第2章 第二章
团队文化是高效能团队的助推器
培养彼此包容、集体为先的团队意识
对于任何人来说，想要提升团队的战斗力和效能，那么首先应该了解团队存在的意义和价值，明确团队以何种方式与形态存在，而这就涉及一个最基本的概念——“团队意识”。作为团队的灵魂思想以及存在的基础，团队意识是构建高效能团队的基本元素。
有人曾经对团队意识做过一个恰当的描述：
在团队中通常存在四个人，分别是“每个人”“某些人”“任何人”“没有人”。假设有一项非常重要的工作要完成，那么从原则上来说，“每个人”都被要求去做这项工作，但事实上“每个人”都认为“某些人”会主动去完成任务，这样一来，“任何人”都有可能去做事，但当“每个人”都这么想的时候，反而“没有人”去做这件事了。
在这之后，“某些人”开始感到生气，因为这是“每个人”的工作，而“每个人”却觉得“任何人”都可以做这项工作，殊不知“没有人”能够领悟到“每个人”都不会去做事。到了最后，当“没有人”做这件“每个人”都应该去做的事情时，“每个人”都会想办法指责“某些人”。
这个绝妙的描述其实指出了团队意识的一个显性基因，那就是团队合作。在培养团队意识的时候，最重要的一点就是内部合作。合作是整个团队概念中的核心部分，只有懂得相互协作、相互依赖，整个团队才能变成一个被集体意识包裹的整体。一个优秀的高效能的团队必须形成一股合力，每一个队员都以团队利益为重，彼此合作，相互补充，拥有共同的奋斗目标，这样一来，整个团队才能形成足够的凝聚力，互相激发，内部的交流与执行才能够变得更加顺畅、更加高效。
个人的执行力并不能代表团队的执行力，个人的力量也不能代表团队的力量，团队的发展能量不能简单地将所有人的能量叠加起来，而是要求每一个人能够相互协作、相互补充，实现力量的最大化。如今，合作已经成为主流，有人做过调查，发现诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，而现在合作获奖的已经占到80%。在其他一些更为常见的工作领域，合作更是不可或缺。
有个经济学家说过，团队合作并不是简单的5加5，其效果往往是5乘以5。在合作中，团队成员之间可以实现信息共享，资源共享，可以为自己发挥优势创造更好的条件，并且有效降低自身劣势带来的负面效应。合作带来了更多更好的机会，也增强了竞争力，实现了成本的最小化和利润的最大化。
在一个高度合作的团队中，最大的便利在于不同的人在做某一件事的时候，可能只需要关注其中某一个环节。比如专门负责提供资料，专门负责接待，专门联系客户，专门准备资源，专门调查市场，专门收集信息，或者专门进行技术验证。两个不同职能的员工，一个负责市场营销，一个负责产品研发，如果双方互不联系，坚持各做各的，那么负责营销的人可能会受制于产品质量、种类、功能等问题而难以发挥自己的能力，简单来说，就是营销能力很强，但是产品不受市场欢迎。如果双方进行合作，负责市场营销的人将市场的需求和环境反馈给负责研发的人，而负责研发的员工可以设计出最适合市场的产品，这样反过来又给负责营销的人提供了便利，提升了他的营销效率。领导者要做的就是将互补性强的人搭配在一起工作，提升效率和效益。
微软中国研发中心的总经理张湘辉说过：“如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们也不要。中国IT业有很多年轻聪明的人才，但团队精神不够，每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。美国微软开发Windows XP时有500名工程师奋斗了两年，有5000万行编码。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”
不过，想要确保双方实现互补，有时候则要想办法克服“差异”和“冲突”这一类问题。由于每个人的特点都不同，其思维方式、个人水平、资源、地位、背景、性格、经验都是不一样的，因此免不了会出现差异，而且就算是那些有着合作愿望且具有双赢思维的人，也极有可能是完全不同类型的人。差异的存在就容易导致分歧和矛盾的出现，而矛盾冲突一旦出现，合作就会出现障碍。因此，人们对于冲突和差异的看法，往往决定了他们是排斥对方还是选择彼此容忍。想要培养有团队意识的领导者，就必须打造包容的内部文化，接受和包容更多不同的观点和想法，并且鼓励员工彼此接纳。
打造和培养内部的团队意识，还有一点也很重要，那就是确保个人利益服从集体利益，甚至于当个人利益和集体利益出现冲突时，大家也会毫不犹豫地摒弃私利。比如艾柯卡在接手克莱斯勒公司总裁一职的时候，公司的管理一片混乱，资金严重缺乏，为了推进内部的改革，艾柯卡将36万美元的年薪降为1美元，此举让其他管理者大受感动，所以大家也纷纷降低工资，为公司的发展尽量腾出更多的资金，不仅如此，他们还努力投身于工作之中，改变了过去只为自己的利益考虑的观念和做法。正因如此，克莱斯勒公司很快从一家濒临破产的企业成长为美国三大汽车巨头之一。
团队意识是高效能团队最重要的一个标识，也是团队能够运行的基本元素。没有团队意识的组织只能算是群体，而群体具有盲目性、混乱性、非统一性等缺点。团队领导者如果想要打造一个高效能团队，就要确保内部的文化具备“团队合作”“集体主义”的基因，这才是提升团队价值的关键。
打造归属感，提升员工的积极性
德国经济学家哈恩曾经对德国国家发展银行（KFW）做出这样的批评：“在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点儿小差，结果加在一起就创造出了‘德国最愚蠢的银行’。”
哈恩之所以会提出如此尖锐的批评，就在于2008年9月15日上午10时，遭受金融危机冲击的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，无奈向法院申请破产保护，这一消息成了当时最轰动的新闻，全世界各大电视、电台媒体以及网络几乎在第一时间就跟踪发布了这条惊人的消息。
与此同时，很多银行、企业、个人也迅速终止了与雷曼兄弟公司的业务往来，可令人匪夷所思的是，10时10分左右，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，以计算机自动付款系统直接向雷曼兄弟公司的银行账户转入3亿欧元。要知道这家公司的账户马上就要被冻结了。毫无疑问，这笔钱将有去无回。德国国家发展银行的愚蠢举动迅速引起了德国社会各界强烈的不满，德国财政部长亲自调查此事。
不久之后，法律事务所的调查员开始询问银行各个部门的数十名职员，主要是询问他们在那10分钟内做了什么，并将对方的谈话记录下来。之后调查员拟定了一份调查报告递交给国会和财政部，而报告的内容让人感到无语。
首席执行官乌尔里奇·施罗德说：“我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。”
董事长保卢斯说：“我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。”
董事会秘书史里芬说：“我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。”
国际业务部经理克鲁克说：“星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。”
国际业务部副经理伊梅尔曼说：“我忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。”
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬说：“我让文员上网浏览新闻，一有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。”
文员施特鲁克说：“10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。”
结算部经理德尔布吕克说：“今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。”
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因说：“德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。”
信贷部经理莫德尔说：“我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司破产的消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。”
公关部经理贝克说：“雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。”
