第2章 第二章 时间管理从提高效率开始
时间管理并不是为了增加时间，也不是单纯地对时间做好划分和安排，而是在既定的时间内，提高对时间的利用效率。时间终究还是有限的，无论怎么安排和使用，它也不会变得更多，为此我们需要想办法提高自己的办事效率，提高对时间的利用效率，并且想办法让自己的工作变得更加轻松。只有这样，我们才能在有限的时间里完成更多的工作，才能确保自己在时间管理方面掌握更多的主动权。从这一方面来说，时间管理实际上可以称为时间效率的提高和管理。
1.运用技术来提高工作效率
心理学上有一个著名的公式：1的365次方等于1，1.01的365次方约等于37.78，而0.99的365次方约等于0.025。在这个公式中，我们会发现一个有趣的现象，从1到1.01，虽然只增长了0.01，但是它们的365次方所得出的结果却迥然不同，增长了近37.78倍。同样地，从1到0.99虽然只减少了0.01，但是0.99的365次方与1的365次相比方差了近40倍。
如果把“1”当成每天的工作效率，把“365”当作一年的天数，我们就会发现，当每天的工作效率提升0.01或者降低0.01之后，最终的结果会产生巨大的变化，所创造的价值也会截然不同。
这就是工作效率的问题。如果每天的工作效率都能够得到提高，那么最后的产出结果将会非常惊人，同样我们的工作时间也会花得更少。史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中明确传达了这样一种管理理念，那就是尽量做好自我管理（这是典型的第四代时间管理理论），而不要盲目地对时间进行分配。事实上，时间的多少长短是固定的，我们无法真正控制时间，无法让时间停止或者启动，无法让时间走得更快或者更慢。无论怎样，时间都在以同样的速度流逝；无论怎样，时间都是固定的。但是我们可以进行自我管理，可以按照自己最喜欢的模式或者最喜欢的感觉去做事，可以想办法改进自己的工作方法，可以想办法改进自己的工作技巧，以此来提高工作效率。
提高效率是一个非常大的概念，其本质始终都是为了最大化地利用时间，确保时间可以得到充分的运用。通常情况下，提高效率的直接方式就是提升自己的能力和生产力。提升能力的方法很简单，往往是通过学习和锻炼，不断增强自己的专业技能，不断提升自己处理问题的能力。当工作技能得到提升之后，工作的速度和质量都会得到提升，而工作时间也就有了更多的保障。不过个人的能力始终是一个变量，我们只有去提升它，才能让自己在单位时间内做更多的事，才能最大限度地提高工作效率。
国内一家民营企业早在21世纪初就开始进军国际市场，它不仅在东南亚各地占领了市场，还主动进军欧洲市场，希望能够在西方企业的大本营中进行面对面的竞争。虽然该公司的目标非常明确，意图也很明显，但是在很长一段时间内，这家公司与西方竞争者相比，总是处于弱势。
经过分析，公司的负责人发现，尽管自家公司拥有价格优势、人数优势，而且还拥有一定的成本优势，但在技术上明显很吃亏，尤其是员工个人的人均产值明显低于对手。在对比之后，他发现尽管公司的人均成本只有对方的一半，但是人均产值却只有对方的1/6，而且在工作时间方面，公司每天的人均工作时长要比对方多出2.5个小时。经过分析，他发现在个人能力方面，公司的员工明显处于劣势。换言之，公司花费更多的人力与时间，却做了更少的事，而这样的对比也让他感到压力重重。
为了提升产值和竞争力，他最终决定逐步改变竞争策略，把打造人数优势改为打造人才优势。于是对内他积极倡导学习与自我提升，积极开展各项培训工作，并将那些有潜力的人送到国外进修。对外，则大力引入适合自己的高端人才，打造一支强大的人才队伍，确保团队的战斗力。经过一年的改造，公司的发展取得了很大的进步，队伍人数减少了1/4，产值却增加了28%，最重要的是，公司再也不需要通过加班来保证竞争优势了，可以节省下更多的时间去做其他事情。
除了个人能力的提升之外，工作方法和技术的提升同样会带来工作效率的提高。比如，工作者可以大胆运用新技术和新方法，利用它们来提升单位时间内的生产力，这同样是时间管理的一种重要方式。对于企业之类的大型机构来说，这种方式往往最直接也最有效。比如苹果公司在2010年生产了iPhone4，结果成了当年的爆款手机，这款在全世界都大卖的手机给苹果公司提出了一个新的问题，那就是手机技术跟上去了，但是生产能力却没有升上去，这样就导致市场出现供不应求的现象，苹果店和网站一度断货，在中国更是出现了“一机难求”的现象。对于苹果公司来说，这样的现象实际上会造成时间的浪费，现在它不得不花费更多时间来卖出自己的手机，或者说收回资金。
为了解决产能不足的问题，苹果公司以及供应商们想办法提供了新的工作方法和新的技术，结果单位时间内的产能增加了数倍，这也为公司进一步打开市场奠定了坚实的基础。可以说，在那之后的每一款手机面世，苹果公司都有足够的能力保证在最短时间内满足消费者的购买需求。
对于很多企业来说，技术性提升往往意味着公司可以在规定时间内生产更多的产品，不会轻易出现工作任务超时的情况，因此，这也是公司提高工作效率的常见模式，更是公司进行时间管理的一种常规模式。对企业来说，采用新的技术，运用新的方法，采用更具竞争力的发展模式，往往可以在提高效率的同时，保障时间的价值。
不过，无论是个人能力的提升，还是运用新的技术和方法，都是一些技术性提高效率的方法。其实在很多时候，一些技巧性的管理方式同样可以让时间管理变得更加高效，可以让我们更加合理地把握和利用时间。
2.立即行动，拒绝拖延
20世纪50年代，人类学家提出了“拖延”这个名词。事实上，这是一个极其昂贵的词汇，在社会生活越来越紧凑的今天，拖延已经成了商业大敌，无论是个人还是企业，每年都会因为它而损失大量的时间与金钱。
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中提到了一个非常重要的观点：工作常常会自动膨胀，并且占领所有可用的时间，“你有多少时间完成工作，工作就会自动变成需要那么多时间”。在帕金森看来，一旦给自己安排了充裕的时间从事一项工作，就会放慢自己的节奏以便用掉所有可以分配的时间。
比如，当管理者规定8个小时的工作时间，工作者会在8个小时内完成工作。一旦管理者将时间延长为10个小时，那么工作者就会在10个小时内完成这份工作。如果时间增加到24个小时开外，那么工作者通常不会着急在24个小时之内完成工作。
帕金森举了一个例子：一位老太太准备寄一张明信片给她的侄女，首先她慢腾腾地花了l个小时找那张明信片，接下来花了1个小时找自己的老花镜，然后花了0.5个小时查地址，l.5个小时写明信片，去邮寄的时候，又花了20分钟来想是不是要带伞。这些工作原本在3分钟内就可以完成，但是时间充裕的老太太硬生生地将其扩展成了几个小时的工作。
这就是典型的拖延症。通常我们都会在工作中出现拖延，以为给自己更多的时间完成一件事可以确保工作质量，或者认定这些工作适当推迟也同样可以完成。但实际情况并非如此，太多的延误反而使我们越来越懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。令人感到无奈的是，拖延会像传染病一样传播开来，只要我们开始拖延，就可能会产生一种惯性，而且越是拖延就越想要继续拖延。
通常情况下，我们都会遭遇这样的事情，一大早就信誓旦旦地下定决心今天一定要草拟好一份工作方案提交上去。然后等到8:00正式开始上班后，我们可能并不着急干活，反而对混乱的办公桌产生了兴趣，于是先花了20分钟整理桌子以及打扫办公室的卫生。很显然，花掉20分钟时间算不得什么，重要的是，我们感觉自己处在一个更加干净、舒适的环境中，并为此拥有良好的工作状态。
当一切打扫干净之后，我们会意识到自己也许应该静下来喝杯咖啡，自然而然，作为一种放松的方式，我们很快又拿起了手机进行浏览，不知不觉中，我们又浪费了半个多小时。当然，我们会乐于自我安慰：“反正浏览手机已经成了每天都在做的事情，现在看完了相关的信息和网页，一会儿就不用去看了。”
喝完咖啡，我们打开了计算机，开始动手草拟工作方案，又发现昨天的计算机还没有杀毒，于是又本着杀毒确保计算机更加安全高效的想法，花了十几分钟进行杀毒。接下来，我们似乎可以安心工作了，但是领导突然打来电话说，9:30有个会议。这个时候，我们意识到自己可能无法在短短的20分钟内草拟出相对完善的工作方案，所以我们打算等到会议进行完之后，再去解决。而这段时间还要认真准备一下开会的内容，想一想一会儿该说点儿什么。
下午上班的时候，我们可能会以工作疲劳、大脑反应迟缓、注意力不集中等作为借口，认为设计方案之类的脑力活动最好还是放在上午去做，那个时候的大脑无疑更加清醒。所以自然而然地，我们会想方设法告诉自己：“还是明天开始这项工作吧。”但是到了第二天，我们能否顺利执行这项工作呢？恐怕连我们自己也说不清楚。
毫无疑问，一旦我们开启了这种拖延的模式，就会习惯性地忽略时间的重要性，就会习惯性地把希望寄托在往后的时间里。而为了避免自己无休止地拖延下去，首先必须在第一时间克制自己的拖延行为，必须在接受任务的第一时间内就展开积极的行动，将工作执行下去。对那些可能出现拖延症的人，更加需要强制执行，确保所有的工作都能够按照事先的规定完成。
其次，还要注意保持足够的专注度，凡事只要下定了决心就立即去做，不要犹豫不决，不要被各种想法所左右。事实上，一个人想的东西越多，思考的问题越多，就越是容易动摇自己最初的想法，越是容易在左右摇摆中错失机会，白白浪费时间。启蒙思想家孟德斯鸠说：“当有一个想法时，我立刻就想要去动手；当有了第二个想法时，我觉得自己还可以考虑考虑；当想到第三个点子时，我觉得自己应该更加谨慎一些；当我想到第一百条时，我已经没办法去做任何事了。”
事实上，我们在执行任务的时候，需要时刻强化自己的意识，告诫自己如果此时不立即行动，可能会影响大局，可能会造成机会的流失。这种自我警示和督促往往可以帮助自己养成良好的工作习惯，确保自己培养出强大的执行力。
不过，有时候，我们更加需要改变自己的心态，需要让自己在心理上做好调整。美国心理学家威廉·詹姆士做过时间行为学的调查和研究，发现了一个常见的社会心理现象，那就是当工作的时候，一些拖延习惯的产生往往和个人的厌恶心理有关。也就是说，很多工作者本身很讨厌这份工作，因此在工作开始的时候，会一直向自己传达这样一种观念：“这件工作的确很重要，但是它实在让我感到窝火，并且很不爽，因此我干脆拖拖拉拉，拖到最后再说。”在这种充满厌恶的心理机制下，很少有人会对此做出积极正面的回应。
但是詹姆士认为，如果工作者能够主动改变自己的心态，这样提醒自己：“这不是一件令人愉快的工作，甚至让我感到浑身不舒坦，但正因为如此，我最好还是第一时间将其做完，省得它老是让我不舒服。”在这种急于摆脱的心理下，工作者能够快速执行任务，将工作在尽可能短的时间内做完。
总而言之，从某种意义上来说，拖延是一次自我欺骗的过程。事实上，这些事情终究都会在那儿，我们不立即去做并不意味着可以逃避，并不意味着困难会减少。立即着手去做实际上是一种非常有效的应对方式，它可以显示自己的决心和勇气，同时确保我们在时间利用方面始终掌控着主动权。
3.能力再大，也要注意分权和授权
在20世纪90年代，国内出现了一大批出色的企业，但这些企业几乎都有一个很大的缺陷，那就是长期处于高度集权的状态，无论是企业的管理、运营，还是决策，通常都是由一个人说了算。高度集权的企业会使得领导者经常处于独裁控制的状态，他们不愿意与人分享自己的工作与权力，不愿意做出授权，因此基本上处于事无巨细都一肩承担的状态。
这种集权制度在某种程度上树立了领导者和企业家的个人权威，但是却对企业的发展造成了严重的影响，对个人的工作状态与工作效果也带来了威胁。最明显的一个现象就是，企业家的工作强度非常大，工作压力也很大，犯错的概率很大；领导者个人非常忙碌，时间被最大化地利用了，但是效率并不高，而公司的时间浪费非常严重，整体的工作氛围、工作状态、工作效率都处于一个低水平上。
很多时候，我们都在神话领导者的能力，或者说我们愿意创造出一个全能的老板或者领导者，但是从管理的角度来说，这是一个不明智的想法。很多老板可能经常会自豪地说：“在管理方面，我是一个全才，公司的财务可以归我管，生产部门归我控制，产品质量检查方面我会亲自把关，市场拓展我也行，我还要拟定规章制度和通知，这些事，我一个人完全就可以做好。”
也许你不是一个贪恋权力的人，不是一个控制狂，但你的确不放心把工作让下属去做；也许你并不是那种喜欢一个人站在聚光灯下的人，不是那种喜欢一个人出尽风头的自大狂，但你也许是一个骄傲的人，你总是在提醒自己：“这是我的工作，这是我的企业，我负责所有的一切。”你的不放心似乎是有道理的，相比于其他人，你似乎更愿意相信自己的能力。
当一个老板真的这样说时，整个公司不应该庆幸拥有一个出色的领导者，而是应该担心整个企业可能会迅速垮掉。无论如何，一个高度集权或者缺乏分工意识的企业，往往会陷入一人独裁管理的困境中去。企业的决策缺乏合理性，企业的发展缺乏灵活性，企业的整体运作也缺乏效率。从最终的办事效果来看，一个人的舞台终究不会太过精彩，无论个人的能力有多大，无论个人的学识有多么渊博，无论个人的想法有多么出色，想要依靠个人的力量来解决所有问题并不现实。
