侯为贵的区别：
何谓王道？对手不乖，便从他身上碾过去。
何谓霸道？就算乖的，也碾过去。
何谓儒道？碾之前跟他说一声。
…………
任正非大概偏于霸道，而侯为贵更接近儒道。
时任中兴执行副总裁的何士友曾这样描述侯为贵和任正非：“1992年我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友好，他比较强调人性化的一面。而任正非完全按照军事化的方式管理人，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也很残酷，每个人都承受着巨大的工作压力，我的一位在华为工作的朋友说晚上睡觉都在做噩梦。”
刘平也有相似的评价：“华为的掌门人任正非看上去像一个老农民，他也经常以‘农民’自居。有时候憨憨地一笑，满脸的皱纹。有一次，我陪任总见一批邮电局的客人，说到兴起的时候，任总慷慨激昂地给客人演讲。中兴的掌门人侯为贵看上去像一个退休的老工程师，温文尔雅的，说话慢条斯理。有一次参加中国移动的签约仪式酒会，我和侯为贵及中国移动的领导坐在一桌。席间，侯为贵只是笑眯眯的，很少说话。他们两人性格不同，但并不妨碍他们成为成功的企业家。成功的人各有各的不同。”
创始人的性格决定了两家公司的性格和气质。
在中兴，员工往往穿着随意，气氛轻松；而一到华为，立马感觉气氛“严肃、紧张、团结、活泼”，员工个个西装革履，精神抖擞，干脆利落，有随时上战场的精神准备。
业界人士经常说：“如果你看到成群结队的人出现，那肯定是华为的人；如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”
业界素有“华为是狼，中兴为牛”的说法。说华为是狼并不为过，但中兴这头牛脾气同样不小，抢起市场来，与狼一般凶狠，互不相让，必置对方于死地。
在海外市场，华为和中兴依然是死对头，打得血肉横飞，展开了一场旷日持久的海外市场血腥争夺，可以说，有中兴员工的地方，就有华为的员工。
中兴与华为，几乎同时开始海外探索开拓，到2000年，华为已经在亚、非、拉三洲站稳脚跟，开始向欧洲、美国挺进。
2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。华为的竞标价格为34.5亿卢比，中兴的价格略高一点儿，最后MTNL公司选择的是华为。
侯为贵很是愤怒，他很快从招标书中找到了华为的一处漏洞，将一份统计资料送达MTNL公司。虽然此举并没有改变华为中标的结果，但也给华为带来了很大的麻烦，MTNL公司还特地派出一个调查小组，搞得任正非大为光火。
2004年，中兴决定进攻尼泊尔市场——这是华为进入最早、费时最多、防卫最严的海外市场。为此，中兴不惜亏本，以400万美元100万线CSM网络建设赢得了竞标，这个价格只有华为报价的一半！
任正非怒不可遏，双方的厮杀越来越凶猛，在价格上不断绞杀，以至于国外的运营商已经找到了窍门，每逢招标只要叫上华为和中兴，就一定能把价格压下来。
双方打得一塌糊涂，从价格战到无所不用其极，都在铆着劲儿，看谁先流干最后一滴血。
恶性的价格竞争给华为和中兴都带来了惨重的损失。2003年，华为的净利润率为14%，到了2007年，虽然营收大幅增加了，净利润率却下降到5%，而中兴在2007年的净利润率甚至还不到4%。
2008年，中国通信设备商终于迎来了最敏感的时期——3G前夜。
WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA，对这三大标准到底如何选择？
前途未卜，中兴和华为只能在三大标准上都加以投入。任正非认为WCDMA是欧洲标准，与GSM一脉相承，必定是3G市场最大的蛋糕，为此他不惜投入数百亿美元和几千人的研发队伍专攻WCDMA方向。
侯为贵便没有豪赌的气概，他以中庸之道予以应对：不放弃WCDMA，适度投入；依靠CDMA95标准大规模商用基础，平稳向CDMA2000过渡；在TD-SCDMA方面，拉拢业内国字号大唐电信，共同起草TD-SCDMA国际标准，争取政府支持。
2008年7月，中国电信率先抛出270亿元CDMA网络招标订单，这是中国电信接下C网后的首次动作。面对这份大餐，中兴和华为剑拔弩张，势在必得。
就在华为和中兴在北京为CDMA大订单争得头破血流的第二天，有消息传出，华为将在全国范围内大幅赠送设备，并传言华为在此次100多亿元的设备招标中，竟给出了6.9亿元的“地狱价”，仅为报价最高的阿尔卡特朗讯的1/20。
消息出来当天，中兴在A股和H股市场上全线下挫。