正是银行内部每一个人都缺乏责任感，才使得一个简单的错误没有及时被发现和制止，最终给整个银行带来了巨大的损失。这样的表现无疑表明了银行内部的相关管理层和职员缺乏最基本的归属感，他们对于自己所在的银行并不关心，而这样的情况在很多团队中都很常见。
当然，当团队管理者在抱怨自己的队员缺乏最基本的责任感和归属感，遇到事情根本不会尽心尽力，不会像对待自己的私人事务那样用心时，其实更应该反思自己的管理能力，他们可能忽略了对内部成员归属感的培养。
归属感是团队文化的一个重要组成部分，它的形成不是一蹴而就的，一个员工不可能刚入职就会产生归属感，它的形成需要一个渐进的过程，这也是一个了解和融合的过程。它一般分为三个层次：最低层次的归属感就是团队中的个人对团队相关信息的大致了解，个人追求的是团队薪酬、福利、文化、价值观与自身基本状态的契合度，一旦自己的物质和精神需求得到满足，个人将义无反顾地加入团队当中。
第二层次是指团队中的个人开始对团队进行全面认知、熟悉的过程。团队会进行各种培训，帮助队员逐渐感受、感知、熟悉、适应各个方面，此时，团队中的成员会对内部的经营理念、决策、精神文化和制度规范产生基本的认同感。
最高层次是指团队成员在生理、心理、感情、人际关系等方面的需要得到满足后，会对团队领导者的思维方式和团队的核心价值观产生深层次的认同感，并由此引发个人安全感、公平感、存在感、价值感、成就感、满意度的提升，最终形成强烈的归属感。
比如某个员工进入一家公司后，首先会了解公司开出的薪资条件是否具有吸引力，会看看公司的企业文化是否优秀，然后他会凭借着第一印象留在公司，这是最初的印象。在工作一段时间之后，公司会有针对性地进行培训，让员工更好地融入新的工作环境。更详细地了解内部的理念、制度、文化后，如果员工产生了认同感，证明他对这家公司有好感。但这种好感并不是归属感，因为员工并不清楚自己是否能够得到尊重，自己是否会获得发展的机会，因此他工作的出发点多数时候还是为了自己，或者为了证明自己是否获得了重视，这是简单的验证阶段。只有等到自己的相关需求得到满足后，他才会对团队的经营理念、工作氛围、文化底蕴产生共鸣，并结合自己的存在感、成就感和受到的尊重产生更高级的心理体验——归属感。这个时候，员工才愿意更加积极主动地工作，才愿意将自己的利益追求与团队的目标紧密结合起来。
如果将归属感说得更加通俗一些，那就是主人翁意识。简单来说，一个出色的团队管理者应该鼓励内部成员成为团队的主人。而这种鼓励需要从多方面入手，比如物质利益的满足。物质是员工加入团队最基本的需求，因此领导者必须积极维护员工的物质利益，为员工提供更好的发展平台，给予更多的发展机会，这是对团队成员能力的一种最起码尊重。另外平时要注意关心员工的生活与工作，帮助他们解决各种问题，这是赢得员工信任的一种方法；在工作中，要积极与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，鼓励他们参与更多的内部决策；要经常赞美员工，多说一些“我们”，让员工感受到存在的价值。
美国管理大师托马斯·彼得也说过：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”领导者有必要引导和激励员工融入团队的发展规划之中，融入团队的日常行动理念之中，这种融合最终会培养出更多有归属感的员工。
创建创新文化，让团队更具活力
随着社会的不断发展，创新成为一个重要的词。无论是个人、团队还是组织，都非常注重创新的力量。只有不断创新才能保持团队的竞争优势。不过想要实现创新，想要拥有完美的创造力往往很难，很多团队和组织仍旧处于创新能力不足的状态。
一个人如果缺乏创造力，可能意味着他没有创新意识，但一个团队如果缺乏创造力，大都不是因为内部成员不具备创造的能力，而在于整个团队缺乏创新的文化和氛围。如果整个团队趋于保守或者不重视创新，那么内部成员的创造力就会受到压制。因此想要提升团队的创新水平，最重要的是打造良好的创新文化，这样就可以营造良好的创新氛围，就可以激发内部员工的创造潜能。
比如谷歌公司鼓励员工进行创新，为员工设定了许多宽松的工作环境，员工在工作的时候具有很强的自由度，不用像一般的上班族一样受到各种约束。为了给员工提供更好的创新条件，很多时候，公司规定员工可以自己制订研究的方向，然后上报给相关部门的管理者，获得审核之后就可以获得足够的研发资金。
谷歌公司有一个著名的实验室Google X，正是在这个实验室中诞生了无人驾驶汽车和Google Glass。许多人都不清楚Google X中间的“X”究竟是什么意思，其实“X”代表的是罗马数字里的“10”，这个数字的含义是说实验室研发的技术必须比市场上现有的技术好上10倍，速度要快10倍，这样的创新要求极大地激发了谷歌公司内部的创新意识和创新氛围。
一些团队管理者常常会特意给队员留出一定的“创意时间”，让队员做自己喜欢做的事情。谷歌公司就拥有一项著名的20%政策，即每个员工都有权利在其工作周内花费20%的时间来完成其主要任务以外的项目。这样做的目的就是让员工有足够的时间脱离工作任务的束缚，在自己喜欢做的事情上发挥出更多的创造力。正是依靠这种方法，谷歌公司建立了新型的核心功能：Gmail和AdSense。
20世纪90年代，朗讯公司的贝尔实验室是全世界著名的创新团队之一，公司的很多技术都引领了世界的发展，其中的重要原因就是整个实验室一直都处于非常活跃的状态，所有员工不用上级领导吩咐，就可以保持一种良好的工作状态，所有人都在为研发新东西而努力。
这些高效能的创新团队都非常注重创新能力的培养，非常注重对创新文化的打造。不过，创新文化并不是无缘无故出现的，想要让团队具备创新的意识和氛围，还要懂得把握创新的驱动机制。
——学习和模仿
一个团队的创新最初往往都是从学习和模仿中形成的，如果能够鼓励所有成员主动学习和模仿，借鉴他人的技能和经验，学习他人的思维，模仿他人的模式，并逐步改进，就会提升内部的创新能力，也会慢慢打造创新文化。
世界上那些伟大的公司大都经历过学习和模仿的阶段。由于一开始缺乏技术基础，也缺乏创新的氛围，团队管理者会要求队员向那些更出色的团队学习，模仿他们的技术产品，模仿他们的模式，通过学习积累更多的技术基础，同时慢慢营造出良好的创新氛围。学习、模仿并适当进行改进，这往往是最初级的创新，也是推动内部创新文化繁盛的方式。
日本和美国都是世界上最出色的创新国家，这两个国家的企业具备强大的创新文化，但它们的创新文化并不是一开始就建立的，而是经过效仿和学习欧洲的先进技术、先进文化而形成的。
在中国，也有很多企业成了世界上创新能力很强的组织，而这些企业一开始也是从学习和模仿开始的，比如华为公司如今的创新能力在世界上首屈一指，而它最初也是通过学习西方企业的先进发展模式才慢慢壮大的。
——恰到好处的激励
激励也是刺激创新文化形成的重要因素，一个团队如果可以提供更好的待遇，可以满足成员的利益需求，那么必定会刺激他们提升创造的积极性。换句话说，当员工意识到自己只要创造出更多更好的东西就可以获得更多的奖励时，就必定会激发出更大的主动性。
有关创新的激励往往令人联想到物质激励，但是在很多时候，尤其是为大型企业工作的时候，金钱的激励作用未必能发挥决定性的作用，甚至可能起反作用。著名撰稿人丹尼尔·平克（Daniel Pink）在《驱动力》（Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us）一书中指出，人们在创造性任务上的表现可能会因为金钱的刺激而不断下降，因为过度的金钱激励会降低人们的专注度，使得人们单纯地将获得金钱当成工作的唯一动力，而非为了创造新的东西来获得更多的认同感和存在感。
一些跨国公司内的创造者会选择放弃财务的上升空间，而换取为大公司工作的机会。公司为他们支付合适的薪水是一项最基本的要求，但是对于创新激励而言，一味将希望放在金钱上或许并不明智。团队管理者在营造更好的创新文化时，应当同时在精神上给予员工鼓励，应该赞美和尊重员工的创新行为，应该想办法借助精神激励帮助他们建立一种强大的使命感。比如当一个人提出奇思妙想的工作方案时，领导者要做的不是给予讽刺或者否决，而是应该以包容的心态来面对，在必要的时候应该在整个团队或者整个公司传播这种新理念。
一些非常聪明的团队会特意举办非常隆重的创新产品发布会以及创新颁奖典礼，给予创造者展示自我的机会，宣扬他们的理念和成功的故事，而这样做为的就是让那些创造者感受到自身的价值，感受到来自团队的尊重。研究表明，选择和自主权会对初创企业员工的幸福感、积极性和创造力产生积极的影响。
——良好的内部沟通
内部的沟通和辩论有助于形成良好的竞争关系，从而刺激人们产生更多的创意，当某个人提出一个不错的观点时，如果其他人能够指出其中的错误，那么这个人肯定会想方设法对自己的想法进行改进。当团队内部每一个人都处于这样的交流模式当中时，整个交流氛围和创新氛围就会慢慢形成。
创新还离不开良好的组织弹性，创新文化虽然是精神层面的东西，但是它来源于创新者本人，人才才是创新能力和创新文化得以形成的关键。那么如何才能培养和激发人才的创新意识并发挥创新能力呢？其中一个有效做法就是增强组织弹性，给员工更好的创新环境，比如岗位轮换制，比如给予员工更多的职位自主选择权，给予员工更多的决策权。