其实，大到整个国家的管理，小到公司的运营，一切都需要完善的机构来进行管理和控制，而这些机构会同时存在各种各样的下设机构，下设机构的存在就是为了帮助上层机构进行分担。如果领导者不能意识到这些规则，就容易陷入单兵作战的困境。显而易见的是，分权是管理中的一项重要技能，也是一种非常重要的方式。在时间管理方面同样如此，如果我们希望自己的时间利用更有效率、更具价值，如果我们打定主意要提升自己与时间之间的默契，那么就要放弃“我要控制一切”这一想法，转而做好分权和授权的工作，这对个人的工作、机构内部的工作都是非常有必要的。
首先，人无完人，并不是所有问题都是自己能够解决的，总会有一些工作是我们没有办法去做的。比如一些不符合我们专业技能的工作，或者一些我们本身就不太擅长的工作，甚至是我们根本没有接触过的工作，在面对这些工作时，我们几乎毫无优势可言，既然如此，为什么还要执意让自己一个人去完成呢？我们不妨坦然地放松控制，将任务分给那些专业知识与技能更具优势的人去做，这样反而能够将工作真正做好。
其次，每一个人的时间和精力都是有限的，我们可以加班加点，可以想办法保持一整天的专注，但是即便如此，我们也没有办法长时间保持高强度的工作。无论是谁，都不具备解决所有问题的时间和精力。如果我们真的想把时间分配在所有的工作上，且不论这样做会不会成功，仅仅是这种分配就会造成我们在重要的大事上投入的时间和精力不够，最终影响这些要事的成功率。而分权则有效保障了个人的工作状态和工作价值，达到了人力资源的最优配置。
再次，分权和授权是为了提高工作的效率和效能，事实上，即便我们能够做完所有的事情，但是效率未必比分权后更高。通过分权，我们可以专注在一些更重要的事情上，或者做一些自己更加擅长的事情，而其他工作则可以安排给更为合适的人去做。这种分配不仅能够解放自己的劳动力，也能够发挥他人的优势。尤其是一些一线工作者，为了在第一时间确保做出正确的反应，并掌握发展的机会，他们需要获得更多的自主权，这对于整个工作流程来说，都是非常有帮助的。
最后，分权是为了避免更大的决策性风险。对于一个企业或者机构来说，领导者可能会拥有绝对的决策权，他们能够决定各项工作的最终安排，能够对做事的方式以及运营的方向做出决定。但决策权的高度集中并非是一件好事，因为决策权越是集中，决策过程中犯错的概率越大，毕竟没有人可以保证自己所做的每一项决定都是正确的。如果将一些不那么重要的决策权下放到下属机构，就可以有效降低犯错的风险，这样就不必花费更多的时间来纠正自己犯下的错误。
如果对分权行为进行分析，就会明白这是一套分解与配合的方法，负责人会对工作进行规划，将其分割成不同的部分，然后每个人会承担不同的工作和责任，每个部门会负责不同的区域，所有的部门和成员只承担各自需要承担的责任。
对于指挥者来说，分权与授权就是个人时间管理以及企业时间管理的一种有效方法。为了确保分权与授权工作的顺利进行，管理者需要掌握一定的分权技巧，毕竟分权并不意味着将所有的工作都分给其他人去做，也并不意味着毫无顾忌地将工作时间进行平均分配。通常，管理者应该对具体的工作环境和工作状态进行合理分权，以便能够确保自己的在工作时间内保持高效率。
——做那些自己最擅长的工作，其余工作分派给其他人；
——将自己的时间用来做那些最重要的工作，次要的工作可以适当派发给下属；
——将复杂的工作适当切分，并进行任务派发；
——给予下属一定的自主权和决策权，避免事事汇报带来的低效率；
——忙碌的时候要懂得分权和授权；
——自己无法解决或者难以解决的问题，要懂得适当分权和授权。
除了要注意以上几种方式之外，管理者还需要对重要事务进行监督，避免分权带来的失控状况发生。
4.寻找合作伙伴，让自己与时间的配合更默契
有人曾经提出这样一个观点：“我们能够独立制作面包吗？显然这是一件极其困难的事情。”制作面包很困难吗？对于面包店的师傅来说，这似乎是轻而易举的事，他们可以制作出各种花样、各种口味的面包，即便是家庭主妇，也能制作出面包。但事实果真如此吗？若没有人种植小麦，没有人生产香料，没有人养牛来提供牛奶，没有人养鸡提供鸡蛋，没有人制作烤箱，那么面包店的师傅可能什么也干不了。
同样地，我们可以发现，生活中的很多东西都不是某一个人或者某一群人能够独立完成的。建筑师可以建造漂亮的房子，若是没有人替他生产砖头和水泥，没有工人帮忙打桩，他照样难为“无米之炊”。一个广告商可以发布最出色的广告，可是电脑是别人生产的，打印机是别人生产的，广告牌也是别人已经做好了的，而广告商只是出了点儿钱，雇佣了一个设计师设计出了一句广告词。
很多时候，如果进行深入分析，就会发现那些看起来非常简单的工作实际上都是大工程。我们之所以能够完成这些工作，一部分原因在于我们拥有相关的技能，但另一部分原因在于很多人已经替我们完成了其他很多工作。从本质上来说，我们只是做了整个工作的一个环节，或者只是完成了其中的一个步骤。
实际上，最成功的客机波音飞机的制造也需要几十个国家共同来完成，同样地，哪怕是一个小小的面包也需要不同的机构和人共同协作来完成。很显然，合作分工是一种非常高效的工作模式，毕竟相比于单干，合作会带来更高的效率，一旦合作默契，就会产生1加1大于2的效果。合作带来了信息的共享、技术的互补、资源的重新整合，同时也解放了我们的劳动力与思维，解放了个人的时间。
有人说，这个社会如果有人妄图通过单打独斗的方式来获得成功，那实在太难了。真正具备优势的人不仅能够发现自己的特长，还能够发现别人的特长，他们懂得自己擅长什么，缺乏什么，也懂得自己需要寻找什么样的帮手。即便强大如苹果公司和谷歌公司，也同样需要寻找别人的帮助，同样需要寻找最佳的合伙人，因为合作者所带来的不仅仅是商机，还有效率和时间，而时间则是最重要的财富之一。
S公司是一家电子产品制造公司，最近准备打造属于自己的计算机品牌。作为一家老牌的制造公司，它最大的优势在于拥有强大的硬件生产能力，从机器外壳的生产到屏幕的制造，几乎拥有全套的生产和组装系统。当然，S公司最大的软肋在于芯片制造能力很差，而且软件设计也并不出色。
如果S公司打算生产出非常强大的芯片，那么它可能会花费数年的时间研发，还未必会带来期待中的结果。此外，软件开发也不是短期内能够解决的问题。所以对于这家公司来说，想要制造出功能齐全、性能出色的计算机，可能还需要经历十几年的芯片制造和软件开发的技术成熟期，而这对于旨在快速进入市场的S公司来说，这样长的研发周期显然是等不起的。所以，最简单的方法就是寻找研发合作伙伴，即寻找一家出色的芯片制造商，以及一家出色的软件开发商，这样就可以快速实现计算机制造的目标。
社会学家认为人类之所以结成团队，就是为了最大化地发挥自身的力量，在处理日常生活和工作中的事务时，与人进行合作，并借助合作的力量提高办事效率和效能。在一个高度合作的时代，最大的便利在于我们并不用全程监控或者操作某一个项目，而只需要做好其中某一个环节，只需要关注自己最擅长的事情即可。在一个机器的制造中，我们也许只需要生产螺丝；在一辆汽车的制造中，我们也许只需要生产引擎或者轮胎；在一个项目的流程中，我们也许只需要做好其中某一个步骤的工作。
不过合作并不意味着就是一起工作，真正的合作应具有叠加优势，它既具有互补性，也具有方向上的一致性。比如员工A独立做某件事所耗费的时间是1个小时，员工B独立做这件事所耗费的时间同样为1个小时，那么当两个人一起做这件事的时候，是不是就意味着完成工作的时间为半个小时？事情显然没有想象中那么简单，不同的工作模式往往会带来不同的结果。
第一，如果合作双方缺乏默契，相互之间没什么共同点，而且目标也不一致，甚至立场相反，那么，彼此之间可能会出现相互抵消、相互拖累的状况，这时候双方的合力可能为零，彼此之间会互相干扰和影响，造成工作时间的浪费、工作效率的低下。
第二，如果合作双方采取的是“你做一半，我做另一半”的简单切割模式，那么双方的工作时间是半个小时。因为员工A做完一半耗费了半个小时，而员工B同样会在工作中耗费半个小时。
第三，如果双方相互之间的合作比较默契，具有明确的分工，彼此都选择最适合自己的那一部分工作来做，那么员工A和员工B的工作效率将会得到提高，双方完全可以在少于半个小时的时间内解决问题。
第三种结果往往是合作者渴望追求的。也正因为如此，合作的时候必须选择那些能够给自己带来帮助的合作伙伴，必须保持同一个方向和目标，只有这样，才能够真正提高工作效率，才能够节省更多的工作时间。
5.明确自己的生物钟
在日常生活中，我们经常会提到一个名词：生物钟。生物钟其实并不是一块嘀嗒行走的手表，而是生物体内的一种无形的时钟。实际上，生物钟是生物体生命活动的内在节律性，它是由生物体内的时间结构序所决定的，可以说，时间是我们身体天然的合作伙伴。比如，有的人在某一时间段内会精力旺盛，而在其他时间段内就会显得比较低沉，人也容易疲劳；有的人在一天中的某一时刻记忆力超强，在某些时刻则容易忘记很多事情；有的人在某一时刻会表现得特别专注和平静，在其他时候则会显得焦躁不安。
我们在不同时刻所表现出来的不同症状就是生物钟在起作用，这个生物钟看上去没什么，但实际上对个人的生活和工作具有重要的影响。比如，生物学家经过研究，发现人在一天中有3个时段大脑功能处于黄金高峰：第一个黄金时段是早上刚睡醒以后的3～4个小时，也就是在早上6点到上午的10点左右，这个时候无论是记忆能力还是理解能力，都可以达到顶峰状态。下午3～4点是另一个高峰，由于中午经过了休息，而且食物在消化之后为身体提供了足够的能量，因此，这段时间的大脑比较活跃，理解能力非常强，可以说非常适合学习一些新的内容。晚上7～9点是学习的又一个黄金时间，这时人的大脑非常清楚，学习能力很强，记忆力很好，而且思维敏捷。
当然，如果按照具体的时间来进行分析，就可以得出生物钟的一些规律，可以将这些规律与工作结合起来。
比如在上午8～11点，此时人体的精力最旺盛，思维比较活跃，因此适合做一些组织、计划、写作之类的工作，或者进行一些创造性思维的活动。一般来说，工作者可以将一天中最艰巨、最复杂、最耗费精力的任务放在这一时间段内完成。
而上午11～12点，人开始出现一些疲劳和饥饿症状，不适合做一些劳动量比较大的工作，也不适合做一些耗费精力的工作。考虑到此时的大脑还非常清醒，因此最适合用来开会。大家可以坐在一起商讨解决问题的方法，或者在会议上做出一些复杂的、困难的决策。
12点到下午2点，这一时间段适合休息，我们工作了半天，而且刚刚进食完毕，需要充分放松自己。如果工作者比较忙碌的话，同样可以利用这段时间工作，而最适合的工作是进行一些商业社会活动，毕竟在这个时候，人在一天中的快乐情绪达到了高潮，适合参加社交性的商业活动。
下午2～4点，人体处于所谓的“下午低沉期”。此时易出现困乏现象，工作者可以想办法进行阅读，或者做一些小事，不过也要尽量避免一些乏味的活动。在那之后的个把小时中，人体会慢慢从低沉期中解脱出来，这个时候思维重新活跃，适合进行长期记忆，因此，我们可以把一天中较重要的工作放在此时做。
下午5～7点，人体的体温最高，此时可以抽出一点儿时间锻炼身体，这样有助于放松一天的疲劳，并为晚上的睡眠提供帮助。
晚上7～9点，这一时间段，人的记忆力、思维能力都不错，因此非常适合工作，当然我们也可以就一些较严肃的家庭话题进行深入的讨论。
到了晚上11～12点，人体准备休息，各脏器活动极慢，细胞修复工作开始，这个时候通常不宜再次工作，否则将会影响第二天的工作质量。
通过观察和分析我们能够大致得出一个人的效能曲线图，知道自己在什么时候处于工作的高峰期，什么时候适宜减少工作量。在生物钟的指引下，我们可以确保自己在正确的时间里做正确的事情，可以确保自己的工作时间得到合理的安排和规划，并保证工作质量。所谓的在正确时间里做正确的事，主要包含两个方面。
首先，我们必须找出工作状态最佳的时间段，当我们处于高效能的时间段时，个人的状态、节奏、成就感与充实感都处于最佳水平，这个时间段也是我们需要重点利用的时间段。比如我们可以在这些时间段内安排最重要的工作，或者难度最大的工作，然后选择那些低效能的时间段休息。利用最佳时间段进行工作，往往可以有效保障工作的效能，确保时间得到充分的利用。
事实上，很多企业目前的工作制比较符合人体的生理变化和生物钟的曲线，员工在支配时间时变得更加舒服。此外，一些企业还特意迁就员工，对他们的工作时间做出了精细的调整。通常情况下，管理者在下达任务的时候会注意时间上的安排，会考虑员工具体的工作状态，因此除了一些紧急事务之外，他们往往会安排员工做一些符合其生物钟规律的事情。这种安排不仅体现了人性化管理的特点，也体现了企业对工作效率的重视。
其次，我们必须做好明确的规划，弄清楚什么时间段最适合做什么工作。尽管我们常常会认为自己想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，但从效率的角度来说，我们需要更加注重工作类型与生物钟的匹配。比如，脑力活动比较消耗脑力，对思维和情绪的要求比较严格，因此在头脑清醒、思维敏捷的早上，最适合做一些需要用心思考的事情。而在下午，我们可以安排做一些体力活动。将最恰当的工作安排在最合适的时间段，这是灵活运用生物钟来进行时间管理的绝佳方式，这样可以保证不同的工作都能够得到合理的解决。