首轮争夺，华为成功将自己在国内的CDMA市场份额提升到25%。
2009年初，等来了WCDMA标准3G牌照的中国联通发放招标。中兴与华为再次交手。双方不仅互放裁员烟幕弹，力图用舆论压制对方，中兴还使出更让人触目惊心的价格屠刀：“0”报价！
无奈中兴在WCDMA领域的表现实在一般，远远不如拥有研发及市场优势的华为，最后它仅获得20%的市场份额，而华为则拿到31%份额的订单。
华为两战雪耻！
任正非在寒风中咬牙坚持数年，终于赢得了最后的胜利。
但是华为和中兴的竞争乃至各种拆台远没有结束。
2005年，沃达丰主管销售的一位高管来华为访问，随口问了一句有没有3G数据卡。
这一问，就问出了一个利润超厚的项目。
当时的数据卡非常难用，需要安装驱动程序，还要进行复杂的设置，驱动也只能用光盘安装。这时候就体现出华为员工的超强创造性了。华为研发就想出来了免驱动和免设置，在数据卡中内置存储卡，来存放安装程序，插上电脑就会自动安装驱动程序，同时把设置直接内置到安装程序中，免去了复杂的设置。
经过这些小小的改进，华为的数据卡很快点燃了全球数据卡市场的熊熊大火，市场占有率提升到了70%。
你做初一，我做十五。与当初任正非阻击中兴小灵通类似，这次轮到侯为贵后发制人了。
侯为贵带上“低价屠刀”，在欧洲数据卡市场上掀起了一场价格混战。
2009年，华为数据卡全球出货量高达3500万部，中兴出货量也逾2000万部。华为和中兴大打价格战，数据卡的利润率一年便下降了90%以上，原本售价200欧元的数据卡降至17欧元，致使华为损失惨重。
最早做数据卡的比利时Option公司怒了。2006年，Option的市场份额还是72%，华为和中兴一脚踹开数据卡大门后，Option的市场份额下滑到27%，而到了2009年，已经跌至可怜的5%。亏损严重的Option向欧盟提出，要对中国生产的数据卡进行“反倾销”调查。
2010年，欧盟开始对从中国进口的数据卡进行反倾销调查。如果被认定倾销，华为和中兴将面临灾难性的惩罚，甚至有可能退出欧洲市场。华为只好同Option做了两笔“无用的交易”，付给Option公司3500万欧元，了结了此事。
当时有人提出，中兴也是受益者，应该一起出钱。任正非拒绝了，说：“就让华为为整个中国的电信业尽一份心吧！”
时至今日，中兴已经被华为甩得远远的。
2017年，中兴营业收入约1088亿元，同比增长7.49%；净利润53亿元，净利润率为4.8%；研发投入129.62亿元，占营收的11.9%。
相比之下，华为2017年实现全球销售收入6036亿元，同比增长15.7%；净利润475亿元，同比增长28.1%；研发费用达897亿元人民币，占营收的14.9%。
不仅是中兴，其他通信巨头与华为相比也相形见绌：
爱立信2017年营收约合255.92亿美元，净亏损44.76亿美元。
思科营收480亿美元，净收入96亿美元，同比下降11%。
对于这些“友商”，华为前董事长孙亚芳曾经充满感情地总结道：
因为有中兴公司的存在，才逼得华为不敢多打一个盹儿，拼死拼活地往前赶。客观上为我们缩短与西方公司的差距起了促进作用。因此，它的存在是有益华为的。它的紧紧追赶，使我们没有太胖的羊、太懒的羊产生，一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。羊群不光要靠头羊领，而且要靠外部威胁，羊群才能紧紧团结向前进。
不仅中兴公司，而且很多竞争对手都促使了华为的进步。特别是近十年来，西方著名公司进入中国，它们不仅是竞争者，更是老师和榜样。正是它们让我们在自己的家门口领教了什么叫国际竞争，知道了什么才是真正的世界先进。它们的营销方略、职业化素养、商业经营品德等都给了我们不少的教益。我们正是在学习中成长，我们正是在竞争中壮大。全世界范围内的竞争者们的快速进步和发展，同样令我们深感到咄咄逼人，真是稍有松懈，差距就可能再次拉开、拉大；而国内同行兄弟的紧紧追赶，也使我们不敢有半点怠惰，亦从客观上促进了我们的快速进步。
竞争迫使所有的人不停地创新，使合作创新更加快速、有效。
2016年，74岁的侯为贵正式退休。执掌中兴30年，商海浮沉，当年南下创业、雄姿英发的中年人，虽依然儒雅，终究难挡岁月侵袭。终于人生圆满，可以颐养天年，侯为贵也表示卸任后不会再参与公司具体业务，也不需要参与了，希望卸任后的生活丰富一些。
岂料，树欲静而风不止，仅仅过了两年，中兴便遭遇了美国制裁。这位76岁的老人不得不重涉江湖，用自己瘦弱的身躯再次撑起危难中的中兴。人生际遇之无常，实在难言。