除了以上几个要素之外，创新还需要充分的资源保障。创新文化也需要建立在资源充足的基础上，资金、资源、技术、人才、设备都是创新不可缺少的元素。假设员工创新的主动性很强，可是没有资源和平台来实践，久而久之，他们的热情就会减弱和消失。可以说，一个高效能团队想要建立内部良好的创新文化，不能仅仅依靠创新意识的培养，还应该提供切切实实的资源来帮助人们将创新的想法付诸实践，这样才能真正形成稳定的、良性的创新文化。
建立强大的执行力文化
一个人的团队效能取决于什么要素呢？有人说效能源于对效率和效益进行管理，管理中又涉及目标管理、流程管理、绩效管理、服务管理、计划管理这些内容，它们都是为效率和效益的提升做准备的。可是如果进一步进行分析就会发现，所有的这些管理最终都要落到实践中。另外，行政管理、成本管理、文化管理、质量管理、财务管理、组织管理、人力资源管理、营销管理等诸多内容，它们最终也会落到实践当中。
换句话说效率和效益的提升也需要在实践中进行检验，而这里所说的实践就是执行。可以说团队管理的任何大小事务最终都会和执行力产生联系。执行力是指执行者贯彻战略意图，并且按期完成预定目标的一种实践操作能力，进一步来说就是指执行者有效利用资源，保质保量达成目标的操作能力。在这里涉及两个重要的观念：保质、保量。在一个团队运作流程中，执行是把战略、规划转化成为最直接的效益和成果的重要环节。
社会学家库尔特·勒温曾提出一个很有意思的概念：力场分析法。他认为一个人身上往往具备两种常见的力量，即阻力与动力。每个人身上的比例都不相同。有的人可能更加自信一些，他们善于制定合理的决策，而且总是会推动自己采取积极的行动，而有的人恰恰相反，常常缺乏行动的决心和勇气，遇事喜欢拖泥带水。团队往往也是如此，执行力强的团队往往具备强大的执行意识，能够在第一时间完成预定的目标，而那些执行力薄弱的团队常常表现出犹豫、拖延的状态，它们经常处于急刹车状态，工作效能很低。
提升一个人的执行力并不难，但是每个人的执行状态、执行意识和执行水平都不一样，因此提升整个团队的执行力往往会面临巨大的挑战。这个时候，单纯的人才培养并不会奏效，团队需要重点打造强大的执行文化，通过执行文化的塑造来引导人们的实践行动。
在高朋所著的《管团队，管的就是执行力》这本书中，作者这样说道：“团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度的能力与水平，它表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。由于它涉及了个人执行力的提升，也涉及团队体系对个体执行水平的影响，管理者在处理执行力问题时，应该将其当成一个系统工程来对待。”而打造这样一个系统工程，无疑需要建立更好的执行文化。
文化是一个团队得以长久发展的灵魂因素，其中，执行文化更是团队发展的关键因素。毕竟只有拥有出色的执行文化，才能够保证团队的竞争力，才能保证团队内部相关的政策、规划变成现实。沃尔玛公司的服务团队能够全心全意为客户服务，认为客户的观点最重要，靠的就是深厚的执行文化；麦当劳的外卖随叫随到，这就是一种出色的执行文化；特斯拉公司多年来一直都站在电动汽车的巅峰，依靠的还是强大的执行文化。当一个团队拥有好的执行文化时，团队中的每一个成员都会受到感染，每一个人都会自觉地融入整个团队的执行体系中。
不过执行文化并不是先天产生的，它源于团队内部共同的执行模式和内部的精神层次，具体来说，执行文化的产生因素离不开一些要素，最重要的就是要建立共同的价值观。从某种程度上来说，企业文化就是一种价值观，当人们组建团队之后，就会在追求目标的过程中进行漫长的实践和沟通，久而久之，团队内部不同的人之间往往会形成一个共同的价值观，这个时候，一些大家都遵循的理念会占据主导地位，而所有的内部成员都会对它们进行梳理、引导、引申和规范，使其更加符合实情，并演化成团队内部的执行文化。
团队内部的执行文化主要源于人们的价值观，尤其是人们对执行工作的价值观。当一个团队具备良好的价值观时，整个团队的执行状态就会好一些，执行的效率和效能也会更上一个层次，人们会在这些价值观的引导下建立一种良性的主动的执行氛围。
可口可乐是世界上最大的饮料公司，它的分销网点数量位居全球首位，但公司内部的管理人员和营销人员始终将市场份额的扩大作为公司发展的重要指标，所有人都有着“为可口可乐公司多销售一瓶可乐”的积极心态，可口可乐公司的核心价值观就是“言而有信，业绩至上，以人为本，共创多赢”，每个人都以开拓市场、创造佳绩为目标。有人戏言，可口可乐公司的员工是世界上最具有干劲的人，他们比安利公司的推销员还要更加努力，更加负责，更加有冲劲。在世界的很多地方，人们常常可以看到一些可口可乐的管理人员或者员工在马路上询问过路的老大妈为什么不去购买他们的产品，而这样的传统已经延续了好几十年。很显然，在共同价值观的作用下，整个销售团队已经形成了类似的执行文化。
另外，执行文化的建立离不开制度的保障，任何一种文化的确立都来源于行为，个人或者团队只有表现出具体执行和行动的行为，并且将这种行动变成一种习惯，才会慢慢形成强大的文化。推动内部成员积极自主地采取行动，并且形成执行的良好习惯，就需要强有力的制度约束，只有明确规定要做什么、如何去做、什么时候做、在哪里做等要求，只有对员工的具体行动设定明确的标准，才能够确保内部行动符合预期的希望和要求。
一个团队如果具有完善的制度，且人们愿意服从这些制度办事，那么就可以证明这个团队的执行状态是良好的，可以发现这个团队的执行文化是优秀的。如果没有制度作为基本的约束和保障，那么执行文化的形成将成为空谈。比如最常见的就是规章制度和内部的绩效考核制度，规章制度会明确规范内部成员的行为，要求成员该做什么、不该做什么。而绩效考核制度更是明确了做事的目标，任何不能达到目标的人都无法获得认同，且容易受到相应的惩罚，这就迫使每一个人都按照要求完成任务，并且确保团队内部的每个人都可以向高效能的方向努力。
给团队注入狼性基因
为什么很多团队在初创期具有强大的竞争优势，到了后期却渐渐沦为平庸？为什么每年都有一大堆被人看好的团队退出竞争市场，而那些之前被人忽视的团队却突然之间成了行业中不可忽视的力量？为什么同样的资源和同样的任务，有的团队能够在最短时间内完成任务，而有的团队却总是拖拖拉拉？
团队管理者不妨扪心自问一下，现在的财富还有以前那样好获得吗？现在的机会是不是可以轻松把握住？现在的行业是不是正在慢慢发生变革？五年前的行业竞争环境与当前的行业竞争环境相比如何，现在的竞争环境和五年之后相比又会如何呢？
很多团队之所以会出现竞争力下降或者竞争力不足的情况，主要原因恐怕在于竞争意识不足，而导致竞争意识不足的主要原因是狼性文化的缺乏。简单来说，一个团队过于懦弱、保守，过于消极、被动，就可能会在竞争中畏首畏尾，会在竞争环境中落于下风，并且难以赢得更多的生存机会。
如今，有很多组织和企业都推崇狼性文化，都努力将自己的团队打造成一支具有狼性精神和狼性基因的队伍，对他们而言，狼性就是团队高效能的一个重要保障。
狼性精神首先在于敏锐的嗅觉。狼的嗅觉非常灵敏，能够轻易发现猎物，团队如果能够像狼一样敏锐，那么就可以更好地发现市场，并且把握住发展的机会。狼性精神还体现在团队合作和群体奋斗意识上。狼群是世界上配合最好的群体之一，一个团队想要提升效能，必须努力提升内部的合作意识与协作水平。
狼性精神最重要的一点在于不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。在竞争激烈的市场环境中，任何一个团队都需要表现出一定的进攻性，要敢于接受挑战，敢于直面对手，表现出参与竞争的积极性和追求目标的果断力，并且在追逐目标的时候，应该表现出不达目的誓不罢休的进攻状态。
总的来说，一个高效能团队应该像狼群一样，以敏锐的目光搜索市场，一旦发现目标，就要全力出击，表现出强大的竞争性。狼群奉行的是优胜劣汰的自然法则，它们坚信生存的重要法则就是先于别人把握机会，然后比任何人都要表现得更加执着。
Facebook公司多年来一直都在积极进行快速扩张，整个公司的发展速度非常惊人，并且迅速占领了网络社交市场。Facebook公司的运营哲学就是快速前进。按照扎克伯格的理解，如果一个团队没有犯下什么错误，那就是因为它还前进得不够快，这种快也可以理解为进攻的欲望和速度。扎克伯格认为这是一个团队获得发展并保持竞争性的基本要求，他也要求所有的员工保持快速进攻和快速扩张的姿态。
在快速扩张的道路上，Facebook公司免不了和一直想要在社交网络有所作为的谷歌公司进行对抗，那个时候谷歌公司推出了很多款社交软件，Facebook公司并没有后退半步，它不仅采用了微软公司的必应作为站内标准搜索引擎，还从谷歌公司挖了不少人才。正因如此，Facebook公司很快成为社交网络的佼佼者。