对于一般的工作者来说，选择利用好各个时间段进行工作和学习，往往可以在最佳的状态达到最佳的工作效果，工作效率往往比在其他时候要高一些。不过由于生活习惯不同，每个人体内的生物钟并不一样，比如有的人喜欢晚上或者一大早加班，他们通常会在这两个时间段表现出足够的专注度，精力也比较旺盛，因此在这两个时间段给其安排工作时，工作效率最高；而有的人喜欢上午工作，上午是他们工作产出的高峰期。每个人都可以根据自身的生物钟和身体状况做出最佳的选择和安排。
6.将复杂的事情进行简化处理
前些年，我的外国朋友查理接到了公司安排的一项特殊任务，那就是帮助公司建立一个市场快速反应机制，确保公司在第一时间内了解市场行情变化，并快速做出相应的反应。实际上，查理所属的中资公司最近几年的发展势头并不太好，尽管至今仍然是市场上最具竞争力的企业之一，但是其面临的竞争力越来越大，市场份额则越来越小，为了确保领先优势，它必须时刻保持对市场的敏感度。
查理意识到建立一个市场快速反应机制必须经历三个步骤，首先，要确保市场人员及时了解市场信息；其次，要确保市场部的一线员工能够将相关信息一步步往上传达；最后，要确保高层能够在第一时间做出决策，并及时将策略传达下来。第一步和第三步并不算太难，关键在于第二步，考虑到这家中资公司是一家跨国企业，内部机构比较多，想要打造一条连接市场员工和高层的通道，必须克服各种官僚主义以及组织臃肿带来的问题。
经过很长一段时间的思考和设计，所出的方案都不能让人感到满意。由于组织机构的层级太多，很多部门都容易牵涉其中，不仅会存在利益关系还会出现腐败问题，稍有不慎，就会严重影响信息传达的效率，导致公司在市场上的动作慢人一拍。这个复杂的工作就像是一项大工程，很可能会涉及组织机构内部的整改，因此让查理感到头疼。有一天查理向我诉苦，并且认为自己惹上了一个大麻烦。
听完查理的话，我直接说了一句：“既然中间那么多的组织机构不好应付，那么为什么不干脆绕过它们呢？”无意中的一句话让查理茅塞顿开，他很快意识到既然自己没有办法将第二步做好，为什么不省略第二步直接在市场人员和高层之间建立一条热线呢？这样既能够缩短流程，还能避免不必要的麻烦。
很快查理就重新梳理了自己的设计方案，向上级提议在市场部和总部之间设立一条专线和热线，另外，查理建议高层适当将决策权前移，尽量向市场上的一线员工靠拢，或者赋予一线员工更大的决策权。这样一来使得整个流程更加简化了，只要市场部人员发现了市场变动或者了解了市场行情，就可以在第一时间告知高层，这样极大地增强了公司的灵活性。而这两条建议最终都被公司采用。
很多时候，我们都习惯了按照复杂的思维做事，也习惯了把问题看得更加复杂。在多数情况下，对于新的产品，新的解决问题的方式，我们通常都会不由自主地制造一个非常令人恐怖的词语：更多。我们总是期待着去做更多，期待着让事情变得更加复杂，似乎只有这样才能证明我们做了一项多么了不起的工作。不幸的是，这一切都对我们的生活造成了很严重的后果，如果说复杂性正在摧毁我们的生活，这个理论也可以说是完全成立的。事实上，我们的工作、生活的确正在变得越来越复杂，所面临的压力越来越大，而我们所做的一切都在让情况变得更加糟糕。
复杂化往往无法从根源上解决问题，而是暂时让这个问题受到压制，然后以更加复杂的形态出现。但事实上，我们在工业时代的知识积累都是倾向于制造越来越多的复杂形态，比如我们试图解决交通问题，结果交通系统越来越复杂，公路、铁路越来越多，但实际上交通质量依然不高。同样地，当我们准备制定某个规则时，所追求的不是一句话能够说清楚的制度，而是设立一大堆复杂的规定，并经常下意识地增加内容，所以，我们的规章制度动辄就是成千上万字，但也许只需要几句话就可以完全解释清楚。同样的一项工作，我们常常会增加好几个工作步骤，而这无疑增加了工作的难度。
管理学上有一个著名的“崔西定律”：任何工作的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比。简单来说，如果完成某项工作需要三个步骤，那么这项工作的困难程度可能就是9，如果将这项工作的步骤增加到了五个，其难度系数会相应地增加到25。反过来说，每当我们想方设法减少工作步骤，将复杂的流程变得更为简单时，工作的难度系数也会相应地降低，所耗费的时间也会减少。
从“崔西定律”中，我们意识到了一个重要的问题，那就是尽量让自己的工作变得更加简单，或者尽量让自己的工作流程得到简化。“崔西定律”的存在暗示了一个最简单的道理：工作流程的步骤越少，难度越低。因此，在企业中，工作应该进一步得到精简，员工要懂得将所有复杂的程序尽量简单化，做到能省就省、能少就少，这样才能够真正将时间控制在合理高效的范围内。
当然，这种简化并不意味着盲目地删减，并不意味着可以肆无忌惮地偷工减料，真正的简化是一种凝练和压缩，它是要求时间管理者把握工作的内核与规律，尽量删除那些不必要的环节与步骤，尽量删除那些无法产生价值的东西。
14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆·威廉在他的《箴言书注》中说：“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情。”所以，他提出了一个绝妙的定律：如无必要，勿增实体。这就是著名的奥卡姆剃刀定律。按照这个定律，我们在解决问题的时候一定要尽可能地去除那些不必要的环节或者部分。它追求的是一种精简原则，反对过度的拼凑和堆积，反对过度的精细化和复杂化。可以说，这个定律有效确保了事物的简单化，在对付那些复杂的、烦琐的事情方面的确为我们提供了一种有效的方式。
奥卡姆剃刀定律可以有效删减工作步骤，我们可以用最简单的方法、最简洁的步骤、最简单的沟通方式与人交流。而一旦我们懂得了如何对工作进行简化处理，一旦我们掌握了如何化繁为简的方法与技巧，就可以让自己的工作变得更加轻松，也能够让工作效率获得提升，并保障自己的工作时间。
7.找到规律，才能事半功倍
科学家发现一些自闭症患者具有出色的运算能力，他们可以轻易计算出一些烦琐的数字的乘方或者除法。如果让我们算出13÷97这类除法的答案，相信很多人都不得不在纸上计算一番，即便是运用计算器，他们也要在短时间内按出这些数字和符号，可是一些自闭症患者几乎在短短的几秒钟之内就能准确地说出答案。
这样的才能的确困扰了科学家，经过研究发现，这些自闭症患者的画面感非常强，他们几乎可以看到这些复杂算法所呈现的画面，这听起来有些令人难以置信，但事实就是如此。这些乘方或除法运算后的数字会在他们眼前形成一幅美妙的画面，而且据说，乘方的数字越大，那些图案就越复杂，颜色也越绚烂；而除法会形成一个向下旋转的螺旋，而且转的圈子越来越大，越来越扭曲、变形。虽然这些图像各不相同，但是它们具有某种特定的规律，因此自闭症患者可以在短时间内形成画面，并通过画面计算出答案。
相对于这种超能力，我们在生活中所遇到的很多工作无疑要简单一些，但即便如此，我们也经常为之感到焦躁不安，也经常会因为这些工作而感到烦恼，尤其是一些工作量比较大的工作，常常会让人产生消极情绪。在面对这类工作时，其实同样可以寻找规律，只要找准了规律就可以在短时间内找到解决问题的方法。
我们可以先来看一组数字：
2、9、1、4、0、5、6、8、2、0、7、3、4、5、3、6、7、1
有谁能在一秒之内记住这组看起来毫无规律的数字并且将其写下来？即便不要求按照顺序记下这些数字，做到这一点也非常难，可以说多数人都不存在这种超强的记忆能力。甚至这里面包含了几个数字，我们也不清楚。如果我们事先找准了其中的规律，就可以轻易记住这些数字了：
0、1、2、3、4、5、6、7、8、9、0、1、2、3、4、5、6、7
事实上，这两组数据的内容完全一样（除了数字的顺序之外），但是多数人都可以轻易记住下面这组数字，而对第一组中包含了什么数字，却怎么也答不上来。之所以会这样，原因就在于下面这一组数字的规律性更强，只要知道了它们是按照正常的数字顺序进行排列的就可以轻松记在心上。
显而易见的是，我们的大脑通常更喜欢那些有规律的信息，也更容易记住那些更有规律的信息，如果我们从一开始就发现这18个数字的规律，那么记住它们将毫不费力。在工作当中，我们的工作能力和效率同样受到规律的影响。找到规律的人可以轻易完成工作，而缺乏规律的人往往会在复杂、烦琐的工作中迷失自己。
比如，很多公司每个月的月底都会要求员工整理资料，但是有的员工在整理过程中显得很轻松，而有的员工不得不一页一页仔细阅读，找出相关的信息。又如，很多资料其实都具有固定的编号，这些编号其实就是排列与整理的关键信息，可以确保我们在第一时间整理好文件。此外，有一些文件资料比较杂乱，而且没有标明符号，我们可以想办法对不同时期、不同种类、不同部门、不同需求的资料按照不同的方式进行归类，通过归类和分析，我们可以有效减少工作量。
很多时候，我们都会抱怨自己的工作很难，抱怨自己没有获得足够的帮助，但实际上，我们之所以感到力不从心，之所以常常会将工作搞得混乱，原因就在于我们没有掌握这些工作中的规律，这样一来，我们的许多行动就会显得有些莽撞而重复，有时候甚至因为理不清头绪而变得更加混乱。
事实上，绝大多数工作都是有规律可循的，只要掌握了正确的工作方法，只要了解工作中所存在的一些共性，掌握了事物发展的一些基本规律，那么就能够以最简单的方式获得成功。需要注意的是，不少人会认为按照规律做事不过是投机取巧的行为罢了，但投机取巧与所谓的把握规律并不是一回事，把握规律是对工作的本质、特性的认知，而投机取巧更多的时候只是一种剑走偏锋的行为。
除了一些工作本身的技巧和规律之外，工作的规律性还体现在与人相处、如何适应环境等问题上。比如，我们该如何与上级进行沟通，以便尽可能多地获得相应的工作信息以及帮助，有的人很容易获得上司的认可，能够从上司那儿获得各种各样的帮助，这无疑减轻了他们的工作阻力与压力，而有的人则不得不一个人去面对，还要经常承受上级的压力。
工作从哪里入手，如何动手，什么时间动手，和谁一起动手，这些同样是一门学问。选择正确的工作方式，能够有效保证工作的顺利进行，如果没有注意到这些规律，或者选择了一个错误的方式，那么只会越忙越乱、越乱越忙。
所以，如果我们想要让自己的工作时间更加充足，想要让自己的工作效率更高，想要确保手头的工作不会影响到其他的工作，那么一定要积极探索事物的规律，挖掘和寻找工作的一些规律，这些规律往往可以带给我们更多有价值的提示，可以帮助我们梳理工作流程，并简化那些不必要的工作步骤与环节。
8.抓住本质，从根本上入手
2007年，笔者出席了以“企业发展与环境保护”为主题的一次公益活动，当时，有位嘉宾在活动中特别提到了长江的水污染和河道泥沙沉积问题，在解决这些问题的时候，上海成了主力军，几乎每年都要投入大量资金。当然，上海作为长江的入海口，也是长江河道破坏和污染的最直接的受害者。一个令人震惊的现实是，上海每年在治理泥沙方面的投入几乎是整个沿江城市最多的，但效果却是最差的。
原因很简单，上海投入了大量资金治理长江泥沙沉积的问题，但实际上真正的问题并不在上海本地，而是在长江的中上游地带。由于上游植被破坏严重，造成了严重的水土流失，加上中游很多挖沙船常年对河道的破坏，才导致了大量的泥沙在下游沉积。尽管上海投入巨资进行河道清理，但问题并没有得到太大的改善，显而易见，如果中上游的问题没法得到解决，那么上海所面临的困境就永远不会消失。
在这里，中上游植被的破坏和开采行为才是导致长江河道堵塞的罪魁祸首，而上海则成了最大的受害者，只是很多时候我们只知道从问题的表象入手，从问题最末的环节入手，而不注重深入挖掘事物的本质，结果常常导致自己陷入“出现问题——解决问题——再出现问题——再解决问题”的循环之中。
在很多问题出现的时候，我们似乎总是将注意力停留在表面上，所以无论我们多么努力去解决，问题依然存在。这几乎成了一个普遍现象，就像一棵根系出现腐烂的大树，无论我们花费多少精力打理树的枝干和叶子，树都不会变得更加茂盛，因为树的根本已经被破坏了。直白地说，我们在多数时候只关注现在发生的事，以及这件事所产生的影响，我们在解决问题时所秉持的原则就是暂时抑制这个问题，而这往往让我们疲于奔命。
类似的解决方案和解决模式显然是错误的，无论是对金钱、精力还是时间，都是一种严重的浪费。我们见过了治理几十年都治理不好的环境污染，有修补了几年都没有完全补好的漏洞，有做了好几次却无法完全做到位的工作，造成这一切的原因就在于我们没有找到解决问题的正确方式，没有从根本入手。换句话说，我们没有找准事物的本质，没有抓住事物的本质，只是肤浅地就事论事。
特斯拉电动车的创始人埃隆·马斯克有一个“第一原理”思维，其大意是：普通人思考问题都是从表象事实出发，然后在此基础上推理比较得出结论，而这样的结论往往由于视野过于狭窄而经不起推敲；而那些富有远见且能够深入问题本质的聪明人，他们的思维往往可以直达事物的底层，从而将眼前看到的一切表象打回原形，可以说，建立在本质基础上的这些结论比其他理论更有远见、更具战斗力。