在国内，华为公司是最具竞争力的公司，也是最具狼性精神的团队，在过去三十年里，华为从一家只有两万元资金的小企业变成了全球最大的通信设备制造商，依靠的就是强大的狼性文化。任正非曾提出了著名的“薇甘菊战略”，薇甘菊是一种生命力很旺盛且繁衍能力超强的野草，只需要一丁点儿的养分和空间就可以快速生根发芽，迅速占领大片的地盘。而华为也正是依靠着高速扩张，在短时间内迅速控制了亚洲、非洲、美洲、欧洲等大片市场。
有很多竞争对手直接将华为公司比作狼，他们对华为公司做出了这样的描述：“他们的营销能力很难被超越。人们刚开始会觉得华为人的素质很高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜他们。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来支援。”
现如今，狼性文化成了很多企业和团队非常看重的团队文化之一，而且也是竞争文化中最重要的组成部分。世界上最具竞争力的企业或团队，大都具备狼性文化，都坚持运用狼性文化来改造团队。这种狼性文化不仅仅是口号或者理论，也不仅仅是制度的制定，而是要实实在在地通过工作实践表现出来。这些方式是打造团队狼性文化的重要保障。
营造宽松的工作氛围
在某一次阿里巴巴的内部会议上，创始人马云谈到了员工跳槽与工作状态不佳的问题，并特意针对这个问题说出了自己的想法：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。”
在马云看来，员工之所以会跳槽就是因为工作不愉快，而这种不愉快在于金钱以及尊重，金钱决定了一个人最基本的生存质量，尊重决定了一个人最基本的精神满足。这两个因素是确保团队活力的关键要素，也是打造团队良好的工作氛围的基础。
其中金钱上的刺激是一种比较直接的因素，它可以激发员工最原始的热情。一个员工如果连最基本的物质也得不到保障，那么他的工作积极性肯定会大打折扣。对于多数员工而言，工资问题是影响工作心态的最大因素，如果一个团队的工作氛围很糟糕，那么很多时候是因为待遇不好，团队内部的成员缺乏工作动力。
许多人认为在一个团队文化中，是不适合谈论物质要求的，但追求更高的工资本身就是人们投入工作的一个基本动力，也是构建内部文化的一个必要因素。无论是IBM公司、微软公司、苹果公司、谷歌公司，还是其他大型公司，它们都主张为员工提供更好的物质基础，都主张用工资待遇的优势来打造自己的人才储备计划和执行文化。
精神上的尊重同样会影响人们的工作状态，这类尊重包含的内容很广泛，但最基本的一条就是让员工觉得自己具有存在感，觉得自己可以拥有更多自主的选择权。比如内部的合作意识很强，每个人都会觉得自己是不可或缺的一个环节，因此每个人都会感受到自身的价值，并且产生更为积极的工作状态；有的管理者会进行放权，将一些权力和任务分割给其他成员，这对于其他人来说是证明自身能力的好机会，是感受来自团队的尊重的一种重要方式；有的团队会提供一个自由宽松的工作环境，会提供一个包容性很强的环境，每个人都有一定的自由度，都可以发挥自身的优势和特点。对于一个快乐的团队来说，整个团队是开放和包容的，内部的文化是丰富和多元的，每个人都可以找到证实自己价值的东西。
丽思卡尔顿酒店的前饭店总裁霍斯特·舒尔茨曾经说过：“领导就是创造一种氛围，在这样的氛围里组织里的人都想成为组织的一部分，而不仅仅是为这个组织效力。人们有成就感，而且有目标感。我必须确定目标，而不只是工作。如果你看到员工只是在履行职责，你就会把他们当成是一个东西来看待。我们发现员工最感到满足的事是感觉是组织的一部分，感觉到上司的信任，从而参与决策并贡献才智。每个人在他们特定的领域都是知识工人。”
霍斯特·舒尔茨认为好的领导者应该创造一种好的工作氛围，而这种工作氛围首先应该给所有人带来快乐。只有所有人感觉到快乐，才会认为自己值得为团队做出贡献，也才会产生更多的归属感。
快乐的工作氛围不能仅仅依靠领导者来打造，执行者也应当主动在工作中寻找快乐和刺激，这是提升团队向心力、归属感和执行力的重要方式。有时候执行者会觉得工作变得越来越枯燥乏味，这就可能会引发懈怠、拖延、违反规定和拒不执行命令的情况，而这样的状态不足以支撑团队走得更远，一旦队员的耐心耗尽了，就容易产生倦怠感和厌恶情绪。而注重自我价值实现的人则可以将相关的工作当作自己的事业来对待，这样的人所组建的团队往往具备高效能。
如果执行者能够主动发现自己工作中的乐趣，就愿意继续保持工作的热情和专注度。这里所说的寻找快乐和刺激指的就是一种热情，一种投入的状态，而团队管理者要做的就是培养员工的这种热情，比如鼓励员工激发内心自我实现的价值需求，并且能够为员工实现自我价值提供帮助和平台。
百度创始人李彦宏曾经这样说：“宽松的公司文化是适合百度的，而且极具感染力，可以很快感染新进百度的员工。维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是高效率、增强竞争力。外部环境变化不快，纪律严格、按部就班可能效率最高。但是百度所处市场在迅速发生变化，每一个百度人都要有相应的自由度，能根据环境的变化随时对工作做出调整。凝聚力不是基于规章制度，而是基于自发的冲动和创业激情。”
不仅如此，内部员工关系的好坏也非常重要。当内部的关系比较和谐时，整个团队的合作氛围、社交氛围都会得到提升，团队工作效能自然也会得到提升。澳大利亚最大的信息技术咨询与服务公司Datacom的总经理克斯蒂·杭特曾经发现自己在工作中的投入程度不断下降，越来越觉得工作不开心，杭特非常疑惑地说：“作为Datacom的总经理，我看到在公司成长的过程中，员工的工作压力和紧张程度逐年增加，于是我开始怀疑，自己到底给这家公司增加了什么价值？我想这是一个关键时刻，我必须反思自己到底扮演了什么角色，我对公司的作用又在哪里。”通过自我反省，她努力了解员工的真实想法和感受，了解员工在工作中是否快乐，并且认真思考碰到这些状态又该如何进行处理。
杭特发现，好的员工关系是保证员工快乐、投入的必要条件。而员工关系的好坏，则与管理者的能力和行为息息相关。为了验证这一点，杭特将目光锁定在那些能够让员工既快乐又高效的经理人员身上，了解这些管理者对公司的真正价值所在。她说：“我找到这些优秀的经理人员，询问他们是怎么做到的，该如何复制他们的成功经验。当然，我也很关心这类经理人想要什么，他们对公司的投入和忠诚度如何。因为，这些正是我最想留住的人才。”
通过研究，她发现公司内部那些“快乐”的工作团队有一个重要特征，那就是团队管理者通常非常熟悉自己的下属，他们能够和内部的每一个员工打好交道，彼此构成了一个坚实的友谊网络。而员工之间同样产生了良好的互动和情谊，这使得团队变成了一支更加稳定团结的队伍。
在过去很长一段时间内，很多人在谈到快乐的团队时，会认为绩效最佳的团队必定有着最好的工作氛围，事实并非如此，那些年度绩效最佳的团队，未必就是最快乐的团队，而那些快乐的团队，却总是能够保持良好的绩效水平。一些管理人员只知道通过数字、通过结果来管理员工，在某些方面，这些方法会起到一定的效果，但这些效果往往不会持久。最重要的还是应该注重内部的物质激励，注重对内部成员的尊重，注重内部关系的打理。
当然，想要了解内部员工是否快乐，想要确定团队是否拥有快乐的工作氛围，可以选择一些简单实用的工作方法，比如Q12法就是比较常见的方法。盖洛普公司曾经对400多家公司、80000多名管理者进行深度访谈，归纳出12个问题来测量员工的满意度、敬业度和参与度，而这12个问题后来成为各个企业、团队一项重要的测量标准。这12个问题包括：
——我知道对我的工作要求吗？
——我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
——在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
——在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
——我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
——工作单位有人鼓励我的发展吗？
——在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
——公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
——我的同事们致力于高质量的工作吗？
——我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
——在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
——在过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
通过这12个问题，管理者可以有效了解团队成员的工作情况和所在团队的工作氛围，并及时做出调整和改善。
培养彼此包容、集体为先的团队意识
对于任何人来说，想要提升团队的战斗力和效能，那么首先应该了解团队存在的意义和价值，明确团队以何种方式与形态存在，而这就涉及一个最基本的概念——“团队意识”。作为团队的灵魂思想以及存在的基础，团队意识是构建高效能团队的基本元素。
有人曾经对团队意识做过一个恰当的描述：
在团队中通常存在四个人，分别是“每个人”“某些人”“任何人”“没有人”。假设有一项非常重要的工作要完成，那么从原则上来说，“每个人”都被要求去做这项工作，但事实上“每个人”都认为“某些人”会主动去完成任务，这样一来，“任何人”都有可能去做事，但当“每个人”都这么想的时候，反而“没有人”去做这件事了。
在这之后，“某些人”开始感到生气，因为这是“每个人”的工作，而“每个人”却觉得“任何人”都可以做这项工作，殊不知“没有人”能够领悟到“每个人”都不会去做事。到了最后，当“没有人”做这件“每个人”都应该去做的事情时，“每个人”都会想办法指责“某些人”。
这个绝妙的描述其实指出了团队意识的一个显性基因，那就是团队合作。在培养团队意识的时候，最重要的一点就是内部合作。合作是整个团队概念中的核心部分，只有懂得相互协作、相互依赖，整个团队才能变成一个被集体意识包裹的整体。一个优秀的高效能的团队必须形成一股合力，每一个队员都以团队利益为重，彼此合作，相互补充，拥有共同的奋斗目标，这样一来，整个团队才能形成足够的凝聚力，互相激发，内部的交流与执行才能够变得更加顺畅、更加高效。
个人的执行力并不能代表团队的执行力，个人的力量也不能代表团队的力量，团队的发展能量不能简单地将所有人的能量叠加起来，而是要求每一个人能够相互协作、相互补充，实现力量的最大化。如今，合作已经成为主流，有人做过调查，发现诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，而现在合作获奖的已经占到80%。在其他一些更为常见的工作领域，合作更是不可或缺。
有个经济学家说过，团队合作并不是简单的5加5，其效果往往是5乘以5。在合作中，团队成员之间可以实现信息共享，资源共享，可以为自己发挥优势创造更好的条件，并且有效降低自身劣势带来的负面效应。合作带来了更多更好的机会，也增强了竞争力，实现了成本的最小化和利润的最大化。
在一个高度合作的团队中，最大的便利在于不同的人在做某一件事的时候，可能只需要关注其中某一个环节。比如专门负责提供资料，专门负责接待，专门联系客户，专门准备资源，专门调查市场，专门收集信息，或者专门进行技术验证。两个不同职能的员工，一个负责市场营销，一个负责产品研发，如果双方互不联系，坚持各做各的，那么负责营销的人可能会受制于产品质量、种类、功能等问题而难以发挥自己的能力，简单来说，就是营销能力很强，但是产品不受市场欢迎。如果双方进行合作，负责市场营销的人将市场的需求和环境反馈给负责研发的人，而负责研发的员工可以设计出最适合市场的产品，这样反过来又给负责营销的人提供了便利，提升了他的营销效率。领导者要做的就是将互补性强的人搭配在一起工作，提升效率和效益。
微软中国研发中心的总经理张湘辉说过：“如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们也不要。中国IT业有很多年轻聪明的人才，但团队精神不够，每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。美国微软开发Windows XP时有500名工程师奋斗了两年，有5000万行编码。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”
不过，想要确保双方实现互补，有时候则要想办法克服“差异”和“冲突”这一类问题。由于每个人的特点都不同，其思维方式、个人水平、资源、地位、背景、性格、经验都是不一样的，因此免不了会出现差异，而且就算是那些有着合作愿望且具有双赢思维的人，也极有可能是完全不同类型的人。差异的存在就容易导致分歧和矛盾的出现，而矛盾冲突一旦出现，合作就会出现障碍。因此，人们对于冲突和差异的看法，往往决定了他们是排斥对方还是选择彼此容忍。想要培养有团队意识的领导者，就必须打造包容的内部文化，接受和包容更多不同的观点和想法，并且鼓励员工彼此接纳。
打造和培养内部的团队意识，还有一点也很重要，那就是确保个人利益服从集体利益，甚至于当个人利益和集体利益出现冲突时，大家也会毫不犹豫地摒弃私利。比如艾柯卡在接手克莱斯勒公司总裁一职的时候，公司的管理一片混乱，资金严重缺乏，为了推进内部的改革，艾柯卡将36万美元的年薪降为1美元，此举让其他管理者大受感动，所以大家也纷纷降低工资，为公司的发展尽量腾出更多的资金，不仅如此，他们还努力投身于工作之中，改变了过去只为自己的利益考虑的观念和做法。正因如此，克莱斯勒公司很快从一家濒临破产的企业成长为美国三大汽车巨头之一。
团队意识是高效能团队最重要的一个标识，也是团队能够运行的基本元素。没有团队意识的组织只能算是群体，而群体具有盲目性、混乱性、非统一性等缺点。团队领导者如果想要打造一个高效能团队，就要确保内部的文化具备“团队合作”“集体主义”的基因，这才是提升团队价值的关键。
打造归属感，提升员工的积极性
德国经济学家哈恩曾经对德国国家发展银行（KFW）做出这样的批评：“在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点儿小差，结果加在一起就创造出了‘德国最愚蠢的银行’。”
哈恩之所以会提出如此尖锐的批评，就在于2008年9月15日上午10时，遭受金融危机冲击的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，无奈向法院申请破产保护，这一消息成了当时最轰动的新闻，全世界各大电视、电台媒体以及网络几乎在第一时间就跟踪发布了这条惊人的消息。
与此同时，很多银行、企业、个人也迅速终止了与雷曼兄弟公司的业务往来，可令人匪夷所思的是，10时10分左右，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，以计算机自动付款系统直接向雷曼兄弟公司的银行账户转入3亿欧元。要知道这家公司的账户马上就要被冻结了。毫无疑问，这笔钱将有去无回。德国国家发展银行的愚蠢举动迅速引起了德国社会各界强烈的不满，德国财政部长亲自调查此事。
不久之后，法律事务所的调查员开始询问银行各个部门的数十名职员，主要是询问他们在那10分钟内做了什么，并将对方的谈话记录下来。之后调查员拟定了一份调查报告递交给国会和财政部，而报告的内容让人感到无语。
首席执行官乌尔里奇·施罗德说：“我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。”
董事长保卢斯说：“我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。”
董事会秘书史里芬说：“我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。”
国际业务部经理克鲁克说：“星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。”
国际业务部副经理伊梅尔曼说：“我忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。”
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬说：“我让文员上网浏览新闻，一有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。”
文员施特鲁克说：“10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。”
结算部经理德尔布吕克说：“今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。”
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因说：“德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。”
信贷部经理莫德尔说：“我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司破产的消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。”
公关部经理贝克说：“雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。”