“第一原理”的概念最初是古希腊大哲学家亚里士多德提出来的，他曾经说过：“在每一个系统的探索中，存在第一原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”马斯克发扬了这种理念，在他看来真正的成功者，真正想要有所行动的人，必须透过现象看本质，必须把握事物的本质，这样才能够让自己的工作更有效率，才能够真正让自己的工作在执行过程中变得更加顺畅和简单。
美国天文学家兰利是研制飞机的先驱，可是却失败了，当时提出了第一和第二热力学原理的开尔文爵士曾经这样评价道：“任何比空气重的机器都不可能飞起来。”按照开尔文爵士的理解，只要一个机器比空气重，那么空气将无法托举着机器上升和飞翔。
在很长一段时间内，人们都按照这样的思维方式去发明飞行器，结果没人获得成功，因为人们找不到比空气更轻的材料，所以大家断言在一千年以内，人类不可能发明类似的机器。就在大家纷纷想要放弃实验时，莱特兄弟却站了出来，他们认为想要让机器飞起来，与空气的质量对比并不是重要的问题。
按照空气动力学原理，只要想办法让飞机向前运动，然后设计一个巨大的机翼，这样就可以让空气沿机翼流动，而由于机翼上下侧的形状是不一样的，在同样的时间内，机翼上侧的空气比下侧的空气流过了较多的路程（曲线长于直线），即机翼上侧的空气流动得比下侧的空气快，这时由于机翼上侧的空气压力要小于下侧，这就使飞机产生了一个向上的升力。
1903年，莱特兄弟依靠空气动力学原理成功研制出可以飞行的飞机，而这是世界上首次实现重于空气的航空器的有动力、可操纵的飞行。很多人对此感到不可思议，但对于莱特兄弟而言，他们只不过是透过现象看到了事物的本质，所以让自己的飞行计划变得更加简单和轻松。
对于那些成功人士而言，他们之所以能够获得成功，并不完全在于他们比别人做得更多，而在于他们能够快速看透复杂事物的本质，而且无论面对多么复杂的情况，都会坚定地把握那些最核心的问题，接下来他们只需要解决一两个问题，整个局面就会迅速得到改观，所有的问题也会迎刃而解。
所以，在日常生活中，我们如果渴望让事情变得更加简单，渴望尽快解决问题，那么就要懂得从事物的本质入手，要抓住工作中最根本的东西，比如弄清楚决定工作最根本的因素是什么，引起工作的本质原因是什么。通过对表象层层拆解，直达最根本的问题，我们就可以找到解决问题的开关。把握这个开关意味着我们掌握了解决问题的基本方向，了解了工作的基本方式，同时也明确了所有问题的核心，这些有助于我们以最简单最直接的方式解决问题，而且只要解决了那些最根本的问题，我们才能顺利解决这个根本问题所衍生出来的所有复杂问题，这对于希望做好时间管理的人来说，是一种行之有效的方法。
9.制订计划，才能更好地执行下去
说起做事，很多人都停留在“做”的层面上，认为工作的主要成分就是执行，就是运用个人的能力一点点完成任务，然后尽量得出一个结果。正因为如此，很多人常常将工作简单地理解成执行任务，或者实践。他们没有意识到在执行任务之前，首先需要对这个任务进行分析，然后制订出相应的计划。其实，相对于执行，事前制订计划同样是工作中必不可少的一个环节，毕竟没有计划进行指导，没有一个明确的目标，没有明确的实施方案，我们的工作常常会陷入一片混乱。
“凡事预则立，不预则废”，其中“预”就是一种计划，就是一种规划，在生活和工作中，计划往往都是不可或缺的，它可以明确我们的工作理念、工作方针、工作模式、工作步骤，以及其他相关的情况，可以说，在工作计划的指导下，我们往往可以更好地执行工作任务。正因为工作计划具备指导意义，从时间管理的角度来说，计划的制订往往能够有效提高工作效率，避免我们在执行任务的过程中遭遇各种阻碍。
如果让能力相近的甲乙两人分别做同样一个工作，其中甲想也没想就立即开始行动；而乙先花了10分钟的时间思考一下具体的工作方案和思路，大致做了一个计划，然后才开始做事。最后我们会发现，先做的甲反而比乙更晚完成工作，而且甲在工作过程中的失误往往比乙高很多，工作质量也相差一个档次。如果将这两种不同的工作模式套用到企业之中，那么所表现出来的差距将会更加明显，那些制订计划的公司要比没有任何计划就直接行动的企业更加高效。
既然计划具备如此大的作用和价值，那么，什么是计划呢？
在管理学中，计划往往具有两重含义：第一种是计划工作。所谓计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。第二种是计划形式。计划形式是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
这两层不同的含义往往决定了计划的侧重点不同，不过无论是哪一种计划，对个人的工作都具有很强的指导意义，如果说我们的执行活动是具体的行动，是实现目标的前提，那么，计划就是确保整个执行活动顺利进行的重要保障。没有计划的指导，没有计划所设定的各种指标和方案，我们的工作效率会受到严重的影响。
如果我们想要做好时间管理，想要让时间管理达到一个很高的水平，那么首先一定要制订计划，并保证自己的工作按照制订的计划行事，这是提高工作效率的一项基本原则。而在制订计划的时候，我们需要做好以下几件事。
——明确自己要做什么
这里通常涉及一个重要的概念，那就是不要清晰地展示自己所要做的全部事情，这不仅不可能，而且也没有必要，关键还是明确自己所要做的那些重要的工作（也包括自己选中某一件重要的事情）。无论如何，对于任何一个想要完成某一项工作（某一项单一工作的工作计划），或者在某一段时间内完成某一些工作（比如一天或者一周之内的工作任务清单），其实都需要重点突出自己要做什么，这是确保工作计划顺利实施的关键。
——明确自己什么时候做
时间是计划中的一个重要元素，如果没有明确的时间期限，那么整个计划可能会变成一个可以任意变动或拖延的“工程”。重要的是，执行者可能会因为难以在时间上进行把握而错失最佳的执行时间，从而造成损失。总而言之，时间是保证计划得以顺利实施的一个重要保障，无论是工作开始，还是最终结束，都必须给出一个明确的时间。
——谁去做
无论是哪一种工作计划，都需要明确行动主体。对于个人的工作计划而言，自然是自己负责实施整个计划，但是对于企业来说，内部的计划往往是一个比较大的工程，会涉及众多部门，涉及众多工作内容，因此，必须明确划分每一个部门、每一个人的职责范围，做好明确的分工。简单来说，那就是要明确“这份工作应该让谁来做”“这份工作谁做才更加合适”，只有明确了每一个人的职责，明确了每一个环节中具体的行动主体和负责人，整个计划才能够完整地施展开来。
——在哪里做
对于任何一个人来说，计划的实施都需要一个特定的地点，这些地点往往代表着明确的分工，因为不同的工作可能需要在不同的地点来完成。明确项目施工的地点，明确计划实施的具体位置，这些都有助于拓展整个工作计划。比如，某个公司计划在市中心的广场上举办一次品牌宣传会，这里所提到的市中心广场就是具体的地点。
——怎样去做
“怎样去做”实际上指的就是具体的策略和措施，这是我们做某件事的具体方法，是我们为了顺利达到某个目标（计划中的目标）而采取的一系列的具体行动方案。一般情况下，“怎样去做”包含了两种基本形式，一种是策略，另一种是具体措施。策略是指工作中所要采取的一些指导性方法，通常是计划的纲领性思想；具体措施则是在实现目标的过程中，所采取的具体的方法和步骤。
怎样做最省力？怎样做时间花费最少？怎样做效率最高？怎样避免出现错误？怎样顺利实现目标？怎样确保计划更加成功？每一种策略和措施，实际上都是为了确保计划能够顺利实施而准备的。
一般来说，一个完整的计划都会包含以上几种要素，而最核心的问题是，我们所做的一切必须具有预见性和指导性，也就是说，计划中的所有事情必须对未来的执行工作起到帮助，必须能够契合实际地解决相关的问题，而这样做才能保证执行的效率。
10.一定要做好相应的准备工作
在一般情况下，正常的办事程序都是先设定详细的工作计划，然后按照这个计划执行任务。不过很多人并不知道，在做好计划之后，往往还需要做好准备工作，这种准备工作其实也应该属于计划的一部分（也有人认为计划是准备工作的一部分）。当然，更多的时候，我们应该将其独立出来讨论，并且将其当作介于计划与执行之间的一个重要步骤，这是狭义上的理解。
比如，我们经常会在前一天晚上制订第二天的工作计划，但是制订计划之后并不意味着我们可以在第二天早上直接按照计划行事，事实上，在计划执行之前，我们应该做一些相应的准备工作：先找到自己明天工作所需要的工具，提前联系好需要帮忙的人，或者准备好明天会议上要发表的演讲稿内容；对明天要做的事情进行分析，看是否会出现什么意外的情况，并且提前做好预防措施。通过准备，我们会发现自己的工作压力得到了很大缓解，自己的工作效率得到显著提高。
事实上，很多人不注重去做准备工作，在他们看来只要做好了计划，然后坚决按照计划执行下去，就不会存在太大的问题。可是计划并非是万能的，它通常只提供了某一种思路，设计了一些具体的措施、实施的步骤和流程，我们不能认为计划好了之后就可以立即行动，因为一些计划中的事项、资源都需要提前准备一下。而且计划中往往也会存在一些遗漏，或者说一些细节上的东西未必会纳入计划之中，因此还是需要自己在准备工作中进行完善。
举一个最简单的例子，一家企业计划将产量提高25%，而具体的措施就是购买新设备。这个计划制订之后不可能直接实施，首先，公司必须先想办法筹钱，换句话说，只有准备好足够的资金，才能引入新的设备。除此之外，公司必须预防新设备出现技术问题而影响正常的生产，如果新设备故障不断，该怎么办？如果新设备不能按时交货，又该怎么办？这些问题都需要纳入考量之中，并相应地做好应急处理方案。
如果没有任何准备就勉强将计划之内的事情付诸实施，那么很有可能会面临一大堆问题，比如，发现各项资源没有到位，经常出现相关资源的短缺现象，或者一些计划之外的突发性事件破坏了工作节奏，导致工作进度受到影响。很显然，一旦准备工作不足，我们无法轻松地将计划转化成具体的步骤实施，这就会影响具体的工作节奏。
正因为如此，我们在制订计划之后，应该做好一些准备工作，从而确保自己的工作能够尽可能地顺利进行，而不会受到一些外在因素的干扰。在做好准备工作的时候，可以重点从以下三个方面准备。
第一种准备工作是对执行过程中需要的资源、工具等做好准备。也就是说，一旦我们需要做这项工作，就应考虑：我们需要什么人、需要多少资金、需要多少时间、需要多少工具，应该怎样发挥这些资源的优势……等所需的东西都准备妥当之后，我们的工作才能顺利进行下去，才不会出现因为缺少某一样东西而导致工作被迫终止或者重新开始的混乱局面。俗语说，“磨刀不误砍柴工”，事前做好各种准备工作，将有助于计划的顺利实施。
比如，当苹果公司推出打造新能源汽车计划的时候，首先，并不是直接忙着造汽车，而是先广招相关专业的人才，甚至不惜高价从其他老牌汽车公司那里“挖墙脚”，目的就是为自己的汽车研发项目提供足够的技术保障。其次，苹果公司采取了“兵马未动，粮草先行”的策略，准备好一大笔充足的研发资金，由于苹果公司拥有庞大的现金流，因此准备这笔钱并不困难。最后，公司花费重金寻找了一块合适的土地，并积极建造一个新的技术实验中心和研发中心，目的是为汽车研发和生产提供一个基地。
现如今，并没有直接的证据表明苹果公司已经开始生产这款最新的新能源汽车，但由于苹果公司做好了资金、技术、人才等方面的准备工作，它在新能源汽车制造方面的阻碍已经越来越小，媒体认为，只要时机成熟，苹果公司几乎可以在最短时间内生产出属于自己的汽车，并且快速推向市场。虽然这些话无从验证，但是，可以肯定的是，由于事前做好了各项准备工作，苹果公司的汽车研发计划一定会比较顺利地实施下去。
第二种准备工作是针对某个问题给出答案的准备。即针对问题给出一个或者多个合适的答案，尽管这些答案未必完全正确，但是带着答案去迎接问题，这无疑会减轻自己的压力，无疑会让自己在困难面前显得更加游刃有余。事实上，如果我们准备说服自己的老板，那么在自己试图向老板讲道理或者提出建议时，最好先给出一份相对完整的计划书，你要说明工作具体的实施步骤，需要讲述这个方案可能带来的效益。如果我们意识到老板可能会向我们提出问题，那么事前要进行分析和准备，然后带着答案去找老板，这样一来可以有效提高沟通的效率，二来可以有效帮助事情尽快得到解决。
“打工皇帝”唐骏当初在微软公司工作期间，就是一个善于与领导沟通的人。很多人在向领导提出各种建议和意见时，都会讲述一大堆的道理，结果领导听了半天也没有拿定主意。而唐骏每一次在领导面前说出自己的观点时，总是会给出一份合理的行动方案，不仅如此，他还会给出一份可行性研究方案，用来验证自己的行动方案是完全站得住脚的。正因为唐骏每一次都是有备而来，因此，他能够有效地打动领导，并且赢得对方的信任。
第三种准备工作是未雨绸缪式的，这是预防类型的准备方法，它主要是针对那些还未发生且有可能出现的问题，即提前对潜在的威胁做好预防的工作。未雨绸缪式的工作往往能够有效避免未来某些突发性事件带来的破坏，比如，很多人在工作之前对形势缺乏预判，也缺乏必要的防备之心，一旦在工作的过程中出现了意外，往往缺乏应急能力。如果事前就做好预判和分析，并且做好相应的防备，甚至制定应急预案，那么相关的工作也就很少会出现问题，或者说当问题出现的时候，可以在第一时间予以解决。