正是银行内部每一个人都缺乏责任感，才使得一个简单的错误没有及时被发现和制止，最终给整个银行带来了巨大的损失。这样的表现无疑表明了银行内部的相关管理层和职员缺乏最基本的归属感，他们对于自己所在的银行并不关心，而这样的情况在很多团队中都很常见。
当然，当团队管理者在抱怨自己的队员缺乏最基本的责任感和归属感，遇到事情根本不会尽心尽力，不会像对待自己的私人事务那样用心时，其实更应该反思自己的管理能力，他们可能忽略了对内部成员归属感的培养。
归属感是团队文化的一个重要组成部分，它的形成不是一蹴而就的，一个员工不可能刚入职就会产生归属感，它的形成需要一个渐进的过程，这也是一个了解和融合的过程。它一般分为三个层次：最低层次的归属感就是团队中的个人对团队相关信息的大致了解，个人追求的是团队薪酬、福利、文化、价值观与自身基本状态的契合度，一旦自己的物质和精神需求得到满足，个人将义无反顾地加入团队当中。
第二层次是指团队中的个人开始对团队进行全面认知、熟悉的过程。团队会进行各种培训，帮助队员逐渐感受、感知、熟悉、适应各个方面，此时，团队中的成员会对内部的经营理念、决策、精神文化和制度规范产生基本的认同感。
最高层次是指团队成员在生理、心理、感情、人际关系等方面的需要得到满足后，会对团队领导者的思维方式和团队的核心价值观产生深层次的认同感，并由此引发个人安全感、公平感、存在感、价值感、成就感、满意度的提升，最终形成强烈的归属感。
比如某个员工进入一家公司后，首先会了解公司开出的薪资条件是否具有吸引力，会看看公司的企业文化是否优秀，然后他会凭借着第一印象留在公司，这是最初的印象。在工作一段时间之后，公司会有针对性地进行培训，让员工更好地融入新的工作环境。更详细地了解内部的理念、制度、文化后，如果员工产生了认同感，证明他对这家公司有好感。但这种好感并不是归属感，因为员工并不清楚自己是否能够得到尊重，自己是否会获得发展的机会，因此他工作的出发点多数时候还是为了自己，或者为了证明自己是否获得了重视，这是简单的验证阶段。只有等到自己的相关需求得到满足后，他才会对团队的经营理念、工作氛围、文化底蕴产生共鸣，并结合自己的存在感、成就感和受到的尊重产生更高级的心理体验——归属感。这个时候，员工才愿意更加积极主动地工作，才愿意将自己的利益追求与团队的目标紧密结合起来。
如果将归属感说得更加通俗一些，那就是主人翁意识。简单来说，一个出色的团队管理者应该鼓励内部成员成为团队的主人。而这种鼓励需要从多方面入手，比如物质利益的满足。物质是员工加入团队最基本的需求，因此领导者必须积极维护员工的物质利益，为员工提供更好的发展平台，给予更多的发展机会，这是对团队成员能力的一种最起码尊重。另外平时要注意关心员工的生活与工作，帮助他们解决各种问题，这是赢得员工信任的一种方法；在工作中，要积极与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，鼓励他们参与更多的内部决策；要经常赞美员工，多说一些“我们”，让员工感受到存在的价值。
美国管理大师托马斯·彼得也说过：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”领导者有必要引导和激励员工融入团队的发展规划之中，融入团队的日常行动理念之中，这种融合最终会培养出更多有归属感的员工。
创建创新文化，让团队更具活力
随着社会的不断发展，创新成为一个重要的词。无论是个人、团队还是组织，都非常注重创新的力量。只有不断创新才能保持团队的竞争优势。不过想要实现创新，想要拥有完美的创造力往往很难，很多团队和组织仍旧处于创新能力不足的状态。
一个人如果缺乏创造力，可能意味着他没有创新意识，但一个团队如果缺乏创造力，大都不是因为内部成员不具备创造的能力，而在于整个团队缺乏创新的文化和氛围。如果整个团队趋于保守或者不重视创新，那么内部成员的创造力就会受到压制。因此想要提升团队的创新水平，最重要的是打造良好的创新文化，这样就可以营造良好的创新氛围，就可以激发内部员工的创造潜能。
比如谷歌公司鼓励员工进行创新，为员工设定了许多宽松的工作环境，员工在工作的时候具有很强的自由度，不用像一般的上班族一样受到各种约束。为了给员工提供更好的创新条件，很多时候，公司规定员工可以自己制订研究的方向，然后上报给相关部门的管理者，获得审核之后就可以获得足够的研发资金。
谷歌公司有一个著名的实验室Google X，正是在这个实验室中诞生了无人驾驶汽车和Google Glass。许多人都不清楚Google X中间的“X”究竟是什么意思，其实“X”代表的是罗马数字里的“10”，这个数字的含义是说实验室研发的技术必须比市场上现有的技术好上10倍，速度要快10倍，这样的创新要求极大地激发了谷歌公司内部的创新意识和创新氛围。
一些团队管理者常常会特意给队员留出一定的“创意时间”，让队员做自己喜欢做的事情。谷歌公司就拥有一项著名的20%政策，即每个员工都有权利在其工作周内花费20%的时间来完成其主要任务以外的项目。这样做的目的就是让员工有足够的时间脱离工作任务的束缚，在自己喜欢做的事情上发挥出更多的创造力。正是依靠这种方法，谷歌公司建立了新型的核心功能：Gmail和AdSense。
20世纪90年代，朗讯公司的贝尔实验室是全世界著名的创新团队之一，公司的很多技术都引领了世界的发展，其中的重要原因就是整个实验室一直都处于非常活跃的状态，所有员工不用上级领导吩咐，就可以保持一种良好的工作状态，所有人都在为研发新东西而努力。
这些高效能的创新团队都非常注重创新能力的培养，非常注重对创新文化的打造。不过，创新文化并不是无缘无故出现的，想要让团队具备创新的意识和氛围，还要懂得把握创新的驱动机制。
——学习和模仿
一个团队的创新最初往往都是从学习和模仿中形成的，如果能够鼓励所有成员主动学习和模仿，借鉴他人的技能和经验，学习他人的思维，模仿他人的模式，并逐步改进，就会提升内部的创新能力，也会慢慢打造创新文化。
世界上那些伟大的公司大都经历过学习和模仿的阶段。由于一开始缺乏技术基础，也缺乏创新的氛围，团队管理者会要求队员向那些更出色的团队学习，模仿他们的技术产品，模仿他们的模式，通过学习积累更多的技术基础，同时慢慢营造出良好的创新氛围。学习、模仿并适当进行改进，这往往是最初级的创新，也是推动内部创新文化繁盛的方式。
日本和美国都是世界上最出色的创新国家，这两个国家的企业具备强大的创新文化，但它们的创新文化并不是一开始就建立的，而是经过效仿和学习欧洲的先进技术、先进文化而形成的。
在中国，也有很多企业成了世界上创新能力很强的组织，而这些企业一开始也是从学习和模仿开始的，比如华为公司如今的创新能力在世界上首屈一指，而它最初也是通过学习西方企业的先进发展模式才慢慢壮大的。
——恰到好处的激励
激励也是刺激创新文化形成的重要因素，一个团队如果可以提供更好的待遇，可以满足成员的利益需求，那么必定会刺激他们提升创造的积极性。换句话说，当员工意识到自己只要创造出更多更好的东西就可以获得更多的奖励时，就必定会激发出更大的主动性。
有关创新的激励往往令人联想到物质激励，但是在很多时候，尤其是为大型企业工作的时候，金钱的激励作用未必能发挥决定性的作用，甚至可能起反作用。著名撰稿人丹尼尔·平克（Daniel Pink）在《驱动力》（Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us）一书中指出，人们在创造性任务上的表现可能会因为金钱的刺激而不断下降，因为过度的金钱激励会降低人们的专注度，使得人们单纯地将获得金钱当成工作的唯一动力，而非为了创造新的东西来获得更多的认同感和存在感。
一些跨国公司内的创造者会选择放弃财务的上升空间，而换取为大公司工作的机会。公司为他们支付合适的薪水是一项最基本的要求，但是对于创新激励而言，一味将希望放在金钱上或许并不明智。团队管理者在营造更好的创新文化时，应当同时在精神上给予员工鼓励，应该赞美和尊重员工的创新行为，应该想办法借助精神激励帮助他们建立一种强大的使命感。比如当一个人提出奇思妙想的工作方案时，领导者要做的不是给予讽刺或者否决，而是应该以包容的心态来面对，在必要的时候应该在整个团队或者整个公司传播这种新理念。
一些非常聪明的团队会特意举办非常隆重的创新产品发布会以及创新颁奖典礼，给予创造者展示自我的机会，宣扬他们的理念和成功的故事，而这样做为的就是让那些创造者感受到自身的价值，感受到来自团队的尊重。研究表明，选择和自主权会对初创企业员工的幸福感、积极性和创造力产生积极的影响。
——良好的内部沟通
内部的沟通和辩论有助于形成良好的竞争关系，从而刺激人们产生更多的创意，当某个人提出一个不错的观点时，如果其他人能够指出其中的错误，那么这个人肯定会想方设法对自己的想法进行改进。当团队内部每一个人都处于这样的交流模式当中时，整个交流氛围和创新氛围就会慢慢形成。
创新还离不开良好的组织弹性，创新文化虽然是精神层面的东西，但是它来源于创新者本人，人才才是创新能力和创新文化得以形成的关键。那么如何才能培养和激发人才的创新意识并发挥创新能力呢？其中一个有效做法就是增强组织弹性，给员工更好的创新环境，比如岗位轮换制，比如给予员工更多的职位自主选择权，给予员工更多的决策权。
除了以上几个要素之外，创新还需要充分的资源保障。创新文化也需要建立在资源充足的基础上，资金、资源、技术、人才、设备都是创新不可缺少的元素。假设员工创新的主动性很强，可是没有资源和平台来实践，久而久之，他们的热情就会减弱和消失。可以说，一个高效能团队想要建立内部良好的创新文化，不能仅仅依靠创新意识的培养，还应该提供切切实实的资源来帮助人们将创新的想法付诸实践，这样才能真正形成稳定的、良性的创新文化。
建立强大的执行力文化
一个人的团队效能取决于什么要素呢？有人说效能源于对效率和效益进行管理，管理中又涉及目标管理、流程管理、绩效管理、服务管理、计划管理这些内容，它们都是为效率和效益的提升做准备的。可是如果进一步进行分析就会发现，所有的这些管理最终都要落到实践中。另外，行政管理、成本管理、文化管理、质量管理、财务管理、组织管理、人力资源管理、营销管理等诸多内容，它们最终也会落到实践当中。
换句话说效率和效益的提升也需要在实践中进行检验，而这里所说的实践就是执行。可以说团队管理的任何大小事务最终都会和执行力产生联系。执行力是指执行者贯彻战略意图，并且按期完成预定目标的一种实践操作能力，进一步来说就是指执行者有效利用资源，保质保量达成目标的操作能力。在这里涉及两个重要的观念：保质、保量。在一个团队运作流程中，执行是把战略、规划转化成为最直接的效益和成果的重要环节。
社会学家库尔特·勒温曾提出一个很有意思的概念：力场分析法。他认为一个人身上往往具备两种常见的力量，即阻力与动力。每个人身上的比例都不相同。有的人可能更加自信一些，他们善于制定合理的决策，而且总是会推动自己采取积极的行动，而有的人恰恰相反，常常缺乏行动的决心和勇气，遇事喜欢拖泥带水。团队往往也是如此，执行力强的团队往往具备强大的执行意识，能够在第一时间完成预定的目标，而那些执行力薄弱的团队常常表现出犹豫、拖延的状态，它们经常处于急刹车状态，工作效能很低。
提升一个人的执行力并不难，但是每个人的执行状态、执行意识和执行水平都不一样，因此提升整个团队的执行力往往会面临巨大的挑战。这个时候，单纯的人才培养并不会奏效，团队需要重点打造强大的执行文化，通过执行文化的塑造来引导人们的实践行动。
在高朋所著的《管团队，管的就是执行力》这本书中，作者这样说道：“团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度的能力与水平，它表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。由于它涉及了个人执行力的提升，也涉及团队体系对个体执行水平的影响，管理者在处理执行力问题时，应该将其当成一个系统工程来对待。”而打造这样一个系统工程，无疑需要建立更好的执行文化。
文化是一个团队得以长久发展的灵魂因素，其中，执行文化更是团队发展的关键因素。毕竟只有拥有出色的执行文化，才能够保证团队的竞争力，才能保证团队内部相关的政策、规划变成现实。沃尔玛公司的服务团队能够全心全意为客户服务，认为客户的观点最重要，靠的就是深厚的执行文化；麦当劳的外卖随叫随到，这就是一种出色的执行文化；特斯拉公司多年来一直都站在电动汽车的巅峰，依靠的还是强大的执行文化。当一个团队拥有好的执行文化时，团队中的每一个成员都会受到感染，每一个人都会自觉地融入整个团队的执行体系中。
不过执行文化并不是先天产生的，它源于团队内部共同的执行模式和内部的精神层次，具体来说，执行文化的产生因素离不开一些要素，最重要的就是要建立共同的价值观。从某种程度上来说，企业文化就是一种价值观，当人们组建团队之后，就会在追求目标的过程中进行漫长的实践和沟通，久而久之，团队内部不同的人之间往往会形成一个共同的价值观，这个时候，一些大家都遵循的理念会占据主导地位，而所有的内部成员都会对它们进行梳理、引导、引申和规范，使其更加符合实情，并演化成团队内部的执行文化。
团队内部的执行文化主要源于人们的价值观，尤其是人们对执行工作的价值观。当一个团队具备良好的价值观时，整个团队的执行状态就会好一些，执行的效率和效能也会更上一个层次，人们会在这些价值观的引导下建立一种良性的主动的执行氛围。
可口可乐是世界上最大的饮料公司，它的分销网点数量位居全球首位，但公司内部的管理人员和营销人员始终将市场份额的扩大作为公司发展的重要指标，所有人都有着“为可口可乐公司多销售一瓶可乐”的积极心态，可口可乐公司的核心价值观就是“言而有信，业绩至上，以人为本，共创多赢”，每个人都以开拓市场、创造佳绩为目标。有人戏言，可口可乐公司的员工是世界上最具有干劲的人，他们比安利公司的推销员还要更加努力，更加负责，更加有冲劲。在世界的很多地方，人们常常可以看到一些可口可乐的管理人员或者员工在马路上询问过路的老大妈为什么不去购买他们的产品，而这样的传统已经延续了好几十年。很显然，在共同价值观的作用下，整个销售团队已经形成了类似的执行文化。
另外，执行文化的建立离不开制度的保障，任何一种文化的确立都来源于行为，个人或者团队只有表现出具体执行和行动的行为，并且将这种行动变成一种习惯，才会慢慢形成强大的文化。推动内部成员积极自主地采取行动，并且形成执行的良好习惯，就需要强有力的制度约束，只有明确规定要做什么、如何去做、什么时候做、在哪里做等要求，只有对员工的具体行动设定明确的标准，才能够确保内部行动符合预期的希望和要求。
一个团队如果具有完善的制度，且人们愿意服从这些制度办事，那么就可以证明这个团队的执行状态是良好的，可以发现这个团队的执行文化是优秀的。如果没有制度作为基本的约束和保障，那么执行文化的形成将成为空谈。比如最常见的就是规章制度和内部的绩效考核制度，规章制度会明确规范内部成员的行为，要求成员该做什么、不该做什么。而绩效考核制度更是明确了做事的目标，任何不能达到目标的人都无法获得认同，且容易受到相应的惩罚，这就迫使每一个人都按照要求完成任务，并且确保团队内部的每个人都可以向高效能的方向努力。
给团队注入狼性基因
为什么很多团队在初创期具有强大的竞争优势，到了后期却渐渐沦为平庸？为什么每年都有一大堆被人看好的团队退出竞争市场，而那些之前被人忽视的团队却突然之间成了行业中不可忽视的力量？为什么同样的资源和同样的任务，有的团队能够在最短时间内完成任务，而有的团队却总是拖拖拉拉？
团队管理者不妨扪心自问一下，现在的财富还有以前那样好获得吗？现在的机会是不是可以轻松把握住？现在的行业是不是正在慢慢发生变革？五年前的行业竞争环境与当前的行业竞争环境相比如何，现在的竞争环境和五年之后相比又会如何呢？
很多团队之所以会出现竞争力下降或者竞争力不足的情况，主要原因恐怕在于竞争意识不足，而导致竞争意识不足的主要原因是狼性文化的缺乏。简单来说，一个团队过于懦弱、保守，过于消极、被动，就可能会在竞争中畏首畏尾，会在竞争环境中落于下风，并且难以赢得更多的生存机会。
如今，有很多组织和企业都推崇狼性文化，都努力将自己的团队打造成一支具有狼性精神和狼性基因的队伍，对他们而言，狼性就是团队高效能的一个重要保障。
狼性精神首先在于敏锐的嗅觉。狼的嗅觉非常灵敏，能够轻易发现猎物，团队如果能够像狼一样敏锐，那么就可以更好地发现市场，并且把握住发展的机会。狼性精神还体现在团队合作和群体奋斗意识上。狼群是世界上配合最好的群体之一，一个团队想要提升效能，必须努力提升内部的合作意识与协作水平。
狼性精神最重要的一点在于不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。在竞争激烈的市场环境中，任何一个团队都需要表现出一定的进攻性，要敢于接受挑战，敢于直面对手，表现出参与竞争的积极性和追求目标的果断力，并且在追逐目标的时候，应该表现出不达目的誓不罢休的进攻状态。
总的来说，一个高效能团队应该像狼群一样，以敏锐的目光搜索市场，一旦发现目标，就要全力出击，表现出强大的竞争性。狼群奉行的是优胜劣汰的自然法则，它们坚信生存的重要法则就是先于别人把握机会，然后比任何人都要表现得更加执着。
Facebook公司多年来一直都在积极进行快速扩张，整个公司的发展速度非常惊人，并且迅速占领了网络社交市场。Facebook公司的运营哲学就是快速前进。按照扎克伯格的理解，如果一个团队没有犯下什么错误，那就是因为它还前进得不够快，这种快也可以理解为进攻的欲望和速度。扎克伯格认为这是一个团队获得发展并保持竞争性的基本要求，他也要求所有的员工保持快速进攻和快速扩张的姿态。
在快速扩张的道路上，Facebook公司免不了和一直想要在社交网络有所作为的谷歌公司进行对抗，那个时候谷歌公司推出了很多款社交软件，Facebook公司并没有后退半步，它不仅采用了微软公司的必应作为站内标准搜索引擎，还从谷歌公司挖了不少人才。正因如此，Facebook公司很快成为社交网络的佼佼者。