总而言之，凡事都要事先做好准备，不要想到了什么就立即去做，毕竟想好了怎么去做，与你做好准备然后再去做其结果是截然不同的。准备工作其实是计划的延续，同时也是执行的开端，它让计划与执行之间的衔接变得更加巧妙和自然。
1.运用技术来提高工作效率
心理学上有一个著名的公式：1的365次方等于1，1.01的365次方约等于37.78，而0.99的365次方约等于0.025。在这个公式中，我们会发现一个有趣的现象，从1到1.01，虽然只增长了0.01，但是它们的365次方所得出的结果却迥然不同，增长了近37.78倍。同样地，从1到0.99虽然只减少了0.01，但是0.99的365次方与1的365次相比方差了近40倍。
如果把“1”当成每天的工作效率，把“365”当作一年的天数，我们就会发现，当每天的工作效率提升0.01或者降低0.01之后，最终的结果会产生巨大的变化，所创造的价值也会截然不同。
这就是工作效率的问题。如果每天的工作效率都能够得到提高，那么最后的产出结果将会非常惊人，同样我们的工作时间也会花得更少。史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中明确传达了这样一种管理理念，那就是尽量做好自我管理（这是典型的第四代时间管理理论），而不要盲目地对时间进行分配。事实上，时间的多少长短是固定的，我们无法真正控制时间，无法让时间停止或者启动，无法让时间走得更快或者更慢。无论怎样，时间都在以同样的速度流逝；无论怎样，时间都是固定的。但是我们可以进行自我管理，可以按照自己最喜欢的模式或者最喜欢的感觉去做事，可以想办法改进自己的工作方法，可以想办法改进自己的工作技巧，以此来提高工作效率。
提高效率是一个非常大的概念，其本质始终都是为了最大化地利用时间，确保时间可以得到充分的运用。通常情况下，提高效率的直接方式就是提升自己的能力和生产力。提升能力的方法很简单，往往是通过学习和锻炼，不断增强自己的专业技能，不断提升自己处理问题的能力。当工作技能得到提升之后，工作的速度和质量都会得到提升，而工作时间也就有了更多的保障。不过个人的能力始终是一个变量，我们只有去提升它，才能让自己在单位时间内做更多的事，才能最大限度地提高工作效率。
国内一家民营企业早在21世纪初就开始进军国际市场，它不仅在东南亚各地占领了市场，还主动进军欧洲市场，希望能够在西方企业的大本营中进行面对面的竞争。虽然该公司的目标非常明确，意图也很明显，但是在很长一段时间内，这家公司与西方竞争者相比，总是处于弱势。
经过分析，公司的负责人发现，尽管自家公司拥有价格优势、人数优势，而且还拥有一定的成本优势，但在技术上明显很吃亏，尤其是员工个人的人均产值明显低于对手。在对比之后，他发现尽管公司的人均成本只有对方的一半，但是人均产值却只有对方的1/6，而且在工作时间方面，公司每天的人均工作时长要比对方多出2.5个小时。经过分析，他发现在个人能力方面，公司的员工明显处于劣势。换言之，公司花费更多的人力与时间，却做了更少的事，而这样的对比也让他感到压力重重。
为了提升产值和竞争力，他最终决定逐步改变竞争策略，把打造人数优势改为打造人才优势。于是对内他积极倡导学习与自我提升，积极开展各项培训工作，并将那些有潜力的人送到国外进修。对外，则大力引入适合自己的高端人才，打造一支强大的人才队伍，确保团队的战斗力。经过一年的改造，公司的发展取得了很大的进步，队伍人数减少了1/4，产值却增加了28%，最重要的是，公司再也不需要通过加班来保证竞争优势了，可以节省下更多的时间去做其他事情。
除了个人能力的提升之外，工作方法和技术的提升同样会带来工作效率的提高。比如，工作者可以大胆运用新技术和新方法，利用它们来提升单位时间内的生产力，这同样是时间管理的一种重要方式。对于企业之类的大型机构来说，这种方式往往最直接也最有效。比如苹果公司在2010年生产了iPhone4，结果成了当年的爆款手机，这款在全世界都大卖的手机给苹果公司提出了一个新的问题，那就是手机技术跟上去了，但是生产能力却没有升上去，这样就导致市场出现供不应求的现象，苹果店和网站一度断货，在中国更是出现了“一机难求”的现象。对于苹果公司来说，这样的现象实际上会造成时间的浪费，现在它不得不花费更多时间来卖出自己的手机，或者说收回资金。
为了解决产能不足的问题，苹果公司以及供应商们想办法提供了新的工作方法和新的技术，结果单位时间内的产能增加了数倍，这也为公司进一步打开市场奠定了坚实的基础。可以说，在那之后的每一款手机面世，苹果公司都有足够的能力保证在最短时间内满足消费者的购买需求。
对于很多企业来说，技术性提升往往意味着公司可以在规定时间内生产更多的产品，不会轻易出现工作任务超时的情况，因此，这也是公司提高工作效率的常见模式，更是公司进行时间管理的一种常规模式。对企业来说，采用新的技术，运用新的方法，采用更具竞争力的发展模式，往往可以在提高效率的同时，保障时间的价值。
不过，无论是个人能力的提升，还是运用新的技术和方法，都是一些技术性提高效率的方法。其实在很多时候，一些技巧性的管理方式同样可以让时间管理变得更加高效，可以让我们更加合理地把握和利用时间。
2.立即行动，拒绝拖延
20世纪50年代，人类学家提出了“拖延”这个名词。事实上，这是一个极其昂贵的词汇，在社会生活越来越紧凑的今天，拖延已经成了商业大敌，无论是个人还是企业，每年都会因为它而损失大量的时间与金钱。
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中提到了一个非常重要的观点：工作常常会自动膨胀，并且占领所有可用的时间，“你有多少时间完成工作，工作就会自动变成需要那么多时间”。在帕金森看来，一旦给自己安排了充裕的时间从事一项工作，就会放慢自己的节奏以便用掉所有可以分配的时间。
比如，当管理者规定8个小时的工作时间，工作者会在8个小时内完成工作。一旦管理者将时间延长为10个小时，那么工作者就会在10个小时内完成这份工作。如果时间增加到24个小时开外，那么工作者通常不会着急在24个小时之内完成工作。
帕金森举了一个例子：一位老太太准备寄一张明信片给她的侄女，首先她慢腾腾地花了l个小时找那张明信片，接下来花了1个小时找自己的老花镜，然后花了0.5个小时查地址，l.5个小时写明信片，去邮寄的时候，又花了20分钟来想是不是要带伞。这些工作原本在3分钟内就可以完成，但是时间充裕的老太太硬生生地将其扩展成了几个小时的工作。
这就是典型的拖延症。通常我们都会在工作中出现拖延，以为给自己更多的时间完成一件事可以确保工作质量，或者认定这些工作适当推迟也同样可以完成。但实际情况并非如此，太多的延误反而使我们越来越懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。令人感到无奈的是，拖延会像传染病一样传播开来，只要我们开始拖延，就可能会产生一种惯性，而且越是拖延就越想要继续拖延。
通常情况下，我们都会遭遇这样的事情，一大早就信誓旦旦地下定决心今天一定要草拟好一份工作方案提交上去。然后等到8:00正式开始上班后，我们可能并不着急干活，反而对混乱的办公桌产生了兴趣，于是先花了20分钟整理桌子以及打扫办公室的卫生。很显然，花掉20分钟时间算不得什么，重要的是，我们感觉自己处在一个更加干净、舒适的环境中，并为此拥有良好的工作状态。
当一切打扫干净之后，我们会意识到自己也许应该静下来喝杯咖啡，自然而然，作为一种放松的方式，我们很快又拿起了手机进行浏览，不知不觉中，我们又浪费了半个多小时。当然，我们会乐于自我安慰：“反正浏览手机已经成了每天都在做的事情，现在看完了相关的信息和网页，一会儿就不用去看了。”
喝完咖啡，我们打开了计算机，开始动手草拟工作方案，又发现昨天的计算机还没有杀毒，于是又本着杀毒确保计算机更加安全高效的想法，花了十几分钟进行杀毒。接下来，我们似乎可以安心工作了，但是领导突然打来电话说，9:30有个会议。这个时候，我们意识到自己可能无法在短短的20分钟内草拟出相对完善的工作方案，所以我们打算等到会议进行完之后，再去解决。而这段时间还要认真准备一下开会的内容，想一想一会儿该说点儿什么。
下午上班的时候，我们可能会以工作疲劳、大脑反应迟缓、注意力不集中等作为借口，认为设计方案之类的脑力活动最好还是放在上午去做，那个时候的大脑无疑更加清醒。所以自然而然地，我们会想方设法告诉自己：“还是明天开始这项工作吧。”但是到了第二天，我们能否顺利执行这项工作呢？恐怕连我们自己也说不清楚。
毫无疑问，一旦我们开启了这种拖延的模式，就会习惯性地忽略时间的重要性，就会习惯性地把希望寄托在往后的时间里。而为了避免自己无休止地拖延下去，首先必须在第一时间克制自己的拖延行为，必须在接受任务的第一时间内就展开积极的行动，将工作执行下去。对那些可能出现拖延症的人，更加需要强制执行，确保所有的工作都能够按照事先的规定完成。
其次，还要注意保持足够的专注度，凡事只要下定了决心就立即去做，不要犹豫不决，不要被各种想法所左右。事实上，一个人想的东西越多，思考的问题越多，就越是容易动摇自己最初的想法，越是容易在左右摇摆中错失机会，白白浪费时间。启蒙思想家孟德斯鸠说：“当有一个想法时，我立刻就想要去动手；当有了第二个想法时，我觉得自己还可以考虑考虑；当想到第三个点子时，我觉得自己应该更加谨慎一些；当我想到第一百条时，我已经没办法去做任何事了。”
事实上，我们在执行任务的时候，需要时刻强化自己的意识，告诫自己如果此时不立即行动，可能会影响大局，可能会造成机会的流失。这种自我警示和督促往往可以帮助自己养成良好的工作习惯，确保自己培养出强大的执行力。
不过，有时候，我们更加需要改变自己的心态，需要让自己在心理上做好调整。美国心理学家威廉·詹姆士做过时间行为学的调查和研究，发现了一个常见的社会心理现象，那就是当工作的时候，一些拖延习惯的产生往往和个人的厌恶心理有关。也就是说，很多工作者本身很讨厌这份工作，因此在工作开始的时候，会一直向自己传达这样一种观念：“这件工作的确很重要，但是它实在让我感到窝火，并且很不爽，因此我干脆拖拖拉拉，拖到最后再说。”在这种充满厌恶的心理机制下，很少有人会对此做出积极正面的回应。
但是詹姆士认为，如果工作者能够主动改变自己的心态，这样提醒自己：“这不是一件令人愉快的工作，甚至让我感到浑身不舒坦，但正因为如此，我最好还是第一时间将其做完，省得它老是让我不舒服。”在这种急于摆脱的心理下，工作者能够快速执行任务，将工作在尽可能短的时间内做完。
总而言之，从某种意义上来说，拖延是一次自我欺骗的过程。事实上，这些事情终究都会在那儿，我们不立即去做并不意味着可以逃避，并不意味着困难会减少。立即着手去做实际上是一种非常有效的应对方式，它可以显示自己的决心和勇气，同时确保我们在时间利用方面始终掌控着主动权。
3.能力再大，也要注意分权和授权
在20世纪90年代，国内出现了一大批出色的企业，但这些企业几乎都有一个很大的缺陷，那就是长期处于高度集权的状态，无论是企业的管理、运营，还是决策，通常都是由一个人说了算。高度集权的企业会使得领导者经常处于独裁控制的状态，他们不愿意与人分享自己的工作与权力，不愿意做出授权，因此基本上处于事无巨细都一肩承担的状态。
这种集权制度在某种程度上树立了领导者和企业家的个人权威，但是却对企业的发展造成了严重的影响，对个人的工作状态与工作效果也带来了威胁。最明显的一个现象就是，企业家的工作强度非常大，工作压力也很大，犯错的概率很大；领导者个人非常忙碌，时间被最大化地利用了，但是效率并不高，而公司的时间浪费非常严重，整体的工作氛围、工作状态、工作效率都处于一个低水平上。
很多时候，我们都在神话领导者的能力，或者说我们愿意创造出一个全能的老板或者领导者，但是从管理的角度来说，这是一个不明智的想法。很多老板可能经常会自豪地说：“在管理方面，我是一个全才，公司的财务可以归我管，生产部门归我控制，产品质量检查方面我会亲自把关，市场拓展我也行，我还要拟定规章制度和通知，这些事，我一个人完全就可以做好。”
也许你不是一个贪恋权力的人，不是一个控制狂，但你的确不放心把工作让下属去做；也许你并不是那种喜欢一个人站在聚光灯下的人，不是那种喜欢一个人出尽风头的自大狂，但你也许是一个骄傲的人，你总是在提醒自己：“这是我的工作，这是我的企业，我负责所有的一切。”你的不放心似乎是有道理的，相比于其他人，你似乎更愿意相信自己的能力。
当一个老板真的这样说时，整个公司不应该庆幸拥有一个出色的领导者，而是应该担心整个企业可能会迅速垮掉。无论如何，一个高度集权或者缺乏分工意识的企业，往往会陷入一人独裁管理的困境中去。企业的决策缺乏合理性，企业的发展缺乏灵活性，企业的整体运作也缺乏效率。从最终的办事效果来看，一个人的舞台终究不会太过精彩，无论个人的能力有多大，无论个人的学识有多么渊博，无论个人的想法有多么出色，想要依靠个人的力量来解决所有问题并不现实。