在国内，华为公司是最具竞争力的公司，也是最具狼性精神的团队，在过去三十年里，华为从一家只有两万元资金的小企业变成了全球最大的通信设备制造商，依靠的就是强大的狼性文化。任正非曾提出了著名的“薇甘菊战略”，薇甘菊是一种生命力很旺盛且繁衍能力超强的野草，只需要一丁点儿的养分和空间就可以快速生根发芽，迅速占领大片的地盘。而华为也正是依靠着高速扩张，在短时间内迅速控制了亚洲、非洲、美洲、欧洲等大片市场。
有很多竞争对手直接将华为公司比作狼，他们对华为公司做出了这样的描述：“他们的营销能力很难被超越。人们刚开始会觉得华为人的素质很高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜他们。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来支援。”
现如今，狼性文化成了很多企业和团队非常看重的团队文化之一，而且也是竞争文化中最重要的组成部分。世界上最具竞争力的企业或团队，大都具备狼性文化，都坚持运用狼性文化来改造团队。这种狼性文化不仅仅是口号或者理论，也不仅仅是制度的制定，而是要实实在在地通过工作实践表现出来。这些方式是打造团队狼性文化的重要保障。
营造宽松的工作氛围
在某一次阿里巴巴的内部会议上，创始人马云谈到了员工跳槽与工作状态不佳的问题，并特意针对这个问题说出了自己的想法：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。”
在马云看来，员工之所以会跳槽就是因为工作不愉快，而这种不愉快在于金钱以及尊重，金钱决定了一个人最基本的生存质量，尊重决定了一个人最基本的精神满足。这两个因素是确保团队活力的关键要素，也是打造团队良好的工作氛围的基础。
其中金钱上的刺激是一种比较直接的因素，它可以激发员工最原始的热情。一个员工如果连最基本的物质也得不到保障，那么他的工作积极性肯定会大打折扣。对于多数员工而言，工资问题是影响工作心态的最大因素，如果一个团队的工作氛围很糟糕，那么很多时候是因为待遇不好，团队内部的成员缺乏工作动力。
许多人认为在一个团队文化中，是不适合谈论物质要求的，但追求更高的工资本身就是人们投入工作的一个基本动力，也是构建内部文化的一个必要因素。无论是IBM公司、微软公司、苹果公司、谷歌公司，还是其他大型公司，它们都主张为员工提供更好的物质基础，都主张用工资待遇的优势来打造自己的人才储备计划和执行文化。
精神上的尊重同样会影响人们的工作状态，这类尊重包含的内容很广泛，但最基本的一条就是让员工觉得自己具有存在感，觉得自己可以拥有更多自主的选择权。比如内部的合作意识很强，每个人都会觉得自己是不可或缺的一个环节，因此每个人都会感受到自身的价值，并且产生更为积极的工作状态；有的管理者会进行放权，将一些权力和任务分割给其他成员，这对于其他人来说是证明自身能力的好机会，是感受来自团队的尊重的一种重要方式；有的团队会提供一个自由宽松的工作环境，会提供一个包容性很强的环境，每个人都有一定的自由度，都可以发挥自身的优势和特点。对于一个快乐的团队来说，整个团队是开放和包容的，内部的文化是丰富和多元的，每个人都可以找到证实自己价值的东西。
丽思卡尔顿酒店的前饭店总裁霍斯特·舒尔茨曾经说过：“领导就是创造一种氛围，在这样的氛围里组织里的人都想成为组织的一部分，而不仅仅是为这个组织效力。人们有成就感，而且有目标感。我必须确定目标，而不只是工作。如果你看到员工只是在履行职责，你就会把他们当成是一个东西来看待。我们发现员工最感到满足的事是感觉是组织的一部分，感觉到上司的信任，从而参与决策并贡献才智。每个人在他们特定的领域都是知识工人。”
霍斯特·舒尔茨认为好的领导者应该创造一种好的工作氛围，而这种工作氛围首先应该给所有人带来快乐。只有所有人感觉到快乐，才会认为自己值得为团队做出贡献，也才会产生更多的归属感。
快乐的工作氛围不能仅仅依靠领导者来打造，执行者也应当主动在工作中寻找快乐和刺激，这是提升团队向心力、归属感和执行力的重要方式。有时候执行者会觉得工作变得越来越枯燥乏味，这就可能会引发懈怠、拖延、违反规定和拒不执行命令的情况，而这样的状态不足以支撑团队走得更远，一旦队员的耐心耗尽了，就容易产生倦怠感和厌恶情绪。而注重自我价值实现的人则可以将相关的工作当作自己的事业来对待，这样的人所组建的团队往往具备高效能。
如果执行者能够主动发现自己工作中的乐趣，就愿意继续保持工作的热情和专注度。这里所说的寻找快乐和刺激指的就是一种热情，一种投入的状态，而团队管理者要做的就是培养员工的这种热情，比如鼓励员工激发内心自我实现的价值需求，并且能够为员工实现自我价值提供帮助和平台。
百度创始人李彦宏曾经这样说：“宽松的公司文化是适合百度的，而且极具感染力，可以很快感染新进百度的员工。维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是高效率、增强竞争力。外部环境变化不快，纪律严格、按部就班可能效率最高。但是百度所处市场在迅速发生变化，每一个百度人都要有相应的自由度，能根据环境的变化随时对工作做出调整。凝聚力不是基于规章制度，而是基于自发的冲动和创业激情。”
不仅如此，内部员工关系的好坏也非常重要。当内部的关系比较和谐时，整个团队的合作氛围、社交氛围都会得到提升，团队工作效能自然也会得到提升。澳大利亚最大的信息技术咨询与服务公司Datacom的总经理克斯蒂·杭特曾经发现自己在工作中的投入程度不断下降，越来越觉得工作不开心，杭特非常疑惑地说：“作为Datacom的总经理，我看到在公司成长的过程中，员工的工作压力和紧张程度逐年增加，于是我开始怀疑，自己到底给这家公司增加了什么价值？我想这是一个关键时刻，我必须反思自己到底扮演了什么角色，我对公司的作用又在哪里。”通过自我反省，她努力了解员工的真实想法和感受，了解员工在工作中是否快乐，并且认真思考碰到这些状态又该如何进行处理。
杭特发现，好的员工关系是保证员工快乐、投入的必要条件。而员工关系的好坏，则与管理者的能力和行为息息相关。为了验证这一点，杭特将目光锁定在那些能够让员工既快乐又高效的经理人员身上，了解这些管理者对公司的真正价值所在。她说：“我找到这些优秀的经理人员，询问他们是怎么做到的，该如何复制他们的成功经验。当然，我也很关心这类经理人想要什么，他们对公司的投入和忠诚度如何。因为，这些正是我最想留住的人才。”
通过研究，她发现公司内部那些“快乐”的工作团队有一个重要特征，那就是团队管理者通常非常熟悉自己的下属，他们能够和内部的每一个员工打好交道，彼此构成了一个坚实的友谊网络。而员工之间同样产生了良好的互动和情谊，这使得团队变成了一支更加稳定团结的队伍。
在过去很长一段时间内，很多人在谈到快乐的团队时，会认为绩效最佳的团队必定有着最好的工作氛围，事实并非如此，那些年度绩效最佳的团队，未必就是最快乐的团队，而那些快乐的团队，却总是能够保持良好的绩效水平。一些管理人员只知道通过数字、通过结果来管理员工，在某些方面，这些方法会起到一定的效果，但这些效果往往不会持久。最重要的还是应该注重内部的物质激励，注重对内部成员的尊重，注重内部关系的打理。
当然，想要了解内部员工是否快乐，想要确定团队是否拥有快乐的工作氛围，可以选择一些简单实用的工作方法，比如Q12法就是比较常见的方法。盖洛普公司曾经对400多家公司、80000多名管理者进行深度访谈，归纳出12个问题来测量员工的满意度、敬业度和参与度，而这12个问题后来成为各个企业、团队一项重要的测量标准。这12个问题包括：
——我知道对我的工作要求吗？
——我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
——在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
——在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
——我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
——工作单位有人鼓励我的发展吗？
——在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
——公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
——我的同事们致力于高质量的工作吗？
——我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
——在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
——在过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
通过这12个问题，管理者可以有效了解团队成员的工作情况和所在团队的工作氛围，并及时做出调整和改善。