其实，大到整个国家的管理，小到公司的运营，一切都需要完善的机构来进行管理和控制，而这些机构会同时存在各种各样的下设机构，下设机构的存在就是为了帮助上层机构进行分担。如果领导者不能意识到这些规则，就容易陷入单兵作战的困境。显而易见的是，分权是管理中的一项重要技能，也是一种非常重要的方式。在时间管理方面同样如此，如果我们希望自己的时间利用更有效率、更具价值，如果我们打定主意要提升自己与时间之间的默契，那么就要放弃“我要控制一切”这一想法，转而做好分权和授权的工作，这对个人的工作、机构内部的工作都是非常有必要的。
首先，人无完人，并不是所有问题都是自己能够解决的，总会有一些工作是我们没有办法去做的。比如一些不符合我们专业技能的工作，或者一些我们本身就不太擅长的工作，甚至是我们根本没有接触过的工作，在面对这些工作时，我们几乎毫无优势可言，既然如此，为什么还要执意让自己一个人去完成呢？我们不妨坦然地放松控制，将任务分给那些专业知识与技能更具优势的人去做，这样反而能够将工作真正做好。
其次，每一个人的时间和精力都是有限的，我们可以加班加点，可以想办法保持一整天的专注，但是即便如此，我们也没有办法长时间保持高强度的工作。无论是谁，都不具备解决所有问题的时间和精力。如果我们真的想把时间分配在所有的工作上，且不论这样做会不会成功，仅仅是这种分配就会造成我们在重要的大事上投入的时间和精力不够，最终影响这些要事的成功率。而分权则有效保障了个人的工作状态和工作价值，达到了人力资源的最优配置。
再次，分权和授权是为了提高工作的效率和效能，事实上，即便我们能够做完所有的事情，但是效率未必比分权后更高。通过分权，我们可以专注在一些更重要的事情上，或者做一些自己更加擅长的事情，而其他工作则可以安排给更为合适的人去做。这种分配不仅能够解放自己的劳动力，也能够发挥他人的优势。尤其是一些一线工作者，为了在第一时间确保做出正确的反应，并掌握发展的机会，他们需要获得更多的自主权，这对于整个工作流程来说，都是非常有帮助的。
最后，分权是为了避免更大的决策性风险。对于一个企业或者机构来说，领导者可能会拥有绝对的决策权，他们能够决定各项工作的最终安排，能够对做事的方式以及运营的方向做出决定。但决策权的高度集中并非是一件好事，因为决策权越是集中，决策过程中犯错的概率越大，毕竟没有人可以保证自己所做的每一项决定都是正确的。如果将一些不那么重要的决策权下放到下属机构，就可以有效降低犯错的风险，这样就不必花费更多的时间来纠正自己犯下的错误。
如果对分权行为进行分析，就会明白这是一套分解与配合的方法，负责人会对工作进行规划，将其分割成不同的部分，然后每个人会承担不同的工作和责任，每个部门会负责不同的区域，所有的部门和成员只承担各自需要承担的责任。
对于指挥者来说，分权与授权就是个人时间管理以及企业时间管理的一种有效方法。为了确保分权与授权工作的顺利进行，管理者需要掌握一定的分权技巧，毕竟分权并不意味着将所有的工作都分给其他人去做，也并不意味着毫无顾忌地将工作时间进行平均分配。通常，管理者应该对具体的工作环境和工作状态进行合理分权，以便能够确保自己的在工作时间内保持高效率。
——做那些自己最擅长的工作，其余工作分派给其他人；
——将自己的时间用来做那些最重要的工作，次要的工作可以适当派发给下属；
——将复杂的工作适当切分，并进行任务派发；
——给予下属一定的自主权和决策权，避免事事汇报带来的低效率；
——忙碌的时候要懂得分权和授权；
——自己无法解决或者难以解决的问题，要懂得适当分权和授权。
除了要注意以上几种方式之外，管理者还需要对重要事务进行监督，避免分权带来的失控状况发生。
4.寻找合作伙伴，让自己与时间的配合更默契
有人曾经提出这样一个观点：“我们能够独立制作面包吗？显然这是一件极其困难的事情。”制作面包很困难吗？对于面包店的师傅来说，这似乎是轻而易举的事，他们可以制作出各种花样、各种口味的面包，即便是家庭主妇，也能制作出面包。但事实果真如此吗？若没有人种植小麦，没有人生产香料，没有人养牛来提供牛奶，没有人养鸡提供鸡蛋，没有人制作烤箱，那么面包店的师傅可能什么也干不了。
同样地，我们可以发现，生活中的很多东西都不是某一个人或者某一群人能够独立完成的。建筑师可以建造漂亮的房子，若是没有人替他生产砖头和水泥，没有工人帮忙打桩，他照样难为“无米之炊”。一个广告商可以发布最出色的广告，可是电脑是别人生产的，打印机是别人生产的，广告牌也是别人已经做好了的，而广告商只是出了点儿钱，雇佣了一个设计师设计出了一句广告词。
很多时候，如果进行深入分析，就会发现那些看起来非常简单的工作实际上都是大工程。我们之所以能够完成这些工作，一部分原因在于我们拥有相关的技能，但另一部分原因在于很多人已经替我们完成了其他很多工作。从本质上来说，我们只是做了整个工作的一个环节，或者只是完成了其中的一个步骤。
实际上，最成功的客机波音飞机的制造也需要几十个国家共同来完成，同样地，哪怕是一个小小的面包也需要不同的机构和人共同协作来完成。很显然，合作分工是一种非常高效的工作模式，毕竟相比于单干，合作会带来更高的效率，一旦合作默契，就会产生1加1大于2的效果。合作带来了信息的共享、技术的互补、资源的重新整合，同时也解放了我们的劳动力与思维，解放了个人的时间。
有人说，这个社会如果有人妄图通过单打独斗的方式来获得成功，那实在太难了。真正具备优势的人不仅能够发现自己的特长，还能够发现别人的特长，他们懂得自己擅长什么，缺乏什么，也懂得自己需要寻找什么样的帮手。即便强大如苹果公司和谷歌公司，也同样需要寻找别人的帮助，同样需要寻找最佳的合伙人，因为合作者所带来的不仅仅是商机，还有效率和时间，而时间则是最重要的财富之一。
S公司是一家电子产品制造公司，最近准备打造属于自己的计算机品牌。作为一家老牌的制造公司，它最大的优势在于拥有强大的硬件生产能力，从机器外壳的生产到屏幕的制造，几乎拥有全套的生产和组装系统。当然，S公司最大的软肋在于芯片制造能力很差，而且软件设计也并不出色。
如果S公司打算生产出非常强大的芯片，那么它可能会花费数年的时间研发，还未必会带来期待中的结果。此外，软件开发也不是短期内能够解决的问题。所以对于这家公司来说，想要制造出功能齐全、性能出色的计算机，可能还需要经历十几年的芯片制造和软件开发的技术成熟期，而这对于旨在快速进入市场的S公司来说，这样长的研发周期显然是等不起的。所以，最简单的方法就是寻找研发合作伙伴，即寻找一家出色的芯片制造商，以及一家出色的软件开发商，这样就可以快速实现计算机制造的目标。
社会学家认为人类之所以结成团队，就是为了最大化地发挥自身的力量，在处理日常生活和工作中的事务时，与人进行合作，并借助合作的力量提高办事效率和效能。在一个高度合作的时代，最大的便利在于我们并不用全程监控或者操作某一个项目，而只需要做好其中某一个环节，只需要关注自己最擅长的事情即可。在一个机器的制造中，我们也许只需要生产螺丝；在一辆汽车的制造中，我们也许只需要生产引擎或者轮胎；在一个项目的流程中，我们也许只需要做好其中某一个步骤的工作。
不过合作并不意味着就是一起工作，真正的合作应具有叠加优势，它既具有互补性，也具有方向上的一致性。比如员工A独立做某件事所耗费的时间是1个小时，员工B独立做这件事所耗费的时间同样为1个小时，那么当两个人一起做这件事的时候，是不是就意味着完成工作的时间为半个小时？事情显然没有想象中那么简单，不同的工作模式往往会带来不同的结果。
第一，如果合作双方缺乏默契，相互之间没什么共同点，而且目标也不一致，甚至立场相反，那么，彼此之间可能会出现相互抵消、相互拖累的状况，这时候双方的合力可能为零，彼此之间会互相干扰和影响，造成工作时间的浪费、工作效率的低下。
第二，如果合作双方采取的是“你做一半，我做另一半”的简单切割模式，那么双方的工作时间是半个小时。因为员工A做完一半耗费了半个小时，而员工B同样会在工作中耗费半个小时。
第三，如果双方相互之间的合作比较默契，具有明确的分工，彼此都选择最适合自己的那一部分工作来做，那么员工A和员工B的工作效率将会得到提高，双方完全可以在少于半个小时的时间内解决问题。
第三种结果往往是合作者渴望追求的。也正因为如此，合作的时候必须选择那些能够给自己带来帮助的合作伙伴，必须保持同一个方向和目标，只有这样，才能够真正提高工作效率，才能够节省更多的工作时间。
5.明确自己的生物钟
在日常生活中，我们经常会提到一个名词：生物钟。生物钟其实并不是一块嘀嗒行走的手表，而是生物体内的一种无形的时钟。实际上，生物钟是生物体生命活动的内在节律性，它是由生物体内的时间结构序所决定的，可以说，时间是我们身体天然的合作伙伴。比如，有的人在某一时间段内会精力旺盛，而在其他时间段内就会显得比较低沉，人也容易疲劳；有的人在一天中的某一时刻记忆力超强，在某些时刻则容易忘记很多事情；有的人在某一时刻会表现得特别专注和平静，在其他时候则会显得焦躁不安。
我们在不同时刻所表现出来的不同症状就是生物钟在起作用，这个生物钟看上去没什么，但实际上对个人的生活和工作具有重要的影响。比如，生物学家经过研究，发现人在一天中有3个时段大脑功能处于黄金高峰：第一个黄金时段是早上刚睡醒以后的3～4个小时，也就是在早上6点到上午的10点左右，这个时候无论是记忆能力还是理解能力，都可以达到顶峰状态。下午3～4点是另一个高峰，由于中午经过了休息，而且食物在消化之后为身体提供了足够的能量，因此，这段时间的大脑比较活跃，理解能力非常强，可以说非常适合学习一些新的内容。晚上7～9点是学习的又一个黄金时间，这时人的大脑非常清楚，学习能力很强，记忆力很好，而且思维敏捷。
当然，如果按照具体的时间来进行分析，就可以得出生物钟的一些规律，可以将这些规律与工作结合起来。
比如在上午8～11点，此时人体的精力最旺盛，思维比较活跃，因此适合做一些组织、计划、写作之类的工作，或者进行一些创造性思维的活动。一般来说，工作者可以将一天中最艰巨、最复杂、最耗费精力的任务放在这一时间段内完成。
而上午11～12点，人开始出现一些疲劳和饥饿症状，不适合做一些劳动量比较大的工作，也不适合做一些耗费精力的工作。考虑到此时的大脑还非常清醒，因此最适合用来开会。大家可以坐在一起商讨解决问题的方法，或者在会议上做出一些复杂的、困难的决策。
12点到下午2点，这一时间段适合休息，我们工作了半天，而且刚刚进食完毕，需要充分放松自己。如果工作者比较忙碌的话，同样可以利用这段时间工作，而最适合的工作是进行一些商业社会活动，毕竟在这个时候，人在一天中的快乐情绪达到了高潮，适合参加社交性的商业活动。
下午2～4点，人体处于所谓的“下午低沉期”。此时易出现困乏现象，工作者可以想办法进行阅读，或者做一些小事，不过也要尽量避免一些乏味的活动。在那之后的个把小时中，人体会慢慢从低沉期中解脱出来，这个时候思维重新活跃，适合进行长期记忆，因此，我们可以把一天中较重要的工作放在此时做。
下午5～7点，人体的体温最高，此时可以抽出一点儿时间锻炼身体，这样有助于放松一天的疲劳，并为晚上的睡眠提供帮助。
晚上7～9点，这一时间段，人的记忆力、思维能力都不错，因此非常适合工作，当然我们也可以就一些较严肃的家庭话题进行深入的讨论。
到了晚上11～12点，人体准备休息，各脏器活动极慢，细胞修复工作开始，这个时候通常不宜再次工作，否则将会影响第二天的工作质量。
通过观察和分析我们能够大致得出一个人的效能曲线图，知道自己在什么时候处于工作的高峰期，什么时候适宜减少工作量。在生物钟的指引下，我们可以确保自己在正确的时间里做正确的事情，可以确保自己的工作时间得到合理的安排和规划，并保证工作质量。所谓的在正确时间里做正确的事，主要包含两个方面。
首先，我们必须找出工作状态最佳的时间段，当我们处于高效能的时间段时，个人的状态、节奏、成就感与充实感都处于最佳水平，这个时间段也是我们需要重点利用的时间段。比如我们可以在这些时间段内安排最重要的工作，或者难度最大的工作，然后选择那些低效能的时间段休息。利用最佳时间段进行工作，往往可以有效保障工作的效能，确保时间得到充分的利用。
事实上，很多企业目前的工作制比较符合人体的生理变化和生物钟的曲线，员工在支配时间时变得更加舒服。此外，一些企业还特意迁就员工，对他们的工作时间做出了精细的调整。通常情况下，管理者在下达任务的时候会注意时间上的安排，会考虑员工具体的工作状态，因此除了一些紧急事务之外，他们往往会安排员工做一些符合其生物钟规律的事情。这种安排不仅体现了人性化管理的特点，也体现了企业对工作效率的重视。
其次，我们必须做好明确的规划，弄清楚什么时间段最适合做什么工作。尽管我们常常会认为自己想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，但从效率的角度来说，我们需要更加注重工作类型与生物钟的匹配。比如，脑力活动比较消耗脑力，对思维和情绪的要求比较严格，因此在头脑清醒、思维敏捷的早上，最适合做一些需要用心思考的事情。而在下午，我们可以安排做一些体力活动。将最恰当的工作安排在最合适的时间段，这是灵活运用生物钟来进行时间管理的绝佳方式，这样可以保证不同的工作都能够得到合理的解决。
对于一般的工作者来说，选择利用好各个时间段进行工作和学习，往往可以在最佳的状态达到最佳的工作效果，工作效率往往比在其他时候要高一些。不过由于生活习惯不同，每个人体内的生物钟并不一样，比如有的人喜欢晚上或者一大早加班，他们通常会在这两个时间段表现出足够的专注度，精力也比较旺盛，因此在这两个时间段给其安排工作时，工作效率最高；而有的人喜欢上午工作，上午是他们工作产出的高峰期。每个人都可以根据自身的生物钟和身体状况做出最佳的选择和安排。
6.将复杂的事情进行简化处理
前些年，我的外国朋友查理接到了公司安排的一项特殊任务，那就是帮助公司建立一个市场快速反应机制，确保公司在第一时间内了解市场行情变化，并快速做出相应的反应。实际上，查理所属的中资公司最近几年的发展势头并不太好，尽管至今仍然是市场上最具竞争力的企业之一，但是其面临的竞争力越来越大，市场份额则越来越小，为了确保领先优势，它必须时刻保持对市场的敏感度。
查理意识到建立一个市场快速反应机制必须经历三个步骤，首先，要确保市场人员及时了解市场信息；其次，要确保市场部的一线员工能够将相关信息一步步往上传达；最后，要确保高层能够在第一时间做出决策，并及时将策略传达下来。第一步和第三步并不算太难，关键在于第二步，考虑到这家中资公司是一家跨国企业，内部机构比较多，想要打造一条连接市场员工和高层的通道，必须克服各种官僚主义以及组织臃肿带来的问题。
经过很长一段时间的思考和设计，所出的方案都不能让人感到满意。由于组织机构的层级太多，很多部门都容易牵涉其中，不仅会存在利益关系还会出现腐败问题，稍有不慎，就会严重影响信息传达的效率，导致公司在市场上的动作慢人一拍。这个复杂的工作就像是一项大工程，很可能会涉及组织机构内部的整改，因此让查理感到头疼。有一天查理向我诉苦，并且认为自己惹上了一个大麻烦。
听完查理的话，我直接说了一句：“既然中间那么多的组织机构不好应付，那么为什么不干脆绕过它们呢？”无意中的一句话让查理茅塞顿开，他很快意识到既然自己没有办法将第二步做好，为什么不省略第二步直接在市场人员和高层之间建立一条热线呢？这样既能够缩短流程，还能避免不必要的麻烦。
很快查理就重新梳理了自己的设计方案，向上级提议在市场部和总部之间设立一条专线和热线，另外，查理建议高层适当将决策权前移，尽量向市场上的一线员工靠拢，或者赋予一线员工更大的决策权。这样一来使得整个流程更加简化了，只要市场部人员发现了市场变动或者了解了市场行情，就可以在第一时间告知高层，这样极大地增强了公司的灵活性。而这两条建议最终都被公司采用。
很多时候，我们都习惯了按照复杂的思维做事，也习惯了把问题看得更加复杂。在多数情况下，对于新的产品，新的解决问题的方式，我们通常都会不由自主地制造一个非常令人恐怖的词语：更多。我们总是期待着去做更多，期待着让事情变得更加复杂，似乎只有这样才能证明我们做了一项多么了不起的工作。不幸的是，这一切都对我们的生活造成了很严重的后果，如果说复杂性正在摧毁我们的生活，这个理论也可以说是完全成立的。事实上，我们的工作、生活的确正在变得越来越复杂，所面临的压力越来越大，而我们所做的一切都在让情况变得更加糟糕。
复杂化往往无法从根源上解决问题，而是暂时让这个问题受到压制，然后以更加复杂的形态出现。但事实上，我们在工业时代的知识积累都是倾向于制造越来越多的复杂形态，比如我们试图解决交通问题，结果交通系统越来越复杂，公路、铁路越来越多，但实际上交通质量依然不高。同样地，当我们准备制定某个规则时，所追求的不是一句话能够说清楚的制度，而是设立一大堆复杂的规定，并经常下意识地增加内容，所以，我们的规章制度动辄就是成千上万字，但也许只需要几句话就可以完全解释清楚。同样的一项工作，我们常常会增加好几个工作步骤，而这无疑增加了工作的难度。
管理学上有一个著名的“崔西定律”：任何工作的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比。简单来说，如果完成某项工作需要三个步骤，那么这项工作的困难程度可能就是9，如果将这项工作的步骤增加到了五个，其难度系数会相应地增加到25。反过来说，每当我们想方设法减少工作步骤，将复杂的流程变得更为简单时，工作的难度系数也会相应地降低，所耗费的时间也会减少。
从“崔西定律”中，我们意识到了一个重要的问题，那就是尽量让自己的工作变得更加简单，或者尽量让自己的工作流程得到简化。“崔西定律”的存在暗示了一个最简单的道理：工作流程的步骤越少，难度越低。因此，在企业中，工作应该进一步得到精简，员工要懂得将所有复杂的程序尽量简单化，做到能省就省、能少就少，这样才能够真正将时间控制在合理高效的范围内。
当然，这种简化并不意味着盲目地删减，并不意味着可以肆无忌惮地偷工减料，真正的简化是一种凝练和压缩，它是要求时间管理者把握工作的内核与规律，尽量删除那些不必要的环节与步骤，尽量删除那些无法产生价值的东西。
14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆·威廉在他的《箴言书注》中说：“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情。”所以，他提出了一个绝妙的定律：如无必要，勿增实体。这就是著名的奥卡姆剃刀定律。按照这个定律，我们在解决问题的时候一定要尽可能地去除那些不必要的环节或者部分。它追求的是一种精简原则，反对过度的拼凑和堆积，反对过度的精细化和复杂化。可以说，这个定律有效确保了事物的简单化，在对付那些复杂的、烦琐的事情方面的确为我们提供了一种有效的方式。
奥卡姆剃刀定律可以有效删减工作步骤，我们可以用最简单的方法、最简洁的步骤、最简单的沟通方式与人交流。而一旦我们懂得了如何对工作进行简化处理，一旦我们掌握了如何化繁为简的方法与技巧，就可以让自己的工作变得更加轻松，也能够让工作效率获得提升，并保障自己的工作时间。
7.找到规律，才能事半功倍
科学家发现一些自闭症患者具有出色的运算能力，他们可以轻易计算出一些烦琐的数字的乘方或者除法。如果让我们算出13÷97这类除法的答案，相信很多人都不得不在纸上计算一番，即便是运用计算器，他们也要在短时间内按出这些数字和符号，可是一些自闭症患者几乎在短短的几秒钟之内就能准确地说出答案。
这样的才能的确困扰了科学家，经过研究发现，这些自闭症患者的画面感非常强，他们几乎可以看到这些复杂算法所呈现的画面，这听起来有些令人难以置信，但事实就是如此。这些乘方或除法运算后的数字会在他们眼前形成一幅美妙的画面，而且据说，乘方的数字越大，那些图案就越复杂，颜色也越绚烂；而除法会形成一个向下旋转的螺旋，而且转的圈子越来越大，越来越扭曲、变形。虽然这些图像各不相同，但是它们具有某种特定的规律，因此自闭症患者可以在短时间内形成画面，并通过画面计算出答案。
相对于这种超能力，我们在生活中所遇到的很多工作无疑要简单一些，但即便如此，我们也经常为之感到焦躁不安，也经常会因为这些工作而感到烦恼，尤其是一些工作量比较大的工作，常常会让人产生消极情绪。在面对这类工作时，其实同样可以寻找规律，只要找准了规律就可以在短时间内找到解决问题的方法。
我们可以先来看一组数字：
2、9、1、4、0、5、6、8、2、0、7、3、4、5、3、6、7、1
有谁能在一秒之内记住这组看起来毫无规律的数字并且将其写下来？即便不要求按照顺序记下这些数字，做到这一点也非常难，可以说多数人都不存在这种超强的记忆能力。甚至这里面包含了几个数字，我们也不清楚。如果我们事先找准了其中的规律，就可以轻易记住这些数字了：
0、1、2、3、4、5、6、7、8、9、0、1、2、3、4、5、6、7
事实上，这两组数据的内容完全一样（除了数字的顺序之外），但是多数人都可以轻易记住下面这组数字，而对第一组中包含了什么数字，却怎么也答不上来。之所以会这样，原因就在于下面这一组数字的规律性更强，只要知道了它们是按照正常的数字顺序进行排列的就可以轻松记在心上。
显而易见的是，我们的大脑通常更喜欢那些有规律的信息，也更容易记住那些更有规律的信息，如果我们从一开始就发现这18个数字的规律，那么记住它们将毫不费力。在工作当中，我们的工作能力和效率同样受到规律的影响。找到规律的人可以轻易完成工作，而缺乏规律的人往往会在复杂、烦琐的工作中迷失自己。
比如，很多公司每个月的月底都会要求员工整理资料，但是有的员工在整理过程中显得很轻松，而有的员工不得不一页一页仔细阅读，找出相关的信息。又如，很多资料其实都具有固定的编号，这些编号其实就是排列与整理的关键信息，可以确保我们在第一时间整理好文件。此外，有一些文件资料比较杂乱，而且没有标明符号，我们可以想办法对不同时期、不同种类、不同部门、不同需求的资料按照不同的方式进行归类，通过归类和分析，我们可以有效减少工作量。
很多时候，我们都会抱怨自己的工作很难，抱怨自己没有获得足够的帮助，但实际上，我们之所以感到力不从心，之所以常常会将工作搞得混乱，原因就在于我们没有掌握这些工作中的规律，这样一来，我们的许多行动就会显得有些莽撞而重复，有时候甚至因为理不清头绪而变得更加混乱。
事实上，绝大多数工作都是有规律可循的，只要掌握了正确的工作方法，只要了解工作中所存在的一些共性，掌握了事物发展的一些基本规律，那么就能够以最简单的方式获得成功。需要注意的是，不少人会认为按照规律做事不过是投机取巧的行为罢了，但投机取巧与所谓的把握规律并不是一回事，把握规律是对工作的本质、特性的认知，而投机取巧更多的时候只是一种剑走偏锋的行为。
除了一些工作本身的技巧和规律之外，工作的规律性还体现在与人相处、如何适应环境等问题上。比如，我们该如何与上级进行沟通，以便尽可能多地获得相应的工作信息以及帮助，有的人很容易获得上司的认可，能够从上司那儿获得各种各样的帮助，这无疑减轻了他们的工作阻力与压力，而有的人则不得不一个人去面对，还要经常承受上级的压力。
工作从哪里入手，如何动手，什么时间动手，和谁一起动手，这些同样是一门学问。选择正确的工作方式，能够有效保证工作的顺利进行，如果没有注意到这些规律，或者选择了一个错误的方式，那么只会越忙越乱、越乱越忙。
所以，如果我们想要让自己的工作时间更加充足，想要让自己的工作效率更高，想要确保手头的工作不会影响到其他的工作，那么一定要积极探索事物的规律，挖掘和寻找工作的一些规律，这些规律往往可以带给我们更多有价值的提示，可以帮助我们梳理工作流程，并简化那些不必要的工作步骤与环节。
8.抓住本质，从根本上入手
2007年，笔者出席了以“企业发展与环境保护”为主题的一次公益活动，当时，有位嘉宾在活动中特别提到了长江的水污染和河道泥沙沉积问题，在解决这些问题的时候，上海成了主力军，几乎每年都要投入大量资金。当然，上海作为长江的入海口，也是长江河道破坏和污染的最直接的受害者。一个令人震惊的现实是，上海每年在治理泥沙方面的投入几乎是整个沿江城市最多的，但效果却是最差的。
原因很简单，上海投入了大量资金治理长江泥沙沉积的问题，但实际上真正的问题并不在上海本地，而是在长江的中上游地带。由于上游植被破坏严重，造成了严重的水土流失，加上中游很多挖沙船常年对河道的破坏，才导致了大量的泥沙在下游沉积。尽管上海投入巨资进行河道清理，但问题并没有得到太大的改善，显而易见，如果中上游的问题没法得到解决，那么上海所面临的困境就永远不会消失。
在这里，中上游植被的破坏和开采行为才是导致长江河道堵塞的罪魁祸首，而上海则成了最大的受害者，只是很多时候我们只知道从问题的表象入手，从问题最末的环节入手，而不注重深入挖掘事物的本质，结果常常导致自己陷入“出现问题——解决问题——再出现问题——再解决问题”的循环之中。
在很多问题出现的时候，我们似乎总是将注意力停留在表面上，所以无论我们多么努力去解决，问题依然存在。这几乎成了一个普遍现象，就像一棵根系出现腐烂的大树，无论我们花费多少精力打理树的枝干和叶子，树都不会变得更加茂盛，因为树的根本已经被破坏了。直白地说，我们在多数时候只关注现在发生的事，以及这件事所产生的影响，我们在解决问题时所秉持的原则就是暂时抑制这个问题，而这往往让我们疲于奔命。
类似的解决方案和解决模式显然是错误的，无论是对金钱、精力还是时间，都是一种严重的浪费。我们见过了治理几十年都治理不好的环境污染，有修补了几年都没有完全补好的漏洞，有做了好几次却无法完全做到位的工作，造成这一切的原因就在于我们没有找到解决问题的正确方式，没有从根本入手。换句话说，我们没有找准事物的本质，没有抓住事物的本质，只是肤浅地就事论事。
特斯拉电动车的创始人埃隆·马斯克有一个“第一原理”思维，其大意是：普通人思考问题都是从表象事实出发，然后在此基础上推理比较得出结论，而这样的结论往往由于视野过于狭窄而经不起推敲；而那些富有远见且能够深入问题本质的聪明人，他们的思维往往可以直达事物的底层，从而将眼前看到的一切表象打回原形，可以说，建立在本质基础上的这些结论比其他理论更有远见、更具战斗力。
“第一原理”的概念最初是古希腊大哲学家亚里士多德提出来的，他曾经说过：“在每一个系统的探索中，存在第一原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”马斯克发扬了这种理念，在他看来真正的成功者，真正想要有所行动的人，必须透过现象看本质，必须把握事物的本质，这样才能够让自己的工作更有效率，才能够真正让自己的工作在执行过程中变得更加顺畅和简单。
美国天文学家兰利是研制飞机的先驱，可是却失败了，当时提出了第一和第二热力学原理的开尔文爵士曾经这样评价道：“任何比空气重的机器都不可能飞起来。”按照开尔文爵士的理解，只要一个机器比空气重，那么空气将无法托举着机器上升和飞翔。
在很长一段时间内，人们都按照这样的思维方式去发明飞行器，结果没人获得成功，因为人们找不到比空气更轻的材料，所以大家断言在一千年以内，人类不可能发明类似的机器。就在大家纷纷想要放弃实验时，莱特兄弟却站了出来，他们认为想要让机器飞起来，与空气的质量对比并不是重要的问题。
按照空气动力学原理，只要想办法让飞机向前运动，然后设计一个巨大的机翼，这样就可以让空气沿机翼流动，而由于机翼上下侧的形状是不一样的，在同样的时间内，机翼上侧的空气比下侧的空气流过了较多的路程（曲线长于直线），即机翼上侧的空气流动得比下侧的空气快，这时由于机翼上侧的空气压力要小于下侧，这就使飞机产生了一个向上的升力。
1903年，莱特兄弟依靠空气动力学原理成功研制出可以飞行的飞机，而这是世界上首次实现重于空气的航空器的有动力、可操纵的飞行。很多人对此感到不可思议，但对于莱特兄弟而言，他们只不过是透过现象看到了事物的本质，所以让自己的飞行计划变得更加简单和轻松。
对于那些成功人士而言，他们之所以能够获得成功，并不完全在于他们比别人做得更多，而在于他们能够快速看透复杂事物的本质，而且无论面对多么复杂的情况，都会坚定地把握那些最核心的问题，接下来他们只需要解决一两个问题，整个局面就会迅速得到改观，所有的问题也会迎刃而解。
所以，在日常生活中，我们如果渴望让事情变得更加简单，渴望尽快解决问题，那么就要懂得从事物的本质入手，要抓住工作中最根本的东西，比如弄清楚决定工作最根本的因素是什么，引起工作的本质原因是什么。通过对表象层层拆解，直达最根本的问题，我们就可以找到解决问题的开关。把握这个开关意味着我们掌握了解决问题的基本方向，了解了工作的基本方式，同时也明确了所有问题的核心，这些有助于我们以最简单最直接的方式解决问题，而且只要解决了那些最根本的问题，我们才能顺利解决这个根本问题所衍生出来的所有复杂问题，这对于希望做好时间管理的人来说，是一种行之有效的方法。
9.制订计划，才能更好地执行下去
说起做事，很多人都停留在“做”的层面上，认为工作的主要成分就是执行，就是运用个人的能力一点点完成任务，然后尽量得出一个结果。正因为如此，很多人常常将工作简单地理解成执行任务，或者实践。他们没有意识到在执行任务之前，首先需要对这个任务进行分析，然后制订出相应的计划。其实，相对于执行，事前制订计划同样是工作中必不可少的一个环节，毕竟没有计划进行指导，没有一个明确的目标，没有明确的实施方案，我们的工作常常会陷入一片混乱。
“凡事预则立，不预则废”，其中“预”就是一种计划，就是一种规划，在生活和工作中，计划往往都是不可或缺的，它可以明确我们的工作理念、工作方针、工作模式、工作步骤，以及其他相关的情况，可以说，在工作计划的指导下，我们往往可以更好地执行工作任务。正因为工作计划具备指导意义，从时间管理的角度来说，计划的制订往往能够有效提高工作效率，避免我们在执行任务的过程中遭遇各种阻碍。
如果让能力相近的甲乙两人分别做同样一个工作，其中甲想也没想就立即开始行动；而乙先花了10分钟的时间思考一下具体的工作方案和思路，大致做了一个计划，然后才开始做事。最后我们会发现，先做的甲反而比乙更晚完成工作，而且甲在工作过程中的失误往往比乙高很多，工作质量也相差一个档次。如果将这两种不同的工作模式套用到企业之中，那么所表现出来的差距将会更加明显，那些制订计划的公司要比没有任何计划就直接行动的企业更加高效。
既然计划具备如此大的作用和价值，那么，什么是计划呢？
在管理学中，计划往往具有两重含义：第一种是计划工作。所谓计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。第二种是计划形式。计划形式是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
这两层不同的含义往往决定了计划的侧重点不同，不过无论是哪一种计划，对个人的工作都具有很强的指导意义，如果说我们的执行活动是具体的行动，是实现目标的前提，那么，计划就是确保整个执行活动顺利进行的重要保障。没有计划的指导，没有计划所设定的各种指标和方案，我们的工作效率会受到严重的影响。
如果我们想要做好时间管理，想要让时间管理达到一个很高的水平，那么首先一定要制订计划，并保证自己的工作按照制订的计划行事，这是提高工作效率的一项基本原则。而在制订计划的时候，我们需要做好以下几件事。
——明确自己要做什么
这里通常涉及一个重要的概念，那就是不要清晰地展示自己所要做的全部事情，这不仅不可能，而且也没有必要，关键还是明确自己所要做的那些重要的工作（也包括自己选中某一件重要的事情）。无论如何，对于任何一个想要完成某一项工作（某一项单一工作的工作计划），或者在某一段时间内完成某一些工作（比如一天或者一周之内的工作任务清单），其实都需要重点突出自己要做什么，这是确保工作计划顺利实施的关键。
——明确自己什么时候做
时间是计划中的一个重要元素，如果没有明确的时间期限，那么整个计划可能会变成一个可以任意变动或拖延的“工程”。重要的是，执行者可能会因为难以在时间上进行把握而错失最佳的执行时间，从而造成损失。总而言之，时间是保证计划得以顺利实施的一个重要保障，无论是工作开始，还是最终结束，都必须给出一个明确的时间。
——谁去做
无论是哪一种工作计划，都需要明确行动主体。对于个人的工作计划而言，自然是自己负责实施整个计划，但是对于企业来说，内部的计划往往是一个比较大的工程，会涉及众多部门，涉及众多工作内容，因此，必须明确划分每一个部门、每一个人的职责范围，做好明确的分工。简单来说，那就是要明确“这份工作应该让谁来做”“这份工作谁做才更加合适”，只有明确了每一个人的职责，明确了每一个环节中具体的行动主体和负责人，整个计划才能够完整地施展开来。
——在哪里做
对于任何一个人来说，计划的实施都需要一个特定的地点，这些地点往往代表着明确的分工，因为不同的工作可能需要在不同的地点来完成。明确项目施工的地点，明确计划实施的具体位置，这些都有助于拓展整个工作计划。比如，某个公司计划在市中心的广场上举办一次品牌宣传会，这里所提到的市中心广场就是具体的地点。
——怎样去做
“怎样去做”实际上指的就是具体的策略和措施，这是我们做某件事的具体方法，是我们为了顺利达到某个目标（计划中的目标）而采取的一系列的具体行动方案。一般情况下，“怎样去做”包含了两种基本形式，一种是策略，另一种是具体措施。策略是指工作中所要采取的一些指导性方法，通常是计划的纲领性思想；具体措施则是在实现目标的过程中，所采取的具体的方法和步骤。
怎样做最省力？怎样做时间花费最少？怎样做效率最高？怎样避免出现错误？怎样顺利实现目标？怎样确保计划更加成功？每一种策略和措施，实际上都是为了确保计划能够顺利实施而准备的。
一般来说，一个完整的计划都会包含以上几种要素，而最核心的问题是，我们所做的一切必须具有预见性和指导性，也就是说，计划中的所有事情必须对未来的执行工作起到帮助，必须能够契合实际地解决相关的问题，而这样做才能保证执行的效率。
10.一定要做好相应的准备工作
在一般情况下，正常的办事程序都是先设定详细的工作计划，然后按照这个计划执行任务。不过很多人并不知道，在做好计划之后，往往还需要做好准备工作，这种准备工作其实也应该属于计划的一部分（也有人认为计划是准备工作的一部分）。当然，更多的时候，我们应该将其独立出来讨论，并且将其当作介于计划与执行之间的一个重要步骤，这是狭义上的理解。
比如，我们经常会在前一天晚上制订第二天的工作计划，但是制订计划之后并不意味着我们可以在第二天早上直接按照计划行事，事实上，在计划执行之前，我们应该做一些相应的准备工作：先找到自己明天工作所需要的工具，提前联系好需要帮忙的人，或者准备好明天会议上要发表的演讲稿内容；对明天要做的事情进行分析，看是否会出现什么意外的情况，并且提前做好预防措施。通过准备，我们会发现自己的工作压力得到了很大缓解，自己的工作效率得到显著提高。
事实上，很多人不注重去做准备工作，在他们看来只要做好了计划，然后坚决按照计划执行下去，就不会存在太大的问题。可是计划并非是万能的，它通常只提供了某一种思路，设计了一些具体的措施、实施的步骤和流程，我们不能认为计划好了之后就可以立即行动，因为一些计划中的事项、资源都需要提前准备一下。而且计划中往往也会存在一些遗漏，或者说一些细节上的东西未必会纳入计划之中，因此还是需要自己在准备工作中进行完善。
举一个最简单的例子，一家企业计划将产量提高25%，而具体的措施就是购买新设备。这个计划制订之后不可能直接实施，首先，公司必须先想办法筹钱，换句话说，只有准备好足够的资金，才能引入新的设备。除此之外，公司必须预防新设备出现技术问题而影响正常的生产，如果新设备故障不断，该怎么办？如果新设备不能按时交货，又该怎么办？这些问题都需要纳入考量之中，并相应地做好应急处理方案。
如果没有任何准备就勉强将计划之内的事情付诸实施，那么很有可能会面临一大堆问题，比如，发现各项资源没有到位，经常出现相关资源的短缺现象，或者一些计划之外的突发性事件破坏了工作节奏，导致工作进度受到影响。很显然，一旦准备工作不足，我们无法轻松地将计划转化成具体的步骤实施，这就会影响具体的工作节奏。
正因为如此，我们在制订计划之后，应该做好一些准备工作，从而确保自己的工作能够尽可能地顺利进行，而不会受到一些外在因素的干扰。在做好准备工作的时候，可以重点从以下三个方面准备。
第一种准备工作是对执行过程中需要的资源、工具等做好准备。也就是说，一旦我们需要做这项工作，就应考虑：我们需要什么人、需要多少资金、需要多少时间、需要多少工具，应该怎样发挥这些资源的优势……等所需的东西都准备妥当之后，我们的工作才能顺利进行下去，才不会出现因为缺少某一样东西而导致工作被迫终止或者重新开始的混乱局面。俗语说，“磨刀不误砍柴工”，事前做好各种准备工作，将有助于计划的顺利实施。
比如，当苹果公司推出打造新能源汽车计划的时候，首先，并不是直接忙着造汽车，而是先广招相关专业的人才，甚至不惜高价从其他老牌汽车公司那里“挖墙脚”，目的就是为自己的汽车研发项目提供足够的技术保障。其次，苹果公司采取了“兵马未动，粮草先行”的策略，准备好一大笔充足的研发资金，由于苹果公司拥有庞大的现金流，因此准备这笔钱并不困难。最后，公司花费重金寻找了一块合适的土地，并积极建造一个新的技术实验中心和研发中心，目的是为汽车研发和生产提供一个基地。
现如今，并没有直接的证据表明苹果公司已经开始生产这款最新的新能源汽车，但由于苹果公司做好了资金、技术、人才等方面的准备工作，它在新能源汽车制造方面的阻碍已经越来越小，媒体认为，只要时机成熟，苹果公司几乎可以在最短时间内生产出属于自己的汽车，并且快速推向市场。虽然这些话无从验证，但是，可以肯定的是，由于事前做好了各项准备工作，苹果公司的汽车研发计划一定会比较顺利地实施下去。
第二种准备工作是针对某个问题给出答案的准备。即针对问题给出一个或者多个合适的答案，尽管这些答案未必完全正确，但是带着答案去迎接问题，这无疑会减轻自己的压力，无疑会让自己在困难面前显得更加游刃有余。事实上，如果我们准备说服自己的老板，那么在自己试图向老板讲道理或者提出建议时，最好先给出一份相对完整的计划书，你要说明工作具体的实施步骤，需要讲述这个方案可能带来的效益。如果我们意识到老板可能会向我们提出问题，那么事前要进行分析和准备，然后带着答案去找老板，这样一来可以有效提高沟通的效率，二来可以有效帮助事情尽快得到解决。
“打工皇帝”唐骏当初在微软公司工作期间，就是一个善于与领导沟通的人。很多人在向领导提出各种建议和意见时，都会讲述一大堆的道理，结果领导听了半天也没有拿定主意。而唐骏每一次在领导面前说出自己的观点时，总是会给出一份合理的行动方案，不仅如此，他还会给出一份可行性研究方案，用来验证自己的行动方案是完全站得住脚的。正因为唐骏每一次都是有备而来，因此，他能够有效地打动领导，并且赢得对方的信任。
第三种准备工作是未雨绸缪式的，这是预防类型的准备方法，它主要是针对那些还未发生且有可能出现的问题，即提前对潜在的威胁做好预防的工作。未雨绸缪式的工作往往能够有效避免未来某些突发性事件带来的破坏，比如，很多人在工作之前对形势缺乏预判，也缺乏必要的防备之心，一旦在工作的过程中出现了意外，往往缺乏应急能力。如果事前就做好预判和分析，并且做好相应的防备，甚至制定应急预案，那么相关的工作也就很少会出现问题，或者说当问题出现的时候，可以在第一时间予以解决。
总而言之，凡事都要事先做好准备，不要想到了什么就立即去做，毕竟想好了怎么去做，与你做好准备然后再去做其结果是截然不同的。准备工作其实是计划的延续，同时也是执行的开端，它让计划与执行之间的衔接变得更加巧妙和自然。